Иллюстрации Ёко Мацуо
Перевод с английского Екатерины Петровой
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2023
УДК 658:159.9
ББК 88.56
Н21
На русском языке публикуется впервые
Накамура, Кадзухико
Н21
Крутой менеджер Сакигакэ. Как наладить коммуникацию, пре
одолеть сопротивление переменам и привести команду к успеху /
Кадзухико Накамура ; пер. с англ. Е. Петровой ; ил. Ёко Мацуо. — Москва :
Манн, Иванов и Фербер, 2023. — 256 c. — (Бизнес-манга для успеха).
ISBN 978-5-00214-274-3
Первая в России серия бизнес-манги, где просто и доступно объясня
ются базовые концепции бизнеса и психологии. Менеджера автокомпании
Сакигакэ отправляют руководить проблемным филиалом дилерского
центра. Вместе с ним вам предстоит внедрять организационные изменения,
преодолевая сопротивление со стороны сотрудников и руководителей
отделов, чтобы сделать филиал одним из лучших в компании.
Для всех, кому необходима настоящая дорожная карта для эффектив
ного управления изменениями в компании.
УДК 658:159.9
ББК 88.56
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев
авторских прав.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ....................................................................................................... 13
Пролог
ПРОБЛЕМ НЕ СЧЕСТЬ,
И НИЧЕГО НЕ МЕНЯЕТСЯ .................................................... 17
ЭПИЗОД
1
. Застой на работе ................................................................. 18
1.1. Человеческая сторона работы и компании ......................... 36
«Жесткие» и «мягкие» стороны организации /
Почему важно управлять человеческой стороной
1.2. Технические и адаптивные проблемы ................................... 41
У проблем две стороны / Частые ошибки лидеров
1.3. Адаптивные проблемы и организационное развитие ....... 45
Адаптивные проблемы человеческой стороны
Часть I
ЧТО ТАКОЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ? ................................. 47
ЭПИЗОД
2
. Встреча с консультантом
по организационному развитию ................................. 48
2.1. Что называют организационным развитием? ..................... 67
Организационное развитие — широкий термин /
Определение организационного развития
2.2. Этапы организационного развития ....................................... 71
Что делать с адаптивными проблемами
2.3. Что такое обсуждение? .............................................................. 81
Обсуждение — осмысленная двусторонняя коммуникация /
Четыре уровня двусторонней коммуникации /
Уровни обсуждения и три этапа организационного развития
Часть II
ИНИЦИАТИВНАЯ ГРУППА —
АГЕНТ ПЕРЕМЕН ........................................................................... 93
ЭПИЗОД
3
. Как собрать инициативную группу ............................ 94
3.1. Как важно разглядеть незаметное ....................................... 111
Чужие чувства трудно понять /
Как увидеть человеческую сторону?
3.2. Инициативная группа — агенты перемен ......................... 114
Продвижение и подавление перемен /
Постоянное продвижение перемен инициативной
группой
3.3. Продвижение организационного развития ....................... 118
Какие роли нужны помимо инициативной группы /
Лидер изменений / Консультант по организационному
развитию / Спонсор
3.4. Процесс — как консультант содействует
организационному развитию? ............................................. 123
Три стиля содействия / Экспертный стиль: обучение
стратегиям решений и предоставление информации /
Врачебный стиль: постановка диагноза и рекомендации
по лечению / Процессуальный стиль: содействие
при непосредственном участии / Пример процессуального
стиля / Установление взаимоотношений в процессе
Часть III
ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
К СОТРУДНИЧЕСТВУ .............................................................
ЭПИЗОД
4
129
. Обучайте друг друга ......................................................... 130
4.1. От индивидуальной работы к сотрудничеству .................. 153
Почему работа выполняется индивидуально /
Минусы индивидуальной работы /
От индивидуальной работы к коллективной
4.2. Расширение организационного развития .......................... 160
Структурированное и неструктурированное
организационное развитие / Усиление полномочий
инициативной группы для самостоятельной
трансформации
4.3. Сопротивление переменам .................................................... 164
Сопротивление переменам — это нормально /
Что делать с неприятием / К успеху маленькими шагами
Часть IV
ИЗМЕНЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО
МЫШЛЕНИЯ .................................................................................. 171
ЭПИЗОД
5
. Индивидуализм в работе
и достижениях изжил себя .......................................... 172
5.1. Различия в мировоззрении .................................................... 188
В бизнесе доминирует установка на успех /
Установка на организационное развитие
вместо установки на успех
5.2. Участие конфликтующих сторон в обсуждении ............... 193
Закономерности конфликтных отношений / Участие
конфликтующих сторон в обсуждении и налаживание
сотрудничества / Позитивное исследование в обсуждении
Часть V
УГЛУБЛЕНИЕ И РАСШИРЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ..................................................
ЭПИЗОД
6
199
. От конфронтации к сотрудничеству ....................... 200
6.1. Сотрудничество в коллективе ............................................... 217
Зарождение конфликтов и сотрудничества
в коллективе / Установка, способствующая сотрудничеству
в коллективе
6.2. Рост и развитие места работы или компании ................... 223
Что такое самоорганизация? / Углубление
организационного развития и рост и развитие
места работы или компании / Регулярные
обсуждения и целеустремленность
Эпилог. В чем заключаются перемены в организации? ................... 232
Заключение ................................................................................................. 239
Библиография ............................................................................................ 241
Об авторе ..................................................................................................... 243
ВВЕДЕНИЕ
Вероятно, вы взяли в руки эту книгу потому, что у вас на
работе не все гладко и вы хотите что-то изменить в рамках
своей текущей должности или в компании в целом, но непонятно, с чего начать. Я расскажу, что вы можете сделать.
Организационное развитие — не один практический метод,
а общее название ряда приемов и концепций. Так же как
игрой в мяч можно назвать бейсбол, футбол, настольный
теннис и многие другие игры.
Понятие «организационное развитие» появилось в 1930-е
годы. В Японии оно стало известным только в 2015 году, а вот
в США распространилось уже в 1960-е. Раньше стратегии
улучшения называли организационной симуляцией (этот
термин встречается до сих пор и сохраняет свое значение).
Термин «организационное развитие» возник и впервые был
использован в США в 1958 году, а затем распространился по
Америке и Европе в значении комплекса теорий и методик.
Сегодня почти в каждой компании есть отдел организационного развития, занимающийся вопросами усовершенствования рабочих процессов.
13
Компании все чаще прибегают к этим методам. Почему?
Видимо, потому, что сотрудникам стало сложнее взаимодействовать и полагаться друг на друга. Тому есть много причин. Вот три самые распространенные.
1. Увеличение объема индивидуальной работы
Руководитель часто делит общий объем работы на отдельные
задачи и распределяет их так, что один сотрудник не знает,
чем занят другой.
На фоне растущей нагрузки сотрудникам порой приходится
самим ставить себе задачи и эффективно их решать. При отсутствии внешней поддержки уровень стресса в коллективе
растет, что может приводить к психологическим проблемам.
2. Рост разнообразия в коллективе
Когда люди разных возрастов, национальностей, конфессий
работают вместе, различия в языке, образе мышления и ценностях затрудняют взаимопонимание и сотрудничество.
В разношерстном коллективе создается благоприятная почва
для новаторских идей, но не раньше, чем члены команды
научатся понимать друг друга.
3. Снижение качества общения из-за оптимизации
Чтобы разные люди слаженно работали и плодотворно сотрудничали, нужно выполнить три условия.
14
Введение
Во-первых, командная работа. Во-вторых, сотрудники
должны делиться своими методами друг с другом и вместе
решать, что использовать дальше. В-третьих, каждому надо
понимать, как он влияет на других, а они — на него. Но сейчас времени на общение почти нет (коммуникация в основном происходит по электронной почте и почти исключительно по рабочим вопросам). Отсюда недопонимание методов,
намерений и мыслей, что приводит к конфликтам и осложняет сотрудничество.
К тому же люди все чаще работают удаленно, что также
не способствует сотрудничеству.
Много факторов сегодня препятствуют взаимопониманию,
сотрудничеству и коллективной деятельности. Сейчас требования к сотрудникам как никогда высоки, а управлять
командой как никогда сложно.
Поэтому всех интересует организационное развитие как способ преодолеть сложности сотрудничества в коллективной деятельности и создать благоприятную атмосферу
на рабочем месте.
Как я уже упоминал, организационное развитие — общее название ряда теорий и методов. Мы не будем их все разбирать,
рассмотрим только базовые принципы. Вы узнаете, какие
подходы и позиции важны и как в целом относиться к обсуждениям и переменам.
15
Вы увидите, как будут меняться Сакигакэ-сан и другие герои
по ходу сюжета. Я покажу, какие бывают обстоятельства, как
вести обсуждение и как люди начинают иначе относиться
друг к другу. Надеюсь, вы почерпнете отсюда идеи для собственного организационного развития.
Кадзухико Накамура
Пролог
ПРОБЛЕМ НЕ СЧЕСТЬ,
И НИЧЕГО
НЕ МЕНЯЕТСЯ
ВЫ ЖЕ
ЗНАЛИ
О ТЕХОСМОТРЕ.
ПОЧЕМУ
НЕ ПОДГОТОВИЛИСЬ?
ДЕЛ
ПО
ГОРЛО!
Б
Р
Р
ЭПИЗОД 1
ЗАСТОЙ НА РАБОТЕ
НИЧЕГО
НЕ ИЗМЕНИЛОСЬ!
ЖУТЬ.
НИЧЕГО
НЕ МЕНЯЕТСЯ,
ЧТО БЫ
Я НИ ДЕЛАЛ.
УСТАЛ
ТЕРПЕТЬ.
ПОЧЕМУ ТАК?
Несколько
месяцев
назад.
Головной
офис
Taiga
Motor
Company
ДА,
ВЫ НАЗНА
ЧЕНЫ
В САЛОН.
РУКО
ВОДИТЕЛЬ
АВТОСАЛОНА?
СЛУЖБА
ПЕРСОНАЛА
У НИХ,
КАЖЕТСЯ,
ВЫСОКИЕ
ПОКАЗАТЕЛИ?
Руководитель магазина /
специалист по продажам
Тюдзи Сакигакэ
ЖБА
СЛУ НА ЛА
О
С
Р
ПЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСОКИ,
ДА,
НО И ТЕКУЧКА
НЕПО
ТОЖЕ.
НЯТНО.
СЛУЖБА
ПЕРСОНАЛА
ЕСЛИ ОСТАВИТЬ ВСЕ КАК
ЕСТЬ, ЦИФРЫ
ПОНЯЛ.
ПОПОЛЗУТ
ВНИЗ.
Я ДОЛЖЕН
НАЙТИ, В ЧЕМ
ПРОБЛЕМА.
MOTOR C
СА ЛОН
OMPANY
ВЕРЮ —
У ВАС ПОЛУ
ЧИТСЯ.
Еще техосмот
ры, продажа
страховок, об
новление…
У сотрудников
много задач,
кроме продажи
машин…
Надо
следить
за циф
рами
каждый
день,
час,
минуту.
За все
отвечает
руководи
тель.
От его
способ
ностей
и зависят
продажи.
А
Г
Х
!
МЕНЯ ЗОВУТ
САКИГАКЭ.
ТЕПЕРЬ Я ВАШ
НОВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.
РАД
СОТРУДНИЧЕСТВУ.
21
Сотрудник отдела
продаж Тошитсугу
Ханами
МЫ ТОЖЕ
РАДЫ
СОТРУД
Механик
Макото Хакобэ
НИЧЕСТВУ.
Менеджер
по продажам
Кадзухико Акэмото
Сотрудник
отдела продаж
Юми Хиросэ
22
Менеджер
станции техобслуживания
Тору Нива
ОБЪЕМ ПРОДАЖ
В МЕСЯЦ
У МЕНЯ
ДЕЛА…
ХОРОШО,
УСПЕХОВ.
ХИРОСЭКУН, ЧАЙКУ,
ПОЖАЛУЙСТА.
СЕЙЧАС.
ТАК
НЕ ПОЙДЕТ!
ХАНАМИ,
ОТКСЕРЬ,
ПОЖА
ЛУЙСТА.
ЧТО
ТАКОЕ?
А,
СЕЙЧАС.
23
ВЫ ЖЕ
ЗНАЛИ
О ТЕХ
ОСМОТРЕ.
ПОЧЕМУ
ДЕЛ
НЕ ПОДГОТО
ПО ГОРЛО!
ВИЛИСЬ?
ЧТО ТАКОЕ?
НИ В ЧЕМ,
В ЧЕМ
ВСЕ НОР-
ПРОБЛЕМА?
МАЛЬНО.
ДА,
ВСЕ В ПОРЯДКЕ.
МЕХАНИКИ
ТАК
НЕ ЛАДЯТ
В КАЖДОМ
С ПРОДАВЦАМИ.
САЛОНЕ…
НО ТУТ
ВСЕ СОВСЕМ
ПЛОХО.
24
ЗДРАВ-
Я ТУТ.
...
К
Л
И
К К
Л
А
К
СТВУЙТЕ.
К ЛИ K
СОТРУДНИКИ
НЕ ГОВОРЯТ ДРУГ
С ДРУГОМ.
ПРО
К
ХЛАДНАЯ
K
А
Л
ТУТ
АТМО
СФЕРА.
Д
Р
Р
З
Д Р
Р
А
В
С
Т
В
У
Й
Т
Е
Эх
ПОНЯЛ!
ДУМАЮ,
ВЫ НЕ В КУРСЕ.
ПОЖАЛУЙСТА,
ПОЗОВИТЕ
КОГО-ТО
ЕЩЕ.
КАЖДЫЙ
ЗАНЯТ СВОЕЙ
РАБОТОЙ! НИКТО
НЕ ОБЩАЕТСЯ,
НЕТ ДУХА СОТРУД
НИЧЕСТВА!
ВСЕ НАЛАДИТСЯ,
ЕСЛИ ЛЮДИ
НАЧНУТ ОБЩАТЬСЯ.
АТМОСФЕРА
ПОТЕПЛЕЕТ!
Я ПОНЯЛ,
В ЧЕМ
ПРОБЛЕМА.
ПОСМОТРЮ,
ЧТО ПИШУТ
В КНИГАХ.
КЛ ИК
КЛ АК
На следующий
день
АГА!
СКАЧАЛ.
САЛОН TA
ВЕЧЕРОМ
ПРОЧТУ
И СОСТАВЛЮ
ПЛАН.
26
IGA MOTO
R COMPA
NY
ТЕПЕРЬ
ПЛАНЕРКИ
БУДУТ
ЕЖЕДНЕВНО,
А НЕ РАЗ
В МЕСЯЦ.
БУДЕМ
АКТИВНЕЕ
ДЕЛИТЬСЯ
ИДЕЯМИ.
ДО
ЧТО
ЯС-
ДУМАЕТЕ,
НО…
АКЭМОТОСАН?
СТИ
ЖЕН
ИЯ
НЕ ПРОТИВ,
ЛИШЬ БЫ
ПОКАЗАТЕЛИ
РОСЛИ.
ХА
НАМИКУН?
ЭНТУ
ЗИАЗМА
А
ТОЖЕ
НЕ ПРОТИВ.
НЕ ВИЖУ.
ПОПРОБУЮ
ИНАЧЕ.
27
Через
несколько
дней
СЕГОДНЯ
ВМЕСТЕ ПЕРЕ
СМОТРИМ
СРЕДНЕСРОЧНЫЙ БИЗНЕСПЛАН.
НАПИШИТЕ,
КАКОЙ
ВИДИТЕ
КОМПАНИЮ
ЧЕРЕЗ ПАРУ
ЛЕТ.
БРР
28
ОХ,
ЯМАДЗАКИКУН НА ЭТОЙ
ЭТО ДЕЛА
НЕДЕЛЕ
ЯМАДЗАКИ.
В ОТПУСКЕ.
ВОЗЬМИТЕ
ПФФ?!
ПО ОДНОМУ.
КТО
ЗА НЕГО
ПОРАБО
ТАЕТ?
НА НИХ ВЗВАЛИЛИ
ЧУЖУЮ РАБОТУ.
ПОЧЕМУ ОНИ
НЕ ЖАЛУЮТСЯ?!
Б
Р
Р
ЯСНО.
ХОРОШО.
ПОЧЕМУ
МОЛЧАТ?!
НЕУЖЕЛИ
ЭТО МЕСТО
ОБРЕЧЕНО?
И НИЧЕГО
НЕ ИЗМЕНИТСЯ,
ЧТО БЫ Я
НИ ДЕЛАЛ?
БР
ЭЙ.
ЭЙ,
Р
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ
ОХ.
САКИ-
ПРОСТИТЕ,
ЧТО ВЫ
СКАЗАЛИ?
ГАКЭ.
PUB
…И я
пригласил
бывшего
коллегу
из отдела
планиро
вания...
Я хотел
с кемнибудь по
говорить…
ВЫ ЧТО,
НЕ СЛУШАЛИ?
СЛЫШАЛ,
ВАС НАЗНАЧИЛИ
...вы
пить
после
рабо
ты.
ДДА.
В ПРОБЛЕМНЫЙ
САЛОН.
ЧТО
НИ
ТРУДНО
ВАМ
СЕЙЧАС,
ДА?
30
ДЕЛАЮ,
ВСЕ
БЕЗ
ТОЛКУ.
ЯСНО.
А КАК
МЕДЛЕННО
ПОКАЗА
ПАДАЮТ.
ТЕЛИ?
МЕДЛЕННО — ЕЩЕ
ХУЖЕ.
ХМ…
ДУМАЮ...
...ЧТО ДЕЛАТЬ
ТАК,
С ЭТИМ
СТОП.
БОЛОТОМ…
УЖЕ
КОНСУЛЬТИ-
ТОЧНО!
РОВАЛИСЬ
СОВСЕМ
С ОТДЕЛОМ
ЗАБЫЛ
ОРГАНИЗАЦИ-
О НИХ!
ОННОГО РАЗВИТИЯ?
!
Отдел
орга
низа
цион
К ЛИК
К ЛАК
ДОБРОЕ
УТРО.
ного
раз
ви-
ИХ АДРЕС
тия
ДОЛЖЕН
БЫТЬ
ТИШИНА
Не думал,
что мне
придется
В СПИСКЕ.
Не знаю
точно, но они,
видимо,
занимаются
улучшением
отношений
между
сотрудниками.
К ЛИК
К ЛАК
ДЛЯ КОНСУЛЬТАЦИИ
ПО УСЛОВИЯМ РАБОТЫ
НАПИШИТЕ ПО АДРЕСУ НИЖЕ.
СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА,
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ААА@MAIL.CO.JP
«Меня зовут Сакигакэ,
я руководитель салона
в Мидориоке. Хотел бы про
консультироваться. Можно
с вами встретиться? Жду
ответа».
к ним обра
щаться.
НУ
ВОТ.
ЕСЛИ
НЕ ПОЛУ
ЧИТСЯ,
НЕ ЗНАЮ,
ЧТО
И ДЕЛАТЬ.
32
К
Л
И
К К
Л
А
К
И-И,
ОТПРАВ
ЛЕНО.
БИП
1 НОВОЕ
ПИСЬМО
О!
Несколь
ко дней
Переговорная
спустя.
ЗАНЯТО
Головной
офис
Taiga
Motor
Company
Т
У
К Т
У
К
ИЗВИНИТЕ
ЗА ОПОЗДАНИЕ.
ДДА!
ВЫ
САКИГАКЭСАН?
!
В салоне, куда Сакигакэ назначили руководителем,
были хорошие показатели, а проблемы оказались
такими.
— Сотрудники не общались и не стремились к этому.
— Атмосфера в офисе была гнетущей.
— Количество отгулов и увольнений было выше, чем
в других подразделениях.
— Конфликт механиков с сотрудниками отдела продаж
неуклонно нарастал.
Сначала Сакигакэ искал решения в интернете. Потом попробовал ежедневные планерки и предложил сотрудникам
высказать свое ви́дение среднесрочных перспектив. Ничто
не сработало, люди реагировали вяло.
Подобная ситуация не редкость. Недостаток общения,
нежелание работать и конфликты встречаются во многих
компаниях. По данным опросов, плохие отношения с коллегами — причина большинства увольнений. Шаблонные
инициативы по решению конфликтов и улучшению отношений в коллективе не приносят результата.
Здесь мы рассмотрим межличностные конфликты на рабочих местах и в компаниях и подумаем, почему привычные
решения не работают.
Как и в нашей истории, в жизни проблемы решаются
не сразу.
НЕУЖЕЛИ
ЭТО МЕСТО
ОБРЕЧЕНО?
НИЧЕГО НЕ
ИЗМЕНИТСЯ,
ЧТО БЫ Я НИ
ДЕЛАЛ?
Как и в нашей истории,
в реальности проблемы
решаются не сразу
1.1.
ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ
СТОРОНА РАБОТЫ
И КОМПАНИИ
«Жесткие» и «мягкие» стороны организации
У любой компании есть официальная «жесткая» сторона
и неофициальная «мягкая» (социальная). В организационной
психологии их называют также жесткой и мягкой структу
рами.
Жесткая сторона — все, что определено и предписано,
например структура компании (отделы и подразделения),
стратегия, среднесрочный бизнес-план, шкала оценки сотрудников, штатное расписание, должностные обязанности,
регламенты, IT-системы, стандарты вознаграждений и т. п.
Все это задокументировано, выложено в интранет и доступно
всем. Конкретность описаний исключает разночтения (хотя
при желании все можно интерпретировать по-своему).
Мягкая сторона — мысли и поведение: манера общения,
процесс принятия решений, доверие, сотрудничество, конкуренция, баланс сил, взаимоотношения, лидерство, общность
целей и стратегий, мотивация и чувства, домыслы и пред
убеждения, энергия и атмосфера, культура и традиции
и многое другое, что происходит в общении.
36
Пр о л о г
Проблем не счесть, и ничего не меняется
Мягкую сторону также называют социальной, или челове
ческой.
Рис. 1.1.
Жесткая и мягкая стороны организации
Жесткая сторона
Мягкая сторона
Структура (отделы и подразде
ления), стратегия, среднесроч
ный бизнес-план, шкала оценки
сотрудников, штатное расписа
ние, должностные обязанности,
регламенты, IT-системы, стан
дарты вознаграждений и т. п.
Мысли и поведение: манера обще
ния, процесс принятия решений,
доверие, сотрудничество, конку
ренция, баланс сил, взаимоотно
шения, лидерство, общность целей
и стратегий, мотивация и чувства,
домыслы и предубеждения, энергия
и атмосфера, культура и традиции
и многое другое.
Человеческая сторона нигде не описана и не видна. Ее люди
интерпретируют по-разному. Например, одни думают, что
офис не место для общения, а другие — что с коллегами необходимо взаимодействовать, и часто эти люди работают вместе. Поэтому одну и ту же ситуацию все увидят по-разному,
и не все сочтут, что в организации проблемы с персоналом.
Мягкая сторона видна не всем, каждый воспринимает ее
по-своему.
37
Почему важно управлять человеческой стороной
Как показано на рис. 1.2, жесткая и мягкая стороны организации — как верхушка и подводная часть айсберга. Верхушка
всем видна, а подводная часть (человеческая сторона — все,
что касается психологии) скрыта.
У обеих сторон есть индивидуальный, должностной и организационный уровни.
Чтобы улучшить показатели, руководство ставит официальные цели, назначает роли, определяет процедуры и оценивает работу сотрудников. Но качественное управление жесткой
стороной не гарантирует высоких показателей. На них влияют и факторы мягкой стороны, например то, насколько цели
убедительны и мотивируют к работе и хорошим отношениям
на работе.
38
Рис. 1.2.
Факторы жесткой и мягкой (человеческой)
сторон организации, три уровня
Организационный уровень
Задачи, показатели
и достижения компании
Миссия, ви́дение
и идеология компании
Организационная
структура
Стратегии
компании
Уровень иерархии
Рабочие задачи
Подразделения
и отделы
Обмен
информацией
в отделе,
координация,
сотрудниче
ство, доверие,
отношения
Мягкая сторона
(человеческая,
неофициальная)
Официальные цели
Должностные обязанности
Официаль
Индивидуальный ные правила
уровень
Оценка
Рабочие
процедур
технологии
Рабочие задачи
и систем
Жесткая сторона
Официальные
условия и документы
Контроль
качества
и методы
совершен
ствования
Правила
и нормативы
Продуктивность и достижения
Индивидуальные цели
Официальная роль
и обязанности
Норма
тивные
документы
Официальные процедуры
Восприятие целей
Координация и значимости компании
на личном уровне
и отклик,
поддержка Осознанность и мотивация
Доверие между
руководством
и подчиненными,
баланс сил
Лидерство
Лидерские
качества
руководителя
Желание развиваться,
опыт обучения
Рост Удовлетворение
Стресс Защита
Потребности
Условия обучения
на рабочем месте
Нормы работы
(неписаные правила)
Система обучения
персонала
Система перемещения
персонала
Вос
приятие
миссии,
ви́дения,
идеологии
компании
Отношения
в команде
(доверие,
сотрудничество,
конкуренция)
Реальная
ситуация
с обучением
персонала
Энергия
и атмосфера
Условия обучения в компании
Власть, политика
Рейтинговая
система
Восприятие
целей
и значимости
компании
Поведение и мысли
Процессы
принятия
решений
Доверие
руководству
Нормативы
подготовки
и обучения
персонала
Система работы
с персоналом
Культура
и традиции компании
Сеть
внутри
компании
Способы
передачи
информации
Прецеденты,
обычаи
Пр о л о г
Проблем не счесть, и ничего не меняется
Если человеческая проблема остается незамеченной и нерешенной, она препятствует росту продуктивности. Более того,
она может вызывать психологические проблемы, люди будут
чаще брать отгулы и увольняться. Поэтому управление человеческой стороной — ключевая задача руководителя.
Многие в поисках решения человеческих проблем обращаются к коучам, обсуждают проблемы один на один и собирают
совещания. Это полезные методы, но, как вы убедились на
примере Сакигакэ, не все советы из интернета одинаково
эффективны.
Почему стандартные приемы не решают проблемы человеческого фактора в компании? Причины мы рассмотрим
ниже.
40
1.2.
ТЕХНИЧЕСКИЕ
И АДАПТИВНЫЕ
ПРОБЛЕМЫ
У проблем две стороны
Рональд Хейфец, занимающийся изучением лидерства, предложил делить все проблемы на технические и адаптивные.
Что это такое, показано на рис. 1.3.
Технические проблемы включают сбои в работе
оборудования, механические препятствия на
производстве, необходимость технических улучшений
и отсутствие нужных навыков. Для исправления сбоев
в работе оборудования нужны стандартные решения. Проблемы, связанные с навыками (неумение работать с программой
или донести свою мысль), решаются их приобретением.
Адаптивные проблемы требуют признания их наличия всеми вовлеченными участниками.
41
Рис. 1.3.
Технические и адаптивные проблемы
Технические проблемы
Адаптивные проблемы
Легко сформулировать
Трудно сформулировать, надо вни
кать в ситуацию
Решение известно
Решение неизвестно
Решаются стандартными приемами
и подходами
Готовых решений нет
Для решения достаточно найти
нужную информацию
Придется менять мышление и по
ведение
Можно позвать на помощь специ
алиста
Нужно изучать коллектив
Источник проблемы вне человека
Источник проблемы во всех вовле
ченных в ситуацию (их мышлении
и поведении)
Адаптивная проблема
Техническая проблема
？？
？
р е Ка к
ш ее
ит
ь?
Вот как
ее решить.
Готово!
Вот
проблема.
？？？
Все возвра
щается
？
В чем
проблема?
42
？
Как ее
решить?
Что делать?
Пр о л о г
Проблем не счесть, и ничего не меняется
Всем придется менять мышление и поведение, адаптироваться к внешним и внутренним (рабочим) обстоятельствам.
Шаблонные решения не годятся. Надо изучать проблему
и пытаться понять ее, обсуждать дальнейшие действия и коллективно искать решение, при этом делая выводы для себя.
Частые ошибки лидеров
Хейфец приводил такой пример: пожилой человек вел машину в темноте и попал в аварию. Починка машины — решение технической стороны проблемы. А пожилому человеку
придется смириться с тем, что он больше не может водить
в темноте. Если он откажется от автомобиля, то не сможет
вечером ездить в ресторан. Ему нравится управлять машиной, вождение стало частью его идентичности, ныне утраченной. Это адаптивная проблема.
Рассмотрим пример японской или западной компании. Скажем, есть команда, которая занимается ремонтом и обслуживанием автомобилей на конвейере. Починка — техническая
проблема. Предположим, руководитель команды в силу возраста не может управлять ею и становится простым рабочим,
а один из его коллег получает повышение.
43
Пр о л о г
Проблем не счесть, и ничего не меняется
Новому лидеру придется управлять более опытным и уважаемым бывшим руководителем. Здесь адаптивная проблема новичка в том, чтобы объединить команду и научиться
руководить.
Вот другой пример: вам нужно провести онлайн-встречу
с иностранными коллегами. Высокое качество изображения
и звука — техническая проблема, а способность договориться, прийти к согласию и понять представителей других
культур — адаптивная.
ТЕПЕРЬ
ПЛАНЕРКИ
БУДУТ
ЕЖЕДНЕВНО,
А НЕ РАЗ
В МЕСЯЦ.
ДАВАЙТЕ
АКТИВНЕЕ
ДЕЛИТЬСЯ
ИДЕЯМИ.
А какая проблема в нашей истории, техническая или адаптивная?
44
1.3.
АДАПТИВНЫЕ
ПРОБЛЕМЫ
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ
Адаптивные проблемы человеческой стороны
Причина человеческих проблем на рабочем месте и в компании обычно заключается не в одном человеке, как правило,
это результат сочетания многих факторов. Такие проблемы
сложнее увидеть, они требуют изучения.
Проблемы человеческой стороны почти всегда адаптивные.
Предположим, кому-то трудно высказывать свои мысли
и мнение коллегам. Если дело только в отсутствии навыков,
это техническая проблема и ее легко решить. Если некогда
разговаривать, это тоже техническая проблема, она решается
регулярными встречами.
45
Пр о л о г
Проблем не счесть, и ничего не меняется
В нашей истории проблема заключается в отсутствии реакции на распоряжения менеджера и недостатке коммуникации в коллективе. Все обладают навыками общения и исполнительностью, но проблема не исчезает. Причина в мыслях
и поведении сотрудников; следовательно, это адаптивная
проблема.
Сакигакэ пытался решить ее стандартными методами,
но они тут неэффективны.
Не надейтесь на результат, используя стандартные методы
для решения человеческих проблем. Для этого есть организационное развитие: совместное изучение проблемы, разработка и внедрение стратегии.
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Часть I
ЧТО ТАКОЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ?
ЧТО
ВЫ ЗНАЕТЕ
ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОМ
РАЗВИТИИ?
СНАЧАЛА
ПОЯСНЮ,
ЧЕМ ЗАНИ
МАЕТСЯ
НАША
КОМАНДА.
ВИЗУА
Я…
ЛИЗАЦИ
ЫЕ
ЗН
СЕРЬЕ
Е НИ Я …
Д
Ж
У
С
Б
О
О В А НИ Е
П Л А НИ Р
ЕГО…
БУД УЩ
ЫЕ
ВПЕРВ
.
Ш
СЛЫ У
О
ЭТ
А
ПРАВД
Т?
Е
А
Т
РАБО
47
ЭПИЗОД 2
ВСТРЕЧА С КОНСУЛЬТАНТОМ ПО
ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
К
ПО
Н
ЛО
ЗДРАВСТВУЙТЕ, Я ТЮДЗИ
САКИГАКЭ,
МЕНЕДЖЕР
САЛОНА В МИДОРИОКЕ.
СПАСИБО,
ЧТО ПРИШЛИ
НА ВСТРЕЧУ.
ПРИЯТНО
ПОЗНАКОМИТЬСЯ,
Я НАНАКО
МИДЗУСИНА
ИЗ ОТДЕЛА ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ.
ХОТИТЕ
ОБСУДИТЬ
СПОСОБЫ
УЛУЧШЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
ТУК
ТУК
ДА.
48
ЧТО
СНАЧАЛА
ВЫ ЗНАЕТЕ
ПОЯСНЮ,
ОБ ОРГАНИ-
ЧЕМ ЗА-
ЗАЦИОННОМ
НИМАЕТСЯ
РАЗВИТИИ?
НАША
КОМАНДА.
ЯСНО.
НУ,
В ОБЩИХ
ЧЕРТАХ…
Я ВПЕРВЫЕ
С ЭТИМ СТАЛКИВАЮСЬ.
У ТЕРМИНА
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ»...
...НЕТ
СТРОГОГО
ОПРЕДЕЛЕНИЯ.
ОБЫЧНО
ЛЮДИ
ТРАКТУЮТ
ЕГО
ШИРОКО.
49
ОНО ПОДРАЗУМЕВАЕТ
ВОВЛЕ-
КОЛЛЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ
ЧЕННЫЕ
СИТУАЦИИ, ПЛАНИРОВАНИЕ
В ПРОБЛЕ-
И ВОПЛОЩЕНИЕ ПЛАНА
МУ ОБСУЖ-
РАДИ УЛУЧШЕНИЯ.
ДАЮТ ЕЕ…
ЭТО НЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЙ
ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ
МЕТОД, МЫ
СТОРОНА —
УЧИТЫВАЕМ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
И ВЫБИРАЕМ
ИНСТРУМЕНТЫ
ИЗ ПОНЯТИЙ
И МЕТОДИК.
РАССКАЖИТЕ
ПОДРОБНЕЕ
О ВАШЕЙ
СИТУАЦИИ.
50
ЧУВСТВА, МОТИ
СТРАТЕГИЯ • ЦЕЛЬ
ВАЦИЯ, КОММУНИ-
СИСТЕМА • СТРУКТУРА
РАБОТА • ОБЯЗАННОСТИ
КАЦИЯ, ДОВЕРИЕ,
ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ
СТОРОНА
УСЛОВИЯ
КОММУНИКАЦИИ
ЧУВСТВА
МОТИВАЦИЯ
ДОВЕРИЕ
СОТРУДНИЧЕСТВО
ЛИДЕРСТВО
КУЛЬТУРА
И ТРАДИЦИИ
СОТРУДНИЧЕСТВО
И ПРОЧЕЕ НЕОСЯ
ЗАЕМОЕ.
ВОПЕРВЫХ,
НИ У КОГО
НЕТ МОТИ
ВАЦИИ.
ЯСНО.
…НА МНОГОЕ
ВИДИМО…
ТУТ ЗАКРЫВАЛИ
ГЛАЗА. ПОПРОБУЕМ
ДИАГНОСТИКУ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ?
АБСТРАКТНЫМИ ИДЕЯМИ,
НИЧЕГО КОНКРЕТНОГО,
У МЕНЯ ПОЛНО ЗАБОТ
НЕЯСНО, ЧТО ДЕЛАТЬ.
С КЛИЕНТАМИ, НЕКОГДА
МЕХАНИКИ
ДУМАТЬ ОБ ОТНОШЕНИЯХ
ДОЛЖНЫ ВХОДИТЬ
С КОЛЛЕГАМИ.
В ПОЛОЖЕНИЕ
ПРОДАВЦА
ПРОДАВЦОВ.
НОГИ КОРМЯТ, НЕКОГДА ОБМЕНИВАТЬСЯ
МНЕНИЯМИ.
ПРОДАВЦЫ СМОТРЯТ
НА МЕХАНИКОВ СВЫСОКА, ЭТО УЖАСНО.
ПЕРЕСМОТР
СРЕДНЕСРОЧНОГО
БИЗНЕС-ПЛАНА? НАМ
ЗАНЯТЬСЯ НЕЧЕМ?
с коллегами.
Пересмотр среднесрочного
Ежедневные встречи —
бизнес-плана? Нам заняться морока.
нечем?
ВСЕ
ВЫСКАЗАЛИСЬ?
Продавца ноги кормят,
Босс сыплет абстрактными
идеями, ничего конкретного, некогда обмениваться
мнениями.
неясно, что делать.
Продавцы смотрят на механиков свысока, это ужасно.
Механики должны входить
в положение продавцов.
ДА.
ПОЗЖЕ
МЫ
ВМЕСТЕ
ЭТО
ОБСУДИМ.
56
И ЧТО
ЭТО ДАСТ?!
ПЕРЕ
ДЕРЕМСЯ,
И ВСЕ СТАНЕТ ЕЩЕ
ХУЖЕ!
УСПОКОЙТЕСЬ!
?!
ПОНИМАЮ,
У меня по лн
о
забо т с клие
нт ами,
некогда ду
ма ть
об от ношени
с ко ллегам ях
и.
ВАМ
НЕПРИЯТНО
Ежедневные
встречи — морока.
ЭТО СЛЫШАТЬ,
Продавца ноги
кормя т, некогд а
обмениватьс я
мнениями.
САКИГАКЭ-
НО В ТАКОЙ
СИТУАЦИИ…
САН.
до лжны
Механики ложе по
входит ь в цов.
ние прод ав
КОТОРОЙ
ВСЕ ХОТЯТ
ИЗБЕЖАТЬ…
ВАЖНО ВСЕ
ОБСУДИТЬ.
ЭТО
И ЕСТЬ
СЕРЬЕЗНОЕ
ОБСУЖ
ДЕНИЕ!
ВСЕ В ПОРЯДКЕ.
ННО…
ПОКА НЕ НАДО
ПРИНУЖДАТЬ
ВСЕХ К КОН
СЕНСУСУ…
И РЕШАТЬ
НИЧЕГО
НЕ НУЖНО.
…СЕЙЧАС
Я НЕ СМОГУ
ПОВЛИЯТЬ
НИ НА ЧЬЕ
МНЕНИЕ.
НАМ
НУЖНО
ЗАКРЫТЬ
ИНФОРМА
ЦИОННЫЕ
ПРОБЕЛЫ.
ПРО
БЕЛЫ?
У
Л
Ы
Б
К
А
ДЛЯ
НАЧАЛА
ПРИМЕМ,
ЧТО У КАЖДОГО СВОЕ
МНЕНИЕ.
о забо т
У меня по лн некогд а
и,
с клиент ам ношениях
от
об
ду ма ть
и.
с ко ллегам
Еже дневные вст
чи — морока.
ре-
НУ…
ЛАДНО.
Про давц а ноги коратьс я
мят, некогда обменив
и.
ниям
мне
59
MOTO
R COM
На сле
дующий
день
ДОСТ
ДОСТ
Реже встречаться по утрам.
PANY
Продавца ноги кормят, обмен мнениями — трата времени.
ИЖ
ЕНИЯ
ИЖ
ЕНИЯ
СПАСИБО,
ЧТО ПОДЕЛИ-
Нужны конкретные инструкции, а не абстрактные идеи.
Я думаю о завтрашних показателях, а не на 2–3 года
вперед.
ЛИСЬ СВОИМ
NY STORE
MOTOR COMPA
Хочу решить наш конфликт с механиками.
МНЕНИЕМ.
Продавцы смотрят на механиков свысока. Это ужасно.
Некогда раздумывать над среднесрочным бизнес-планом.
У меня полно забот с клиентами.
Реже встречаться по утрам.
Продавца ноги кормят, обмен мнениями — трата времени.
Нужны конкретные инструкции, а не абстрактные идеи.
СЕГОДНЯ
Я ПРЕДСТАВЛЮ
Я думаю о завтрашних показателях, а не на 2–3 года
вперед.
ВАМ САМЫЕ
Хочу решить наш конфликт с механиками.
ВАЖНЫЕ
Продавцы смотрят на механиков свысока. Это ужасно.
Некогда раздумывать над среднесрочным бизнес-планом.
МНЕНИЯ.
У меня полно забот с клиентами.
ОТ
ШЕП
КТО-ТО
ЭТО
СКАЗАЛ?
60
БОР
МО
ТАН
И
Е
ДА
ЛАДНО!
...
АНИЕ
БОРМОТ
ПОСМОТРИМ
НА РЕЗУЛЬТАТЫ
И ОБСУДИМ
СИТУАЦИЮ.
СКАЖИТЕ,
КАК ВЫ
Реже встречаться по утрам.
ОБЫЧНО
Продавца ноги кормят, обмен мнениями — трата времени.
ЧУВСТВУЕТЕ
Нужны конкретные инструкции, а не абстрактные идеи.
СЕБЯ а не на 2–3 года
Я думаю о завтрашних показателях,
вперед.
НА РАБОТЕ?
ВАЖНЫ
ВСЕ
МНЕНИЯ.
Хочу решить наш конфликт с механиками.
Продавцы смотрят на механиков свысока. Это ужасно.
Некогда раздумывать над среднесрочным бизнес-планом.
У меня полно забот с клиентами.
САМЫЕ
РАЗНЫЕ.
• НЕ ОТВЕРГАЙТЕ И СЛУШАЙТЕ
ДРУГ ДРУГА
ЧТОБЫ
УПРОСТИТЬ
• НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ОПРЕДЕЛИТЬ,
КТО ЧТО СКАЗАЛ
ЗАДАЧУ, Я ПОДГОТОВИЛА РЕ
КОМЕНДАЦИИ.
• ЧЕСТНО ВЫСКАЗЫВАЙТЕСЬ,
ЧТОБЫ УЛУЧШИТЬ ОБСТАНОВКУ
ТЕПЕРЬ
ВЫСКАЗЫ
ВАЙТЕСЬ
ПО ОЧЕРЕДИ.
...
ЭМ… Я ТАК
...
МНОГО РАС-
...
СУЖДАЮ ПРО
АБСТРАКТНЫЕ
ИДЕАЛЫ?
Т
Ы
К
ДАВАЙ
ТЫ!
…НО ТЯЖЕЛО
ЭЭЭ…
ДЕЛИТЬСЯ
НУ, ВЫ
МНЕНИЯМИ
ТАКОЙ
НА ПЛАНЕРКАХ
ЭНЕРГИЧ-
ПО УТРАМ.
НЫЙ…
У ВСЕХ
ДЕЛ
ПОЛНО,
СОГЛАСЕН.
ПРАВДА?
62
Я ОЧЕНЬ
ХОЧУ УЧИТЬСЯ
У ДРУГИХ…
НО СТЕСНЯЮСЬ
СПРОСИТЬ.
СПАСИБО
ВАМ
ЗА ВАШЕ
МНЕНИЕ.
Я ТОЖЕ,
МНОГО
После
ДЕЛ.
двух
часов
сове
щания.
ВЖ
В
ЖУ
УХ
Я ПОШЕЛ,
У МЕНЯ
РАБОТА.
ИЗВИ
НИТЕ!
НИ КО ГО
ЖЕЛАЮ
ВАМ
УДАЧИ!
У
Х
Х
Х
?!
Х
НО
НЕ СМОГЛА
СКАЗАТЬ…
ЖЕЛАЮ
А ЕЩЕ
УДАЧИ
Я ПОДУМАЛА…
И ЧТОБЫ
ЧТО В САЛОНЕ
У ВАС ВСЕ
ПРОБЛЕМЫ.
ПОЛУЧИЛОСЬ!
ДОСТ
БУМ
ВСЕ,
МНЕ НАДО
К КЛИЕНТАМ.
ДОСТ
ИЖЕН
ИЖЕН
ИЯ
ИЯ
Taiga MO
T
OR COMP
ANY
Х
У
Ж
В
64
А
Г
А
УДАЧИ!
САКИГАКЭСАН!
СОБЕРЕМ
ИНИЦИ
КАКУЮ
АТИВНУЮ
ГРУППУ?
ГРУППУ!
ОНА
ПОВЕДЕТ
НАС
К ПЕРЕ
МЕНАМ!
В САЛОНЕ
ВСЕ БУДЕТ
ХОРОШО!
!
Менеджер Сакигакэ обратился в отдел организационного развития службы персонала головного офиса
и встретился с консультантом Мидзусиной. От нее он
узнал, что такое организационное развитие и как оно происходит, и согласился применить его в своем офисе. Получение
разрешения главы отдела — важная часть организационного
развития, о ней не надо забывать.
Мидзусина, как третье лицо, провела встречу, где сотрудники рассказали ей о работе. Их слова она анонимно передала
руководителю, затем огласила на общей встрече отдела,
а потом провела обсуждение с обратной связью. По правилам все должны были рассказать о своих чувствах по поводу
работы и поучаствовать в серьезном обсуждении. Молодым
сотрудникам, таким как Ханами и Хиросэ, редко выпадает
шанс поделиться чувствами, в обсуждении они его получили
и высказали свое мнение.
…КОТОРОЙ
ВСЕ ХОТЯТ
ИЗБЕЖАТЬ…
НО
В ТАКОЙ
СИТУА-
ВАЖНО
ВСЕ ОБСУДИТЬ.
ЦИИ…
Обсуждение наболевших
вопросов — важный этап
организационного развития
Далее мы рассмотрим, что такое
организационное развитие,
как оно происходит и что такое
серьезное обсуждение — его
ключевая составляющая.
2.1.
ЧТО НАЗЫВАЮТ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
РАЗВИТИЕМ?
Организационное развитие —
широкий термин
В предисловии я уже писал, что организационное развитие
не отдельный метод, трудно сразу понять, что это.
Организационное развитие — комплекс теорий и методов,
включающий развитие персонала, карьерное развитие
и психотерапию (см. рис. 2.1).
В организациях часто говорят о развитии персонала и карь
еры, эти термины всем известны. А об организационном
развитии мало кто слышал.
Определение организационного развития
В нашей истории Мидзусина объясняет Сакигакэ, что организационное развитие — подход, в котором учтена человеческая сторона, и его цель — разобраться в ситуации и нормализовать ее.
67
Два ключевых элемента организационного развития —
обсуждение и сотрудничество. В стремлении к общей
цели улучшения организации или работы все вовлекаются
в обсуждение человеческих факторов. Далее составляется
и реализуется план сотрудничества.
Вы не раз встретите в книге слова «обсуждение» и «сотрудничество». Организационное развитие также можно назвать
культивированием сотрудничества в рамках обсуждений
(сотруднических отношений).
Более научное определение — инициатива, направленная
на повышение эффективности, улучшение психологического
здоровья и стимулирование самоинноваций в компании.
Организация эффективна, когда ее члены способны полностью раскрыть свой потенциал и сотрудничать. Психологическое здоровье определяется удовлетворенностью сотрудников.
68
Ча с т ь I
Рис. 2.1.
Что такое организационное развитие?
Организационное развитие — общий термин
для комплекса теорий и методов
Развитие
персонала
Занятость
Обучение
новых
сотрудников
Обучение
этикету
Теоретиче
ское и прак
тическое
обучение
Само
развитие
Организационное
развитие
Обучение
с отрывом от
производства
Метод
позитивного
исследования
Обучение
супер
вайзеров
Встречи вне
офиса
Обучение
менеджеров
Транс
граничное
обучение
Карьерное
развитие
Метод «ми
ровое кафе»
Кружок
качества
Коучинг
Содействие
Тимбилдинг
Диагностика
организа
ционного
развития
Реформа организационной культуры
Установка
на органи
зационное
развитие
Ценности
организа
ционного
развития
В здоровой организации сотрудники мотивированы и в хороших отношениях. Способность к самоинновации — умение
самостоятельно оценить ситуацию и изменить ее к лучшему.
Слово «развитие» ассоциируется с прогрессом, движением
вперед, эволюцией и ростом — с тем, к чему мы стремимся.
Проще понять, что такое организационное развитие, если
сравнить его с человеческим.
69
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Человек рождается, получает разнообразный опыт и становится взрослым, эффективным и здоровым, если процесс
развития шел хорошо.
В этом смысле организации как люди. Проявляя внимание
к человеческому фактору, вы создаете благоприятную почву
для хороших отношений в коллективе, а компания становится эффективной, здоровой и способной к самоинновации.
Вот что такое организационное развитие.
70
2.2.
ЭТАПЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
Что делать с адаптивными проблемами
Как уже сказано выше, организационное развитие — работа
с человеческой стороной с целью улучшить ситуацию. Проблемы людей по своей природе неоднозначны, а их причины
и решения найти непросто. Как сказано на с. 45, человеческие проблемы редко бывают техническими, обычно они
адаптивные.
С первого взгляда непонятно, что именно происходит
с людьми. В отличие от технических проблем, стандартные
решения тут не работают. По мнению Хейфеца, адаптивные
проблемытребуют коллективного обсуждения и поиска решений; в процессе меняются привычки, восприятие и предположения людей.
Вернемся к нашей истории и проанализируем события.
Руководитель салона Сакигакэ пытался решить проблему
недостатка коммуникации между сотрудниками с помощью
ежедневных планерок и обсуждений бизнес-плана.
71
Это не дало результата. Сакигакэ поверхностно отнесся
к проблеме и пытался решить ее стандартными методами
(планерками). Но проблема коммуникации относилась
к адаптивным, ее причины коренились в людях. Сакигакэ
применил техническое решение к адаптивной проблеме,
и у него ничего не получилось. Кроме недостатка коммуникации (вошедшего в норму), были и другие проблемы,
в том числе частые отгулы и увольнения. Но главную пока не
обнаружили. Также имелся конфликт между сотрудниками,
уверенными в бессмысленности обмена мнениями, и Сакигакэ, стремящимся принудить всех к общению.
Когда проблема неоднозначна, а решение неизвестно, нужно всесторонне рассмотреть ситуацию и выявить главную
проблему. Тогда можно будет изменить убеждение сотрудников в том, что недостаток коммуникации — это нормально,
а обмен мнениями — трата времени.
Так проходит процесс организационного развития.
Все заинтересованные лица вместе решают адаптивные
проблемы, обсуждая происходящее и пытаясь найти
выход.
Ниже описаны этапы организационного развития.
72
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Три этапа организационного развития
Процесс организационного развития включает коллективное
обсуждение неоднозначных адаптивных проблем. Три шага
процесса показаны на рис. 2.2: выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование будущего.
Этап 1. Выявление проблемы
На этом этапе мы ищем скрытые проблемы людей в компании.
В нашей истории Мидзусина провела индивидуальные
встречи (сбор данных) с сотрудниками салона. Далее мнения
анонимно представили на общее обозрение (анализ данных),
сначала руководителю, а потом всему коллективу (как объяснила Мидзусина в начале встречи с обратной связью).
Проблемы людей часто не видны, все по-разному их воспринимают. Опросив сотрудников, их мнения рассматривают
вместе.
73
Рис. 2.2.
Три этапа организационного развития
Выявление проблемы
Прояснить адаптивные
проблемы
Вынести разные мнения
на обсуждение
74
Планирование
будущего
Серьезное
обсуждение
Приход к единому
мнению по общей цели
Обучение (изменение
восприятия и мнения)
Решение проблемы
(стратегия, планирова
ние, действие)
Формулировка проблемы
(приход к единому мнению
о сути фундаментальной
проблемы)
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
В нашей истории для выявления проблемы Мидзусина провела индивидуальные встречи для сбора данных. Иногда учитывают и другие сведения (удовлетворенность сотрудников,
уровень стресса, итоги опроса об организационном климате)
и обсуждают их на встрече с обратной связью. Сейчас можно
проводить опросы онлайн и отдельно оценивать ситуацию
на рабочих местах.
Есть и другие методы организационного развития, которые не требуют предварительного сбора и анализа данных.
Они носят формат обсуждения. Все заинтересованные лица
собираются и обмениваются мнениями о рабочей ситуации.
Такие обсуждения могут проводиться в маленьких группах
или всем коллективом.
РАС
СКАЖИТЕ,
ЧТО ВЫ
ДУМАЕТЕ
О ВАШЕМ
ОТДЕЛЕ.
ГОВОРИТЕ ЧТО
ХОТИТЕ,
НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ.
Интервью Мидзусины для сбора данных
75
Этап 2. Серьезное обсуждение
Следующий этап — обсуждение. Его цель — понять, как решить адаптивную проблему.
Иначе говоря, этот этап направлен на изменение восприятия
и допущений в рамках обсуждения. Например, слова Ханами
об инструкциях показали Сакигакэ, как другие воспринимают его методы руководства.
Вдобавок во время серьезного обсуждения все изучают
разницу во мнениях из предыдущего этапа. Здесь важно
ответить на вопрос: «В чем фундаментальная проблема?»
Главная цель в том, чтобы прийти к общему знаменателю
в понимании фундаментальной проблемы и сложившейся ситуации. В нашей истории этот этап еще впереди.
Рассмотрим пример и разберем, почему необходимо прийти
к единому мнению о фундаментальной проблеме.
Например, в некой компании на встречах сотрудники в основном молчат. В ходе обсуждения выясняется, что атмосфера не располагает к высказываниям, общаются в основном
руководитель с одним сотрудником, все поочередно зачитывают доклады или обсуждать нечего.
На этапе выявления проблемы выясняются личные мнения.
Разумеется, важно узнать, как все воспринимают человеческую сторону происходящего. Но само по себе выявление
проблемы не дает решения, необходимо серьезное обсуж76
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
дение. Цель этого этапа — прийти к общему пониманию
того, какие закономерности и влияния привели к нынешней
ситуации. Потом пора переходить к этапу планирования
будущего.
Например, на совещаниях люди не высказывались, а только
зачитывали доклады, и это делало встречи бесполезными.
Сотрудникам следовало бы выяснить причины в серьезном
обсуждении. Тогда стало бы очевидно, что совещания превратились в одностороннюю коммуникацию.
…НО ТЯЖЕЛО
ДЕЛИТЬСЯ
МНЕНИЯМИ
НА ПЛАНЕРКАХ
ПО УТРАМ.
В ходе обсуждения сотрудники
обменялись мнениями и узнали то,
что не заметили бы в повседневном
общении
77
На встречах нет общей цели (только личные доклады), никто
не видит в них смысла и не проявляет активности. Следовательно, фундаментальная проблема в том, что сотрудники не
чувствуют себя полезными на совещаниях и пассивно присутствуют, что и необходимо изменить.
Когда все пришли к общему пониманию фундаментальной
проблемы, можно переходить к следующему этапу — планированию будущего.
Этап 3. Планирование будущего
Планирование будущего начинается с того, что всем становится очевидна человеческая сторона проблемы (в нашей
истории мы до этого еще не дошли). Пора обсудить, что
с ней делать. Нужно прийти к консенсусу о том, чего всем
хотелось бы и как это воплотить. Каждый задумывается
о возможном решении и определяет личные и коллективные
действия (планирование).
Определившись с подходами и действиями, сотрудники переходят к внедрению плана.
В примере выше проблема заключалась в том, что все считали совещания бессмысленными и не принимали в них
активного участия. Это было решено изменить. Сначала все
определили, к чему стремиться, и спланировали, что сделать для получения желаемого результата. Предположим,
все сошлись на том, что встречи должны проходить энер78
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
гичнее, что каждый должен быть чем-то полезен и стараться улучшить ситуацию. Далее обсудили план (конкретные
действия), например поставить ясные цели встречи. Также
можно установить критерии достижения целей и проверять
их на встрече. После этого можно начинать внедрение плана,
и скоро атмосфера на совещаниях изменится.
Иногда после внедрения плана стоит вернуться к этапу выявления проблемы, чтобы оценить, насколько улучшилась
коммуникация и достигаются ли цели на встречах.
Это называется оценкой подхода. Далее надо заново пройти
этапы 2 и 3.
В примере выше сначала было сказано, что на совещаниях
гнетущая атмосфера. Если бы сотрудники начали искать
решение сразу после выявления проблемы, они задумались
бы, как улучшить атмосферу совещаний, например подавать
напитки. Но маловероятно, что это привело бы к переменам.
Коллективное изучение ситуации с выявлением
фундаментальной проблемы в ходе серьезного
обсуждения дает возможность найти действенное
решение для этапа планирования будущего.
Проблемы, решаемые организационным развитием, адаптивные и неочевидные. Неизвестно, что происходит у людей
в головах, и, если считать видимую проблему (отсутствие
коммуникации) главной и решать ее (например, ежедневны79
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
ми планерками), скорее всего, ничего не выйдет. Адаптивные
проблемы надо изучать и решать совместно, за обсуждением.
Вот что стоит обсудить.
1. Все, кого это касается, должны увидеть скрытые проблемы.
2. Далее нужно изменить восприятие в рамках серьезного
обсуждения, а потом прийти к единому мнению о фундаментальной проблеме.
3. Все вместе должны решить, что делать с обнаруженной
проблемой (планирование будущего).
Людям свойственно сразу переходить к решению проблемы. Согласно теории организационного развития, проблему сложнее выявить, чем решить. Поэтому сначала надо
определить проблему, а потом искать выход. Это показывают и примеры выше.
80
2.3.
ЧТО ТАКОЕ
ОБСУЖДЕНИЕ?
Обсуждение — осмысленная двусторонняя
коммуникация
В разделах 1.2 и 2.2 часто упоминалось обсуждение — одна
из форм коммуникации.
Слово «коммуникация» пришло к нам из латыни и означает
«передача». Коммуницировать — не говорить и слушать,
а передавать информацию группе людей.
Односторонняя коммуникация — монолог для других.
Двусторонняя — диалог. К односторонней коммуникации
относятся распространение информации, отчеты и лекции,
а к двусторонней — обсуждение.
Обсуждение — двусторонняя коммуникация, когда люди
обмениваются смыслами, стоящими за словами, и преобразуют их в значение (рис. 2.3).
Люди придают смысл всему, с чем сталкиваются. Например, если кто-то уволился, одни его коллеги подумают, что
он нашел место получше, а другие — что он не справлялся
81
со своими обязанностями. Мы всегда ищем смысл и значение для всего, что нас окружает, причем каждый по-своему.
Следовательно, мы существуем не в объективном мире,
а в субъективном, основанном на наших представлениях.
О присваивании смысла никто не говорит, поэтому обычно
мы не замечаем этого за собой. Но в обсуждении эта тема
поднимается, люди делятся смыслами и намерениями
друг с другом. Предположим, причиной увольнения была
напряженная обстановка на работе. В ходе обсуждения все
узнаю́т реальную причину, а человек, уверенный, что коллега нашел место получше, понимает, что ошибался, и присваивает факту новый смысл.
Если развивать эту мысль, можно прийти к выводу, что
из-за плохой обстановки на работе уволится кто-нибудь
еще. Когда люди поймут, что могут оказаться в аналогичной ситуации, их восприятие изменится. Двусторонняя
коммуникация, в ходе которой словам придается новый
смысл, называется серьезным обсуждением.
Четыре уровня двусторонней коммуникации
У двусторонней коммуникации четыре уровня (рис. 2.4).
Мы рассмотрим каждый отдельно для лучшего понимания.
В этой модели два типа обсуждения, интроспективное
и продуктивное. Первое начинается с вежливого общения,
82
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
продолжается дебатами и интроспективным обсуждением,
а завершается продуктивным.
Рис. 2.3.
Обсуждение двусторонней коммуникации
с передачей смысла
Распространение информации, доклады, лекции и т. д. —
односторонняя коммуникация
Я слышал,
что Х
уволился.
(думает)
Наверное,
нашел работу
получше.
Обсуждение: двусторонняя коммуникация с передачей смысла
Слова + смысл
Слова + смысл
Я слышал,
что Х
уволился.
Его тяготила
здешняя
атмосфера.
Что?
Почему?
Да,
атмосфера
здесь
тягостная.
83
Рис. 2.4.
Четыре уровня двусторонней коммуникации
Уровень 4: продуктивное обсуждение
Обмен:
Стиль изложения:
Стиль слушания:
Смысл:
ПЛАНЕРКИ
БУДУТ ЕЖЕДАВАЙТЕ ДНЕВНЫМИ,
АКТИВНЕЕ
А НЕ РАЗ
ДЕЛИТЬСЯ
В МЕСЯЦ
ИДЕЯМИ.
мнениями о будущем
новые мысли и идеи
непредвзято выделять суть
меняется, формируется новый
Уровень 1: вежливое общение
Обмен:
Стиль изложения:
Стиль слушания:
Смысл:
Я НЕ ПРОТИВ, ЕСЛИ
ВЫРАСТУТ
ПОКАЗАТЕЛИ.
А ВЫ ЧТО
ДУМАЕТЕ,
АКЭМОТОСАН?
вежливый и тактичный
высказывается один,
мало кто честен
вдумчивый, реакция есть
не всегда
фокус на изначальном смысле
Уровень 3: интроспективное обсуждение
Обмен:
Стиль изложения:
Стиль слушания:
Смысл:
ЭЭЭ...
…НО
ТЯЖЕЛО
ДЕЛИТЬСЯ
МНЕНИЯМИ
НА ПЛА
НЕРКАХ
ПО УТРАМ.
мнениями заинтересованных лиц
интроспективный
эмпатия к другим, чуткость к внутреннему голосу
меняется в процессе обсуждения
Уровень 2: дебаты
Обмен:
Стиль изложения:
Стиль слушания:
Смысл:
спор, конфликт
откровенность, уверенность в своих чувствах
и убеждениях
внимание к внешним источникам, выводы
фокус на изначальном смысле
ПОЧЕМУ
НЕ ПОДГОТОВИЛИСЬ?
У МЕНЯ
ДЕЛ
ПО
ГОРЛО!
ВЫ ЖЕ
ЗНАЛИ
О ТЕХ
ОСМОТРЕ.
Уровень 1. Вежливое общение
Незнакомцы общаются вежливо, но поверхностно, часто
неискренне. Откровенность дает ощущение уязвимости, поэтому принято говорить о пустяках, а спорных тем избегать.
Стиль слушания на этом уровне Отто Шармер назвал загрузкой, по аналогии с закачкой приложений на смартфон: слова
пропускают через фильтр личного опыта и предположений.
Сюда относятся, например, распоряжения руководителя.
В нашей истории Сакигакэ, объявив о ежедневных планерках, спрашивает мнение Акэмото, и тот отвечает не то, что
думает, а то, чего от него ожидают.
В вежливом общении люди слышат то, что хотят услышать,
а смысл остается скрытым. На этом этапе обмена им нет.
Например, если на производстве изменили правила техники безопасности, директор скажет: «Завтра в силу вступает
новая форма директивы», а подчиненному останется только
согласиться.
В такой ситуации контекст (почему правила изменили и что
этому предшествовало) не объясняют. Сотрудники переключаются в режим загрузки и присваивают происходящему
свой смысл (например, кто-то подумает, что для изменений
не было оснований). Сотрудники останутся не удовлетворены
смыслом перемен и почувствуют, что их к этому вынудили
(поэтому новые правила могут оказаться неэффективными).
86
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Еще хуже, если подчиненный спрашивает о причинах изменений, а руководитель отвечает, что указания пришли
сверху. Это значит, что даже он не знает ответа. Сотрудники
почувствуют, что с руководителем бесполезно разговаривать,
и общение с ним не выйдет за рамки вежливости. А это не
ведет к переменам.
Перемены затруднительны, пока все вежливы, остается
неудовлетворение смыслом нововведений (намерение, цель
и проблемы, которые они должны решить, неизвестны). Положительных изменений не будет.
А ВЫ ЧТО
ДУМАЕТЕ,
Я НЕ ПРОТИВ, ЕСЛИ
АКЭМОТОСАН?
ВЫРАСТУТ
ПОКАЗАТЕЛИ.
Перемены затруднительны,
пока все общаются вежливо
87
Уровень 2. Дебаты
Когда начнутся дебаты, каждый будет отстаивать свое
мнение, услышав чужое. Вернемся к примеру с техникой
безопасности. Предположим, на обсуждении новых правил
сотрудник А хотел их изменить, а сотрудник Б предпочитал
старые. Коммуникация, в которой надо выбрать одно мнение, называется дебатами. Двое спорят до победного конца,
а свидетели слушают и решают, кто прав. Это типичная
форма коммуникации в бизнес-среде.
Обсуждение — не просто поток слов, а передача смысла и его
изменение. В дебатах же каждый настаивает на своем, поэтому изначальные допущения каждого не меняются.
Если кроме целесообразности перемен люди говорят о недостатках текущей версии правил, разговор поднимается на
уровень обсуждения. Тут уже можно делиться смыслом изменений. Так множество мнений приводят к общему знаменателю: всем становится понятен контекст изменений, и все
смотрят на ситуацию одинаково.
88
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Уровень 3. Интроспективное обсуждение
Участники дебатов настаивают каждый на своем, но, как
только увидят ситуацию с чужой точки зрения, выходят
на уровень интроспективного обсуждения. Все делятся
своими соображениями, узнаю2т больше друг о друге и внимательно слушают. При этом все анализируют собственные
мысли и взгляды. Например, каждый может задуматься,
на каких допущениях и намерениях основана его точка
зрения.
Человек задумается, что ему дадут нововведения или их
отсутствие, и донесет выводы до других.
На этапе интроспективного обсуждения никто уже не настаивает на своей правоте, все принимают мнения как гипотезы, подлежащие пересмотру.
В нашей истории Ханами говорит, что им трудно обмениваться мнениями на встречах. Услышав это, Сакигакэ не
цепляется за необходимость ежедневных планерок, а слушает и старается понять Ханами. Если бы Сакигакэ не просто
согласился с ним, а высказал свои соображения, обсуждение
перешло бы на следующий уровень. Как видите, важно стараться понять других в обсуждении в частности и для организационного развития в целом.
89
Уровень 4. Продуктивное обсуждение
На уровне интроспективного обсуждения все уже видят разницу между собой и другими и способны на продуктивный
обмен. Это следующий уровень.
На новом уровне каждый уже может представить выгодное
для всей группы или компании будущее и переступить границу между собой и другими, коллегами или отделами. Здесь
рождаются новые идеи, установки и смыслы. В примере
выше все сосредоточились бы на улучшении условий и повышении безопасности для коллектива. Теперь вопрос не в том,
менять или не менять правила, а в том, что изменить и как.
Это и есть продуктивное обсуждение.
ЭЭЭ...
Внимание к чужим словам
помогло Сакигакэ
проанализировать свое поведение
90
Ча с т ь I
Что такое организационное развитие?
Уровни обсуждения и три этапа
организационного развития
Вы уже знаете о трех этапах организационного развития:
выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование
будущего. У этапа серьезного обсуждения есть интроспективная часть, а у этапа планирования будущего — продуктивное обсуждение. В ходе серьезного обсуждения выявляется проблема текущей ситуации.
Далее нужно изменить свое мнение о ней и присвоенный ей
смысл. Для этого надо отстраниться от своего мнения (принять его как одну гипотезу из многих), выслушать других,
постараться их понять и осознать свое влияние на них. Это
критический этап интроспективного обсуждения.
Далее, на этапе планирования будущего, определяются действия, которые приведут к улучшениям на работе и во всей
компании. Продуктивное обсуждение поможет найти новые
идеи, которые раньше не приходили в голову.
Для начала надо преодолеть черту, отделяющую вас от
других (коллег или отделов), и рассказать о своем ви́дении
будущего. Все обсуждают, что предпринять ради будущего,
в котором всем будет лучше. Рождаются новые мнения, идеи
и подходы, которые предстоит реализовать. Иногда появляются решения других наболевших проблем.
I
Часть I
ИНИЦИАТИВНАЯ
ГРУППА —
АГЕНТ ПЕРЕМЕН
ПОЧЕМУ…
ДОЛЖНЫ
САМИ
РЕШАТЬ
СВОИ ПРОБЛЕМЫ…
…ВЫ
ВЫБРАЛИ
МЕНЯ?
ЭПИЗОД 3
КАК СОБРАТЬ ИНИЦИАТИВНУЮ
ГРУППУ
ИНИЦИ
АТИВНУЮ
ГРУППУ?
ДА!
НА ВСТРЕЧЕ
А НАС
НЕСКОЛЬКО
ДНЕЙ НАЗАД
ВСПЛЫЛИ
ПРОБЛЕМЫ.
ДВОИХ
ИМИ ОНА
НЕДОСТА-
И ЗАЙМЕТСЯ.
ТОЧНО?
НЕТ.
СОТРУДНИКИ
САЛОНА
ИМ НАДО
ДОЛЖНЫ САМИ
РЕШАТЬ, ЧЕГО
РЕШАТЬ СВОИ
ОНИ ХОТЯТ
ПРОБЛЕМЫ.
И ЧТО ДЕЛАТЬ
ДАЛЬШЕ.
САМИМ
ВЫБИРАТЬ
СВОЕ
БУДУЩЕЕ.
ДОЛЖНЫ
САМИ
РЕШАТЬ
СВОИ ПРОБЛЕМЫ…
КОНЕЧНО,
Я ПОМОГУ,
НЕ БОЙТЕСЬ.
У
Ф
Ф
ЭТО
УТЕШАЕТ.
95
ПЕРЕЙДЕМ
К ВЫБОРУ
ЧЛЕНОВ…
К ЛИ
К
К ЛА
К
ПО-МОЕМУ,
ИДЕАЛЬНЫЕ КАНДИ
ДАТЫ — АКЭМОТО-САН,
ХАНАМИ-САН
И ХИРОСЭ-САН.
ЧТО?
ВСТРЕЧПОЧЕМУ
ОНИ?
96
НЫЙ
ВОПРОС.
А ПОЧЕМУ
НЕТ?
НУ…
ХАНАМИКУН,
ОТКСЕРЬ.
ХАНАМИ
НЕ УВЕРЕН
В СЕБЕ
ДА,
СЕЙ-
И МЕДЛЕННО
РАБОТАЕТ.
ЧАС.
ХИРОСЭ-САН
НОВЕНЬКАЯ
И ПЛОХО
РАЗБИРАЕТСЯ
ВЫ ВРЯД ЛИ
КОМПЕТЕНТНЫ
В МОЕМ ВОПРОСЕ, ПОЗОВИТЕ КОГО-ТО
ЕЩЕ.
В РАБОТЕ.
АКЭМОТО-САН
ЗАНИМАЕТСЯ
ПРОДАЖАМИ,
И, ПОКА ОНИ
Я НЕ ПРОТИВ,
ЕСЛИ
ПОКАЗАТЕЛИ
ВЫРАСТУТ.
РАСТУТ,
ОН
ЕГО НИЧТО
ВРЯД ЛИ
НЕ ВОЛНУЕТ.
ГОТОВ
К СОТРУД
НИЧЕСТВУ.
97
ПОРА УЧИТЬСЯ
ПОНИМАТЬ ЧУВСТВА СОТРУДНИ
ПО-
КОВ, САКИГАКЭ-
НЯТ-
САН.
НО.
ЕСЛИ
ДЕЛО
В
ЭТОМ…
ЖЕЛАЮ
МНЕ?
УДАЧИ!
ДА.
ВСПОМНИТЕ
НЕДАВНИЕ
СЛОВА
ХИРОСЭСАН.
НЕСМОТРЯ
НА СЛОЖНОСТИ,
ОНА РЕШИЛАСЬ
НАС ПОДДЕРЖАТЬ.
КОГДА
Я УСЛЫШАЛА
ЕЕ, ТО ПОВЕРИЛА.
САЛОН
ИЗМЕНИТСЯ!
!
ЗНАЧИТ,
Я ИХ ВСЕХ
НЕ ПОНИМАЮ?
РАЗ
УЛ
Ы
ЗАДУМАЛИСЬ,
БК
ПОПРОБУЙТЕ
А
ПОСМОТРЕТЬ
НА ВСЕ С ДРУГОЙ ТОЧКИ
ЗРЕНИЯ.
МЫ РЕШИЛИ
СОБРАТЬ
На следующее
утро
ИНИЦИАТИВНУЮ
ГРУППУ…
PANY
R COM
MOTO
MOTOR
COMPAN
Y
…ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
В САЛОНЕ,
МЫ ВЫБРАЛИ
КОТОРЫЕ
ВАС ТРОИХ.
ВЧЕРА
ОБСУЖДАЛИ.
ЧТО?!
А?
...
ЭМ-М…
А ЧТО НАМ
ДЕЛАТЬ?
ЭТО ВАМ
И РЕШАТЬ.
РУКОВОДИТЕЛЬ
НИЧЕГО
НАВЯЗЫВАТЬ
НЕ БУДЕТ.
ОЙ…
ЕСТЬ
ВОПРОСЫ?
ЗАМЕЧАНИЯ?
АКЭМОТОСАН?
СОГЛАСЕН
С ЛЮБЫМИ
ВАШИМИ
РЕШЕНИЯМИ.
101
ЕСЛИ
СРОЧНЫХ
К ЛА
Ц
ВОПРОСОВ
БОЛЬШЕ
НЕТ,
Я ПОЙДУ.
У МЕНЯ
ВСТРЕЧИ
С КЛИЕН
У МЕНЯ
ТАМИ.
ТОЖЕ
ДЕЛА,
Я ПОШЛА!
СПАСИБО,
ЧТО ВЗЯЛИ
МЕНЯ
В КОМАНДУ!
Я БУДУ
СТА-
ТЬ
КРУ
102
РАТЬСЯ!
КА
ПАНИ
ПАНИ
КА
ЕСЛИ
У ВАС ДЕЛА,
ХАНАМИ-КУН,
МОЖЕТЕ
ИДТИ.
СПАСИБО.
АХ…
ЭМ-М…
НУ…
КОНЕЧНО,
ЭТО…
СПРАШИ-
МОЖНО
ВАЙТЕ!
СПРОСИТЬ?
ОЙ,
ОХ…
ВЗГ
О
Д
ЛЯ
РОБК
УЖЕ
НЕ ВАЖНО.
ПОК ЛО
Н
НИЧЕГО,
Я ТОГДА
ПОЙДУ
РАБОТАТЬ.
ВСЕ
ХОРОШО…
Я СДЕЛАЮ
ВСЕ, ЧТО
НУЖНО…
Б
У
М
ЕСЛИ
ХАНАМИ-
...
САКИГАКЭСАН…
ЭТО ВАШ
ШАНС
ПОНЯТЬ
ЧУЖИЕ
ЧУВСТВА.
104
САН ВАС
БЕСПОКОИТ,
РАССПРО
СИТЕ ЕГО!
ММ
ТОЛЬКО ДЛЯ ПЕРС ОНАЛ А
Э-Э-Э?
МОЖ-
КХА!
НО?
РЯДКЕ?
ГЛОТНИТЕ
ЧАЮ!
БУЛЬ
БУЛЬ
ЧА
ВЫ
В ПО-
Б
А
Х Б
А
Х
Ь
БУЛ
БУЛ
Ь
…
У
Ф
Ф
ИЗВИ
НИТЕ.
СПАСИБО!
НЕ ТОРОПИТЕСЬ.
СКОЛЬКО ЕДЫ.
А ОН И ТАК
УПИТАННЫЙ.
ИНТЕРЕСНО,
СПОРТОМ
ЗАНИМА
ЕТСЯ?
КСТАТИ…
ДА?
СЬ
КУ
НЯМ
106
ВЫ,
КАЖЕТСЯ,
ХОТЕЛИ
О ЧЕМ-ТО
СПРОСИТЬ.
О ЧЕМ ЖЕ?
...
…ВЫ
ПОЧЕМУ…
ВЫБРАЛИ
МЕНЯ?
НУ…
НО…
ЭТО ТОЛЬКО
ПОТОМУ, ЧТО
ВСЕ НА МНЕ
Я НАБЛЮДАЛ
ЕЗДЯТ.
ЗА ВАМИ.
ВЫ ЛАДИТЕ
СО ВСЕМИ
И ХОРОШО
РАБОТАЕТЕ
В КОМАНДЕ.
107
ДАЖЕ ЕСЛИ
ТАК, ВЫ ВСЕ
ЗДЕСЬ
РАВНО ИДЕАЛЬНО
КАЖДЫЙ
ПОДХОДИТЕ.
СЧИТАЕТ СВОЮ
РАБОТУ
ВАЖНЕЕ…
…НО
ДЛЯ РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМЫ
В ЦЕНТРЕ НАМ
НАДО РАБОТАТЬ
ВМЕСТЕ, КАК
КОМАНДА.
Я
ТУТ НАМ
НУЖЕН…
ПРИГОДЯТСЯ
ВАШИ СПОСОБНОСТИ.
ВОТ
ПОЧЕМУ
МЫ ВАС
ВЫБРАЛИ.
ОТЛИЧНО!
БУДУ
СТАРАТЬСЯ!
ПОНИМАТЬ
ЧУЖИЕ
ЧУВСТВА…
СПАСИБО.
РАССЧИ
ТЫВАЮ
НА ВАС.
…И
ПОМОГАТЬ
ИМ НАЙТИ
МОТИВАЦИЮ,
ДА?
Для улучшения ситуации в салоне собрали инициативную группу и поручили ей возглавить трансформационный проект. До сих пор (во втором эпизоде)
этим занимались руководитель Сакигакэ и консультант
по организационному развитию Мидзусина. В третьем
эпизоде новенькая Хиросэ и молодой Ханами мотивированы к изменениям, и круг сторонников организационного
развития растет.
Но теперь непонятно, кто же главный герой нашей истории,
не так ли?
Для организационного развития необходимо, чтобы разные люди играли разные роли. Нет одного героя, осуществившего трансформацию. Число главных героев нашей
истории будет расти, пока каждый не выйдет на ключевую позицию. Такая динамика полнее отражает реалии
организационного развития.
Здесь мы рассмотрим, почему каждый должен быть заинтересован в организационном развитии. Также вы узнаете,
какие люди и роли нужны для этого.
3.1.
КАК ВАЖНО
РАЗГЛЯДЕТЬ
НЕЗАМЕТНОЕ
Чужие чувства трудно понять
Консультант по организационному развитию Мидзусина сказала руководителю салона Сакигакэ, что ему надо учиться
понимать других. Что вы почувствовали, читая это?
Если вы подумали, что вас это тоже касается, хорошо. Значит,
вы пытаетесь разглядеть то, чего пока не видите. Если вы
подумали, что и так все понимаете, это тревожный сигнал.
Значит, вам надо проверить себя.
У всех бывают
проблемы в учебе
и на работе.
ВАМ НАДО
УЧИТЬСЯ ПОНИМАТЬ ЧУВСТВА
КОЛЛЕГ,
САКИГАКЭСАН.
В начале истории очевидно, что Сакигакэ тоже
не видел человеческую сторону организации
111
Трудный опыт учит, что важно найти корень любой проблемы.
Мы не можем видеть сразу все. А значит, сосредоточившись
на рабочих задачах, мы упускаем чувства коллег.
Например, на встречах все обсуждают показатели, достижения и результаты. Иногда говорят о том, как их достигли,
или ищут решения рабочих задач. Как показано на рис. 1.2
на с. 39, разговоры обычно касаются верхушки айсберга
(жесткой стороны) и крайне редко человеческого фактора
(мягкой: осознанности и мотивации сотрудников, условий коммуникации, влияния друг на друга), скрытого
от взглядов. Человеческую сторону чаще обсуждают те,
кому комфортно общаться друг с другом, а не весь коллектив. В первую очередь потому, что ее трудно заметить,
и естественно, что все говорят об очевидном: работе
и текущих проблемах.
В «Маленьком принце» Антуана де Сент-Экзюпери есть такие
строки:
Взрослые очень любят цифры. Когда рассказываешь им,
что у тебя появился новый друг, они никогда не спросят о самом главном… И после этого воображают,
что узнали человека. Зорко одно лишь сердце. Самого
главного глазами не увидишь .
* Перевод Норы Галь. Прим. ред.
112
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Как увидеть человеческую сторону?
Все, что связано с людьми и чувствами, происходит в подвод
ной части айсберга. Этого не увидишь, если не постараешься.
Чтобы разглядеть скрытое в умах, надо говорить с людьми, расспрашивать их. Делясь с ними своими чувствами,
вы вступаете в обмен, как Сакигакэ и Ханами.
Для организационного развития главное, чтобы все
захотели увидеть человеческую сторону.
Хейфец утверждает, что залог решения адаптивных проблем в том, чтобы увидеть и понять истинную природу происходящего. Изучайте, что происходит рядом, и задавайте
вопросы. Это первый шаг к улучшениям. Так вы приблизитесь к первому этапу организационного развития — выявлению проблемы.
113
3.2.
ИНИЦИАТИВНАЯ
ГРУППА — АГЕНТЫ
ПЕРЕМЕН
Продвижение и подавление перемен
Обычно в компании одним нужны перемены, а другим нет.
Порой консерваторы в большинстве. Тогда сдерживающая
сила (противники перемен) превосходит движущую (сторонников).
Люди не меняются по приказу. Даже если перемены ради
общего блага, пока человек не увидит и не одобрит их смысл,
он будет сопротивляться. Внешне он может подчиниться,
но внутренний протест останется.
Чтобы перемены произошли, их нужно продвигать
(см. рис. 3.1). Увеличивая энергию меньшинства сторонников перемен и убеждая противников, постепенно можно
добиться перевеса.
Если сотрудники считают проблемы компании своими, они
призывают коллег к улучшениям и тем самым приближают
перемены.
114
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Постоянное продвижение перемен
инициативной группой
Один человек не может продвигать перемены, даже если
очень хочет положительных изменений. Тут нужна
инициативная группа. В нее входят сторонники перемен;
они заряжаются энергией друг от друга и так постепенно
движутся к улучшениям. Решите, кто войдет в инициативную группу, с учетом двух факторов: движущая сила
должна расти, а группа будет микрокосмом организации.
1. Движущая сила должна расти
Выбирайте тех, кто стремится к одному результату и готов
работать над улучшениями (как Хиросэ и Ханами).
Вам нужны такие сотрудники:
• те, кто осознает наболевшие проблемы;
• те, кто желает компании лучшего;
• те, кто заботится о коллегах и отношениях с ними (о человеческой стороне);
• те, кто считает важным сотрудничество (умеет работать
в команде).
Соберите однородную группу с общими целями и цен
ностями.
115
Рис. 3.1.
Продвижение и подавление перемен
Другие сотрудники и климат в коллективе
Нынешнее
состояние
(равновесие)
Поддержание
статус-кво или
ухудшение
Движущая Подавляющая
сила сила
Улучшение
Ханами
Руководитель
Сакигакэ
Хиросэ
До эпизода 2
В конце эпизода 3
Другие сотрудники и климат в коллективе
Нынешнее
состояние
(равновесие)
Поддержание
статус-кво или
ухудшение
Движущая Подавляющая
сила сила
Улучшение
Я БУДУ
СТАРАТЬСЯ!
Я БУДУ
СТАРАТЬСЯ!
Ханами
Руководитель
Сакигакэ
116
Хиросэ
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
2. Группа будет микрокосмом организации
Вам предстоит собрать репрезентативную выборку, соответствующую составу компании. Группа должна быть уменьшенной версией компании, с разнообразием мнений. В нашей истории ее создает Акэмото.
Вам нужны такие сотрудники:
• с разными мнениями и представлениями (но с общей
целью);
• те, кто не сразу соглашается с другими и мыслит неза
висимо;
• имеющие достаточно авторитета для внедрения ново
введений.
Если цели и ценности членов инициативной группы слишком разнятся, найдется кто-то несогласный с переменами
и будет препятствовать их продвижению. Тогда группа не
сможет выполнять свои функции, и организационное развитие остановится.
117
3.3.
ПРОДВИЖЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
Какие роли нужны помимо инициативной группы
Для улучшений в компании нужны и другие роли и команды,
кроме инициативной группы. В первую очередь это лидер
изменений, консультант по организационному развитию
и спонсор.
Лидер изменений
В нашей истории это Сакигакэ.
Обычно лидер изменений — руководитель, который принимает решение заняться организационным развитием
и служит двигателем перемен: менеджер автосалона, руководитель отдела, управляющий на заводе, CEO компании.
Он стоит во главе подразделения, которому предстоит
организационное развитие.
Лидер изменений обсуждает все с консультантом по организационному развитию и с его помощью внедряет планы
и стратегии.
118
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
НУ…
Рис. 3.2.
Роль лидера изменений
• Направлять усилия в нужное русло.
• Внедрять планы при поддержке консуль
танта по организационному развитию.
Я НАБЛЮДАЛ
ЗА ВАМИ.
ВЫ ЛАДИТЕ
СО ВСЕМИ
И ХОРОШО
РАБОТАЕТЕ
В КОМАНДЕ.
• На обсуждениях говорить о целях
и смысле (избегая приказов и возвращения к старым порядкам).
• Изучать ситуацию и учиться вместе со всеми.
• Поощрять внедрение планов, направленных на улучшение.
До внедрения любых стратегий и обсуждений лидер собирает коллектив и сообщает о цели и значении планов. Он не
должен отдавать приказы, всех контролировать или возвращаться к статус-кво. Он вместе со всеми проходит три этапа
организационного развития (выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование будущего), изучает ситуацию и делает выводы.
Лидер изменений поддерживает сотрудников и поощряет
продолжение перемен при внедрении планов и стратегий,
определенных на этапе планирования будущего.
119
Консультант по организационному развитию
В нашей истории консультант по организационному развитию (фасилитатор) — Мидзусина.
Обычно эту роль исполняет сведущий в организационном
развитии сотрудник соответствующего отдела (в нашей истории это служба персонала) или приглашенный представитель извне. Это не участник коллектива, где планируются
изменения, а третья сторона.
Задача фасилитатора — не руководство процессом, а направление коллектива в нужную сторону. Он поддерживает
процесс и работает в команде.
Деятельность фасилитатора называется консультацией
по процессу (см. с. 123).
Рис. 3.3.
Роль фасилитатора
• Поддерживать организационное
развитие и работать в команде.
КОГДА
Я УСЛЫШАЛА ЕЕ,
ТО ПОВЕРИЛА.
САЛОН
ИЗМЕНИТСЯ!
• На начальных этапах объяснить,
что такое организационное развитие, какова его цель и что
такое человеческая сторона организации.
• Поддерживать и консультировать участников и лидера коман
ды на протяжении всего процесса организационного развития.
120
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Спонсор
Спонсор понимает, как происходит организационное развитие, и обеспечивает психологическую и материальную
поддержку.
В ходе обсуждений в рамках организационного развития
может понадобиться привлечь консультанта со стороны,
например в случае финансовых расходов. Спонсор решает,
воплощать ли те или иные планы, исходя из временны́х и материальных издержек, которых они требуют.
Спонсором отдела или подразделения будет его руководитель, а всей компании — CEO, президент или глава службы
персонала.
МНЕ?
Рис. 3.4.
Роль спонсора
• Понимать цели, смысл, желаемый результат
и методы организационного развития в кон
кретной компании.
• Психологически и материально поддерживать
организационное развитие.
• Учитывать издержки и принимать решение
о воплощении тех или иных планов.
121
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Без спонсора процесс организационного развития может застопориться и не дойти до финала. Спонсор должен понимать
цели, смысл, желаемый результат и методы организационного развития в конкретной компании.
Иногда лидером изменений и спонсором становится один
человек. Он принимает решение о временны́х и финансовых
расходах, одновременно руководя процессом.
В нашей истории Сакигакэ — одновременно лидер изменений и спонсор.
122
3.4.
ПРОЦЕСС —
КАК КОНСУЛЬТАНТ
СОДЕЙСТВУЕТ
ОРГАНИЗАЦИОННОМУ
РАЗВИТИЮ?
Три стиля содействия
Здесь мы прольем свет на роль Мидзусины, внутреннего
консультанта компании, или фасилитатора. Ее задача — содействие организационному развитию.
Эдгар Шейн выделил три типа содействия. Шейн известен
исследованиями карьерного развития и организационной
культуры, но изначально занимался изучением организационного развития. Три стиля, описанные ниже, он разработал
в 1969 году.
Шейн утверждал, что содействие организационному развитию бывает экспертным, врачебным и процессуальным.
Экспертный стиль: обучение стратегиям решений
и предоставление информации
В экспертном стиле специалист предоставляет информацию
и обучает сотрудников стратегическим решениям.
123
Например, компания не может сама разработать структуру
персонала и нанимает консультанта или приглашает системного инженера для компьютеризации.
По мнению Эдгара Шейна, этот стиль эффективен, когда
в организации понимают, в чем проблема, и уверены, что
им поможет предложенное экспертное решение. Как правило, это касается технических проблем, а эксперт должен
быть признанным авторитетом в своей области.
Врачебный стиль: постановка диагноза
и рекомендации по лечению
Врач проводит осмотр, ставит диагноз и прописывает лечение. Консультант собирает данные о состоянии организации
(используя слушания и анализ) и докладывает о результатах.
Этот стиль эффективен, когда проблема организации не
выявлена. Если предписанное решение можно внедрить,
вероятно, проблема будет устранена.
Но обычно этот вариант не работает. Самих по себе анализа
и доклада чаще всего недостаточно.
Причина может быть в неправильном внедрении решения
или в том, что проблемы адаптивные. Тогда результаты
исследования и решения, предложенные сторонним
лицом, не устранят проблему.
124
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Для решения проблем людей в организации ее сотрудники
должны провести обсуждение, выявить фундаментальную
причину, прийти к решению и самостоятельно внедрять
его, а оптимальным стилем содействия будет процес
суальный.
Процессуальный стиль: содействие
при непосредственном участии
В процессуальном стиле консультант не дает готовое решение (как в экспертном) и не разрабатывает его на основе
собранной информации (как во врачебном). Для иллюстрации различий возьмем пример мужчины среднего возраста
с лишним весом.
Экспертный стиль — участие в программе похудения и следование рекомендациям диетолога.
Мужчина сбросит вес, но потом может снова набрать его.
Врачебный стиль — мужчина придет к доктору на осмотр
и выслушает его рекомендации. Он узнает, насколько здоров,
и согласится с предписаниями (меньше есть и заняться спортом), но неизвестно, станет ли их выполнять.
Процессуальный стиль — консультант поможет мужчине
осознать проблему, прийти к решению и самостоятельно
внедрить его.
125
Этот стиль похож на коучинг и психологическое консуль
тирование.
В организационном развитии консультант содействует
процессу так, чтобы сотрудники сами прошли этапы выявления проблемы, серьезного обсуждения и планирования
будущего.
Рис. 3.5.
Три стиля содействия
Описание
Когда стиль эффективен
Экспертный
стиль
Консультант предо
ставляет информацию
и решение
В компании понимают,
в чем проблема, и уве
рены, что экспертное
решение сработает
Врачебный стиль
Консультант ставит
диагноз и прописыва
ет решение
Проблема не выявлена.
Если предписанное ре
шение можно внедрить,
вероятно, проблема
будет устранена
Процессуальный
стиль
Консультант поддер
живает сотрудников
и работает вместе
с ними
В компании знают,
в чем проблема (она
адаптивная), но должны
сами придумать и вне
дрить решение
126
Часть II
Инициативная группа — агент перемен
Пример процессуального стиля
Рассмотрим внимательнее процессуальный стиль на примере нашей истории.
Мидзусина помогла коллективу выявить проблему. Как
третье лицо, она провела слушание, классифицировала
полученные данные и доложила о результатах, дав повод для
обсуждения. Далее, в ходе встречи с обратной связью (этап
выявления проблемы) во втором эпизоде, она подтолкнула
людей к тому, чтобы те высказали свои мнения и чувства, но
не вмешивалась в процесс.
На сборе инициативной группы Хиросэ спросила ее, что
делать. Мидзусина ответила, что ни она, ни руководитель
не будут давать указаний, дальнейшие действия люди
должны определить сами. Дав распоряжения, она переключилась бы на экспертный стиль. Ничего не навязывая, она
подчеркнула, что членам инициативной группы предстоит
самим принимать решения.
Для лучшего понимания процессуального стиля перечитайте
эпизоды 2 и 3.
Те, кого касаются человеческие проблемы, и будут ими
заниматься. Консультант по организационному развитию
позаботится, чтобы процесс не останавливался. Это тоже
показано в нашей истории.
127
Установление взаимоотношений в процессе
Большинство адаптивных проблем в компании сотрудники
должны обсудить и сами решить, что делать. Вовлеченность
в процесс в качестве участника и есть процессуальный стиль.
ЭТО ВАМ
РЕШАТЬ. РУКОВОДИТЕЛЬ
НИЧЕГО НАВЯЗЫВАТЬ
НЕ БУДЕТ.
ОЙ…
Для лучшего понимания процессуального стиля перечитайте
эпизоды 2 и 3 и обратите внимание на действия Мидзусины
По мнению Эдгара Шейна, главное в процессуальном стиле — установить хорошие отношения с сотрудниками.
Не стоит говорить им, что делать, или делать это за них, как
на обычных консультациях. Консультант должен объяснить
каждому свою роль: сбор данных и проведение обсуждений.
А когда сотрудники осозна́ют проблему — помочь в создании
и внедрении решения. Хорошие отношения консультанта
с сотрудниками — залог успешного организационного
развития.
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
II
Часть I
ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАБОТЫ
К СОТРУДНИЧЕСТВУ
Я ХОЧУ
УЧИТЬСЯ
У ДРУГИХ!
Я ТАК
МАЛО
ЗНАЮ!
ВЕРНО!
НУ, НЕ БЕЗ
СЛОЖНОСТЕЙ,
КОНЕЧНО...
…НО
БЛАГОДАРНОСТЬ КЛИЕНТА ТОГО
СТОИТ!
129
ЭПИЗОД 4
ОБУЧАЙТЕ ДРУГ ДРУГА
АКЭМОТО-САН
СКАЗАЛ,
Встреча
инициативной группы
ЧТО ОПОЗДАЕТ,
ВСТРЕЧА
ЗАТЯНУЛАСЬ.
ANY
OMP
TOR C
MO
OTOR CO
MPANY
ЛАДНО.
НО У НАС
МАЛО
ХММ…
ЧТО Я
ВРЕМЕНИ,
НЕ ХОЧУ,
НАЧНЕМ
Я ХОЧУ!
БЕЗ НЕГО.
ПО ПОВОДУ
ГРУППЫ…
НЕ ПО
ДУМАЙТЕ,
НЕ ПОНИМАЮ,
ЧТО ДЕЛАТЬ
И КАК.
ДУМ АЙТЕ
…СНА-
НЕ О ТОМ,
ЧАЛА
ЧТО
ОПРЕДЕ-
ДЕЛАТЬ
ЛИМ, КА-
И КАК…
КИЕ ПРОБЛЕМЫ
РЕШАТЬ.
ВОЗЬМЕМ
ПРОБЛЕМЫ,
ОЗВУ-
О ЧЕМ
ВЫ?
М С ТЕМ,
ХМ ЧТО ПЛАНЕРКИ И ОБМЕН
МНЕНИЯМИ —
ЧЕННЫЕ
НА ПРОШЛОЙ
ВСТРЕЧЕ.
ПОТЕРЯ ВРЕМЕНИ.
С ЧЕМ ВЫ
НЕ СОГЛАСНЫ?
И ЗАЧЕМ
ОНИ НУЖНЫ?
131
Я ХОЧУ
УЧИТЬСЯ
У ДРУГИХ!
АХ,
НО…
Я ТАК
МАЛО
ЗНАЮ!
НО?
СТАРШИЕ
КОЛЛЕГИ
ДУМАЮТ ТОЛЬКО
О СЕБЕ И ВИДЯТ
ВО МНЕ КОНКУРЕНТА. ОНИ
НЕ ХОТЯТ МЕНЯ
ОБУЧАТЬ…
БУДТО
МЫ
НЕ ОДНА
ВОТ
КОМАН-
ЕСЛИ
ДА…
БЫ…
ПРОДАВАТЬ
МЕНЯ
ТОЖЕ
НАДО УЧИТЬСЯ
САМОМУ.
НИЧЕМУ
НЕ УЧИЛИ.
НЕ ПО
БЕГАЕШЬ —
НЕ ПРОДАШЬ,
ТОРОПИСЬ.
132
ПОХОЖЕ,
ЗДЕСЬ
КАЖДЫЙ
ЗА СЕБЯ.
НИ ОБМЕНА
ОПЫТОМ,
НИ СОТРУДНИЧЕСТВА.
ЕСЛИ
СКАЗАТЬ ВСЕМ,
ЧТО МЫ СТРЕМИМСЯ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
И ВЗАИМНОМУ
ДА, ТОЧНО
СФОРМУЛИРОВАНО.
…ВСЕ ПОЙМУТ,
ЧТО УТРЕННИЕ
ПЛАНЕРКИ
НЕ ТРАТА
ВРЕМЕНИ.
ОБУЧЕНИЮ…
СОГЛАСЕН! КАК
НАСЧЕТ
МИНУТНЫХ
ДОКЛАДОВ?
ОТЛИЧНО!
ПОПРОСИМ
ВСЕХ
ДЕЛИТЬСЯ
ОПЫТОМ
ПРОДАЖ!
133
А,
ВСТРЕЧА
ЗДРАВ-
ЯТУТ.
ПРОШЛА
СТВУЙ-
УДАЧНО?
ТЕ.
А МЫ ОБСУЖДАЕМ
ИДЕЮ МИНУТНЫХ
ДОКЛАДОВ
ОБ ОПЫТЕ ПРОДАЖ
НА ПЛАНЕРКАХ.
...
ЛАДНО!
СОМНЕВАЮСЬ, ЧТО ЭТО
ХОРОШАЯ
ИДЕЯ, НО ПОПРОБУЙТЕ.
134
ДА!
УТРЕННИЕ ПЛА-
КАЖДЫЙ
НЕРКИ?
ДЕЛАЕТ
ОПЯТЬ?
МИНУТНЫЙ
ДОКЛАД.
О ЧЕМ ЖЕ?
НУ… ВЫ
МОГЛИ БЫ
ДЕЛИТЬСЯ
ОПЫТОМ
ПРОДАЖ.
С ЧЕГО БЫ
МДА?
МНЕ ИМ
ДЕЛИТЬСЯ?
ЭМ-М, ВОЗОБНОВИМ
СЕЙ-
УТРЕННИЕ ПЛАНЕР-
ЧАС?
КИ. МОЖЕТЕ ВКРАТ-
Я ЗА-
ЦЕ РАССКАЗАТЬ
О СВОЕМ ОПЫТЕ
НЯТ.
ПРОДАЖ?
SU
КА
ТА
GO
ЛО
Г
ВСЕМ?
НУ НЕТ.
I
К
МРА
НИКТО
НЕ
ХОЧЕТ.
ЭХ.
ДАВАЙ Я
ПОПРОБУЮ.
ХАНАМИ!
ОТКСЕРЬ,
ПОЖАЛУЙСТА.
ЛАДНО.
136
ВРР
Р
ХЕ
ХЕ ...
БЛАГОДАР
СТВЕННОЕ
ПИСЬМО
ОТ КЛИЕНТА?
ВОТ ЗДОРОВО!
ДА, МНОГО
ПРИЯТНОГО
ПИШУТ.
АХ!
ХОЧЕШЬ,
РАССКАЖУ?
ЕЩЕ
БЫ!
137
Все
началось
несколько
месяцев
назад.
ХОЧУ
КУПИТЬ
МИКРОАВТОБУС ВМЕСТО
НАШЕЙ РАЗ
ВАЛЮХИ.
ДА?
ТОГДА…
ИТАК…
И НЕ ХОЧЕТ
НОВУЮ МАШИНУ.
С ТЕХ ПОР
ГОВОРИТ, НЕ НАДО
КАК ОТЕЦ
ОКАЗАЛСЯ
В ИНВАЛИД-
…ОН
ПОЧТИ
НОМ КРЕСЛЕ… НЕ ВЫХОДИТ
НА УЛИЦУ.
НАПРЯГАТЬСЯ
РАДИ НЕГО.
А Я ТАК
МЕЧТАЛ ЕЗДИТЬ
ВСЕЙ СЕМЬЕЙ,
КАК РАНЬШЕ.
Х
Н
Ы
К
ЯСНО.
138
ПОЗВОЛЬТЕ
Я МЕЧТАЮ
МНЕ ОСУЩЕ-
ИСПОЛНЯТЬ
СТВИТЬ ВАШУ
МЕЧТЫ
МЕЧТУ!
КЛИЕНТОВ!
ПОЗВОЛИТЕ
ИСПОЛНИТЬ
ВАШУ?
А?
ДА,
ПОМОГИТЕ
ВЫБРАТЬ
АВТОМОБИЛЬ.
Чтобы
машину
мог водить
не только
он, но и его
жена, я предложил
им проте
стировать
модель с мо
нитором
заднего вида.
Я
подумал,
что
делать.
ПОКАТАЕМСЯ
НА НОВОЙ
МАШИНЕ!
Дедушка
смягчился.
ДЕДУЛЯ!
ЛАДНО,
ПОПРОБУЮ.
УА
Х
ПОТОМ
ОНИ
КУПИЛИ
А ПОТОМ?
МАШИ-
ЧТО БЫЛО
НУ.
ПОТОМ?
ВОТ,
ПРИСЛАЛИ
ФОТОГРАФИЮ
В ПИСЬМЕ.
КАК
ТРОГАТЕЛЬНО!
О
Г
О
Г
О
!
ЧТО
ЭТО ТЫ РАСЧУВСТВОВАЛСЯ?
ПРОДАЖИ — ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ
РАБОТА,
ПРАВДА?
ВЕРНО!
НУ, НЕ БЕЗ
…НО
СЛОЖНОСТЕЙ,
БЛАГО
КОНЕЧНО...
ДАРНОСТЬ
КЛИЕНТА
ТОГО
СТОИТ!
НЕСКОЛЬКО
Первая
утренняя
планерка
ДНЕЙ НАЗАД
СУДЗУКИ-СЭМПАЙ
ПОЛУЧИЛ БЛАГОДАРСТВЕННОЕ
УВЕРЕН,
ПИСЬМО, И Я ТАК ЭТА ИСТОРИЯ
ВСЕМ ПО
РАСТРОГАЛСЯ!
НРАВИТСЯ!
ХОТИТЕ РАССКАЗАТЬ?
ЧТО?!
ТЫ…
Я ОЧЕНЬ
ХОТЕЛ БЫ
УСЛЫШАТЬ!
ПОЖАЛУЙСТА, РАССКАЖИТЕ.
Н-НУ,
ЛАДНО…
КАК
МИЛО.
У МЕНЯ
ТОЖЕ ТАК
БЫЛО.
ПРАВДА
ТРОГАТЕЛЬНО.
142
После
планерки
СЭМПАЙ!
ИЗВИНИТЕ,
ЧТО ЗАСТАВИЛ ВАС
ГОВОРИТЬ.
ДА УЖ,
ПОСТАВИЛ
МЕНЯ
В ПОЛОЖЕНЬИЦЕ!
НО ВСЕМ
ТАК
ПОНРАВИЛОСЬ!
П-ПРАВДА?
…НЕ ГОВО-
КАК ДУМАЕТЕ,
ПОЧЕМУ
НУ, Я БЫ
КЛИЕНТ
СКАЗАЛ…
ДОВЕРИЛСЯ
ВАМ?
РИ КЛИЕНТУ,
ЧТО ИСПОЛНИШЬ ЕГО
МЕЧТУ,
ГОВОРИ, ЧТО
ИСПОЛНЯЕШЬ
СВОЮ, ПОМОГАЯ ЕМУ.
На следу
ющей
планерке…
МЕНЯ
ТРОНУЛА ИСТОРИЯ
СУДЗУКИ-СЭМПАЯ,
Я ПОПРОБОВАЛ
ДЕЛАТЬ КАК ОН,
И У МЕНЯ ПОЛУ
ЧИЛОСЬ!
ОГО!
ПО-
ХЛОП
ПРОДАЖА,
ОП
ПРАВДА,
ХЛ
НЕБОЛЬ-
ЗДРАВ-
ШАЯ…
ЛЯЮ!
АХ Х
А
ПОЖА
ЛУЙСТА!
МОЖНО
Я ТОЖЕ…
…ПО
ПРОБУЮ
КАК ВЫ,
СУДЗУКИСЭМПАЙ!
144
А?
Я ТОЖЕ
ТАК
ХОЧУ!
ЭМ-М,
ПОЧЕМУ БЫ
НЕТ? ТАК ВОТ,
НЕ ГОВОРИТЕ
КЛИЕНТУ, ЧТО
ИСПОЛНИТЕ
ЕГО МЕЧТУ…
ХАНАМИСАН НАШЕЛ
СПОСОБ
ОБМЕНА
ОПЫТОМ.
СОВЕРШЕННО
СЛУЧАЙНО!
МЕНЯ ПРАВДА
ТРОНУЛО
ТО ПИСЬМО.
ЗНАЧИТ, ВЫ,
НЕ СОЗНАВАЯ
ТОГО, УМЕЕТЕ
ВДОХНОВИТЬ
НА СОТРУДНИЧЕСТВО.
Я ВДОХНОВЛЯЮ…
145
БОЛЬШОЕ
СПАСИБО!
БЛАГОДАРЯ
ВАМ ДВОИМ
ПЛАНЕРКИ
ПРОХОДЯТ
ЗАМЕЧА
ТЕЛЬНО.
ЗДОРОВО
РАБОТАТЬ
В КОМАНДЕ,
ДА?
МЫ
С МИДЗУ-
…И ПОДУМА-
СИНОЙ-САН
ЛИ, ЧТО НАДО
ОБСУЖДАЛИ
ПОПРОБОВАТЬ
НАШИ
КОМАНДНЫЕ
УСПЕХИ…
ПРОДАЖИ
ВМЕСТО
ЛИЧНЫХ.
ИДЕЯ —
СУПЕР!
!
НУЖНО
УЧИТЬСЯ
СОТРУДНИЧАТЬ.
ПРЕДЛАГАЮ
СОЗДАТЬ
КОМАНДЫ
ПРОДАЖ.
В тот же день
на планерке…
...
АХ
СОБЕРЕМ
ТЕСТОВУЮ
КОМАНДУ
И ПОСМОТРИМ,
ЧТО ПОЛУ
ЧИТСЯ.
ОТ
ШЕП
ЧТО?
ЗВУЧИТ
ШЕПОТ
ОПЯТЬ
ЧТО-ТО
НОВЕНЬКОЕ?
ШЕП
ОТ
НЕПЛОХО,
ЕСЛИ ДЕЛА
ДА?
ПОЙДУТ
ЛУЧШЕ,
Я ЗА.
ТАНИЕ
БОРМО
147
Испытание
команды
продаж
началось.
ОТЛИЧНО!
ДАВАЙТЕ
ПРО
ДАВАТЬ!
ДА!
ПЕРЕ
ГОВОРЫ
НЕ УДАЛИСЬ…
В СЛЕДУЮЩИЙ РАЗ
ПОЛУЧИТСЯ!
Неделю спустя
МОЛОДЕЦ!
Я ЗАКРЫЛА
СДЕЛКУ!
148
ПОЗДРАВЛЯЮ!
А ЧТО
ТЫ СКАЗАЛА?
ГРОХ
ОТ
ЧТО
ДУМАЕТЕ
ОБ ИНИЦИАТИВНОЙ
ГРУППЕ?
ТОП
ТОП
ДУМАЮ,
НО МНЕ
ХОРОШАЯ
ТАК РАБОТАТЬ
ИДЕЯ.
ИЗВИНИТЕ,
Я УХОЖУ,
У МЕНЯ
ВСТРЕЧА.
СЛОЖНО.
ТОП
...
При обсуждении инициативная группа выявила
фундаментальную проблему — индивидуализм.
В организационном развитии этот этап называется
серьезным обсуждением.
Хиросэ объявила, что хочет работать в коллективе, где все
помогают друг другу. Она предложила вернуть утренние планерки, и ее поддержали. Это этап планирования будущего
и воплощения плана.
На планерках члены инициативной группы Хиросэ и Ханами
попытались заинтересовать коллег. Они высоко мотивированы получить желаемое — обмен опытом в коллективе.
Но все привыкли работать сами, считают это нормой и сопротивляются нововведениям. Никто не хочет делиться
знаниями и выступать на планерках.
Такое поведение называется сопротивлением переменам.
Когда кто-то берется изменить климат или отношения в компании, он непременно встретит противодействие.
Ханами заметил, что один из коллег улыбается, читая почту,
и выпытал подробности и его кредо. Позже на планерке Ханами предложил коллеге рассказать об этом случае. Коллега
мялся и стеснялся, но в итоге согласился. История имела
успех, и планерки стали восприниматься как время для обмена опытом и налаживания отношений. Сопротивление им
снизилось.
Индивидуализм не редкость и встречается почти в каждой
компании.
БЛАГОДАРСТ
ВЕННОЕ ПИСЬМО
ОТ КЛИЕНТА?
ВОТ ЗДОРОВО!
Стараниями Ханами индивидуализм начал сменяться
сотрудничеством и обменом опытом
ДА, МНОГО
ПРИЯТНОГО
ПИШУТ.
Как я писал в предисловии, индивидуализм — одна из причин, почему организационное развитие востребованно.
Здесь мы в первую очередь изучим причины популярности
индивидуальной работы. Благодаря Ханами в коллективе
задумались о сотрудничестве и обмене опытом. Мы рассмотрим, что для этого нужно.
Далее мы обратимся к сопротивлению переменам в рамках
организационного развития и подумаем, как его преодолеть.
Также вы узнаете, какое значение имеют маленькие успехи
на пути к желаемому результату.
БЛАГОДАРЯ
ВАМ ДВОИМ
ПЛАНЕРКИ
ПРОХОДЯТ
ЗАМЕЧА
ТЕЛЬНО.
БОЛЬШОЕ
СПАСИБО!
ЗДОРОВО
РАБОТАТЬ
В КОМАНДЕ,
ДА?
Маленькие успехи шаг за шагом ведут к большим переменам
4.1.
ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАБОТЫ
К СОТРУДНИЧЕСТВУ
Почему работа выполняется индивидуально
Индивидуализм встречается в разных направлениях бизнеса.
В продажах у каждого свои клиенты и сферы деятельности.
В планировании и развитии отдельными элементами продукта занимаются разные люди. На производстве за каждым
закреплен один процесс или станок, за которым непрерывно
следят и решают все сопутствующие вопросы.
Современный подход к работе заключается в разделении
целого на части и поручении сотрудникам индивидуальных
задач. Это называется разделением труда. Склонность делать
все самостоятельно — это индивидуальный подход.
Примерно до 1980-х годов командная работа была сильной стороной японской промышленности. Американская
же культура основана на индивидуализме. Комитеты по
контролю качества обсуждали, как улучшить продукт,
пытались повысить продуктивность в малых группах и обменивались идеями в неформальных дискуссиях. Многие
американские компании тоже внедряют комитеты по контролю качества и концепции кайдзен для улучшения безо153
пасности, здоровья, дизайна продукта и производственных
процессов.
В Японии коллективный труд был нормой.
Теперь в норму вошли разделение труда и индивидуальная
работа.
Вероятные причины таковы.
• С распространением компьютеров и автоматизацией
появилось больше работы, которую можно выполнять
индивидуально.
• Работа стала более специализированной, требует больше
знаний и информации, которой обладают эксперты в этой
области.
• Работы больше, все озаботились повышением эффективности и снижением количества сверхурочных часов,
поэтому встречи стали короче.
• Решение задач индивидуально вошло в норму.
Считается, что эта тенденция будет только усугубляться
с развитием формата удаленной работы.
154
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
Минусы индивидуальной работы
Людям нужно посвящать время коммуникации, чтобы обсуждать вопросы как команда, в духе сотрудничества.
Многие компании сейчас сократили время встреч, и одно из
преимуществ индивидуальной работы — отсутствие коммуникационных издержек (сил и времени на разговоры). Вдобавок без ограничений, связанных с присутствием коллег,
проще раскрыть свой потенциал.
Разумеется, есть и минусы: 1) невозможность воспользоваться синергией команды, 2) отсутствие доверительных отношений с коллегами, 3) ослабление командного духа (люди
больше думают о себе, чем о других и команде), 4) работа
в одиночестве приводит к стрессу и психологическим проблемам, 5) нет возможности обмена опытом, 6) сложности
с долгосрочным обучением персонала.
Как упоминалось выше, одно из преимуществ индивидуальной работы — отсутствие коммуникационных издержек,
или меньший вклад. Но сотрудничество усиливает синергию
в команде и создает почву для инноваций. Это повышает долгосрочную отдачу, например от обучения персонала и улучшения команды.
Важно решить, как вы хотите повысить продуктивность:
снижая вклад или увеличивая отдачу.
155
Рис. 4.1.
Преимущества и недостатки
индивидуальной работы
ПРЕИМУЩЕСТВА
• Коммуникационные издержки ниже (меньше
вложения)
• Работа в своем режиме для полного раскры
тия потенциала (отсутствие ограничений,
связанных с коллективом)
НЕДОСТАТКИ
• Меньше интереса к коллегам
• Стресс и психические проблемы, связанные
с одиночеством
• Невозможность обмениваться опытом
• В итоге — сложности с долгосрочным обуче
нием персонала
156
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
От индивидуальной работы к коллективной
Индивидуальная работа стала нормой и, возможно, приобретет еще большую популярность. Если ничего не делать
с этим, недостатки будут множиться.
Это, несомненно, повредит природной способности людей к сотрудничеству. Для перехода от индивидуальной
работы к коллективной нужно найти соответствующую
стратегию и держаться подальше от современного
тренда.
Когда индивидуальная работа проросла в культуру компании, положение труднее изменить. Для перехода
к коллективной работе надо сосредоточиться на элементарном. Во-первых, создать условия для обсуждений,
сотрудничества и обмена опытом. Во-вторых, донести до
всех смысл и значимость коллективного труда. (Звучит
легко, но придется сосредоточиться.)
В нашей истории это проиллюстрировано формированием
команды продаж, планерками по обмену опытом, созданием
условий для конструктивного общения, обсуждением, планированием и внедрением планов ради улучшений.
Как вы уже знаете из части I, все вышеперечисленное само
по себе не приведет к желаемому результату.
157
Команда продаж будет решением технической проблемы,
и ее создание никак не стимулирует коллективную деятельность. Важно пройти все три этапа (выявление проблемы,
серьезное обсуждение и планирование будущего) и исследовать причины распространения индивидуальной работы,
тогда изменится восприятие ситуации.
На рисунке 4.2 показано, о чем нужно помнить, переходя от
индивидуальной работы к коллективной.
Далее мы рассмотрим процесс расширения организационного развития.
СОГЛАСЕН!
КАК НАСЧЕТ МИ-
ОТЛИЧНО!
НУТНЫХ
ДОКЛАДОВ?
В нашей истории все начало меняться потому,
что члены инициативной группы прошли три этапа
158
ПОПРОСИМ
ВСЕХ
ДЕЛИТЬСЯ
ОПЫТОМ
ПРОДАЖ!
I
Часть II
Рис. 4.2.
От индивидуальной работы к сотрудничеству
От индивидуальной работы к коллективной
Если большинство сотрудников
считают индивидуальную работу нормой,
изменений не будет.
Пройдите три этапа (выявление проблемы,
серьезное обсуждение и планирование
будущего) рассмотрения индивидуальной
работы (определите, в чем проблема и к чему
надо стремиться).
Регулярно обсуждайте коллективную
работу и планируйте совместно.
159
4.2.
РАСШИРЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
Структурированное и неструктурированное
организационное развитие
Одна сторона организационного развития включает создание условий для обсуждений, где все собираются поговорить
(как встреча с обратной связью в эпизоде 1). Другая сторона
касается ежедневных связей и стимулирования процесса
(так Хиросэ и Ханами убеждали старших коллег в эпизоде 4).
Первая сторона называется структурированным организационным развитием, вторая — неструктурированным.
Большинство представляет организационное развитие как
коллективное обсуждение внедрения разных методов на непонятном языке. А некоторые практикуют организационное
развитие как стандартизированный метод. Почти все воспринимают его как нечто структурированное, но это слишком узкое понимание.
Одних структурированных методов вроде встречи с обратной
связью в эпизоде 2 мало, чтобы зажечь искру перемен. Они
начинаются с трех этапов (выявление проблемы, серьезное
обсуждение и планирование будущего), когда созданы усло160
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
вия для обсуждения, а планы последовательно воплощаются.
Структурированное обсуждение только начало, главное —
неструктурированная сторона организационного развития.
Есть другой подход, когда консультант по организационному развитию регулярно посещает общие встречи и работает
с возникающими в моменте человеческими проблемами. Это
одна из форм процессуального стиля, относящаяся к категории неструктурированного организационного развития.
Усиление полномочий инициативной группы
для самостоятельной трансформации
В одно из упомянутых выше определений организационного
развития входят улучшение рабочих условий, повышение
эффективности организации, ее здоровья и способности
к самоинновации.
В организационном развитии рассматривается человеческая
сторона компании ради всестороннего усовершенствования,
но важнее всего повысить способность сотрудников к самоинновации.
Самоинновация означает способность отдельных людей
меняться. В ходе организационного развития сотрудники
выявляют проблему и работают над собой. В таком контексте самоинновация означает способность команды или
компании непрерывно обновляться и учиться, постоянно
161
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
решать неоднозначные человеческие проблемы
и самосовершенствоваться. В этом смысле самоинновация — способность к цикличному прохождению трех
этапов (выявления проблемы, серьезного обсуждения
и планирования будущего).
Самоинновацию всегда есть куда повышать, но тут надо поднапрячься. Начинать нужно с инициативной группы. Собрав
группу организационного развития, дайте ей самостоятельно выявить проблему и убедить коллег.
С этого начинается улучшение способностей к самоинновации. Убеждение обычно происходит в повседневной обстановке (пример — Хиросэ и Ханами в эпизоде 4).
Трудно улучшить способности к самоинновации за счет
одной структурированной стороны организационного
развития. На обсуждении с обратной связью, например,
все один раз проходят три этапа, но не учатся делать это
самостоятельно. Сотрудники должны выработать привычку
изучать текущую ситуацию в ходе обсуждений. А значит,
нужно использовать неструктурированные подходы
и многократно проходить циклы из трех этапов. Тогда
повысятся способности к самоинновации и будут заметны
улучшения.
С учетом вышесказанного внедрение только структурных
стратегий нельзя называть организационным развитием.
162
Рис. 4.3.
Структурированные стратегии
и неструктурированные связи и подходы
организационного развития
Структурированные стратегии
организационного развития
ЭМ-М…
Я МНОГО
РАССУЖДАЮ
ПРО АБС
ТРАКТНЫЕ
ИДЕАЛЫ?
Двигатель
заводится
от искры
зажигания
Посадка
семян будущих
перемен
Прохождение трех этапов
(выявление проблемы, серьезное
обсуждение и планирование
будущего) в ходе встречи.
Пример: встреча
с обратной связью в эпизоде 2.
Неструктурированные связи
и подходы организационного развития
БЛАГОДАР
ПИСЬМО
ВОТ ЗДОРОВО!
ЭМ-М, ВОЗОБНОВИМ
СЕЙ-
СТВЕННОЕ
ОТ КЛИЕНТА?
УТРЕННИЕ ПЛАНЕР-
ЧАС?
ДА, МНОГО
КИ. МОЖЕТЕ ВКРАТ-
Я ЗА-
ПРИЯТНОГО
ЦЕ РАССКАЗАТЬ
О СВОЕМ ОПЫТЕ
НЯТ.
ПРОДАЖ?
ПИШУТ.
В повседневных ситу
ациях
Двигатель
работает
Испытание
команды
продаж
началось.
Первые
всходы
ОТЛИЧНО!
ДАВАЙТЕ
ПРО
ДАВАТЬ!
ДА!
Ежедневный полив
163
4.3.
СОПРОТИВЛЕНИЕ
ПЕРЕМЕНАМ
Сопротивление переменам — это нормально
В начале организационного развития новые планы обычно встречают негативную реакцию. Люди спрашивают,
в чем смысл перемен, ссылаются на занятость и отсутствие
времени и сил на дополнительные проекты. Тем, кто будет
заниматься организационным развитием, важно адекватно
воспринимать сопротивление.
Во-первых, надо понять, что сопротивление переменам
(негативная реакция на нововведения) естественно, это
признак здоровья компании.
Когда Сакигакэ назначили новым руководителем и он объявил о ежедневных планерках, никто не высказался против
и не пожаловался. Неудовлетворение кипело у каждого внутри, не выходя наружу, и обсуждения не вышло (все остались
на уровне вежливого общения, на котором только односторонняя коммуникация или никто не говорит правду).
Как говорилось в части I, люди придают происходящему свой
смысл. Без обсуждения негативный смысл, присвоенный со164
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
трудниками нововведениям (ненужные, мешают работать),
не изменится. Если перемены кажутся навязанными, положительного результата не будет. Плохой знак — если при
внедрении нового никто не жалуется, не сопротивляется
и не выражает недовольства.
В эпизоде 4 члены инициативной группы Хиросэ и Ханами
обращались к коллегам с предложением обменяться опытом,
но никому не нравилась эта идея. Скорее всего, потому, что
младшим по рангу проще высказать недовольство.
Но это был хороший признак: сотрудники перешли от вежливого общения к дебатам и прямо выражали свое мнение,
говорили то, что думали.
Выход на уровень интроспективного обсуждения также можно считать прогрессом организационного развития.
ТЕПЕРЬ
ПЛАНЕРКИ
БУДУТ ЕЖЕДНЕВНО,
А НЕ РАЗ
В МЕСЯЦ.
ДАВАЙТЕ
АКТИВНЕЕ
ДЕЛИТЬСЯ
ИДЕЯМИ.
Когда Сакигакэ объявил ежедневные планерки, никто не сопротивлялся
165
Что делать с неприятием
Обсудим, как вести себя с теми, кто недоволен нововведе
ниями.
В первую очередь не забывайте, что все видят любую
ситуацию по-своему. В эпизоде 4 Хиросэ и Ханами просили
старших коллег поделиться опытом продаж или рассказать
о своей работе на утренней планерке. Они видели в этом способ перехода от индивидуальной работы к обмену опытом.
Но все считали это тратой времени, не видели смысла учить
друг друга и не хотели этого делать. Суть не в том, кто прав,
а в том, что у всех разное восприятие.
Обсуждения нужны, чтобы изменить восприятие. Хиросэ
попросила коллег рассказать о своем опыте и дать советы,
не объясняя смысла. Если бы она смогла донести до коллег,
зачем все это, сформулировать свою цель и смысл планерок,
вовлечь коллег в обсуждение и повлиять на их восприятие,
результаты были бы иными.
Но это не значит, что обсуждение сразу убедит всех в необходимости перемен. Люди не поверят в новый смысл, пока
сами его не прочувствуют. Прогресс организационного
развития происходит маленькими шагами.
166
I
Часть II
Рис. 4.4.
От индивидуальной работы к сотрудничеству
К успеху маленькими шагами
Первая
утренняя
планерка
НЕСКОЛЬКО
ДНЕЙ НАЗАД
СУДЗУКИ-СЭМПАЙ
ПОЛУЧИЛ БЛАГОДАРСТВЕННОЕ
УВЕРЕН,
ПИСЬМО, И Я ТАК ЭТА ИСТОРИЯ
ВСЕМ ПО
РАСТРОГАЛСЯ!
НРАВИТСЯ!
ХОТИТЕ РАССКАЗАТЬ?
БОЛЬШОЕ
СПАСИБЛАГОДАРЯ
Маленькие
попытки
БО!
ВАМ ДВОИМ
ПЛАНЕРКИ
ПРОХОДЯТ
ЗАМЕЧА
ТЕЛЬНО.
ЗДОРОВО
РАБОТАТЬ
В КОМАНДЕ,
ДА?
Обсуждение
произошедшего
Маленькие
успехи
НО ВСЕМ
ТАК
ПОНРАВИЛОСЬ!
Снижение
сопротивления
П-ПРАВДА?
Изменение
восприятия
ЭМ-М,
ПОЧЕМУ БЫ
НЕТ? ТАК ВОТ,
НЕ ГОВОРИТЕ
КЛИЕНТУ, ЧТО
ИСПОЛНИТЕ
ЕГО МЕЧТУ…
ПОЖА
ЛУЙСТА!
МОЖНО
Я ТОЖЕ… …ПО
ПРОБУЮ
КАК ВЫ,
СУДЗУКИСЭМПАЙ!
А?
Я ТОЖЕ
ТАК
ХОЧУ!
167
К успеху маленькими шагами
В эпизоде 4 Ханами обратился к коллеге, и тот рассказал
ему историю одной продажи. Она тронула всех, и многие
подтвердили, что у них было нечто подобное. После этой
положительной реакции все почувствовали смысл общения
на планерках. С новым положительным опытом восприятие
меняется.
В конце эпизода 4 было решено сформировать команду продаж. Это маленький шаг: сначала одна команда, а не полная
реструктуризация.
НО ВСЕМ
ТАК
ПОНРАВИЛОСЬ!
П-ПРАВДА?
Герои нашей истории постепенно, маленькими шагами,
создавали среду для обмена опытом
Если лидер изменений или инициативная группа решаются
на большие перемены, сопротивление будет пропорциональным. Им стоит сделать маленький шаг и продемонстрировать коллективу значение перемен. Восприятие людей будет
постепенно меняться (а сопротивление — снижаться), число
168
I
Часть II
От индивидуальной работы к сотрудничеству
сторонников возрастет. Тогда можно переходить к следующему шагу. Двигайтесь маленькими шагами. Также важно
обсуждать, как прошли попытки внедрения. Вместе анализируя их, сотрудники учатся делиться мыслями и опытом, что
приводит к поднятию духа сотрудничества.
V
Часть I
ИЗМЕНЕНИЕ
ИНДИВИДУАЛЬНОГО
МЫШЛЕНИЯ
ВСЕ
НОРМАЛЬНО. СДЕЛАЮ
САМ, КАК
ВСЕГДА.
СОВЕРШЕННО ВЕРНО.
И НЕ
ПРИХОДИТЕ
БОЛЬШЕ.
ЭПИЗОД 5
ИНДИВИДУАЛИЗМ В РАБОТЕ
И ДОСТИЖЕНИЯХ ИЗЖИЛ СЕБЯ
ХОРОШО,
IT SUKI TAXI
ЗАКАЖУ
СОРОК
ЕДИНИЦ.
ПРИНЕСУ
ВАМ
КОНТРАКТ
НА СЛЕДУ
ДА, ПО
ЖАЛУЙСТА.
МНЕ БУДЕТ
СПОКОЙНЕЕ,
ЕСЛИ ВЫ ВСЕ
ВОЗЬМЕТЕ
В СВОИ
РУКИ.
ЮЩЕЙ
НЕДЕЛЕ.
ЕСЛИ КОНТРАКТ
БУДЕТ ПОДПИСАН,
МЫ ДОСТИГНЕМ
ЦЕЛЕВЫХ ПОКА
ЗАТЕЛЕЙ!
Т
У
Т
У
М
Щ
ЕЛ
Я ТУТ.
К
ОТЛИЧНО.
РАССКАЖЕТЕ,
КАК ПРОШЛА
ВСТРЕЧА?
ЯМАШИТАСАН СКАЗАЛ, ЧТО
ИЗ-ЗА РАСХОДА
БЕНЗИНА ХОЧЕТ
КУПИТЬ НОВЫЕ
МАШИНЫ…
КАВАДАСАМА СКАЗАЛА,
ЧТО ПОИЩЕТ
ТЕХОСМОТР
ПОДЕШЕВЛЕ.
…НО
НЕ ЗНАЕТ,
ЯСНО.
КАК ИМИ
УПРАВЛЯТЬ.
ДА! ЭТО
ВХОДИТЕ
ВАРИАНТ!
В ПОЛОЖЕНИЕ
КЛИЕНТА…
ОБЪЯСНИТЕ, ЧЕМ ЧРЕВАТ ДЕШЕВЫЙ ТЕХ
ОСМОТР…
ИК АК
КЛ
КЛ
173
БАР
ЗАЧЕМ
ЗАНИМАТЬСЯ
ТЕМ, ЧТО НЕ
ПОВЫШАЕТ
ПРОДАЖИ?
ТОП
ТОП
МЫ РАЗНЫЕ.
МНЕ НАДО
ЗАНЯТЬСЯ
СВОИМ ДЕЛОМ.
И ТОЧКА.
Ж
УХ
БА
ОЙ!
174
Ц
У
Й
! А
Й
!
Ф У
Ф Ф
У Ф
Ф
У
У
Ф
Ф
Ф
У
На
следу
ющий
день
...
АКЭМОТОСАН!
ВЫ
СЛОМАЛИ
ОБЕ НОГИ.
КАК СЕБЯ
ЧУВСТ
ВУЕТЕ?
ВОТ
ДИАГ
НОЗ.
ХОРОШО,
ЧТО ОТДЕЛАЛИСЬ
ПЕРЕЛОМОМ.
МЫ
ПОЗАБОТИМСЯ
О ВАШЕЙ РАБОТЕ, НЕ ВОЛНУЙТЕСЬ И ОТДЫХАЙТЕ.
175
НЕТ,
НЕ НУЖНО.
НО…
ВСЕ НОРМАЛЬНО.
ПОНИМАЮ.
СДЕЛАЮ
НУ, ЕСЛИ ЧТО,
САМ, КАК
ЗВОНИТЕ,
ВСЕГДА.
НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ.
И НЕ ПРИ
ХОДИТЕ
БОЛЬШЕ.
176
З
ВЗ
З
ВЗ
АКЭМОТОСАН!
В БОЛЬНИЦЕ
ИЗВИНИТЕ.
ЗАПРЕЩЕНЫ
ЗВОНКИ!
У
Й
!
ЧЕРТ!
БЕЗ ЭТОГО
КОНТРАКТА МНЕ
НЕ ДОСТИЧЬ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ!
177
На следующей
неделе
АКЭМОТОСАН,
КАК ДЕЛА?
Я ЖЕ
ГОВОРИЛ,
НЕ НАДО
ПРИХО-
Р
БР
Р
ДИТЬ.
Я С ДО
КЛАДОМ.
ПО ВАШИМ
КЛИЕНТАМ.
МЫ ИХ
ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИЛИ,
ДЕЛА ИДУТ.
У ВАС
НА ЭТОЙ
НЕДЕЛЕ
ПОДПИСАНИЕ
КОНТРАКТА?
178
ВЫ
ВЛЕЗЛИ
В МОЮ
РАБОТУ
БЕЗ
СПРОСУ?
Д-ДА…
НУ, ВЫ ЖЕ
НЕ МОГЛИ
ХОДИТЬ…
ЭТО
МОЯ РАБОТА!
МОЯ! ЗАЧЕМ
ВЫ КРАДЕТЕ
Ф
У
ФХ
У
Х
МОИХ
КЛИЕНТОВ?!
ХОТИТЕ
ЗАБРАТЬ ИХ
И ВЫГНАТЬ
МЕНЯ, ПОКА
Я БЕСПОМОЩНЫЙ?!
АКЭМОТОСАН…
ЛОЖЬ!
ВЫ ВСЕ
ПЕРЕ
ДЕЛАЛИ!
АКЭМОТО-
У НАС
САН,
ВЫ ЦЕННЫЙ
НОРМАЛЬ-
СОТРУДНИК
НЫЕ ПО-
И НУЖНЫ
КАЗАТЕЛИ
МНЕ.
БЫЛИ!
НО ПРО
ДАЖИ
ЭТО
ТАК.
УПАЛИ БЫ.
УВЕРЕН,
ВЫ ЗНАЕТЕ
ОБ ЭТОМ,
АКЭМОТО-
180
САН.
Я РАБОТАЮ
ТОЛЬКО
ТАК.
МНЕ
НЕ НУЖНЫ
ВАШИ
КОМАНДЫ.
ПРЕЗИДЕНТ
ITSUKI TAXI ВОЗМУТИЛСЯ, КОГДА
К НЕМУ ПРИШЕЛ
ХАНАМИ-КУН. ОТКАЗЫВАЕТСЯ
ПОДПИСЫВАТЬ
БЕЗ ВАС.
МЫ ОБЪЯСНИЛИ,
ЧТО ВЫ
БОЛЕЕТЕ...
...НО СКОРО
ВЕРНЕТЕСЬ К РАБОТЕ. ТОГДА ОН
УСПОКОИЛСЯ.
181
MUTO REAL
ESTATE И KATO
КЛИЕНТЫ
TRANSPORT ТОЖЕ
ВАС ЛЮБЯТ.
НИ С КЕМ ДРУ-
ЗАЧЕМ НАМ
ГИМ НЕ БУДУТ
ОТ ВАС
ИЗБАВЛЯТЬСЯ?
РАБОТАТЬ.
Я ХОРО-
ПОЖАЛУЙСТА,
ШО К ВАМ
ПОДЕЛИТЕСЬ
ОТНОШУСЬ,
СВОИМИ
ДРУГИЕ СО-
ПРИЕМАМИ
ТРУДНИКИ
СО ВСЕМИ.
ТОЖЕ.
МГМ
АКЭМОТОСАН?
182
ХХАХА-ХАХА-ХА!
СЕРЬЕЗНО,
ВЕРНО.
ВЫ ХОТИТЕ
УЗНАТЬ МОИ
ПРИЕМЫ?
НО
ПРИДЕТСЯ
ЛАДНО,
ПОСТАРАТЬСЯ.
ЕСЛИ ХОТИТЕ,
Я ИХ ОБУЧУ.
Я ВСЕ
РАССКАЖУ,
НЕ БУДУ
МОЛЧАТЬ.
ЭТОГО
Я И ЖДАЛ!
Несколько меся
цев спустя…
Все
сотруд
ники
объеди
нились,
атмо
сфера
улучши
лась.
…к возвращению
Акэмото-сана
командные
продажи
внедрены
во всей
компании.
…У НАС
БОЛЬШОЕ
ПОВЕСЕЛЕЕ
СПАСИБО!
СТАЛО, ДА?
О…
К
184
К
ЛИ
АК
КЛ
САКИГАКЭ
СЛУШАЕТ.
О, МИДЗУСИНАСАН!
ПОЛУЧИЛА
ОЧЕНЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ПРИ-
ПОСЛЕДНЕ-
ЯТНО
ГО ОПРОСА
СЛЫ-
ПО КЛИ-
ШАТЬ!
МАТУ. ОНИ
ГОРАЗДО
ЛУЧШЕ!
ВСЕ
СТАРАЮТСЯ,
ДА? ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ИХ.
БОЛЬШОЕ
СПАСИБО!
ПФФ,
ПРОДАВЦЫ
ТАК ГАЛДЯТ,
У МЕНЯ
В УШАХ ЗВЕНИТ.
ДА УЖ.
Менеджер по продажам Акэмото работал только на
свои достижения. Он из тех, кто всегда выполняет
приказы, и казалось, что он согласен с предложениями руководителя (созданием инициативной группы, возобновлением утренних планерок, командной работой), но это
было не так.
У Акэмото и Сакигакэ разные ценности и взгляды на продажи.
У каждого свое мнение о работе и обо всем на свете. Начав
работать в компании, человек впитывает ценности, доминирующие там.
В корпорациях большинство сотрудников как Акэмото,
их волнуют только личные достижения.
Это противоречит идеям и ценностям организационного
развития, согласно которым результаты улучшаются коллективными усилиями. Из-за этого и возникают конфликты
и разногласия участников процесса.
Здесь мы сравним мировоззрение большинства с ценностями
организационного развития.
В эпизоде 5 между Акэмото и Сакигакэ, у которых очень
разные взгляды и ценности, разгорается напряженная дискуссия, подталкивающая их к сотрудничеству. Для организационного развития важно, чтобы сотрудники с разными
186
Часть IV
Изменение индивидуального мышления
взглядами и ценностями участвовали в серьезных обсуждениях, усиливая доверие и сотрудничество.
Чуть позже мы рассмотрим, о чем нужно помнить, сотрудничая с людьми, чьи взгляды и ценности отличаются от ваших.
ВСЕ НОРМАЛЬНО.
СДЕЛАЮ
САМ, КАК
ВСЕГДА.
И НЕ ПРИХОДИТЕ
БОЛЬШЕ.
Разберем разговор с Акэмото,
чье мировоззрение не такое,
как у всех
187
5.1.
РАЗЛИЧИЯ
В МИРОВОЗЗРЕНИИ
В бизнесе доминирует
установка на успех
У всех разные восприятие, подход, мышление, убеждения
и ценности. Грани чувств и разума одного человека взаимосвязаны. Например, взгляды влияют на мысли, восприятие — на убеждения и ценности и т. д. Многие грани составляют одно целое. Например, оптимисты (взгляд) позитивно
смотрят на себя и окружающих (восприятие), ориентированы в будущее (мышление), стараются жить с удовольствием
и доверять людям (ценности). Так грани личности объединяются в мировоззрение.
У всех оно разное, но члены организации склонны подчиняться большинству. На них влияют культура и коллеги,
и постепенно они перенимают общее мировоззрение.
В разных организациях доминируют разные мировоззрения,
но у всех людей бизнеса (особенно руководителей) общая
установка: надо выдавать результаты, затребованные
руководством, и получать их, распределяя работу индивидуально. Сотрудники должны постараться, чтобы
188
Часть IV
Изменение индивидуального мышления
добиться высоких показателей. Я называю это установкой
на достижение.
Мировоззрение формируется в ходе работы и становится основой для выводов и решений. Чем дольше человек работает
в компании, тем больше убежден в своем мнении. Изменить
его все сложнее, особенно в окружении людей, разделяющих
его. Поэтому установка на достижения лидирует в бизнесе.
ЭТО
МОЯ РАБОТА!
МОЯ! ЗАЧЕМ
ВЫ КРАДЕТЕ
МОИХ КЛИЕНТОВ?!
ХОТИТЕ
ЗАБРАТЬ ИХ
И ВЫГНАТЬ
МЕНЯ, ПОКА
Я БЕСПОМОЩНЫЙ?!
У Акэмото типичное для бизнеса
мировоззрение
189
Установка на организационное развитие
вместо установки на успех
В организационном развитии сотрудничество замещает индивидуализм в процессе коллективного изучения проблемы
и поиска адаптивных человеческих проблем. Организационное развитие — это улучшение эффективности и здоровья
человеческой стороны компании. Сотрудники работают
и учатся вместе как команда, что ведет к повышению
продуктивности. В этой книге я называю это установкой на
организационное развитие.
На рисунке 5.1 показаны основные признаки установок
на достижения и организационное развитие, и они конфликтуют.
Ни одна из установок не правильнее и не лучше другой. В этой книге нас интересует лишь то, что установка
на организационное развитие помогает в решении
адаптивных проблем.
190
Часть IV
Рис. 5.1.
Изменение индивидуального мышления
Распространенная установка на достижения
и установка на организационное развитие
Установка на достижения,
популярная в бизнесе
Установка на организационное развитие,
в которой главенствуют обсуждение
и сотрудничество
В приоритетах результаты
и достижения
Продуктивность растет благодаря
сотрудничеству
Фокус на краткосрочные ре
зультаты и достижения
Фокус на долгосрочное развитие
человеческой стороны компании
Оптимизация и индивидуали
зация работы путем разделения
труда
Реформы и обучение, обсуждение
и сотрудничество
Предложение и одобрение
(руководству предлагают, а оно
одобряет или не одобряет)
Обсуждение и изучение (совместно
с руководством)
Решение технических проблем
стандартными методами
Решение адаптивных проблем.
Все, кого они касаются, считают их
своими, изучают, пробуют и учатся
вместе
Менять вещи
Менять себя
Теория управления Х
Теория управления Y
191
Часть IV
Изменение индивидуального мышления
У Акэмото установка на достижения, а у Сакигакэ (под влиянием Мидзусины) — на организационное развитие. Разница
прослеживается до финала эпизода 5, где герои вступают
в конфронтацию.
В процессе организационного развития могут возникать
конфликты с несогласными сотрудниками. Для прогресса
важно разобраться, как наладить с ними сотруднические
отношения.
192
5.2.
УЧАСТИЕ
КОНФЛИКТУЮЩИХ
СТОРОН
В ОБСУЖДЕНИИ
Закономерности конфликтных отношений
В процессе организационного развития человеку с соответствующей установкой иногда необходимо что-то обсудить
с коллегой, имеющим установку на достижения (как Сакигакэ
с Акэмото). Рассмотрим ситуацию через призму четырех
уровневой модели Отто Шармера, о которой упоминалось
в части I.
Первый уровень — вежливое общение Акэмото с Сакигакэ до
госпитализации. Ни намека на конфликт, но и никаких изменений. Второй уровень — дебаты; они случаются часто в беседах людей с разными точками зрения. На этом уровне спорщики не пытаются понять друг друга, сотрудничества нет.
Участие конфликтующих сторон в обсуждении
и налаживание сотрудничества
В эпизоде 5 Сакигакэ пытается направить обсуждение в интроспективное русло (третий уровень).
193
Он сочувственно слушает и сосредоточен на достоинствах
собеседника. Поскольку Сакигакэ не настаивал на своей
правоте и проявил симпатию, они не скатились на уровень
ниже (в дебаты).
На четвертом уровне (в продуктивном обсуждении) стороны
рассматривают ситуацию в целом и ищут общую цель. Они
преодолевают различия в мышлении, благодаря чему рождаются новые идеи и возможности. С этого уровня начинается
сотрудничество.
УВЕРЕН,
ВЫ ЗНАЕТЕ
ОБ ЭТОМ,
АКЭМОТО-САН.
Сакигакэ пошел путем
интроспективного
обсуждения, ведущего
к сотрудничеству
194
При наличии конфликта или разногласий между носителями разных
установок они выясняют, в чем те заключаются. Если пытаться их разрешить, они могут усугубиться. Чтобы
сотрудничать с человеком, с которым
вы не согласны, надо пытаться увидеть его достоинства, как Сакигакэ.
Организационное развитие подразумевает обсуждения, выявляющие
достоинства и ресурсы обеих
сторон. Это называется методом
позитивного исследования.
Часть IV
Изменение индивидуального мышления
Позитивное исследование в обсуждении
Метод позитивного исследования недавно начал набирать
популярность в сфере организационного развития. «Позитивное» означает положительно оцениваемое, а слово «исследование» говорит само за себя.
По мнению Дэвида Куперрайдера, в большинстве подходов организационного развития и трансформации фокус
делается на проблемы и недостатки, с которыми надо
работать. Он рекомендует искать в людях достоинства
и положительные стороны с целью их улучшить. Метод
позитивного исследования направлен на поиск сильных сторон и ресурсов людей и коллективов и обсуждение того, как
использовать их для достижения общих целей.
КЛИЕНТЫ
ВАС ЛЮБЯТ.
ЗАЧЕМ НАМ
ОТ ВАС ИЗБАВЛЯТЬСЯ?
Слова Сакигакэ соответствуют методу
позитивного исследования
195
Для налаживания сотрудничества с теми, у кого другие
ценности и установки, используется метод позитивного исследования, в котором внимание направлено на
положительные качества всех сторон и обсуждение
того, как с их помощью прийти к выгодному для всех
результату.
Командам с разнообразным составом для преодоления
различий и сотрудничества важно видеть плюсы друг друга
и сохранять способность к обсуждению.
В коллективе, где у всех разные ценности, работа не всегда идет гладко. Это приводит к раздражению, конфликтам
и спорам, что затрудняет прогресс. Конфликты можно
уладить, но различия останутся. Решение этих проблем
отнимает много сил, сотрудники устают и теряют
интерес к работе.
В методе позитивного исследования обсуждаются положительные стороны и потенциал каждого участника и всей
команды. Различия считаются не поводом для конфликтов
и разногласий, а преимуществом: в одной команде получается много разных достоинств.
Люди ищут друг в друге плюсы и потенциал и думают, как их
использовать во благо всем.
196
Часть IV
Рис. 5.2.
Изменение индивидуального мышления
Позитивное исследование в обсуждении
Интроспективное
обсуждение проливает
свет на ваши сильные
стороны и ресурсы.
Будущее, в котором
используются сильные
стороны
Обсуждение для поиска
общих целей вместо решения
прошлых и текущих конфлик
тов и разногласий.
Общая цель
Поиск цели
в продуктивном
обсуждении.
197
В методе позитивного исследования стороны переходят от
дебатов (поиск различий) к интроспективному обсуждению,
начинают видеть достоинства друг друга и испытывать взаимную симпатию.
В сотрудничестве с людьми, которые с вами не согласны,
ищите у них и у себя достоинства и говорите про общую
цель, не пытаясь решить конфликт.
Часть V
УГЛУБЛЕНИЕ
И РАСШИРЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
ВЫ
ТОЛЬКО ТАК
ГОВОРИТЕ,
А ПОТОМ
ВСЕ ЗАБУДЕТЕ.
МОЖЕТ,
РАНЬШЕ
ТАК
И БЫЛО…
ТЕПЕРЬ Я БУДУ
ГОВОРИТЬ ОТ ЛИЦА
ВСЕХ МЕХАНИКОВ,
А ВЫ — НАС СЛУШАТЬ, ЯСНО?
ЭПИЗОД 6
ОТ КОНФРОНТАЦИИ
К СОТРУДНИЧЕСТВУ
ШИБУЯ-САМА,
ВЫ КУПИЛИ
МАШИНУ ПОЛГОДА НАЗАД.
ЧТО С КОНДИЦИОНЕРОМ?
Я ХОЧУ
ПОМЕНЯТЬ
КОНДИ
ЦИОНЕР.
А
П
Ч
Х
И
В ЭТОМ
ГОДУ У ВСЕЙ
СЕМЬИ
НАЧАЛАСЬ
АЛЛЕРГИЯ
НА ПЫЛЬЦУ…
…И Я РЕШИЛ
ПОСТАВИТЬ
МОДЕЛЬ
С ОЧИСТКОЙ
ВОЗДУХА.
CAR A
ШЕГО
ВЫЗДОНИЯ.
ТОГДА…
AIR
C
O
N
РОВЛЕ-
Х
УР
Ш CAR
СКОРЕЙ-
IRCON
ХМ?
ЭЙ,
ТАКАШИ!
ТАК,
ПОМЕНЯТЬ
КОНДИЦИ
ОНЕР…
НА
МИНУТКУ!
КОНДИЦИОНЕР В НОРМЕ,
КЛИЕНТ
НАДО ФИЛЬТР
СКАЗАЛ
СМЕНИТЬ. ЗА-
МЕНЯТЬ —
ЧЕМ СТАВИТЬ
ЗНАЧИТ,
НОВЫЙ?
МЕНЯЕМ!
И
ВООБЩЕ,
Я ЗАНЯТ!
РАБОТЫ
ПОЛНО!
НО…
ТАК НАДО,
ПРОСТО
ПОМЕНЯЙ,
И ВСЕ.
201
На регулярной встрече
инициативной группы
МЕХАНИКИ
С ПРО
ДАВЦАМИ
ДАВНО
НЕ ЛАДЯТ.
ТАК
ВЕЗДЕ.
ПРОДАВЦЫ
НЕСОВМЕСТИМЫ
С МЕХАНИКАМИ. У НИХ
РАЗНЫЕ
ЗАДАЧИ.
МЕХАНИКИ
НУЖНЫ
ДИЛЕРАМ!
202
ПО-
ВЕРНО. ТРУДНО
ПРОБУЕМ
УВЕЛИЧИТЬ ПРОДА-
ОРГАНИЗА-
ЖИ БЕЗ НОРМАЛЬНЫХ
ЦИОННУЮ
ОТНОШЕНИЙ
ДИАГНО-
С МЕХАНИКАМИ.
СТИКУ?
И ДЛЯ
ЭТОГО…
ПОТ
ШЕ
?
ДИАГНОСТИКУ?
Н-
А МЫ
НУ…
ЗАДУМЫВАЛИСЬ КОГДАНИБУДЬ
О МНЕНИИ
МЕХАНИКОВ?
ЭММ…
203
СОТРУД
НИЧАТЬ
С МЕХАНИКАМИ…
У НАС
ЕСТЬ ЗАПИСИ
СО ВСТРЕЧИ
С ОБРАТНОЙ
СВЯЗЬЮ?
МЫ
УЧИТЫВАЛИ
ТОЛЬКО
ДА,
МНЕНИЯ
ТОЧНО!
ОТДЕЛА
ПРОДАЖ.
КЛ
К
К ЛИ
О, НАШЕЛ.
ВОТ
МНЕНИЯ
МЕХАНИКОВ.
АК
К
К ЛИ
ЗЫРК
МНЕНИЯ МЕХ АНИКОВ
• Продажники думают, что им виднее.
• Они говорят «клиент сказал» и выдвигают неразумные
требования.
• Могли бы хоть коврик стелить для техосмотра.
• Между нами стена.
ДА,
МЫ ЖЕ ЭТО
ЧИТАЛИ!
И НЕ ОБРАТИЛИ
ВНИМАНИЯ.
...
205
НЕТ.
НИКОГДА
НЕ ПОЗДНО
НАЛАДИТЬ
ОТНОШЕНИЯ
МЕЖДУ ОТДЕ-
НО
ЧТО МЫ
МОЖЕМ
СДЕЛАТЬ?
ЛАМИ.
ПОЗОВЕМ
НИВА-САНА
В ИНИЦИА
ТИВНУЮ
ГРУППУ?
О! НИВА-САН
УПРАВЛЯЮЩИЙ
СЕРВИСОМ,
ОН НАМ
ПОДХОДИТ.
206
СОМНЕ
ВАЮСЬ, ЧТО
ОН ЗАХОЧЕТ
ПРИСОЕДИНИТЬСЯ.
ПУСТЬ
С НИМ
ПОГОВОРИТ
САКИГАКЭ.
ПОЖАЛУЙСТА,
УБЕДИТЕ
НИВА-САНА,
КАК УБЕДИЛИ
НАС.
A
Несколько
FEW
DAYSдней
LATспустя…
ER...
ИНИЦИАТИВНАЯ
ГРУППА?
НЕ,
МНЕ ЭТО
НЕ НАДО.
207
НУ, МЫ
ВЫ ЖЕ
ХОТЕЛИ БЫ
ВСЕ САМИ
УЧИТЫВАТЬ
РЕШИТЕ,
МНЕНИЕ
БЕЗ НАС?
МЕХАНИКОВ.
ВЫ
МОЖЕТ,
ТОЛЬКО ТАК
РАНЬШЕ
ГОВОРИТЕ,
ТАК
А ПОТОМ ВСЕ
И БЫЛО…
ЗАБУДЕТЕ.
НО ТЕПЕРЬ,
КОГДА ЕСТЬ
ИНИЦИАТИВНАЯ ГРУППА,
ВСЕ ИЗМЕНИТСЯ.
208
...
...
Я ПО
НИМАЮ,
ИЗВИ-
СРАЗУ
НИТЕ,
ТРУДНО
НЕ ВЕРЮ.
ПОВЕРИТЬ.
ПРИКИНЬТЕ,
ТОЛЬКО МЕНЯ В ИНИДЛЯ ПЕРСОНАЛА ЦИАТИВНУЮ
ДА
ЛАДНО?!
ГРУППУ
ПРИГЛАШАЛИ.
ОЧЕАГА.
РЕДНАЯ
ПРИДУМКА
НОВОГО
БОССА?
ЛУЧШЕ
НЕ СВЯЗЫВАТЬСЯ,
ШЕФ.
ПРОДАВЦЫ
ВСЕ РАВНО
НАС НЕ СЛУШАЮТ.
Я ТОЖЕ
ТАК
ДУМАЛ.
ДА,
СОБИРАЮТСЯ,
ОБСУЖДАЮТ
ЧТО-ТО.
НО ДЕЛА
В САЛОНЕ
ПРАВДА
ИЗМЕНИЛИСЬ.
ПОХОЖЕ,
А?
ОБСУЖДАЮТ
КЛИЕНТОВ
ДО И ПОСЛЕ
ВСТРЕЧ.
ТАКОГО
РАНЬШЕ
НЕ БЫЛО,
ДА?
210
!!!
НЕ БЫЛО.
ПОЭТОМУ
Я РЕШИЛ ПОПРОБОВАТЬ.
МЫ ТОЖЕ
...
ПОЛНО
ЦЕННЫЕ
ЧЛЕНЫ
КОЛЛЕКТИВА.
ПОРА
И НАМ
КОЕ-ЧТО
ПОМЕНЯТЬ.
НО ОДИН
Я НЕ СПРАВЛЮСЬ.
НУЖНА
ВАША
ПОМОЩЬ.
Я РАССЧИТЫ-
КО
НЕЧНО!
ВАЮ
ВМЕСТЕ
НА ВАС.
МЫ
СИЛА!
И ЧТО
НАМ
ДЕЛАТЬ?
ПО-
ЭЙ,
ДУМА-
НА-
ЕМ…
ЧАЛЬНИК!
НАПРИМЕР…
...
MOTO
R COM
Сало PANY
н
PANY
R COM
MOTНO
СА ЛО
Д
Е
Р
Г
НА МИНУТКУ.
РАЗГОВОР
ЕСТЬ.
ИИДУ…
ТОЛЬКО ДЛЯ ПЕРСОНАЛА
Я ПРИСОЕДИНЮСЬ
К ИНИЦИАТИВНОЙ
ГРУППЕ.
РАД
СОТРУДНИЧЕ-
СОБСТВЕННО,
ВСЕ.
А,
ММ…
ВЗАИМНО!
СТВУ.
Встреча
инициативной группы
К НАМ
ПРИСО
ЕДИНИЛСЯ
НИВА-САН.
СПАСИБО
ЗА ПРИГЛАШЕНИЕ.
ЧЕСТВУ!
КОНЕЧНО!
СРАЗУ
ЭТО БУДЕТ
СКАЖУ
ЗАМЕЧА
КАК ЕСТЬ.
ТЕЛЬНО!
ТЕПЕРЬ
Я БУДУ ГОВОРИТЬ
ОТ ЛИЦА ВСЕХ МЕ
ХАНИКОВ, А ВЫ —
НАС СЛУШАТЬ,
ЯСНО?
214
РАДЫ
СОТРУДНИ-
А МОЖЕТЕ
СОПРОВОЖДАТЬ НАС
НА ВСТРЕ-
КСТАТИ,
ЧАХ С КЛИ-
ПРИХОДИТЕ
ЕНТАМИ?
НА СОВЕЩАНИЯ ОТДЕЛА
ПРОДАЖ!
ЕСЛИ
НЕ ЗАТРУДНИТ,
Я БЫ ХОТЕЛ
ОЗНАКОМИТЬСЯ
ОГО!
С ПРОЦЕССОМ
ЗАМАН
ОБСЛУЖИВАНИЯ
ЧИВО!
МАШИН.
С тех пор
механики
и продавцы
работают
вместе
уже по своей
инициативе.
До эпизода 5 организационное развитие внедряли
только в отделе продаж. После первыхположительных результатов инициативная группа расширила
влияние на всю компанию и занялась конфликтом механиков и специалистов по продажам.
В компаниях часто бывают конфликты и конфронтация
между отделами и подразделениями. Здесь мы рассмотрим,
откуда они берутся и с какими установками подходить к их
решению.
Итак, атмосфера в салоне уже заметно улучшилась благодаря
организационному развитию. Главной переменой стало то,
что сотрудники начали коллективно обсуждать проблемы,
предлагать идеи и самостоятельно их внедрять. Это называется самоорганизацией. Вы узнаете, какое мышление нужно
для самоорганизации, углубления и расширения организационного развития внутри компании.
6.1.
СОТРУДНИЧЕСТВО
В КОЛЛЕКТИВЕ
Зарождение конфликтов
и сотрудничества в коллективе
Не всегда легко наладить сотрудничество и коммуникацию
между отделами и подразделениями. Их часто разделяет
фигуральная стена, они не склонны обмениваться информацией и опытом.
Еще хуже, когда между отделами уже есть конфликт, как
у специалистов по продажам и механиков в нашей истории.
В жизни такое часто бывает у отдела продаж с разработчиками, между разными подразделениями разработчиков,
у отдела кадров с полевым персоналом.
Иногда конфликт вызван словом или поступком, но чаще
причина лишь в домыслах.
В нашей истории, например, один механик заявил, что продажники смотрят на них свысока.
Вероятно, это было вызвано грубостью продавца (он перебил механика, сказав, что у него много работы). Но кроме
217
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
собственно случившегося важно, как его интерпретировали и обсуждали механики. Домыслы усугубляют конфликт
и ухудшают отношения между отделами.
Например, механики часто вспоминают, как продажники
ссылаются на занятость, будто кроме них никто не работает.
Потом кто-то заметит, что механиков никогда не слушают,
и сделает вывод, что к ним относятся как к обслуживающему
персоналу. Независимо от того, правда это или нет, атмосфера нагнетается, и начинает казаться, что все гораздо хуже,
чем на самом деле.
Члены своей группы всегда кажутся хорошими, а члены
других — плохими. Это известное явление в психологии —
внутригрупповой фаворитизм. Конфронтация с представителями другой группы кажется острее, чем на самом
деле, и сопровождается исключительно негативными
домыс лами.
Если ничего не делать, отношения будут только ухудшаться,
поэтому стоит принять меры, чтобы нормализовать отношения между отделами.
218
Рис. 6.1.
Механизм внутригруппового фаворитизма
Можно же было
подготовиться?
Я занят.
Продавец
Механик
Конфрон
тация
отделов
Предвзятое
взаимодействие
с представителями
другой группы
Мы тоже не бьем
баклуши! Думаете,
кроме вас никто
не работает?
Зарождение
негативного
мнения
Эти продавцы
думают, что все
держится только
на них.
Думают, они
лучше других,
поскольку работают напрямую
с клиентами,
смотрят на нас
свысока.
Мнение одной
группы о другой
ухудшается,
появляется
предвзятость
Внутригруппо
вые обсуждения
подкрепляют
негативное
мнение
Они считают нас
хуже себя!
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
Установка, способствующая
сотрудничеству в коллективе
Обсуждение — ключевой этап примирения и налаживания
сотрудничества между отделами. Собрав всех и обсудив взаимные претензии, можно избавиться от домыслов и исправить неверные предположения.
Например, по словам механиков, им не нравится, что на них
смотрят свысока. Продавцы могут подтвердить или опровергнуть это в обсуждении, а механики — пояснить, что привело их к такому мнению (выявление проблемы). В отделе
продаж осозна2ют, как механики расценивают их поведение,
а механики — что серьезного повода для обиды нет (серьезное обсуждение).
Пора переходить к интроспективному обсуждению, когда
члены групп перестают считать свои мнения и чувства верными и начинают слушать другую сторону конфликта.
В обсуждении прояснится, что именно произошло. После
определения желаемого формата отношений и пути к нему
возможно сотрудничество групп.
220
Рис. 6.2.
Процесс организационного развития
при решении конфликтов между группами
Отдел продаж
Клиент
всегда прав,
а эти механики
вечно спорят.
Механики
Продавцы
вечно заняты,
а у нас тоже
есть дела.
Мне кажется,
они смотрят
на нас свысока.
Выявление
проблемы
Обсудить и понять,
что другая группа думает о вашей
Мы спорим
не из упрямства, а потому,
что тоже
заботимся
о клиентах.
Серьезное
обсуждение
Я не смотрю ни на кого
свысока, но признаю, что
отделывался от разговора,
ссылаясь на занятость…
Интроспективное
обсуждение
Отлично!
Что можно сделать
для достижения
этого?
Давайте
сотрудничать
и вместе решать,
что лучше
для клиента.
Продуктивное
обсуждение
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
Урегулирование конфликта между группами тоже проходит
в три этапа: выявление проблемы, серьезное обсуждение
и планирование будущего.
Если инициативная группа доказала свою эффективность
в процессе организационного развития, то будет полезна
и для установления сотрудничества между представителями
групп.
222
6.2.
РОСТ И РАЗВИТИЕ
МЕСТА РАБОТЫ
ИЛИ КОМПАНИИ
Что такое самоорганизация?
В заключительной части нашей истории атмосфера в салоне
значительно улучшилась. Все сотрудники заботятся о том,
как идут дела. Они выдвигают идеи (присутствовать на
техосмотре, приглашать механиков на встречи с клиентами)
и сами воплощают новые планы (см. рис. 6.3).
Организационное развитие нацелено на помощь персоналу
и улучшение сотрудничества. При этом оно поощряет независимые действия и инициативу сотрудников, чтобы они при
необходимости могли сами менять жесткую сторону организации. На этом этапе персоналу не нужен контроль руководства. Люди сами проводят обсуждения (продуктивные)
и внедряют принятые решения, желая улучшить ситуацию.
Это называется самоорганизацией.
Самоорганизация — термин из теории систем. Так называют
самопроизвольное упорядочение элементов в результате
некоего взаимодействия. В контексте коллективов и организаций это обсуждение, способствующее сотрудничеству и созданию планов и проектов, которые люди потом сами внедряют.
223
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
При самоорганизации руководитель может не давать приказы и не контролировать действия подчиненных. Но это не
значит, что он снимает с себя обязанности и ничего не делает. Его роль — присматривать за отдельными проектами
и поддерживать их. Также он должен инициировать
обсуждения и учиться вместе со всеми в трехэтапных
циклах организационного развития.
Углубление организационного развития
и рост и развитие места работы или компании
Вернемся к организационному развитию в нашей истории.
СКАЖИТЕ,
КАК ВЫ
Продавца ноги
кормят, обмен мнениями — трата времени.
ОБЫЧНО
Нужны конкретные инструкции, а не абстрактные идеи.
ЧУВСТВУЕТЕ
Я думаю о завтрашних показателях, а не на 2–3 года вперед.
СЕБЯ НА РАХочу решить наш конфликт с механиками.
Продавцы БОТЕ?
смотрят на механиков свысока. Это ужасно.
Некогда раздумывать над среднесрочным бизнес-планом.
У меня полно забот с клиентами.
Процесс организационного развития
начался с обсуждения и встречи
с обратной связью
224
Рис. 6.3.
Самоорганизация компании
Обычная (линейная) организация компании
Пр и
ка
Руководитель
салона
Пр и
зы
ет
Отч
каз
Отч
ы
ы
еты
Руководитель
зы
ка
ри
П
ы
е
е
О
ни
ни
тч
же
ет
зы
ка
ы
ри
ет
е
П
ни
ло
же
тч
ре
ло
е
ед
ни
ед
Пр
ре
об
об
Пр
О
Од
Од
Внедрение
Руководитель
Ханами
Внедрение
Внедрение
Механики
Продажи
Хиросэ
Эффект самоорганизации (естественный прогресс планов и проектов)
Инициативная
группа
Следит и дает
поддержку
Руководитель
Участвует в планерках продавцов
Да!
Возьмите
меня!
Участие в техосмотре
Продажи
Механики
Процесс начался с организационной диагностики ситуации
(встречи для получения информации и встречи с обратной
связью; эпизод 2). Далее собрали инициативную группу (эпизод 3) и решили возобновить утренние планерки для обмена
опытом и налаживания сотрудничества.
Процесс организационного развития в салоне начался с обсуждения и встречи с обратной связью (эпизод 4), продавцы
начали обмениваться опытом на утренних планерках и обучать младших коллег. Так вырос общий уровень знаний
и навыков, продажи повысились. Кроме того, конкурентная
атмосфера офиса сменилась сотрудничеством. Улучшились
эффективность и здоровье организации.
Коллективно было решено участвовать в процессе обслуживания автомобилей и пересмотреть ряд методов жесткой
стороны организации, которые сотрудники могут изменить
сами. Следовательно, их способность к самоинновации улучшилась. В конце эпизода 6 и в эпилоге компания выходит на
уровень, когда планы осуществляются самостоятельно. Это
и есть самоорганизация.
В эпизоде 2, начиная процесс организационного развития
при поддержке Мидзусины, Сакигакэ и не помышлял о самоорганизации. Так и в жизни: положительные изменения
ведут за собой прогресс.
226
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
Механизм представлен на рис. 6.4: 1) начало организационного развития, 2) сбои в функционировании,
3) стабильные улучшения эффективности и здоровья
людей, 4) рост самоинноваций, инициатива сотрудников
к изменениям жесткой стороны, 5) самоорганизация.
На рисунке 6.4 показаны четыре уровня обсуждения по
Шармеру. Как видите, в процессе организационного развития компания выходит на следующий уровень. Начинаются
интроспективные и продуктивные обсуждения.
При этом в любом обсуждении нужны дебаты. Третий этап,
когда улучшаются эффективность и здоровье организации,
попал в середину схемы, но это не значит, что сотрудники
находятся на полпути.
С тех пор
механики
и продавцы
работают
вместе
уже по своей
инициа
тиве.
В конце эпизода 6 салон вышел на уровень самоорганизации
227
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
Достижение третьего этапа — большой прогресс и доказательство того, что организационное развитие уже принесло
плоды. Определите, к какому этапу будете стремиться в своем организационном развитии.
Рис. 6.4.
Прогресс организационного развития,
эволюция компании
Хочу позитивную атмосферу
на работе!
Нет смысла.
Утренние встречи
бесполезны!
Индивидуальная
работа
Никакой реакции,
нет попыток
коммуникации
Не хочу
никого
учить.
Слушание
Поддержка
Встреча
с обратной
связью
Занят.
Равновесие
Отношения,
предполаг ающие
обмен опытом
Возобновление
утренних планерок
Инициативная группа
1. Начало
организационного
развития
2. Сбои
в функционировании
Вежливое общение
Дебаты
228
Пожалуйста
научите нас
продавать!
Эффективность
Команда
продаж
Присутствие
на техосмотре
Самостоятельное
изменение жесткой
стороны организации
Отличный проект
по привлечению
клиентов!
Уход
от традиционных
схем
Выявление проблемы
Выявление
проблемы
Планирование Серьезное
будущего
обсуждение
Планирование Серьезное
будущего
обсуждение
Самоорганизация
Самоинновация
развивается
Попробуем!
Вы нам нужны,
Акэмото-сан.
3. Эффективность
и здоровье персонала
стабильно улучшаются
4. Самоинновация развивается,
сотрудники сами меняют
жесткую сторону организации
Большие планы не внедряют с наскока. Начинайте
с маленьких шагов и мелких масштабов. Например, выберите один отдел и повысьте его эффективность и здоровье
в контексте определенной проблемы. С повторением циклов
выявления проблем, серьезного обсуждения и планирования
будущего постепенно начнут появляться улучшения.
Регулярные обсуждения и целеустремленность
Процесс организационного развития не имеет конца. Его
суть в ежедневном повторении циклов выявления проблемы,
серьезного обсуждения и планирования будущего, регулярных дискуссиях и изучении проблем человеческой стороны
организации.
Организационное развитие не заканчивается, поскольку
постоянно появляются новые адаптивные проблемы
(увы, часто они остаются незамеченными). Приходят новые
сотрудники, меняются роли, появляются новые структуры
и системы, ставятся новые задачи, и это влияет на людей.
Например, с приходом нового сотрудника меняется атмосфера, и все волнуются, смогут ли к ней приспособиться. Подумать об этом, тепло принять новичка, обсудить с ним необходимое и наладить сотруднические отношения — общая
адаптивная задача коллектива.
Многократные циклы выявления проблемы, серьезного
обсуждения и планирования будущего помогают нормали230
Ча с т ь V
Углубление и расширение организации в целом
зовать ситуацию и сделать новичка полноценным членом
команды. Циклы полезны не только для таких случаев. Когда
что-то регулярно повторяется, люди привыкают к определенной схеме восприятия, обдумывания и действий. Это
затрудняет рождение новых идей, снижает заинтересованность в обсуждениях и мешает обучению. Поэтому важно
продолжать обсуждение и обучение после формирования
привычки.
Даже пятая стадия, самоорганизация, не финал организационного развития. Чтобы оставаться на ней, необходима
регулярная поддержка самоорганизации — циклы из трех
этапов, постоянные обсуждения и исследования.
Частые обсуждения и исследования в организации — это
культивирование и поддержка персонала (взаимное доверие
и сотрудничество).
231
ЭПИЛОГ
СЕГОДНЯ
ВСТРЕЧАЕМСЯ
С КЛИЕНТОМ…
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ
ПЕРЕМЕНЫ В ОРГАНИЗАЦИИ?
ВСТРЕЧУ
ОБЪЯВЛЯЮ
ОТКРЫТОЙ!
Когда Нивасан вошел
в инициативную
группу, продавцы
и механики
стали одной
командой.
РАНЬШЕ…
СЕГОДНЯ
УСПЕЕМ?
ИДЕМ
НА ВСТРЕЧУ
С КЛИЕНТОМ!
Поначалу
было
непривычно,
но потом
все срабо
тались.
И те
перь…
232
Головной
офис Taiga
Motor
Company
САКИГАКЭСАН! ДАВНО
НЕ ВИДЕЛИСЬ.
СЛЫШАЛА,
ОТДЕЛ ПРОДАЖ
УЖЕ ТРИ МЕСЯЦА
ПЛОТНО СОТРУДНИЧАЕТ С МЕХАНИКАМИ.
МЕХАНИКИ
УЧАСТВУЮТ
В ОБЩИХ
СОБРАНИЯХ
И ДЕЛЯТСЯ
ИНФОРМАЦИЕЙ
О КЛИЕНТАХ.
РАД
ВСТРЕЧЕ.
ДА, БЛАГОДАРЯ
НИВА-САН
И ЕГО УЧАСТИЮ
В ИНИЦИАТИВНОЙ ГРУППЕ.
ТЕПЕРЬ
ВЕСЬ
А ИНОГДА
ВЫЕЗЖАЮТ
НА ВСТРЕЧИ
С НИМИ.
САЛОН —
ОДНА
КОМАНДА.
СОТРУДНИКИ ПРИДУМЫВАЮТ
НОВЫЕ
ПРОЕКТЫ.
ЗА НЕСКОЛЬКО
МЕСЯЦЕВ НИКТО
НЕ УВОЛИЛСЯ,
ПОКАЗАТЕЛИ
РАСТУТ.
ВЫ
ВО ВСЕМ
МЕНЯ
ПОДДЕРЖИВАЛИ.
ВЫ ВОВРЕМЯ ПОДТАЛКИВАЛИ
МЕНЯ ИЛИ
ВСЕГДА
ОСТАНАВ
НАХОДИЛИ
ЛИВАЛИ.
НУЖНЫЕ
СЛОВА. ВЫ
ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ.
234
ОТЛИЧНЫЕ
НОВОСТИ!
ВСЕ БЛАГОДАРЯ
ВАМ. Я И ПОДУМАТЬ
НЕ МОГ, ЧТО ВСЕ
ТАК ИЗМЕНИТСЯ.
ПОМНИТЕ,
Я ГОВОРИЛА,
ЧТО ВЫ ПЛОХО
ПОНИМАЕТЕ
ЧУЖИЕ
ДА,
ЭТО БЫЛО
НЕОЖИДАННО.
ЧУВСТВА?
НО
ТЕПЕРЬ
ВСЕ
ИНАЧЕ.
ЗНАЧИТ,
ВЫ НАУЧИЛИСЬ
ПОНИМАТЬ
ДРУГИХ,
САКИГАКЭСАН.
235
ТЕПЕРЬ
Я МОГУ
СКАЗАТЬ
УВЕРЕННО.
НИЧЕГО
НЕ ИЗМЕНИТСЯ,
ПОКА
НЕ ПРИЛОЖИШЬ
УСИЛИЯ.
ТЕПЕРЬ,
КОГДА
ВЫ ЭТО
ПОНИ
МАЕТЕ…
MOTO
R CO
…НИКАКИЕ
ТРУДНОСТИ
НЕ БУДУТ
ДЛЯ ВАС
НЕПРЕОДО
ЛИМЫМИ.
Для организационного развития нужны три составляющие:
1) мировоззрение, закладывающее основу, 2) понимание,
какие нужны методы и навыки, и 3) способность распознавать и реагировать на проблемы людей в организации.
В этой книге я рассказал об основах организационного
развития — обсуждении и сотрудничестве. Бизнес-манги
обычно сосредоточены на одной теории или методе. Здесь же
собрано несколько теорий и методов под общим названием
«организационное развитие». В этом смысле книга уникальна.
Я придумал и написал эту книгу в надежде, что она попадет
в руки руководителям (ответственным лицам, ассистентам,
главам отделов) и просто желающим внедрить организационное развитие (сотрудникам службы персонала или рядовым сторонникам этого метода).
Если мне удалось прояснить, как люди и коллективы меняются в ходе организационного развития, и понятно изложить
теорию, могу считать свою задачу выполненной.
239
Для внедрения организационного развития руководителю
необходимо 1) понимание того, какие знания и навыки ему
нужны, и 2) способность распознавать проблемы и реагировать на них. Последнее приобретается исключительно благодаря практике и опыту. Если в процессе чтения вам захочется
больше узнать об организационном развитии, вы можете
пройти соответствующие курсы, нау читься многим другим
методам и повысить квалификацию.
Искренне благодарю Сатоми Кавашибара-сан за редактирование книги, Ёко Мацуо-сан за чудесную мангу, Масако
Урата-сан за помощь в разработке сюжета и Юн Окихура-сан
за мудрые советы.
БИБЛИОГРАФИЯ
Bohm D. On Dialogue: From Confrontation to Coexistence, From
Argument to Discussion. Eiji Press, 2007.
Bushe G., Marshak R. (eds). Dialogic Organization Development:
Theory and Practice. Eiji Press, 2018.
Gergen K., Hersted L. Dialogue Management: Strong Organization
Born from Dialogue. Discover 21, Inc., 2015.
Haneberg L. Organization Development Basics: A Systematic Guide
on Basic Theory and Practice for Transforming an Organization.
Human Value, 2012.
Heifetz R. What Is Leadership? Sanno University Publications Department, 1996.
Heifetz R., Linsky M., Grashow A. The Most Difficult Leadership: The
Will and Skills for Accomplishing Change. Eiji Press, 2017.
Kahane A. Solving Tough Problems through Discussion: How a Facilitator Resolved Apartheid. Human Value, 2008.
Kato M. Can Organizations Change?: Organization Development That
Starts from the Top. Eiji Press, 2017.
Nakadoi R. Theory U Made Easy with Manga. JMA Management
Center Inc., 2015.
Nakahara J., Nakamura K. Inquiring Organization Development.
Diamond, Inc., 2018.
241
Nakamura K. An Introduction to Organization Development: Creating a Lively Workplace. Kobunsha, 2015.
Oda R. Learning Organizations Made Easy with Manga. JMA Management Center Inc., 2017.
Oda R. An Introduction to Learning Organizations. Eiji Press, 2017.
Schein E. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Hakuto-Shobo Publishing Company, 2012.
Schein E. What It Means to Help People: Seven Principles for Building
a True Cooperative Relationship. Eiji Press, 2009.
ОБ АВТОРЕ
Кадзухико Накамура — профессор гуманистической психологии кафедры гуманитарных наук, глава исследовательского
центра межличностных отношений Университета Нандзан.
В числе прочего занимается организационным развитием, обучением межличностным отношениям и групповой динамике.
Член американского института NTL с сертификатом по организационному обучению.
Имеет практический опыт внедрения организационного развития и консультирования. Участвует в экспериментальных исследованиях, результаты которых проверяются на практике.
Публикации: «Введение в организационное развитие» (An
Introduction to Organization Development, Kobunsha) и «Исследование организационного развития» (Inquiring Organization
Development, соавтор, Diamond, Inc.). Перевел на японский
«Организационное исследование в диалогах: теория и практика» (Dialogic Organization Development: Theory and Practice,
Eiji Press).
КНИГИ СЕРИИ
Первая бизнес-манга на русском языке.
В новом формате изучение маркетинга,
менеджмента, стратегий решения проблем
и полезных софт-скиллов становится доступным
и увлекательным, а в героях и их историях
так легко узнать себя!
Бизнес
ПРОДАЖИ
МЕНЕДЖМЕНТ
ИСТОРИИ УСПЕХА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
ПЕРЕГОВОРЫ
HR
Узнавай первым о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter
Все книги
по бизнесу и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing
#mifbooks
Научно-популярное издание
Бизнес-манга для успеха
Накамура Кадзухико
КРУТОЙ МЕНЕДЖЕР САКИГАКЭ
Как наладить коммуникацию,
преодолеть сопротивление переменам
и привести команду к успеху
Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова
Шеф-редактор Ксения Свешникова
Ответственный редактор Юлия Константинова
Литературный редактор Ольга Свитова
Креативный директор Яна Паламарчук
Дизайнер Антон Героев
Верстка Надежда Кудрякова
Корректоры Дарья Ращупкина, Наталья Воробьева
В оформлении использованы изображения по лицензии Shutterstock.com
(ShEd Artworks) и JMA Management Center Inc.
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
123104, Россия, г. Москва, Б. Козихинский пер., д. 7, стр. 2
mann-ivanov-ferber.ru
vk.com/mifbooks
