Книга в формате epub! Изображения и текст могут не отображаться!
Переводчики Ю. Тележко (главы 1-5), О. Улантикова (глава 6), Н. Акопян (главы 7-16)
Научные редакторы А. Аникеев, В. Данкин, М. Кукушкин
Редактор О. Улантикова
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Деркач
Корректор А. Кондратова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Арт-директор Ю. Буга
В книге использованы фотографии с сервисов shutterstock.com, Legion-Media
© 2018 Vakmedianet, Deventer, www.managementimpact.nl
Публикуется с разрешения Vakmedianet Management (The Netherlands) при содействии Агентства Александра Корженевского (Россия)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020
Крамер И.
Как управлять корпоративным племенем: Прикладная антропология для топ-менеджера / Итске Крамер, Даниэль Браун; Пер. с нидерл. — М.: Альпина Паблишер, 2020.
ISBN 978-5-9614-3516-0
Профессор Даниэль Браун. Корпоративный антрополог. Автор книг «Корпоративное племя», удостоенной в 2016 г. премии «Книга года о менеджменте», и «Это безумие. Взгляд антрополога на “нормальность”» (Da’s gek. Een antropologische kijk op ‘normaal’). Она возьмет вас в путешествие по всему миру, которое закончится в ее собственном зале заседаний или в организации. Она учит тому, что мы уже узнали от племен всего мира. Ведь для любой проблемы, с которой сталкивается организация, уже придумано решение. Даниэль — спикер, помощник на совещаниях, фасилитатор. Если необходимо, она научно все обоснует, по возможности не теряя чувства юмора. Когда-то она сама была руководителем, а значит, ее лекции всегда можно применить на практике. Увлеченная, с личностным подходом, ее выступления всегда визуально насыщенны и подразумевают интерактив. Вы выйдете из зала другим человеком, немного озадаченным и вооруженным полным практическим инструментарием. Вы и сами станете немного антропологом.
Даниэль — директор Академии организационной культуры, научной базы для корпоративных антропологов. Ежегодно в академии сто человек проходят интенсивный курс корпоративной антропологии, тренинги «Разговоры у костра» и «Владей своим рангом», курс глубинной демократии. Вместе со своей командой Даниэль проводит культурологические исследования и руководит преобразованиями и групповым развитием в компаниях.
Сайты: http://www.academievoororganisatiecultuur.nl и www.deepdemocracyacademy.nl.
Ощутите атмосферу Индии. Индуистский праздник холи. Представьте: вы идете по своим делам — и вдруг вас обсыпают горстью красящего порошка на основе хны, и вы становитесь ярко-розовым. К этому оттенку добавляются и другие. Скрыться некуда, и вот вы возвращаетесь в гостиничный номер окрашенным во все цвета радуги, опьяненным, веселым, смеющимся. Это холи. Холи — это праздник весны, наступления нового года и преодоления трудностей одновременно. Как символ нового сажают молодое дерево, а старое сжигают. Яркие краски символизируют природу и наступившую весну. Как иностранец, вы бы испугались уже в момент, когда в лицо полетела первая пригоршня хны, но как член племени вы точно знаете, что произойдет, и принимаете во всем непосредственное участие. Это и есть сущность культуры.
В племени, организации-племени, вы сообща строите совместную культуру. Культуру, которая соответствует тому, кем вы хотите быть и чего стремитесь достичь. В корпоративных племенах культура согласуется с вашими стратегическими целями, самим смыслом существования. Если вы хотите создавать племена, то хорошо бы знать, что такое, собственно говоря, культура и как она формируется. Так мы подходим к сути культурной антропологии. О ней мы подробно писали в своей предыдущей книге «Корпоративное племя». В 12 разделах этой главы мы обсудим признаки культуры, которые должен знать каждый человек и, несомненно, каждый лидер, чтобы лучше понимать себя и других. Это сущностные базовые знания для всех, кто хочет создавать племена. Грамматика культуры. ДНК племени.
Где находится культура? Где она живет, где ее можно встретить, где ее можно увидеть в организации, где она находится в теле? Когда мы говорим с людьми о культуре, они начинают бурно жестикулировать (да и мы сами тоже). Они словно пытаются растереть что-то между пальцев, смотрят в небо и активно размахивают руками. Судя по всему, понятие «культура» трудно выразить словами. Где живет культура — в сердце, между ушей, внизу живота, в душе? Странные вопросы. И все же мы говорим, что культура находится в нас. Она постоянно рядом. Попробуйте-ка лишь день обойтись без культуры, выключить ее. Это невозможно — она в нас, она вокруг нас, всегда и везде.
Если историку предложить посмотреть на мир или на организацию, он обрисует, как все происходило, укажет вехи прошлого. Если попросить специалиста по бизнесу описать корпоративное племя, можно услышать рассказ о производственных процессах и правильной (или не очень) их организации. Экономист наверняка обратит внимание на денежные и товарные потоки. Психолог увидит индивидуальные убеждения людей и способы их воздействия друг на друга в группах и системах. Антрополог же смотрит на «то, что находится посреди людей». На связывающие их невидимые нити. Именно они превращают сборище индивидуумов в группу. Мы так и говорим: пространство между людьми.
Аннемари работает в команде, но дела у нее идут не очень хорошо. Можно говорить с Аннемари раз, другой, еще несколько — но безрезультатно. Пора заполнить ее личное дело и попрощаться с ней. После тщательного отбора на место Аннемари приходит Сабина. «Какое блаженство», — вздыхаете вы. Совершенно другая атмосфера в команде. Заботам конец. Но проходит шесть недель... Как странно: Сабина начинает очень сильно походить на Аннемари в словах и поступках. В этом-то и заключается культура. Именно из-за нее люди вместе ведут себя не так, как каждый из них сам по себе. Культура образует собственную идентичность или «существо», с которым вы общаетесь как лидер или член группы. Это похоже на попытку взять из тарелки со спагетти одну макаронину. Ничего не получится: за ней потянутся и другие. Если вы хотите что-то изменить — бесполезно воздействовать на убеждения отдельно взятого индивидуума, необходимо вступать в диалог со всей сущностью культуры, с ней как с живым организмом, с коллективными привычками — мыслительными и поведенческими.
Наша жизнь хаотична. Мы придумали сложные формы чисто биологических действий: поддержания существования, питания, самозащиты и размножения. Мы постоянно сталкиваемся с бесчисленными возможностями придать своей жизни определенную форму. За день мы можем принимать тысячи решений, касающихся как глобальных жизненных вопросов, так и тривиальных: что надеть сегодня на работу. Но некоторые решения мы принимать не можем. Мало кто, собираясь на совещание совета директоров во вторник утром, задастся вопросом, стоит ли что-то вообще надеть на работу. С культурной точки зрения возможность появиться в офисе обнаженным исключена, мы ее даже не рассматриваем. Именно для этого и нужна нам культура. Она создает порядок из хаоса. Значительно сокращает число моментов принятия решения в течение дня. Как только вы или кто-то другой произносите «Мы это делаем так» или «У нас так принято», знайте: речь идет о культуре. Социальное давление, традиции, законы или неписаные правила гарантируют, что все придут в офис одетыми. Культура создает порядок из хаоса, дает покой.
Табу
Жесткий культурный запрет мы называем табу. Табу — это то, что не подобает использовать, делать или о чем говорить. Слово «табу» происходит из тонганского языка, одного из полинезийских языков, где оно обозначало религиозный запрет на определенные места, предметы, лица или действия.
Нарушение табу в определенной культуре может привести к ухудшению репутации, социальной изоляции или другим формам наказания. Иногда нарушение табу может вызвать судебное преследование.
У табу есть своя функция. Так, мы знаем табу, касающиеся приготовления еды (халяль, или кошер, или запрет на поедание человеческого мяса). Многие табу касаются иерархического взаимодействия или интимных отношений. Пример табу — любовные отношения преподавателя и ученика, мы считаем их недопустимыми. Табу помогают сформировать социальные отношения, это сильное средство создания культуры. В спектре «будь собой и приспосабливайся» табу дают возможность сказать индивидуумам в группе «приспосабливайся». В настоящее время команда и ее лидер по-прежнему определяют значимость табу: это старые дисфункциональные ритуалы или они выполняют определенную функцию и поэтому их лучше уважать. В поисках табу мы приходим к самой сути организационной культуры. В дальнейшем мы постоянно будет сталкиваться с вопросом, стоит ли культивировать уже существующее табу или пора освободить пространство для нового смысла.
Культуре учат и ее передают — на словах и на личном примере. Люди — это копировальные машины. Частично это обусловлено нашей физиологией: мы — млекопитающие, которые при рождении еще не совсем «закончены». В отличие от лягушки, которая независимо развивается из головастика в амфибию, мы не менее 11 лет зависим от родителей и окружающих. Мы как люди располагаем (как и другие приматы и некоторые птицы) так называемыми зеркальными нейронами, впервые описанными Риццолатти, Фогасси и Галлезе. Благодаря зеркальным нейронам мы можем понимать и имитировать поведение окружающих. Даже не повторяя само действие, которое производит другой человек, мы его воспринимаем с помощью нервной системы и можем, например, чувствовать ту же социальную боль, как и тот, над кем издеваются. Культура передается через примеры, на практике. Но люди принимают непосредственное участие в этом процессе, при помощи символов, ритуалов, искусства, тотемов, зданий, повторяющихся действий ясно давая понять друг другу, какое поведение желательно, а какое нет. Мы создаем тотемы, меблируем помещения, фиксируем правила в предписаниях и законах, объединяем богов и людей, придумываем мифы и истории. Культура в определенном смысле позволяет формировать реальность в среде людей. В корпоративных племенах есть ритуалы инициации в форме формальных учебных процессов, а также неформальных действий (например, мы игнорируем того, кто перебивает говорящего во время обсуждения). В каждом племени разработана изобретательная система социализации и передачи культуры. Так люди формируют культуру и показывают, как желательно поступать друг с другом.
Когда создается окружение, культура и тотем, мы становимся частью культуры. Культура формирует наше мышление, действия и поступки. Если мы живем в племени, где нормально убить и съесть своего врага, то считаем это обычным делом. Если вы работаете в организации, где принято не пикнуть, когда вас загружают сверх меры, то вы и не сопротивляетесь. Человек свободен, но ограничен культурой. Люди образуют культуру, однако культура формирует людей. Люди придумывают, как должна выглядеть иерархическая система их (корпоративного) племени. Но потом человек, который рождается в этом племени или оказывается включен в него, вынужден иметь дело с уже существующей иерархией. Хотя бы ненамного изменить культуру трудно, потому что она кристаллизируется в поведении, ритуалах, убеждениях, зданиях, религии… У культуры есть эффективные способы поддерживать свое существование. Как только что-то или кто-то ставит под вопрос культурное упорядочивание хаоса, то выбывает из игры.
Чужаки
Чужак — это интересное понятие культурной антропологии. Оно означает, что группа людей выносит отличающегося индивидуума за пределы культурных рамок, чтобы не обсуждать сами эти рамки. Так, в Индии есть хиджры. Это транссексуалы или трансгендеры, образующие третий пол помимо мужчин и женщин. Хиджрам приписывают магические способности. При рождении ребенка хиджры за плату могут благословить его на удачную жизнь. Но если родители только что рожденного ребенка недостаточно заплатят, то ребенка могут и проклясть. Считая, что хиджры странные или обладают магическими способностями, мужчины и женщины как культурные категории могут продолжать спокойно существовать и не вовлекаться в дискуссию.
Мы (Итске и Даниэль), будучи женщинами, почерпнули огромный опыт как «чужаки», общаясь с мужчинами-выступающими. Так, однажды нашу лекцию включили в программу мероприятия, на котором кроме нас выступали лишь мужчины. Публика встретила нас тепло. А затем в рецензии (впрочем, положительной) мы прочли:
«Состав участников был потрясающим:… (имена мужчин-выступающих). А затем зал покорили дамы из “Корпоративного племени”». По всей видимости, мы к потрясающему составу не относились. Нас успешно вынесли за рамки существующего порядка: мы были чужаками. Культурный статус-кво «выступающие — мужчины», таким образом, остался нерушимым. Если на ту же сцену выходят женщины, то у них должна быть другая функция, в данном случае — некое театральное действо. Порядок сохранен.
Зачем нам, собственно говоря, нужна культура? Для этого придется снова ненадолго вернуться к нашему биологическому происхождению. Этот вопрос рассматривает Маргрит Ситскоорн (Margriet Sitskoorn) в книге «Второе “я” — лучшая версия себя» (Ik2 — de beste versie van jezelf). Нам как людям нужно сделать в жизни две вещи: позаботиться о том, чтобы самим остаться в живых, и родить потомков. Эдгар Шейн (Edgar Schein) рассматривает этот вопрос в рамках культурного развития в организациях и объясняет, что у нас как у людей в каждой группе или племени есть две фундаментальные задачи: выживание и адаптация к внешним обстоятельствам и интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации. В этих двух экзистенциальных задачах Шейн вычленяет 11 универсальных вопросов, на которые каждая группа должна найти свои уникальные ответы. Не аккуратно и последовательно, не осознанно и рационально, а в произвольном порядке, в непредсказуемые сроки, с конфликтами или без. Уникальные ответы на эти универсальные вопросы определяет культура. Ответы приносят, как Шейн это называет, базовые предположения или глубочайшие убеждения группы людей. Они создают культурный рисунок, который группа еще долго несет с собой и на котором члены группы и их потомки будут основывать все свои дальнейшие поступки.
Вопросы, которые задает себе каждое племя и каждая группа людей, универсальны. Например, члены любого племени задаются вопросом, как найти партнера для брака. Однако ответы в конкретных группах могут очень сильно отличаться. В одном племени партнера ищут родители, в другом люди знакомятся через интернет, а в третьем мужчина похищает женщину. Поскольку ответы на универсальные вопросы настолько различны, суждения о членах другого племени могут приводить к конфликту и войне или делать сотрудничество проблематичным. «Мы» (привыкшие к интернет-знакомствам) считаем неприемлемым, что «они» (имеющие традицию похищения женщин) дают в рамках своей культуры именно такой ответ, который чрезвычайно отличается от нашего и противоречит ему. Или «мы», занимающиеся производством, считаем неприемлемым, что «они», чье дело — продажи, договариваются с клиентом о поставке заказа в течение двух дней.
Каждое племя находит ответы, которые в данный момент эффективны в рамках конкретной группы. Поэтому каждая из культурных моделей, с которыми вы сталкиваетесь, для чего-то подходит или подходила раньше, пусть даже в ваших глазах, с точки зрения чужака, выглядит странной, чуждой, отвратительной, нефункциональной или жестокой. Каждый уникальный ответ обладает ценностью для тех, кто его придумал. По всей видимости, культурная модель дает племени возможность разрешить вопросы внешней адаптации и внутренней интеграции. Это лучшее, что оно может сделать.
Однако можно ли поставить знак равенства между «функциональным» и «желаемым или этически приемлемым»? Конечно, нет. Антропологи постоянно переключаются между эмической и этической точками зрения.
Эта особенность культуры основана на функциональном подходе. Он исходит из восприятия человека как экономического, рассуждающего существа, которое создает взаимоотношения, формы общения и культуры. Homo economicus строит культуру, потому что благодаря ей он становится лучше как индивидуум и потому что это идет на пользу всей группе.
Наиболее распространенная точка зрения в корпоративной антропологии — это функциональная. Мы рассматриваем людей, в особенности в организациях, как экономически рациональных существ, способных к совершению обмена. Однако культура не только функциональна. Можно смотреть на нее и людей совершенно иначе. Можно сказать, что человек прежде всего существо, ищущее смысл. Вместо Homo economicus мы говорим о Homo significans — человеке в поисках смысла, который пытается создать непротиворечивое целое из различных историй и точек зрения. Лидер — это важное звено процесса осмысления, он предлагает язык и вдохновение. В этом плане человека отличает от животных уникальная способность привносить смысл в жизнь и искать ответы на вопросы, почему и зачем он живет и что будет с ним дальше. Некоторые религиозно настроенные антропологи говорят, что определение отношений человека с богом (или богами) — это главнейший, экзистенциальный вопрос их жизни.
Если мы рассматриваем племена в этом аспекте, то предсказуемо, что различия в восприятии культуры порождают конфликты. Ведь культура регулирует отношения с божественными силами и таким образом придает жизни смысл. Исходя из этой точки зрения, мы хорошо понимаем, что изменения, инициированные свыше, вызывают настолько сильную эмоциональную реакцию. Логотип — это не только функциональный объект, который можно сменить в угоду обстоятельствам, а одушевленный тотем, имеющий ритуальное значение. С функциональной точки зрения логично изменить название компании и затем адаптировать с этим процесс работы с клиентами, но с точки зрения смысла изменение логотипа — очень сильное и духовное переживание, ведь в этом случае компания лишается голоса основателя компании и мифа о своем зарождении.
Предприятие, которое мы посетили, было приобретено крупным иностранным партнером. В прежней компании на каминной полке стояли памятные реликвии: спортивные кубки и вымпелы, а над ней висели фотографии основателей. Новый холдинг потребовал консервативного оформления интерьера и строго следил за «правильностью» логотипов и цветовой гаммы. Создающей особую атмосферу каминной полке пришлось исчезнуть. Это вызвало у сотрудников бурю эмоций. Все реликвии были сложены в отдельном углу в подвале. Каждого нового сотрудника, впервые приходившего на производство, группа коллег тайком проводила в «тот самый угол в подвале».
Еще одна точка зрения, с которой можно смотреть на человека, это Homo ludens, человек играющий. Помимо практичных поступков он совершает и те, что совсем нельзя назвать мудрыми, функциональными или высокоморальными. (Это те самые племенные тайные слабости, о которых мы говорили в предыдущей главе.) Человек играющий с удовольствием играет и любит нарушать правила. Если мы взглянем на племена, в том числе и корпоративные, именно с этой точки зрения, то увидим игру власти, иерархии, подножек, флирта, подшучиваний, пересмотра ранее принятых решений, а также мир альтруизма, любви, подарков и внимания. Мир, где что-то делается просто потому, что это возможно. Люди совместно играют спектакль, в разные моменты исполняя в нем разные роли. Иногда иррациональность и нелогичность могут взять верх над функциональностью и этикой. Вслед за Макиавелли мы можем отнести все книги и поговорки, говорящие об организации как арене столкновения интересов и разыгрывания шуточек, на счет того, что люди стремятся играть. И спектакль установления иерархии, силы и власти важен настолько же, насколько и любовь, сексуальность, притяжение и отталкивание. Люди — приматы, а приматы имеют представление об иерархии. Из иерархии рождается игра. Но глядя через ту же призму игры, мы видим, как люди совершают определенные действия не для того, чтобы улучшить свое собственное положение, а просто потому, что им кто-то нравится. Они стремятся помочь. Истинный приверженец функциональных взглядов скажет, что и эти поступки в конце концов функциональны, например помогают улучшить экономическое положение. Антрополог, который придерживается точки зрения человека играющего, продолжает лелеять надежду, что любовь и альтруизм существуют, и настаивает, что люди в организациях играют в квиддич, почти как в книгах о Гарри Поттере, просто потому, что это невероятно забавно[9].
Для сотрудничества двум отдельным людям требуется не совсем то же самое, что будет нужно двум командам, отделам, организациям или народам. Культура реализуется через модели; тут вполне уместна аналогия с брокколи или с кристаллом льда. В брокколи можно увидеть красивую упорядоченность кочанчиков, облепивших стебель. Отломите один из них, и увидите ту же структуру: в руках окажется просто миниатюрная модель большой брокколи. И если снова разломить более мелкий фрагмент, то опять же можно будет увидеть аналогичную структуру. Модель раз за разом повторяется во все более малом размере. В физике это называется фрактальной моделью или фракталом. Фрактал — это математический феномен, обозначающий бесконечную модель, в которой постоянно воспроизводится одна и та же ее часть. Хотя в целом фрактал выглядит очень сложно, он всегда образован за счет воспроизведения одной и той же простой структуры. Природа полна фрактальных моделей: это лист папоротника, брокколи, морская раковина, ураган, Млечный Путь. Фракталы демонстрируют, как из простоты может возникнуть сложность. Таким же образом комплексные вопросы можно свести к поиску фрактальной модели. Как только вы нападете на ее след, вопрос утратит сложность.
Нас попросили помочь в проведении организационных изменений на производстве компонентов для медицинской индустрии. Огромную значимость тут имела закупка исключительно отвечающего международным стандартам сертифицированного сырья, иначе производство лишилось бы знаков соответствия. Но скудость рынка осложняла приобретение сертифицированного сырья. Каждый день дирекция оказывалась перед трудным выбором: закупать «правильное» сырье по высокой цене или приобрести у конкурирующего поставщика сырье такого же качества, но дешевле и несертифицированное. Каждый божий день им приходилось выбирать между «ковбойской» и ориентированной на безопасность культурой предпринимательства.
Время от времени на конвейере возникали помехи. По соображениям безопасности в таких случаях необходимо остановить все оборудование. Некоторые опытные сотрудники могли исправить неполадку, не выключая оборудования. Это давало огромный выигрыш во времени, который приводил к экономии тысяч евро в минуту… и к росту уважения среди коллег. Каждый день руководители на производстве оказывались перед выбором: в случае возникновения неполадки ненадолго отлучиться, например в туалет, и дать рабочим возможность провернуть свой трюк, или согласно правилам остановить рабочий процесс.
А однажды в этой компании возникла проблема, касающаяся барбекю для персонала. Обычно для сотрудников-мусульман организовывалось отдельное барбекю. Но в этом году они не пришли: по слухам, халяльное мясо не было по-настоящему «правильным» и закупалось у мясника, который мухлевал с халяль-сертификацией.
Что это — три разных вопроса или фракталы более крупной, базовой проблемы? Можно решать все три вопроса по отдельности или в каждом из случаев вести диалог о необходимости научиться решать повседневные дилеммы: рискнуть или следовать правилам и предпочесть безопасность. Три фрактала, три формы выражения, одна модель.
Мы живем в различных мирах, и у каждого из нас свой собственный ритм. Ритм времен года — перепады температур и разница освещенности. Ритм тела — биение сердца, циркуляция воздуха в легких. У каждого органа свои «часики», и все вместе они формируют ваш биоритм — ритм всей жизни: рождение, рост, достижение пика, увядание и смерть. У нашей культуры тоже есть свой ритм, образуемый коллективными ритмами отдыха, работы и праздников. Ритм культуры — это ритм, который люди создают совместно и в котором они живут, работают и существуют. Это совокупность повседневных действий, образующая структуру и дающая согласованность. Ритм культуры привносит равновесие между моментами отдыха и активности, тишины и шума, праздников и повседневных забот.
При рождении человека включают в ритм его племени; выходя на новую работу, он получает график. Так он узнаёт, что и когда должен есть и пить, когда отдыхать, играть, работать, посещать родственников и друзей. Его тело подстраивается к этому ритму, так что ему кажется логичным, что примерно в одно и то же время все хотят выпить кофе. Благодаря общему ритму мы ощущаем доверие друг к другу и окружению. Каждая культурная группа создает свой ритм, определяемый климатом, особенностями людей и (в организациях) целями, ради которых все собрались вместе. Ритмы отдела продаж и бухгалтерии различаются. На сельскохозяйственном предприятии свой ритм, а в отделении неотложной помощи — свой.
Мы стремимся к ритму в распорядке дня, в том, как ведем разговоры, и в музыке, которую мы создаем. Ритмы затрагивают область мозга, ответственную за глубокие эмоции, воспоминания и движение. Под музыку пациентам с болезнью Паркинсона легче ходить, а людям с деменцией она помогает вновь обрести контакт со старыми воспоминаниями. Музыка вызывает в нас совершенно уникальные эмоции.
Ритмы затрагивают самые глубины нашей души. Ритм и музыка порождают ощущение единения, совместного переживания, чувство и осознание взаимосвязанности всего сущего. Они позволяют нам соприкоснуться с тем, для чего нет слов, с большим целым. Религии и спортклубы охотно пользуются этим обстоятельством. Организации тоже могли бы чаще задействовать силу ритма и музыки. Глубокое переживание единства, порождаемое музыкой, также хорошо объяснимо с позиций биоантропологии. Когда мы совместно слышим один и тот же ритм, поем и танцуем, уровень окситоцина возрастает вдвое. Одинаковые для всех ритмы создают у племени глубокое ощущение единства.
Стресс: проблема ритма
Ощущение стресса объясняется не столько нехваткой времени или слишком быстрым ритмом жизни, сколько проблемами приспособления к ритму. Спешка или стресс — это следствие проблемы в ритмике: быстрые и медленные виды деятельности недостаточно хорошо сбалансированы, переход от одних к другим осуществляется неверно. Пробка на дороге вызывает особенно сильный стресс, когда требуется забрать ребенка из садика. Сильные и здоровые племена грамотно сочетают различные виды деятельности, отличающиеся по скорости.
Ритм помогает нам лучше усваивать истории и информацию. Ритмичные фразы легче запоминаются, и в силу приятности звучания мы считаем их более правдивыми. Спичрайтеры очень охотно берут на вооружение этот прием. Без ритма мы лишаемся опоры. Если бы дни недели не имели названий, то мы бы чувствовали, что находимся в бесконечном потоке, и хуже замечали и запоминали бы отдельные ситуации. Ежегодные ритуалы, такие как Рождество, сезонные распродажи и день рождения, позволяют нам ощущать непрерывность ритма. В организациях он состоит из часов работы, перерывов, графика, кадровых циклов и ежеквартальных собраний. Каждое племя регулярно вносит в привычный повседневный ритм изменения, вызванные особыми событиями: конференциями, мероприятиями по тимбилдингу и зажигательными вечеринками. Прерывая рутинный ход событий, мы сохраняем и поддерживаем ритм.
Как мы победили неандертальцев музыкой
Как рассказали нам археологические находки, люди создавали музыку еще на заре своего существования. Самым древним найденным музыкальным инструментом считается флейта, которой 40 000 лет. Есть предположение, что тысячи лет назад Homo sapiens победили неандертальцев благодаря не только способности сплетничать, но и музыке. Она помогла им лучше организовать свои общности и сильнее расширить их, чем это удавалось неандертальцам. Совместное создание музыки укрепляет социальные связи даже на расстоянии: музыка и ритмы транслируют членам племени эмоционально насыщенные воспоминания и помогают запоминать истории.
После того как мы долго описывали организацию как племя, может возникнуть достаточно гармоничный, однотипный образ организаций и групп. Реальность, однако, заключается в том, что культуры далеко не гомогенны и не объединены в одно целое. Нам часто задают вопрос, на каком уровне, в какой инстанции нужно строить племя. Стоит ли ориентироваться на модель организации как целого или позволить различным отделам, профессиональным группам образовывать собственные племена со своими моделями культуры?
Что предпочесть, гомогенность или разнообразие — вот вечный вопрос, когда речь заходит об организации и изменениях. К чему стоит стремиться — к единообразию (централизации культуры) или к своеобразию (ее децентрализации)? Наш взгляд на проблему заключается в том, что сделать однозначный выбор в пользу одного из этих двух вариантов невозможно. Нам нужно и то и другое. Племя обладает общеплеменным сознанием: одновременно внутри него существуют кланы, и у каждого из них свои собственные истории, потребности, цели и формы организации. Наше время глобализации, цифровизации, социальных сетей требует гибкости и осознания, что люди одновременно могут быть членами различных племен. Если в прежние времена и в изолированных племенных сообществах действовало правило «место = группа людей = культура», сейчас такого больше нет. Мы постоянно организуемся в сменяющие друг друга коалиции и команды, одновременно являясь членами нескольких племен, которым храним лояльность. В этой ситуации нужны вожди, способные создавать племя исходя из комплексного взгляда на вещи, как мы видели в прошлой главе. Современный лидер понимает: с одной стороны, можно развивать общую стратегию трансформации (построить общую историю, взгляд, тотем); с другой — вполне возможно, что путь к трансформации для разных отделов резко отличается (одному необходимо сначала обеспечить выход из кризиса, другой уже достиг намеченного и готов помогать коллегам).
При создании племени необходимо одновременно учитывать необходимость интеграции и дифференциации. Требуется формировать однозначное видение и в то же время признавать разнообразие. Вы создаете однозначную мечту и систему моральных норм, но при этом спрашиваете каждую часть племени или клан, насколько их личная история согласуется с этим и как можно ее вписать в общее целое без потери уникальности.
Племя состоит из субкультур
Организация-племя подобна селению или городу: в ней есть разные районы, кварталы и общая центральная площадь. У каждого района своя атмосфера, характеристики и проблемы, и даже внутри него есть свои крошечные площади и мини-сцены. И все же совокупность районов образует единое целое — город. Амстердам-Восток и Амстердам-Юг очень отличаются, но вместе они образуют Амстердам, а не Роттердам.
Культура формируется и изменяется в те моменты, когда мы разговариваем друг с другом, смеемся, плачем, ссоримся и принимаем решения… и это происходит непрерывно и постоянно. Своими действиями вы воспроизводите культуру. Вы делаете то, что она от вас ожидает, и в то же время постоянно создаете новую культуру, реагируя на ситуации, выходящие за рамки интерпретации, предлагаемой уже существующей культурой. Она постоянно изменяется, ведь ситуации бесконечно многообразны. Люди — это не машины, слепо следующие программам и инструкциям. Культура — это не константа, которую можно документально зафиксировать, это динамичное целое противоположностей, неоднозначных предписаний и неопределенности. В ежедневной деятельности и контактах мы пытаемся оптимизировать все эти влияния. Порой, если мы стремимся целенаправленно рассмотреть определенную тему или решить проблему, требуются специальные ритуалы или особые собрания. Но именно в повседневной деятельности, в непрерывном взаимодействии людей образуется и трансформируется культура. Об этом и пойдет речь в следующей главе.
Сущность культуры
Культура находится между людьми.
Культура создает порядок из хаоса.
Люди создают культуру.
Культура создает людей.
Культура дает уникальные ответы на универсальные вопросы.
Культура функциональна.
Культура придает смысл.
Культура позволяет играть.
Культура реализуется через модели.
Культура задает ритм.
Культура состоит из субкультур.
Культура постоянно изменяется.
Зеркальные нейроны
Keukelaere, S. de (2006). Leergedrag empathie en geweld: zelfde oorsprong? Blind 7 Leren, online interdisciplinair tijdschrift. https://www.ziedaar.nl/index.php?theme=7.
Rizolatti, G., et al. (1996). Premotor cortex and the recognition of motor actions. Cognitive Brain Research 3, 131–141.
Хиджры
На YouTube можно найти отличный короткий фильм о хиджрах из выпуска телепрограммы Metropolis вещательной компании VPRO за 2012 г.
Уникальные ответы на универсальные вопросы
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2012.
Sitskoorn, M. (2015). Ik2 — De beste versie van jezelf. Deventer: Vakmedianet.
Подробное описание универсальных вопросов и ответов Шейна см. в: Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя: Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
Культура реализуется через модели
Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema. (О фрактальных моделях и способах работы с ними.)
Красивые примеры фракталов можно увидеть в роликах на YouTube, например Nature in Numbers.
Культура функциональна, она придает смысл и позволяет играть
Мы выделяем точки зрения Homo economicus (человека экономического), Homo ludens (человека играющего) и Homo significans (человека в поисках смысла) под влиянием лекций почетного профессора Тилбургского университета доктора наук А. де Рёйтера (A. de Ruijter).
О символической антропологии
Corbey, R.H.A. (2003). Het ‘homo symbolicus’ mensbeeld in de culturele antropologie. In: P. van Zilfhout (ed.), Denken over cultuur (279–304). Heerlen: Open Universiteit.
Tennekes, J. (1990). De onbekende dimensie. Over cultuur, cultuurverschillen en macht. Leuven/Apeldoorn: Garant.
Tennekes, J. (1996). Organisatiecultuur — Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.
О человеке как играющем существе
Гофман И. Представление себя другим в повседневной жизни. — М.: Канон-Пресс-Ц, Кучково поле, 2000.
Макиавелли Н. Государь. — М.: АСТ, 2006.
Культура задает ритм
Hall, E.T. (1984). The Dance of Life: The Other Dimension of Time. Norwell MA: Anchor Press.
Huijer, M. (2015). Ritme — Op zoek naar een terugkerende tijd. Amsterdam: Boom.
Music on the brain (документальный фильм). https://www.youtube.com/watch?v=O62ifPTVa4g.
The music instict (документальный фильм). https://www.youtube.com/watch?v=m5pwSMDTD4M.
Культура состоит из субкультур
Tennekes, J. (1990). De onbekende dimensie. Over cultuur, cultuurverschillen en macht. Leuven/Apeldoorn: Garant.
Tennekes, J. (1996). Organisatiecultuur — Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.
племенем. Прикладная антропология для топ-менеджера. Даниэль Браун. Иллюстрация 4">Ощутите атмосферу Восточной Африки. Узкие тропинки, вьющиеся по пыльной саванне, группки газелей там и тут, стрекот сверчков, запах нагретого воздуха. Мы проходим мимо деревни. На маленькой пластиковой табуретке сидит пожилая женщина, красная ткань задрапирована наподобие платья, на шее яркие бусы. Мы заводим разговор. Она спрашивает, какая у нас песня. Мы вопросительно смотрим на нее. Она с улыбкой рассказывает: в ее племени беременные на несколько дней уходят в джунгли с группой других женщин. Они разговаривают, делятся секретами, смеются, плачут и вместе сидят в тишине и слушают. Так появляется песня еще не рожденного ребенка. Когда малыш появляется на свет, вся община собирается и поет новорожденному его личную песню. Эта же песня сопровождает все ключевые моменты жизни: выдачу диплома, инициацию, бракосочетание, смерть. Если человек нарушил правила или совершил преступление, все члены племени окружают оступившегося и поют его песню. «Зачем они так поступают?» — спрашиваем мы. Пожилая женщина отвечает: когда ты вместе с другими поешь чье-то происхождение, то помогаешь ему и всем вам вспомнить того человека, которым он, в сущности, является. Я спрашиваю: «Правильно ли я поняла, что племя не “исправляет” асоциальное поведение наказанием или изгнанием?» Она кивает. «Люди помнят твою красоту, когда ты уродлив; твою целостность, когда ты сломан; твою невинность, когда ты чувствуешь себя виноватым; и твою цель, когда ты пал духом». Друзья, семья и соседи знают твою песню и поют ее тебе, когда ты сам ее забываешь. Именно так мы создаем племена — с помощью взаимодействия, песни. А еще споров, диалога и, в конце концов, принятия решений.
Созидание племен — как это делается? Племя — это живое сообщество людей, которые вместе работают над одной и той же целью и имеют общий тотем. У каждого племени есть собственные тайные слабости, которые свойственны нам как людям. А еще — конструктивная, рабочая культура инклюзивности, где к каждому относятся по справедливости. Так с чего же начать?
Мы думаем, что племена создаются, с одной стороны, благодаря ежедневному взаимодействию, а с другой — сознательному принятию решений. Люди порождают культуру, встречаясь, ведя диалог и споря. Мы соблазняем друг друга, отталкиваемся и притягиваемся, ссоримся и миримся, заключаем соглашения и порой выполняем их, а порой нет. Это совершенно естественный и в то же время ужасно трудный процесс. Мы будем говорить о том, как происходит этот процесс — создание культуры и ее изменение через взаимодействие, осознанный диалог и принятие решений. Мы покажем вам, как создаются племена.
В этой главе мы поделимся своим антропологическим взглядом на сущность создания и трансформации племени. В следующих главах мы посмотрим, как люди, играющие разные роли, могут и должны способствовать этому процессу. Часть 2 этой книги — это разговоры у костра, с помощью которых можно целенаправленно формировать, поддерживать и вносить изменения в племя.
Культура создается и видоизменяется в постоянном взаимодействии людей. Поскольку абсолютно ничто не имеет значения само по себе и мы не можем жить в хаосе, люди совместно создают порядок. Мы сообща находим уникальные ответы на универсальные вопросы, и эти ответы характеризуют нашу культуру, наш способ сотрудничества, наше племя. Культура племени постоянно формируется и непрерывно изменяется, когда мы друг с другом разговариваем, смеемся, плачем, ссоримся и принимаем решения. Порой, однако, нужен более осознанный диалог и тщательно продуманные решения: например, если племени предстоит сделать серьезный выбор, требуется корректировка поведения и направления, мы целенаправленно разбираемся с определенной темой или должны решить проблему.
Племя динамично. Культурные изменения совершенно естественны. Племена всего мира трансформируются под влиянием внешних обстоятельств или благодаря внутреннему стремлению к росту и изменению. Когда перед пещерой доисторических людей внезапно впервые появляется саблезубый тигр, необходимо делать что-то другое, не то, что раньше, когда таких зверей здесь не было.
В ежедневном рутинном взаимодействии мы регулярно показываем, какое поведение и какие идеи одобряем, а какие нам кажутся сомнительными или отвратительными. Так, например, улыбаясь, мы выказываем одобрение поведению. Или не одобряем его, отшучиваясь или однозначно говоря «нет». Каждый член племени получает в потоке постоянного взаимодействия и коммуникации имплицитные критерии хорошего и плохого. Это значит, что племя постоянно принимает микрорешения о том, какие культурные нормы и поведение должны подкрепляться, а какие изменяться. Если в компании уже сформировалась привычка начинать собрание на пятнадцать минут позже назначенного времени и все так поступают, эта культура закрепляется и автоматически транслируется всем приходящим в эту группу. Но если новый руководитель набрасывается на тебя за опоздание, это может изменить многолетний укоренившийся порядок. Многочисленные микрорешения о сохранении старых неписаных правил племени или их изменении принимаются каждую секунду.
На племена воздействует окружающая действительность. Когда лед тает, инуитам приходится находить другие дороги и способы передвижения. Если оказывается, что добыча газа приводит к землетрясениям, мы должны искать другие способы получения энергии. Каждое племя знает правила поведения и привычные способы интерпретации, писаные и неписаные законы. Однако на практике ограничиваться только этими правилами и законами не получается, ведь каждая ситуация уникальна, и мы постоянно сталкиваемся с новыми людьми, техниками, процедурами и неожиданными поворотами судьбы. Каждое из этих изменений находит отклик в племени, иначе и быть не может. Кроме того, каждый член племени интерпретирует общие правила по-своему, потому что все люди разные (и ничего тут не поделаешь), и их интересы — тоже. Так культура племени мало-помалу изменяется вслед за внешними обстоятельствами, племена адаптируются к новой обстановке. Культура постоянно меняется, потому что ситуация и взаимодействие каждый раз разные.
Культурные решения, которые мы находим в рамках ежедневного взаимодействия, проходят обкатку внутри племени. Если они выживают, появляется новая культура. Все кажется простым, но это лишь видимость. В ежедневном взаимодействии мы сталкиваемся с двумя характерными процессами: во-первых, мы с удовольствием придерживаемся того, что считаем нормой, а во-вторых, культура склонна кристаллизоваться. Именно поэтому нам не нравятся изменения. Создание племен, их постоянное изменение — это так хлопотно.
Людям свойственно считать нормальное хорошим. Племя с удовольствием придерживается тщательно сформированного порядка вещей. Принятая норма быстро становится моральным компасом племени. Это довольно-таки необычно, ведь правило, которое до сих пор действует, не обязательно в полной мере сохраняет эффективность. Даже дисфункциональное поведение можно объяснить в рамках существующей реальности. Мы как бы пойманы в ментальные культурные рамки и с большим трудом выбираемся из них. Даже зная, что изменения необходимы, мы часто не способны мысленно выйти за пределы своих культурных границ. На настоящие изменения мы часто отводим слишком мало времени, да и не очень-то мы их хотим. Они погружают все в хаос, а ведь реальность была такой приятно упорядоченной. Вместо хаоса мы часто выбираем статус-кво, действующие нормы, хотя знаем, что окружающую обстановку и вправду необходимо менять.
Голубой — не для мальчиков, а розовый — не для девочек
Почему в западных культурах шьют одежду для мальчиков голубого цвета, а для девочек — розового? Это можно было бы объяснить в рамках культуры: потому что девочкам больше нравится розовый цвет, потому что розовые платья носят принцессы, потому что голубой — это круто и мужественно…
Но если взять чуть более длинный период времени, то мы увидим, что это разделение возникло лишь около 1900 г. и что в католичестве все было как раз наоборот: Иисуса часто изображали в розово-красной одежде, а Деву Марию — в голубой. Примерно в 1920 г. все чаще стало принято поздравлять с рождением ребенка открыткой. Голубые открытки в основном предназначались для мальчиков, а розовые — для девочек. Такого цветового разграничения придерживались не все, но в 1940 г. несколько крупных производителей детских товаров договорились, что розовый цвет будет для девочек, а голубой для мальчиков. Так было выгоднее для торговли: передать вещи следующему ребенку в семье становилось труднее. Вот почему одежда для мальчиков стала голубой, а для девочек — розовой.
Только уделив время диалогу, проявив внимание к деталям и непредвзято рассмотрев новые точки зрения, мы получим возможность откалибровать существующие ценности и доминирующие принципы. Так можно перестраивать племена. Если вы попытаетесь изменить организацию в жестких рамках собственных культурных правил и морали, то лишь добавите мучений и укрепите существующие дисфункциональные модели.
Племена создаются и в буквальном смысле слова: мысли и идеи материализуются в продукции, зданиях, распорядке дня, ритуалах, привычках. Эти кристаллизованные продукты культуры продолжают существовать, даже когда мысли, идеи и обстоятельства, которые их породили, уже исчезли. Когда к нам в голову приходят новые идеи по поводу образования, их приходится реализовывать в старых зданиях школ. Если мы хотим внедрить новые формы взаимодействия, мы все равно должны иметь дело со старыми компьютерными системами. Новые идеи о заботливом уходе вынуждены воплощаться в рамках старой системы медицинского страхования. Адаптация продуктов культуры (зданий, инфраструктуры, процессов, контрактов, законодательства) к новой системе взглядов часто требует смелости, денег, времени и усилий. Кроме того, люди склонны воспринимать эти продукты как нечто само собой разумеющееся и привязываться к ним. Мы предпочитаем держаться за то, что у нас есть, а не бросаться в неизведанное.
Если мы хотим активных изменений, несмотря на то что с удовольствием держимся за известное и нормальное, а культура имеет тенденцию к кристаллизации, то должны действовать осознанно. Именно поэтому изменения затрагивают не только повседневное взаимодействие. Порой нужна тяжелая артиллерия: специально организованные дискуссии, обсуждения и принятие решений. И тогда требуется еще и огромная смелость, чтобы на самом деле осуществить новые решения, изменить поведение, а возможно, еще и преобразовать здания и процедуры. Невозможно создать племя без борьбы: необходимо отпустить привычное и вернуть пластичность кристаллизовавшемуся.
Не удивительно, что во времена радикальных перемен подвергаются разрушению соборы, храмы и произведения искусства. Любой эпохе присуще иконоборчество. Во времена Реформации уничтожались иконы в церквях, в Сирии почти не сохранилось древних памятников культуры, в Тибете танки проехались по храмам. А как от этого пострадали люди! Уничтожение артефактов глубоко затрагивает душу народа. Отменить излишний закупочный бланк — это не то же самое, что сровнять с землей храм, но даже такое действие может принести много боли отделу закупок, который работал с этим документом долгие годы.
Племя-организация — это то же самое, что племя — народ или общество, но все же и несколько иное. Племена функциональны, а племена-организации функциональны вдвойне. Организация создается и формируется для максимально эффективного достижения определенной цели и результата, она — осознанное порождение мечтаний и интересов общества или акционеров. Организация должна постоянно доказывать и подтверждать свое право на существование. Организации, которые не откликаются на внешние изменения (тенденции рынка, новые технологии и политика правительства) и не извлекают из них для себя пользу, разрушаются и прекращают существование.
Так же, как в каждом племени, культура в организациях постоянно изменяется, корректируется и адаптируется. Пересматриваются правила, формы общения и способы работы, поток приходящих и уходящих работников стимулирует разнообразие и перемены, совершенствуются рабочие процессы, переписываются запутанные распоряжения, противоречащие друг другу, разрешаются проблемы сотрудничества, постоянно идут регулирование, корректировка и изменения. Здоровые племена стимулируют это движение, извлекают пользу из умных инноваций и выбирают кратчайшие пути.
Изменение культуры — это не линейный процесс с пошаговыми планами и чек-листами, а взаимодействие множества факторов и людей. Из-за перемен в руководстве и непрерывной череды обстоятельств и взаимодействий создание племени на практике куда больше напоминает слаженное скольжение по волнам, чем планомерное и целенаправленное строительство. Можно повлиять на культуру организации, но изменить ее коренным образом нельзя. Люди очень любят менять все вокруг, но не хотят, чтобы меняли их самих. Культуру невозможно отменить или насадить, лишь стимулировать ее — с помощью диалога, дискуссий и совместного принятия решений. Для этого надо сомневаться в статус-кво и иметь мужество изменить некоторые продукты культуры.
Помимо изменений в повседневном взаимодействии мы порой имеем дело с ситуациями, когда хочется ускорить перемены. Вспомните, например, о проблемах, требующих немедленных решений: плохо работающий коллега, требующая срочной корректировки стратегия, зависшая компьютерная система, внезапно утроившееся количество запросов от клиентов, растущий лист ожидания, новый конкурент на рынке. В такие моменты ненадолго наступает хаос, растет неуверенность, в племени возникают кризисы, прежняя норма перестает работать. Чтобы прийти к правильному решению, тут необходим диалог, взвешенный анализ аргументов и идей. Каждое племя делает это по-своему: через единоличное решение авторитарного вождя, открытый горизонтальный обмен идеями, при помощи сложных бюрократических процедур или активного участия каждого.
Мы думаем, что перемены проходят оптимально, если племена осознают: всеобщее согласие не обязательно, однако различные точки зрения необходимо каким-то образом объединить. Как это делается? С помощью взаимодействия, диалога, дискуссий и откровенных разговоров. Сильное племя ищет способы, формы диалога и собраний, во время которых обсуждаются и разрешаются неприятные вопросы. Повсюду в мире племена и организации, сталкиваются с одними и теми же острыми и никогда не теряющими актуальности темами. Они универсальны: извинения, разрешение конфликтов, объединение различных групп, прощение. В поисках наилучших культурных практик, помогающих эффективно решить эти проблем, мы объездили весь мир. И думаем, что можем вынести очень много полезного из того, что уже знаем. Племена из разных уголков земли нашли удобные способы обсуждать эти темы и принимать решения. В части 2 этой книги мы поделимся с вами их лучшими практиками. Практические пошаговые планы работы с этими универсальными для племени и корпорации темами вы сможете использовать в своей организации.
Культурные правила игры племени не падают внезапно с неба, не придумываются просто так, не проектируются за один раз за чертежным столом. Племена, общины и культуры возникают с помощью цепочек микродиалогов и мини-решений о том, каким что-то должно быть, во что членам племени верить и что делать. Каждое принимаемое решение изменяет или подкрепляет культуру.
Представьте, что ваша домашняя обязанность — утром во вторник выставлять мусорные мешки на улицу. Однажды вы можете задуматься на эту тему. Можно снова вынести мешки на улицу и подкрепить культуру, делая то же, что и всегда. Или вы можете решить этого не делать — тогда вы измените культуру, подвергнете сомнению кристаллизовавшуюся реальность. Решая оставить пакеты с мусором в сарае, вы точно знаете: сегодня вечером вас ожидает разговор на эту тему. В зависимости от отношений это может быть спокойный диалог или яростный спор. В общении вы обмениваетесь опытом и идеями. Чем лучше вы научаетесь слушать друг друга, тем сильнее крепнет ваше взаимопонимание. Последующие решения (мусор выносит кто-то другой, а вы чаще ходите в магазин) задают новые поведенческие рамки, новый вектор культуры. Кроме того, у вас улучшается контакт, вы на более глубоком уровне потребностей и идей поговорили о своем отношении друг к другу и к домашнему хозяйству. Решение не выставлять мешки на улицу запускает значительные изменения, а за ними следует взаимодействие и новые решения. Эти мини-решения важны, ведь если не заключить новых договоренностей по поводу мешков, то следующий день сбора мусора вызовет стресс и замешательство. И если никто не начнет разговор, то постепенно возникнет неприятная атмосфера и целая гора дурнопахнущих мешков с мусором.
Племена образуются во взаимодействии, дискуссиях, диалоге и принятии решений. Эти способы взаимодействия и решения отражаются в историях, которые мы рассказываем друг другу и в которые начинаем верить. Они дают объяснение и описание того, что уже произошло и должно произойти. Они образуют нашу (культурную) истину. Кроме того, глядя на поведение других людей и копируя его, мы учимся себя вести.
Вот три важных ингредиента создания племени: микродиалоги, истории и копирование поведения.
Культура изменяется во взаимодействии, микродиалоге, существенный элемент которого — объединение различных точек зрения и людей с отличающимися мнениями. Культуру изменяют не масштабные цунами кампаний с постерами и программами тренингов. Совокупность микродиалогов — важный ингредиент культуры племени. Каждый день мы множество раз сталкиваемся с выбором: сохранить культуру или изменить ее. Если вы хотите создавать или изменять ее быстрее, необходимо, чтобы у людей была удобная возможность вступать в диалог и достигать новых договоренностей. При этом важно искать новые, нестандартные точки зрения, необычных людей, не зацикливаться на собственных культурных предпочтениях, а смотреть по сторонам.
За каждым успешным диалогом, в котором стороны полностью услышали и поняли друг друга, следует микрорешение, момент, когда вы говорите: «Я тоже так считаю» или «Так мы это и сделаем». Но не всякое взаимодействие бывает удачным, часто полностью сонастроить поведение, образ мыслей и вектор движения не удается. Вот почему в каждой группе по определению будут существовать различные точки зрения и восприятие. Это не страшно, но требует постоянного глубокого диалога, сонастройки и внимательного отношения к различиям. Существует большой риск, что из-за личностных различий мы и вправду не захотим или не сможем понять друг друга, и тогда взаимонепонимание и раздражение будут возрастать, как и разобщенность. Племена создаются во взаимодействии и принятии решений. Чтобы стать сильным племенем, необходимо очень хорошо это усвоить.
Часто организациям требуются руководители, способные принимать однозначные конкретные решения. Как ни парадоксально, каждое такое решение способно вызвать дальнейшее обсуждение: можно оспаривать любой нюанс и стремиться фиксировать любое отклонение. Выход из ситуации в том, чтобы ограничиться уровнем общих указаний, которые в силу некоторой расплывчатости дают возможность различных интерпретаций. В такой ситуации каждый может действовать, руководствуясь собственным пониманием, а это уменьшает неразбериху, количество обращений за инструкциями и согласований. Хотя порой неясно очерченные рамки, наоборот, могут принести дополнительные хлопоты…
Истории — это связующий материал племени. Общие истории помогают людям придавать смысл их деятельности. История, в которую верят все, дает племени стойкость, сущность и прочность. В каждом взаимодействии мы делимся историями, заново их проживаем, подкрепляем или изменяем. Тут никак не обойтись без разговоров, собраний и речей. Каким языком говорить о конкурентах, описывать коллег из другого отдела или надоедливого клиента? Как обсудить друг с другом спорные вопросы и распределить задачи? Все это в общем складывается в культуру племени. Наш совет: определите рамки прежде, чем рамки определят вас. Мы не можем без языка, поэтому аккуратно подбираем слова, прежде чем они заживут собственной жизнью. Мы совершенно по-разному говорим о повышении эффективности, наверстывании упущенного, экономии или воплощении мечты.
Люди ведут себя соответственно историям, которые слышат и в которые верят. Если история гласит, что правильно перезванивать клиентам в течение суток, мы будем вести себя в соответствии с ней. Если же слышим, что это можно сделать и через пару дней, то так и поступаем. Каждый из нас — рассказчик, мы сообща создаем конструкцию реальности, а впоследствии начинаем в нее верить, как уже говорилось в главе 1. И раз все мы постоянно думаем, действуем и разговариваем с другими, каждый участвует в формировании и изменении культуры. В этом процессе очень важную роль играют люди, у которых множество контактов: они способны быстро распространять истории. Серьезное влияние оказывают и лидеры, ведь благодаря статусу и роли в группе их слова часто считают особо значимыми. Осознающие это лидеры, обращаясь к группе, выражаются точно и емко.
Вера в деньги
Нам — человечеству — не удалось всем вместе поверить в одного и того же бога или подчиняться одному и тому же королю, однако получается всем пользоваться одними и теми же деньгами. Как деньгам удалось то, что так и не получилось у богов и королей? Харари говорит так: «Религия требует, чтобы мы во что-то верили, а деньги только хотят, чтобы мы верили, что другие в них верят. Это означает, что мы не обязаны доверять продавцу, лишь его монетам. Деньги укрепляют доверие между чужими людьми, но сами не ориентированы на людей, любовь или идеалы — лишь на сами по себе деньги».
Когда люди, а именно лидеры, изменяются, вместе с ними изменяется их окружение. В мозге человека есть зеркальные нейроны. Они позволяют детям копировать поведение родителей и окружения и таким образом учиться выживать. Человеческие дети относительно долго неспособны действовать самостоятельно. Наши зеркальные нейроны обладают большой мощью. В первые годы жизни мы — копировальные автоматы. И, что удивительно, когда мы взрослеем, это никуда не девается. Благодаря зеркальным нейронам подавать пример поведения на самом деле эффективно. У нас есть плохие новости: это не сработает, если в должностной инструкции написано, что сотрудники должны брать на себя больше ответственности, а руководители потом контролируют их на каждом шагу. Зеркальные нейроны всегда правы: поступки важнее слов. Но есть и хорошие новости: чтобы изменить племя, нужно всего лишь измениться самому. И еще немного хороших новостей: поскольку культура реализуется через модели, изменение в одной группе может как по мановению волшебной палочки вызвать перемены где-то еще.
Эффект кобры
Во время британского владычества в Индии колонизаторы хотели сократить число ядовитых кобр в Дели. Они установили денежное вознаграждение за каждую убитую змею. Вначале эффект был достигнут: количество кобр значительно уменьшилось. Однако через некоторое время эта затея вышла боком: предприимчивые индийцы стали выращивать змей, чтобы затем их убить и получить вознаграждение. Узнав об этом, британцы отменили вознаграждения, после чего заводчики выпустили уже ненужных кобр на свободу и проблема только усугубилась.
Это хороший пример, как, казалось бы, логичное решение может ухудшить ситуацию, принеся непредвиденные последствия. Решения, которые привносятся в культуру извне, без обсуждения и согласования, начинают жить своей жизнью. Люди же рассказывают друг другу истории, действуют творчески и копируют поведение друг друга.
Разнообразие и изменение идут рука об руку. Разнообразие — это увертюра к обновлению. Оно показывает путь к инновациям. Племена, не любящие разнообразия, обречены на вымирание. Сильные племена отличает не столько отсутствие трений, сколько способность эффективно учитывать различия и разрешать конфликты. Это значит, что сильное племя обладает общей культурой, строящейся на осознании, что мы не должны быть со всем согласны, но можем скоординировать свои различия. Потенциал племени проявляется в любви к различиям и умении их учитывать. Во взаимодействии, диалоге, дебатах и принятии решений.
Различия имеют особую ценность для племени. Чтобы сотрудничать, нам требуются правила, а еще возможность творчества и изменения. Каждое племя нуждается в тех, кто устанавливает порядок, кто во взаимодействии и принятии решений создает массив неявных и явных договоренностей. Каждый член племени может и регулярно берет на себя эту роль, ведь все мы общаемся и делаем (неявный) выбор. Также очень хорошо, когда все поддерживают существующий порядок: мы знаем, что происходит, и в племени наступает покой. И в то же время статус-кво все время оспаривается, ведь окружающая среда и взаимоотношения постоянно изменяются. Тех, кто временно берет на себя эту роль, мы называем нарушителями порядка, преобразователями. Итске дала им собирательное имя Гарри, а сейчас его используют для описания этого феномена и другие. Люди-Гарри среди нас делают все по-другому, высказывают отличное от других мнение и постоянно задают новые вопросы. Они обеспечивают обновление, динамику, инновации. Многие племена жаждут обновления, но их тревожат перемены и нарушение порядка.
У Гарри — своя песня
Гарри — странная птица. Своенравный тип. Он — символ альтернативной точки зрения, иного мнения и взгляда. Гарри — это разнообразие, свобода и торжество различий. В начале заседания он говорит: «Как здорово, что мы сегодня все собрались и у каждого своя собственная точка зрения». И добавляет пожелание поощрять голос меньшинства, отличающееся мнение, а не отвергать его. И что мы ответим Гарри? «Веди себя нормально, парень, сядь как следует». Но, собственно говоря, мы же знаем, что лучше бы сказать: «Молодчина, Гарри! Расскажи, что ты там видишь со своей совершенно другой точки зрения?»
Притворяясь, что никаких различий нет, избегая конфликтов и стараясь никого не наказывать, мы создаем иллюзорные сообщества. Такая организация — это не живое племя созданий из плоти и крови со своими историями, мечтами, желаниями и потребностями, а группа людей, пытающихся устранить раздражение и напряжение с помощью структурных изменений и других рабочих процессов. Это может принести временный покой, и группа даже немножко расслабится. Однако со временем взаимное напряжение обязательно возникнет снова. Мы притворяемся, что разделяем подход к работе и миссию, но не демонстрируем своих истинных намерений и чувств. Организация теряет прочность, энергия утекает, а люди жалуются, что все сильнее теряют ощущение безопасности. Рационально мыслящая кора головного мозга больше не задействуется в полную силу, племенной мозг начинает работать сверхурочно, а первобытный мозг ощущает постоянное смятение. Мы перестаем вступать в открытый диалог, отказываемся от интерпретации и творчества, замечая, что больше не можем прийти к взаимному согласию. Вместо того чтобы опираться друг на друга, мы полагаемся на правила и системы. А затем, как правило с горя, выбираем сильного лидера, который должен нас спасти; часто это означает очень автократический стиль руководства и склонность рубить сплеча. И тут все с большим удовлетворением, вероятно, начнут ворчать. Как же выйти из этого мрака? Выслушивать различные точки зрения и начинать диалог.
Организации, выбирающие путь принятия и изучения различных точек зрения, движутся к формированию живого племени, которое в состоянии энергично и целенаправленно справляться с изменениями. Как? Применив мужество и волю, преодолеть хаос различий, установить взаимный контакт и совместно добиться лучшего для всего племени. Это целое искусство — сохранять независимость, достигая при этом глубокого единства в сотрудничестве: взаимодействии, ведении диалога, дискуссиях и принятии решений.
Власть в племенах настолько значима именно потому, что в образовании и изменении культуры огромную роль играет принятие решений. Как только вы можете определять культурные правила, в ваших руках оказывается власть. Поэтому мы зачастую так упорно сражаемся за то, кому именно предстоит определять, что такое норма, и подспудно задаемся вопросами, кому что можно делать, с кем надо сотрудничать и кто какие привилегии получит. Вот почему мы считаем Гарри такими надоедливыми: они постоянно подвергают все сомнению. Каждый новый вопрос о распределении благ придает дополнительную динамику: мы чувствуем, что могут быть и будут победители и проигравшие.
Некоторые люди в силу своего характера, интеллекта, креативности и статуса в обществе могут намеренно или ненамеренно подавлять других. Антропологи называют этот процесс выстраиванием иерархии, и оно исключительно важно при создании племени, так что в следующей главе мы уделим ему много внимания.
Постоянный баланс между ограничениями и свободой, разобщенностью и единством, инклюзией и изоляцией, властью и любовью делает племя живым сообществом людей из плоти и крови со своими историями, мечтами, желаниями и потребностями. Границы дают свободу и безопасность. Используя гибкость и мужество, племена ломают систему, где это возможно, и сберегают ее, когда необходимо. Для этого нужны смелость и любовь, диалоги и дискуссии.
Культура создается постоянно, в ежедневном взаимодействии. И порой возникают моменты ускорения, торможения или надежной стабилизации существующего порядка вещей. Эти особые периоды изменений происходят во время специальных собраний — мы сообща решаем проблемы и празднуем переход на новый уровень. В следующей части мы опишем значимые задачи племени и разожжем костры, чтобы начать их решать. Для правильной организации таких особых моментов необходимо активно задействовать реструктуризацию, здравый смысл и творческий подход. И конечно, чтобы племя, преодолев разногласия, смогло и вправду прийти к новому, возрожденному или углубленному смыслу и структуре, потребуется немного волшебства. На подобных собраниях часто присутствуют тренеры, коучи, консультанты и временные управляющие. В главе 5 мы покажем, что с точки зрения племени все они шаманы. В главе 6 вы прочтете, как они могут влиять на разговоры у костра.
Если вы хотите создать племя, то должны быть открыты для изменений. Хотя изменения — это существенная часть жизни, практически для любого человека они трудны, ведь каждое из них подвергает сомнению существующий порядок вещей. Новое понимание ведет к новым выводам, к переменам в поведении и, возможно, к изменению представлений о хорошем и плохом. Изменение вытаскивает вас из рутины и всегда сопряжено с хаосом и неведением. В антропологии этот период неопределенности между старым и новым называют лиминальным (пороговым) этапом, переходным временем, когда со старым уже не считаются, а новое еще не сформулировано. Это время задавать себе вопросы о собственной идентичности и тосковать по прошлому. В этот период охранители статус-кво будут стараться вернуть старые порядки, вождям предстоит продемонстрировать лиминальное лидерство, а шаманам — применить свое волшебство. Прийти к новому порядку — значит пережить неуверенность. Нам нравится считать, что мы можем достичь изменений за две фазы, перейти сразу от «есть» к «будет», от А к Б, от настоящей ситуации к желаемой. Но перемены у людей проходят трехступенчато, как мы подробно описали в предыдущей книге «Корпоративное племя». Между A и Б есть промежуточный, лиминальный этап. В большинстве мест на планете все изменения происходят за три шага.
На этой фотографии вы видите группу юношей из Малави, проходящих обряд посвящения во взрослых мужчин. Когда детство заканчивается, их при помощи определенного ритуала изгоняют из деревни — начиная с этого момента они больше не мальчики. Затем они проходят групповое обучение далеко в чаще леса. Это так называемый лиминальный, промежуточный этап, сейчас они не мальчики и не мужчины. И лишь потом, после совершения второго обряда перехода, они возвращаются в деревню — уже как мужчины.
В любом уголке земли трансформации и изменения сопровождаются обрядом инициации, или перехода, гарантирующим, что перемены произойдут успешно. Он состоит из трех этапов:
1) отделение от старого или его уничтожение;
2) лиминальный, или промежуточный этап;
3) инклюзия.
Лиминальный (пороговый) этап обладает невероятной мощью. В этот момент человек находится в смятении: у него отсутствуют культурные рамки и социальный статус. Это и создает оптимальные возможности для диалога и изменений. Во время реорганизации мы на Западе относительно мало задействуем потенциал лиминального этапа. Такое впечатление, что мы хотим измениться за два шага вместо трех. Вместо того чтобы задействовать лиминальный этап и продлить его, мы пытаемся по максимуму его сократить. Мы слишком стремимся к ясности и новой структуре. Выдержать неуверенность, сопровождающую лиминальный этап, — сложная задача. Именно в этот момент люди оптимально открыты для новых указаний и информации и способны быстро учиться. Изменения происходят в три этапа. Для них требуются внимание, откровенные разговоры и капелька волшебства.
Лиминальность
Понятие «лиминальность» описывают по-разному. Это пространство между «уже не случится» и «пока не случилось». Между «больше не» и «еще не». Попытка найти новый порядок в хаосе. Ожидания, сомнения, заинтересованность. Ни то, ни се. Влюбленность и неуверенность во взаимности. Неопределенность и беспокойство. Надежда и испуг. Быстро и безжалостно — или долго и болезненно. При настоящем изменении и трансформации все эти чувства неизбежны.
Если вы хотите быстрее создать племя и сформировать культуру, необходимо находить время для диалога. Порождать моменты лиминальности, позволяющие открывать новое. Если вы хотите создать «волшебный момент» после сотого заседания, придется отказаться от обыденных способов. Без робости, не страшась неизвестного, создавать возможности для особых встреч, разговоров у костра, потенциальной трансформации. Пусть они станут моментами отделения или частью более крупного лиминального процесса. Создавайте возможность «волшебных моментов», с долей скромности относясь к собственной правоте и с юмором обсуждая свои догмы. Пусть в вашей организации существуют другие точки зрения, люди-Гарри, уязвимость.
Чтобы создавать возможности, требуется сила и смелость. А еще понимание того, как использовать ритуалы для формирования энергетического поля, где люди будут готовы как минимум на время забыть о «единственном и правильном способе». Это возможность ощутить пустоту и понять что-то заново. В главе 6 мы расскажем, как создавать такие моменты, действуя немного иначе, чем обычно. Как вести разговоры у костра о переходном этапе и временной неопределенности и в тех случаях, когда необходимо инициировать или завершить лиминальность.
Перемены в мышлении — это неудобная роскошь. Они происходят именно тогда, когда мы при встрече с другим человеком действительно готовы проникнуться его словами. Рост, перемены, развитие, изменение свода существующих культурных правил — тут никак не обойтись без хаоса и конфликтов, иногда с другими, а зачастую и с самим собой. Обычно мы держимся за свое мнение и идеи из страха перед неизвестным. И тут нам нужен тот, кто будет нас сопровождать, поможет вынести неуверенность, обеспечит существование всего настоящего и будущего. Мы называем это поддержанием ощущения пороговости (лиминальности). Сталкиваясь с неопределенностью и хаосом, люди очень хотят как можно скорее избавиться от этого состояния: вводят новые рабочие процессы, меняют методы обсуждения, пытаются убедить других в своей правоте, контролировать результат и темп, сменить лидера.
Поддерживать ощущение пороговости — значит создавать и использовать обучающий потенциал лиминальности. Смело и спокойно, властно и с любовью.
Поддерживать ощущение лиминальности — это значит позволить сосуществовать хаосу и конфликтам, поискам и незнанию, разного рода стремлениям, мечтам, сомнениям, успехам и неудачам. Очень часто вы будете испытывать огромное желание структурировать это непростое время с помощью правил, всеми возможными способами его избегать и как можно сильнее сократить. Но при правильном обращении из хаоса родится новый порядок. Часто его будет сопровождать всплеск нового понимания, углубление уровня взаимодействия, громкий смех или жесткие решения — а затем племя захлестнет поток окситоцина и серотонина. Это чувство часто описывают как ощущение сопричастности, единства или даже влюбленности в группу, желание ее как бы обнять. Иногда одновременно высвобождается много сексуальной энергии, усиливается потребность в творчестве. Мы можем перестать прикидываться и начать искренний разговор. Племена формируются во взаимодействии, диалоге, дискуссиях и принятии решений.
Создание и поддержание ощущения пороговости
Решительно создавать возможности. Взаимодействовать, испытывая любовь. Дать возможность проявиться всему, что есть и еще только будет, позитивному и негативному, красивому и уродливому, твердому и мягкому. Вместе выступить против трудностей. Не бояться хаоса и конфликтов, не смущаться промедлений и незнания, полагаться на убеждение: если мы знаем, где именно находимся, то знаем и то, куда движемся. В полной мере применять поддерживающие и стимулирующие ритуалы и постоянно давать своему племени понять: «Вы не одни. Вы здесь. И я с вами».
История о личной песне, с которой мы начали эту главу, — это вольное изложение найденного в интернете рассказа африканской поэтессы Толбы Фэнем (Tolba Phanem). О каком конкретно племени идет речь, там не было сказано. Мы изучали различные африканские культуры, и эта история кажется нам вполне правдоподобной, но абсолютно точно установить, насколько описание ритуала соответствует действительности, нам не удалось.
О том, как на создание племени влияют истории
Харари Ю. Н. Homo Deus. Краткая история будущего. — М.: Синдбад, 2018.
Herrero, L. (2008). Homo Imitans — The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.
О Гарри, изменении племени во взаимодействии и откровенных разговорах
Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Luyendijk, J. (2017). Kunnen we praten?Amsterdam: Atlas Contact.
Tennekens, J. (1995). Organisatiecultuur — Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.
О создании и сохранении ощущения пороговости
Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
Грей Д. Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную игражданскую ответственность.
Для многих процесс безмолвного слушания себя, другого и всего, что только есть на свете, поначалу, конечно, кажется странным и вызывает дискомфорт.
Квакеры прислушиваются к своим мыслям, божественным и духовным сигналам. Они слушают сердцем, духом, телом и всем, что их окружает. У них нет запретов или правил, которые только мешают услышать настоящую духовную истину. Они призывают каждого думать самостоятельно, и неважно, какого мнения по этому вопросу придерживается церковь или священник. Со временем сложился ряд советов и вопросов, которые побуждают мыслить самостоятельно. Обращаете ли вы внимание на побуждения своего сердца? Бережете ли вы божественное начало в себе? Регулярно ли выделяете время, чтобы побыть в тишине? Вы открыты к просветлению, не важно из какого источника? Готовитесь ли вы душой и сердцем к собраниям? Честны ли вы с самим собой? Можете ли вы на время отпустить все свои мысли и просто воспринимать? Разделяете ли вы общую радость и печаль? Уважаете ли разницу во мнениях? Как вы справляетесь с напряженностью в длительных отношениях? Жизнь может быть полна приключений, а как с этим у вас? Осознаёте ли вы глубинные причины своих внутренних конфликтов? Как вы поступите, если в глубине души чувствуете, что должны преступить закон? Поддерживаете ли вы тех, кто действует, следуя призыву свыше, даже если их путь не сходен с вашим? Стараетесь ли вы жить проще, осознавая, какое влияние ваш образ жизни оказывает на экономику и окружающую среду всего мира? Сохраняете ли вы честность и порядочность даже в тяжелых обстоятельствах? Допускаете ли вы, что можете ошибаться?
Каждый испытывал сильное внутреннее желание вступить в борьбу, начать действовать, поднять какой-либо вопрос. Квакеры называют это призывом или обеспокоенностью. Что-то выходящее за рамки твоей собственной личности призывает тебя к действиям. В зависимости от религии это может быть глас Божий, Вселенная, интуиция, ваши собственные побуждения, ваши жизненные ценности. Не важно, как это назвать, главное, вы ощущаете активность, энергию, желание действовать. А для этого вам часто требуется помощь окружающих.
С самого начала истории квакеров глубокая обеспокоенность имела исключительную важность, однако считалось необходимым проверить истинность такого призыва. Из стремления удержать людей от сумасшедших планов ради собственной или чужой выгоды, а не во имя единых для Бога и человека интересов возник подход распознавания:
Умение квакеров извлекать пользу из тишины может принести большую пользу организации и помочь прийти к единому решению, которое поддерживают все. Хотя для многих квакеров важен религиозный аспект, в контексте организации можно заменить умение прислушиваться к Богу на умение прислушиваться к намерениям организации, осознавать саму ее сущность, ее дух. Здесь подойдут и многие другие слова, обозначающие глубокую коллективную заинтересованность, которая руководит всеми дальнейшими решениями.
Изучая жизнь квакеров, мы многое узнали о преданности и сохранении традиции молчания в группах. С таких моментов коллективной рефлексии начинается обсуждение глубоких мыслей и чувств, которыми нельзя поделиться в обычном разговоре. Для кого-то это религиозные переживания, а для кого-то — глубоко личные. И в любом случае это хорошо. Если выделить время для молчания, возникает возможность дистанцироваться от повседневной суеты. В тишине вы слушаете в первую очередь не собственные стремления и нужды, концентрируетесь не на собственном дыхании, а на групповом. Вы думаете о том, что всех вас объединяет, о божественной искре в каждом из вас, о самом оптимальном на данный момент для вас самих и для всей группы. Если мы хотим выйти из кризиса с помощью силы молчания, мудрость квакеров может многому нас научить. Вот какие моменты мы особо выделяем:
Все люди — молодые и пожилые, черные и белые, мужчины и женщины, бедные и богатые — равны и заслуживают нашего безраздельного внимания. Должны быть полностью услышаны как нужды имеющих власть, так и безвластных. Достижению мира препятствует желание продемонстрировать силу или запугать. Неравноправие — причина многих конфликтов. Исходя из этих соображений, невозможно навязать свою волю другому. Принудительные решения почти никогда не являются правильными и лишь порождают новые проблемы и насилие. Принимать решения голосованием тоже не выход: этот процесс позволяет одним людям получить власть над другими. Лучше долго разговаривать и обсуждать, пока решение не появится само.
Не всегда получается даже услышать свой внутренний голос, не говоря уже о том, чтобы он звучал громко и отчетливо. Чтобы понять, что действительно заслуживает нашего внимания, необходимы правдивость, честность, самопознание и терпение. Дальше остается лишь воплотить все выводы в жизнь, сохраняя полную честность с самим собой и с окружающими. Говорить правду себе и другим, даже когда это противоречит установленным нормам и порядкам, — значит проявлять не только терпение, но и настойчивость, смелость.
Называйте вещи своими именами. Не дайте запутать себя иллюзиями. Не поддавайтесь на видимость, ищите смысл. Обращайтесь справедливо с природными ресурсами, людьми, землей и самим собой.
Не принимайте ничью сторону в конфликте: правда находится где-то посередине. Инструкций или книг, где можно вычитать правду, не существует. Но можно учиться, слушая мысли и слова других людей, которые приведут к более глубоким размышлениям. Вопросы направляют лучше, чем инструкции. Квакерский идеал — это постоянное балансирование между двумя мнениями, постоянный выбор в пользу долгосрочного и глубокого, а не преходящего и поверхностного. Невозможно найти абсолют, догмы сковывают нас и потому опасны. Именно поэтому всегда важно находить правильный ответ, подходящий именно для конкретного случая. Конечно, и в организации жесткие договоренности и пошаговые инструкции могут тормозить процесс, если возводить их в абсолют и постоянно с ними сверяться. Организация должна во что бы то ни стало стимулировать активность, и существует смертельный риск, что навязанные правила могут ее парализовать. Порыв духа, души невозможно загнать в рамки схемы, он должен выражаться свободно и направлять мысль людей. В конце концов, все системы и правила созданы людьми, и поэтому их изменение должно происходить в процессе взаимодействия всех причастных.
Когда вы внимательно выслушиваете мнение остальных и не упускаете из вида цель высшего порядка, результат достигается сам собой. А если его нет, значит, еще слишком рано и все случится позже. Поэтому на нахождение решения может понадобиться чуть больше времени, но, когда решение наконец принято, можно быть уверенным: все его поддерживают и им вдохновляются.
Просто мистического мышления и мироощущения недостаточно: желание обрести рай на земле должно воплотиться в конкретные задачи и действия. Так вещи обретают форму и становятся осязаемыми. Когда вы во что-то верите, то будете постепенно превращать свое окончательное решение в действия. Несмотря на неудачи и сопротивление вы будете упорно воплощать в жизнь то, во что вы верите. Но в то же время постарайтесь взглянуть на свое решение со стороны. Действуйте исходя из принципов, а не из правил и догм. Сохраняйте рассудительность и действуйте, а то, что вы делаете, не обязательно должно быть выдающимся. Главное, чтобы каждый в конечном счете воплотил свои устремления в действия, подпитываясь общей силой собраний. Лучше всего получается действовать, когда вы чувствуете живую связь с миром и людьми вокруг вас.
На примере квакеров можно увидеть, что вера требует больших личных жертв. Стремление к равенству в мире, где царит неравноправие, зачастую оборачивалось тюремным заключением. Если вы хотите породить новое движение, не бойтесь сопротивления и бесстрашно идите вперед. Но не наобум, а сохраняя ощущение связи с самим собой, окружающими и Вселенной. Именно так первые квакеры посвятили себя отмене рабства, а современные инициируют и поддерживают природоохранные проекты.
Кроме того, что квакеры посещают молчаливые собрания, мы заметили, что даже в повседневных разговорах они регулярно замолкают, желая по-настоящему прислушаться. К себе, если их собственный энтузиазм или другие эмоции достигают пика: «Остановись, посмотрим, насколько точно я могу сформулировать, что имею в виду». И к другим: «Прежде чем я тебе отвечу, скажи, в чем именно ты заинтересован, о чем хочешь спросить?» Удивительно наблюдать, насколько сосредоточенная тишина и концентрация, длящиеся всего пару секунд, могут углубить разговор и придать ему иное направление. В этом смысле квакеры говорят о доброте к себе и другим. Люди могут понимать одни и те же слова совсем по-разному. В тишине мы позволяем их смыслу проникнуть в нас. В тишине вы формируете свое мнение и можете его скорректировать или изменить.
В неизбежном конфликте, жаркой дискуссии, напряженной ситуации нам хочется вступить в спор, начать соперничать, найти правого. В таких случаях квакер говорит: «Остановитесь». Он призывает к минуте сосредоточенности и молчания, перед тем как продолжить разговор. Это отличный способ привести мысли и чувства в порядок. В тишине суть глубинного конфликта чаще всего всплывает сама собой. И конечно, чтобы и дальше продолжать разговор на этом уровне, вам потребуется смелость.
Для квакеров важно прислушиваться к голосу Бога, высших сил, Вселенной. Этот голос проявляет себя в виде призыва. Это озарение или мысль, которая производит на тебя сильное впечатление и побуждает к действиям. Чтобы не перепутать озарение с собственным эго или выгодой, квакеры придают большое значение тому, чтобы различать личный порыв и более глубокую обеспокоенность человека. Включив обеспокоенность в повестку дня делового собрания и взвесив все за и против в сосредоточенном молчании, можно избежать заблуждений. Такой подход хорошо регулярно практиковать во время совещаний и при определении дальнейшей стратегии.
Марина Абрамович
Эту сербскую художницу знают и любят благодаря оригинальным перформансам, в которых она изучает взаимоотношения художника и публики. В ее первых работах явственно прослеживается убежденность в способности людей на ужасное насилие. Ее произведения затрагивают тему самоистязания, насилия и истощения. Однажды она 12 дней провела на сцене голой[18]; особенную же известность Марина получила после перформанса в одном из итальянских музеев[19]. Она лежала на столе в окружении предметов, провоцирующих к применению насилия: наручники, таблетки, алкоголь, веревка, нож, кнут, заряженный пистолет. Стоящая рядом табличка гласила, что публика может делать с ней все что захочет. Так и произошло. Результаты этого шестичасового перформанса глубоко шокировали Марину[20]. На самом деле она была готова умереть, чтобы показать, насколько жестокими могут быть люди, если их не ограничивать.
Позднейшее ее искусство было посвящено вниманию, тишине и энергетике. На выставке в Музее современного искусства (МоМА) в Нью-Йорке она на протяжении нескольких месяцев по десять часов в день сидела на стуле, а к ней подсаживались разные люди, чтобы взглянуть ей в глаза и получить несколько мгновений ее безраздельного внимания[21].
Силу тишины можно использовать по-разному. Кратковременное молчание может быть очень эффективным на регулярных совещаниях. Когда нужно принять важные решения, в коллективе возросло напряжение или требуется обсудить серьезный вопрос, неплохо организовать молчаливый разговор у костра — как отдельное мероприятие или часть более обширной программы на день. Разговор у костра, который мы далее опишем, вдохновлен собраниями квакеров, но не скопирован с них один в один. Здесь нет строгих правил, так что вы сами можете варьировать его ход.
Помимо фасилитатора разговора у костра, вам нужен «клерк» — секретарь или протоколист. Первый ведет собрание, а задача второго — правильно и точно подвести итоги и зафиксировать принятые решения.
Секретарь тщательно готовится, изучает информацию и, возможно, проводит предварительное обсуждение с проектными группами и комиссиями. Он отвечает за точность формулировок предложений, которые выносятся на обсуждение. На их основе создается повестка дня.
Фасилитатор разговора у костра тоже входит в курс дела, но концентрируется в первую очередь на создании нужной атмосферы, позволяющей всем слушать с открытой душой и сердцем, чувствовать себя на собрании легко и комфортно. Для этого нужно недвусмысленно всех пригласить и найти приятное, светлое, простое и тихое помещение. Поставьте стулья кругом, посередине установите стол и положите на него предметы, которые могут стать источниками вдохновения: буклеты, тексты, в которых выражены принципы вашей организации, фотографии, отзывы клиентов, тотемы, сборники стихотворений, Библию, Коран и т.д.
Переход от повседневной суеты с жестким расписанием, документацией и длинными списками дел к умению слушать в тишине нужно осуществлять осторожно. У одних тишина будет вызывать смех, другие станут с нетерпением ждать собрания как возможности поразмышлять. Мы просто не привыкли погружаться в тишину, особенно в деловом мире. Фасилитатор разговора у костра должен обеспечить комфортное переключение в другой режим.
После вступительного слова и объяснения причины собрания необходимо рассказать о важности тишины и контакта. Мы предлагаем несколько вариантов, но учитывайте, что это вступление должно соответствовать особенностям организации. Вы можете, например, продемонстрировать фрагмент видео Марины Абрамович, прочитать стихотворение, пересказать историю из этой главы или заняться медитацией. Нижеследующий текст может помочь прийти в состояние сосредоточенного молчания.
Сядьте поудобнее. Оглянитесь по сторонам, посмотрите перед собой или закройте глаза — что для вас комфортнее. Сегодня мы проведем собрание в тишине. Тишина сама по себе не обладает магической силой. Это просто пустота, или отсутствие слов, звуков или музыки. Она может располагать ко сну или в крайнем случае быть формой смерти. Но она может быть и насыщенным отдыхом. Это оживляющая тишина, творческий покой, истинный момент глубокого контакта с самим собой, с другими людьми и с проблемой. Молчаливый процесс, в ходе которого могут происходить изменения. Не только с вами, но и со всеми. Это возможность сообща найти в тишине то, что у вас не получилось бы найти в одиночку. Совместно приостановить суету дня. Прочувствовать смысл слов, обнаружить вопросы, скрывающиеся за проблемами. На время собрания заставить замолчать свое эго, освободиться от собственных желаний, мыслей, стремлений, поисков и предложений в пользу нового понимания и ощущений. В молчании постичь глубину, богатство и истину проблемы.
После такой речи о значимости тишины и внимания пора пройти чек-ин. Вот какие вопросы можно задать:
Кто-то из представителей организации, обычно руководитель, проводит содержательную презентацию длиной максимум 15 минут о причине собрания: в чем заключается переживаемый кризис, тупик, проблема? На этом этапе не стоит завязывать споры, дискуссии и обсуждения, но можно задавать фактические вопросы, позволяющие прояснить ситуацию.
Предварите тишину следующими словами:
Зачастую, когда возникает сложная ситуация, проще, чтобы кто-то один предложил решение, объяснил, что можно, а что нельзя, что правильно, а что нет. Тогда можно согласиться или возразить. Или вместе найти компромисс и большинством голосов прийти к решению. Сейчас мы не будем этим заниматься. В тишине к вам придут самые разные мысли, идеи и чувства. Они будут касаться вас самих, ситуации, проблемы и других людей. Мы все собрались здесь, поскольку […]. Пропустите эту ситуацию через себя, чтобы понять, как поступить. И посмотрите, получится ли отделить ваши личные идеи и мнения от, возможно, более глубокого, интуитивного понимания того, что необходимо. Нужно ощутить разницу между «я так делаю, потому что думаю, что это полезно и необходимо» и «я так делаю не потому, что понимаю, а потому, что чувствую, что это правильный шаг». Возможно, в последующие полчаса вы будете испытывать странные и непривычные чувства, потому что мы не привыкли к такой коллективной тишине. Обычно самыми странными кажутся первые десять минут. Позвольте вашему сознанию блуждать. Возьмите со стола книгу, фотографию или какой-нибудь предмет, чтобы придать мыслям направление. Когда вы почувствуете озарение, которым очень захочется поделиться, встаньте, выскажитесь и сядьте обратно. Остальные не должны реагировать на ваши слова или задавать вопросы. Никаких обсуждений. Вы сами решаете, впустить ли сказанное в свои мысли и чувства или нет. После краткого молчания может высказаться кто-то другой. Встать и поделиться мыслями можно только единожды. Возможно, вообще никто ничего не скажет, но это не значит, что собрание прошло зря. Ничего не говорить — это тоже отлично. Время, совместно проведенное таким образом, само создает новые возможности и взаимосвязи. Если в какой-то момент тишина станет невыносимой, вы можете выйти и снова вернуться. Через полчаса фасилитатор разговора у костра подаст знак, что время молчания подошло к концу. Поблагодарите своих соседей и угоститесь кофе, чаем или чем-нибудь вкусным. Затем приходит время активно пообщаться, поделиться впечатлениями и идеями. Потом мы снова собираемся и делимся мыслями, которые впоследствии могут оказаться полезными.
Дайте людям 20–30 минут на непринужденную беседу — о тишине, об их мыслях или совсем о другом.
Кульминация с одной стороны — это апогей тишины, а с другой — обмен вслух мыслями, которые она породила. Все снова рассаживаются по местам. Фасилитатор начинает разговор, секретарь слушает все предварительные решения, которые всплывают по его ходу. Роль секретаря в том, чтобы резюмировать и коротко и ясно зафиксировать все решения, включая подтолкнувшие к ним факторы. Это не всегда простая, но очень важная задача. Ведь после каждого решения задается вопрос, кто с ним согласен, а по окончании собрания каждый подпишет итоговый документ. Фасилитатор разговора у костра прежде всего спрашивает, о чем каждый из собравшихся думал, храня молчание, а затем переходит к вопросам повестки дня. Если становится слишком шумно, он просит всех еще помолчать, примерно от одной до десяти минут. Каждый должен внимательно вслушиваться в происходящее, в то, что вызывает эмоции, а что нет. Это поможет и дальше различать, защищаете ли вы собственное мнение и интересы или прислушиваетесь к высшему предназначению, к судьбе.
Собрание заканчивается тем, что каждый подписывает сделанные секретарем записи.
Пришло время закругляться с помощью чек-аута. Вот вопросы, которые можно для этого использовать:
Фасилитатор разговора у костра и секретарь проводят завершающий этап совместно, возможно, еще с несколькими добровольцами. Как все прошло? Получилось ли с удовольствием совместно помолчать? Как можно усилить эффект такого собрания? Как повлияла тишина на руководителей?
Biguenet, J. (2015). Silence. Londen: BloomsburryAcademy.
Dries, E. (2015). Gewoon Quakers: wie zijn de Quakers en wat doen ze?: een stripboek voor beginners. Uitgever: Literatuurcommissie Religieus Genootschap derVrienden (Quakers).
Gardner, S. (2010). Raw notes from the Quaker clerking workshop (запись в блоге). https://suegardner.org/2010/09/20/raw-notes-from-the-quaker-clerking-workshop/.
Gell, A. (1992). The Anthropology of Time: cultural constructions of temporal maps and images. Oxford: Berg.
Huijer, M. (2015). Ritme: op zoek naar een terugkerende tijd. Amsterdam: Boom.
Prochnik, G. (2010). In Pursuit of Silence: listening for meaning in a world of noise. New York: Anchor Books.
Quaker faith & practice — Fifth edition.The book of Christian discipline of the Yearly Meeting of the Religious Society of Friends (Quakers) in Britain. http://qfp.quaker.org.uk/.
QuakerSpeak, a weekly video series (YouTube-канал). https://www.youtube.com/channel/UCsYcwjed9MSxvH7U_jwsv8g.
Religieus Genootschap der Vrienden (Quakers). (2016). Quaker geloven en werken: navolging van Jezus in de ervaring van de Nederlandse Jaarvergadering van het Religieus Genootschap der Vrienden (Quakers). Uitgever: Religieus Genootschapder Vrienden (Quakers).
Рано или поздно всему приходит конец. И этой книге тоже. Прощание — это часть жизни племен и компаний. Мы прощаемся с коллегой, когда наши дороги в жизни и на работе расходятся. Прощаемся с внезапно умершим членом команды или руководителем. Прощаемся по причине проблем в работе или конфликта. Иногда приходится попрощаться с подразделением организации, филиалом или линейкой продукции, а иногда и со всей организацией — из-за банкротства или просто потому, что настало время ее ликвидировать. Когда пора идти дальше, мы прощаемся с деловым партнером, особенно когда предпочитаем продолжить работу самостоятельно, в одиночку. Прощание всегда протекает эмоционально, и нам проще сказать «До свидания», даже если уже знаем, что видимся в последний раз. Наверное, мы все еще надеемся, что это не конец. Есть работники, которые на прощание предпочтут получить подарочный сертификат вместо вечеринки. Но если мы не уделили прощанию должного внимания, прошлое может нас еще долго преследовать: вокруг будут витать его духи.
Прощание требует времени, сил, эмоций и денег. Если посчитать, сколько раз за прошедший год каждому из сотрудников приходилось прощаться и сколько времени он на это потратил, можно понять, насколько важным элементом в жизненном цикле организации является прощание. Посещая компании, мы удивлялись, как сложно добиться, чтобы на совещании собрался весь отдел, а ведь на прошлой неделе все пришли на прощальную вечеринку коллеги Х. Это прекрасно и поучительно, но нас возмущает, что подобные вечеринки обычно получаются пресными и банальными. Подарочный сертификат, краткая речь руководителя, подготовленная на скорую руку час назад, букет цветов, закуски и напитки. Довольно бессмысленные траты. Если уж собирается все племя, почему бы не использовать этот момент для пересмотра его истинных ценностей? Насколько значим был для вас уходящий человек или законченный проект? Что произойдет с «наследством» и в каком направлении племя будет двигаться дальше? Прощальная церемония может стать важным рубежом, а потому должна обращаться к культуре, нормам и ценностям организации, обновлять связь с ее тотемом. Такая встреча — отличный момент для объявления о том, что закончилась эпоха и начинается новая фаза. Даже (или в особенности) если прощание очень тяжелое.
Прощание необходимо не столько для того, кто уходит, сколько прежде всего для тех, кто остается. Как превратить прощание в полный смысла разговор у костра для всего племени? Как дать понять, что прощание имеет большую ценность?
Одним из по-настоящему приятных прощальных вечеров в нашей консультативной практике стало расформирование государственного органа управления в Нидерландах. Это было выездное двухдневное мероприятие для 150 человек, которые долго и упорно трудились над инновационными проектами. Праздник проходил в Антверпене. Первый день был посвящен воспоминаниям о прошлом. Каждый из отделов снял фильм об итогах прошедших пяти лет. Вся группа спустилась на экскурсию в канализацию Антверпена, чтобы символически распроститься со всей, возможно, оставшейся грязью. Было выделено достаточно времени и на общее прощание. В презентации упомянули, кто и чем займется дальше, а кто еще находится в поиске новой работы. Даниэль прочитала лекцию о ритуалах прощания и сама провела один из них, дав возможность каждому еще раз сказать определенному коллеге или всей группе то, что давно хотелось. Оставить позади то, что нужно было оставить. Затем картину, которую все когда-то совместно нарисовали во время тимбилдинга, разрезали на фрагменты, и каждый желающий мог забрать кусочек с собой. А вечером прошла запоминающаяся дискотека с музыкой, от которой у всех наворачивались слезы. На второй день были приглашены компании-партнеры, которые отчасти перенимали эстафету работы расстающегося коллектива. С помощью презентаций группы делились знаниями. Довольные, с заплаканными глазами, уставшие после дискотеки, со списком адресов и групповыми чатами WhatsApp, люди расходились по домам.
Сэм Палимбо, ведущий церемоний погребения, свадеб, вечеринок в городе Рантепао в Тана-Торадже, на индонезийском острове Сулавеси. Тана-Тораджа — это район в центре Сулавеси, до которого не так просто добраться. Из столицы провинции Южное Сулавеси, крупнейшего города острова Макасара, девять часов езды на джипе по горным грунтовым дорогам, но награда — удивительно красивый мир бесконечных рисовых полей, буйволов на скотном рынке, веселых мальчишек и девчонок, перевозящих на скутерах свиней, и красиво отделанных деревянных домов, чьи силуэты напоминают о буйволиных рогах. Деревушки, которые прогресс, кажется, обошел стороной. Дома, в которых вся мебель — это несколько матрацев на полу, где нет санузла, кухня и туалет находятся рядом с загонами для свиней, под домом стойло для буйвола, а до ближайшего медпункта четыре часа ходьбы. Внутреннее убранство домов скромное, на крышах закреплены буйволиные черепа и рога. Но прежде всего пейзаж деревни изобилует множеством надгробий во всевозможных вариациях. Каменные домики или могилы, выдолбленные в отвесных скалах, с которых сверху смотрят на вас огромными глазами куклы тау-тау. Дерево, в котором хоронят умерших младенцев. Некоторые могилы наверху в скалах настолько стары, что вокруг разбросаны огромные кучи скелетов и костей. Все это напоминает съемочную площадку сюрреалистического фильма, но это полная жизни и динамичная земля тораджей.
Летом 2016 г. Даниэль отправилась в экспедицию на Сулавеси. Днем она ходила по рисовым полям, а ночевала в деревне одного из племени тораджей. Присутствовала на свадьбах и похоронах, участвовала в приготовлениях к церемониям, например в посещении скотного рынка для покупки подарка к похоронам и уходе за покойным в доме семьи. Там-то она и побеседовала с Самуэлем (Сэмом) Палимбо, известным и успешным ведущим церемоний в Тана-Торадже. Задача Сэма состоит в том, чтобы помочь семье организовать подготовку к похоронам, длящимся не один день. Он должен позаботиться о том, чтобы дух умершего правильно перешел в потусторонний мир, сопровождаемый духами буйволов и свиней. Похороны — это прощание, которое совсем не означает расставания, а наоборот, укрепляет и улучшает взаимоотношения между живыми. Сэм — юрист со специализацией в наследственном праве, организатор мероприятий, шаман, налоговый консультант, психотерапевт, директор похоронного бюро, финансовый советник и оратор одновременно. На похоронах он видная фигура. Четыре дня подряд он говорит в микрофон, практически не замолкая. Он представляет членов семьи, рассказывает обо всех подарках (особенно о том, кто и что подарил), читает молитвы и организует танцы. День за днем слова Сэма превращают церемонию в единое целое. Но настоящая работа, как он говорит, заключается в подготовке за несколько дней, месяцев и даже лет до самого события. В каждой деревне свои варианты похоронных ритуалов. Сэм знает все мельчайшие нюансы. Он знает, какие высокопоставленные семьи враждуют между собой, и наоборот — какие живут в мире. Он знает, кто, в чем и перед кем виноват, кто кому задолжал буйвола. Он тесно сотрудничает с пастором (официально большинство жителей Тана-Тораджи христиане) и шаманом. Сэм рассказал нам о закулисье знаменитых похорон на Сулавеси и их значении для жителей Тана-Тораджи. Он научил нас, как важно уделить время прощанию. Если этого не сделать, вокруг начнут бродить неуспокоившиеся души, и они могут сделать существование живущих крайне неприятным.
Похороны в Тана-Торадже грандиозны. Все существование жителей округа, кажется, ориентировано на потусторонний мир и похороны. Но это совсем не добавляет в жизнь депрессивности или болезненности. Наоборот, похороны — это яркое торжество жизни, где помимо скорби есть место общению, играм, укреплению связей, свиданиям, демонстрации лучших нарядов. Здешние похоронные церемонии — самые сложные и всеобъемлющие прощальные ритуалы в мире. У тораджей есть три социальных класса: бедняки (в прошлом рабы, а теперь наемные работники на рисовых полях), свободные люди (фермеры и предприниматели) и знать (наследственные богачи и крупные землевладельцы). Чем состоятельнее человек, тем пышнее, дольше и более наполнены событиями похороны и тем дольше тело хранят перед непосредственно прощанием. Жители Тана-Тораджи прощаются не один раз, а минимум два, а иногда и больше, когда спустя годы вытаскивают тело из могилы для перезахоронения.
Официально большинство жителей Тана-Тораджи — христианские протестанты или католики, они активно посещают церковь и воскресные школы. В ходе похорон древние ритуалы перемежаются молитвами и библейскими историями. Священник и пастор спокойно обращаются к анимистической религии алук тодоло («путь предков»). Похоронный ритуал крайне важен для жителей, он намного важнее рождения и свадьбы. Тораджи очень трудолюбивы, но все равно их дома выглядят крайне бедно, а уровень жизни низок. Однако внешность обманчива. Все заработанные деньги тратятся на экстравагантные похороны и похоронные подарки. Так приобретается социальный статус, а кроме того, заслуживается вечная жизнь в Пуйе, мире духов. В этом кроются корни конфликта поколений: молодые тораджи хотят уезжать учиться, но их родители скорее потратят деньги на буйвола в качестве похоронного подарка для родственников, чем на университетское образование.
Представьте, что вы пришли в гости к семье тораджей и вас представляют дедушке. Вам предложат чай с сахаром и печеньем, как и самому старику, спросят его, можно ли с ним сфотографироваться, расскажут, как прошел день. Похоже на обычный поход в гости. Только вот… этот господин уже восемь месяцев как умер. Тораджи не торопятся прощаться. Сразу после смерти проводится маленькая первая церемония прощания. После нее умерший все еще воспринимается как «макула», что значит «больной, но не мертвый». Дух умершего пока в полной мере присутствует в помещении и в его теле. Тела накачивают формалином и долго хранят их — месяцы и годы. «Больных» ежедневно кормят, моют, переодевают и включают в семейные обсуждения. Если умер ребенок, его братья и сестры продолжают спать с ним рядом в одной кровати, играют и обнимаются. Место одномоментного прощания или глубокого траура занимает продолжительный процесс осознания, что душа «больного» человека с каждым днем все меньше участвует в деятельности на земле и в конце концов перейдет в Пуйю.
Между тем идет большая подготовка ко второй прощальной церемонии. Семье помогает ведущий церемоний, например Сэм, а также священник и шаман. Самое главное, чтобы семья, родственники и дружественные семьи собрали достаточное количество буйволов. Буйволы — это золото тораджей. В Тана-Торадже есть большой скотный рынок, где торгуют буйволами. Эти животные необходимы на рисовых полях, но их самая главная жизненная задача — растолстеть к жертвоприношению. Ночью они спят под домом семьи, днем трудятся на рисовом поле. Цена хорошего, толстого буйвола варьируется от 5000 до 100 000 евро. Но упитанность — это не единственное, что влияет на цену, важен еще и символизм: чем больше у буйвола белых пятен, тем он дороже. На самом погребении буйволов режут: на маленьких похоронах примерно десяток, у богатой знатной семьи иногда больше ста. Кроме того, нужно нанять танцоров и носильщиков для большого гроба, построить огромные трибуны из бамбука (иногда число гостей доходит до тысячи). Нужно роскошно одеть внуков, зарезать свиней для еды гостям, организовать видеосъемку и вырыть могилу или выдолбить ее в отвесной скале.
Затем начинается первый день похорон. Родственники приезжают на похороны издалека, иногда даже из Европы или Австралии. «Богатые похороны» длятся четыре дня. Гости ночуют на ковриках под бамбуковыми трибунами. Затем в определенный день умершего вывозят из дома в сопровождении длинной процессии скутеров и автомобилей. На протяжении пути все встречные останавливаются. Каждый отдает дань уважения похоронной процессии. В Тана-Торадже смерть главенствует над жизнью.
На другой день гостей встречают едой и напитками. Принимают в подарок буйволов и свиней. Все гости сидят на больших бамбуковых трибунах с чаем и изобильным угощением. Дети играют в свои игры, мужчины — в карты, женщины болтают, подростки проверяют смартфоны и поправляют макияж. Туристы тут всегда желанные гости. Их расценивают как «больших буйволов», придающих усопшему статусности. Это день трапезы, социального взаимодействия, танцев, молитв, жертвоприношения и забивания свиней. Это целое событие. Социальное единение и поддержание отношений — это очень сложно. Иногда такие церемонии требуют слишком больших хлопот и провоцируют зависть. Вы должны сделать подарок семье, которая ценит отношения с вашей. Такой «долг чести» тянется не одно поколение. Если ваш дед когда-то подарил другой семье не слишком-то крупного буйвола, вы как внук обязаны компенсировать это и подарить взамен очень толстого буйвола. Иначе семейный долг только возрастет и ваша собственная душа не сможет успокоиться; а еще может получиться так, что душа умершего, которого вы недостаточно уважили, будет вас преследовать, а это повлечет неприятные последствия: болезнь или плохой урожай. Одного за другим животных демонстрируют собравшимся. Сэм подробно рассказывает о дарителе: называет его имя, упоминает его семейные связи и то, кто какие дары делал в прошлом. Звучит это примерно так: «Это буйвол семьи Х, которой когда-то покойный подарил для прощальной церемонии семь свиней». Всех животных вносят в список, а чиновник составляет протоколы для министерства здравоохранения и в особенности для налоговой службы, ведь дело касается ценного имущества. Затем целый день режут свиней и даже буйволов. На большой открытой кухне из них готовят вкусные блюда для гостей.
День буйволов не для тех, кто не переносит вида крови. Обычно все начинается с буйволиных боев. За душу буйвола возносят национальные и христианские молитвы, испрашивают разрешение на жертвоприношение, а у самих буйволов интересуются, согласны ли они сопроводить душу «больного» в Пуйю. За этим следует масштабный забой скота. Это небезопасное мероприятие, ведь буйвол в смертельной агонии может просто ринуться на трибуны. Забитых животных сразу разделывают и готовят, а оставшееся в конце дня отдают гостям с собой.
Когда сотни гостей уедут, тело покойного переносят в нишу в скале или в гробницу на рисовом поле. Событие это хаотичное и шумное. Сначала гроб устанавливают вертикально, а потом тело кладут в могилу. О настоящем погребении и речи не идет, тело остается на поверхности земли. Его подвешивают в специальном гробу на скалу, кладут в выдолбленную в скале могилу или в каменную гробницу в форме дома тораджей на рисовом поле. Для тел детей существует специальное священное дерево с маленькими могилами в стволе. Богатая, знатная семья затем устанавливает над могилой куклу тау-тау: реалистичную деревянную копию покойного в полный рост. Затем могилу закрывают. И только теперь можно говорить о «смерти».
Но не навсегда… Несмотря на то, что умерший сейчас отправляется в Пуйю — мир духов, мир душ и мир живых представляют собой единое целое. Через какое-то время, иногда через двадцать лет, могилы вскрывают. Останки вынимают, моют, переодевают, приносят еду и сигареты, фотографируют для Facebook. На какое-то время душа мертвого снова оказывается среди живых. Затем его заново хоронят, пышно и торжественно.
Оплакивание
С прощанием или смертью также помогает примириться оплакивание. Плач — древний способ выражения эмоций, его можно встретить во многих культурах на всех континентах. Боль и печаль выходят через плач. В 1990-е, изучая похоронные ритуалы в Ботсване, Итске послушала большое количество профессиональных плакальщиков, которых семьи нанимали для пения во время похорон. Пение продолжается до тех пор, пока вдова не исчерпает свое горе и слезы, чтобы постепенно начать приходить в себя.
Плач — это способ эмоционального лечения оплакивающих, он традиционно помогает покойным правильно перейти из мира живых в мир мертвых. Раньше помогать мертвым в пути призывали покойных членов семьи. Сейчас под влиянием христианства и ислама, урбанизации и модернизации во многих местах этот обычай исчез. Но музыкальное сопровождение по-прежнему играет важную роль в прощальных ритуалах.
Прощание — это часть людей, племен, самой жизни. Это дань уважения тем, кто уходит, но самое главное — прощание нужно для восстановления порядка в обществе живых. Прощальные церемонии, разговоры у костра при уходе, увольнении, закрытии отдела компании или завершении ее жизненного цикла нужны, чтобы укрепить племя и подчеркнуть изменения. Это история о падении и взлете, о продолжении пути и новых взаимосвязях с тотемом организации и друг с другом. Жители Тана-Тораджи уделяют прощанию очень много времени, денег и внимания. Вот чему мы можем научиться у этих экспертов в отношении смерти:
Тораджи никогда не торопятся с прощанием. Умерших («больных») хоронят только тогда, когда подготовка завершена. Когда все буйволы уже собраны, можно начинать захоронение. При прощании в рамках организации не торопитесь и хорошо подготовьтесь. Будьте готовы к переменам. Ведь месяц — это ничто по сравнению с жизненным циклом отдела или компании. Лучше делать все на совесть и чуть дольше, чем кое-как и быстро. Но… начните воспринимать человека или часть организации как «больных» как можно скорее, как только поймете, что расставание неизбежно. У тораджей захоронение проходит в два этапа, а иногда за ним следует перезахоронение. Проводите в компании прощальные церемонии. Если человек объявил об уходе, прямо и понятно известите остальных, что он или она «больны». Приглашать сотрудника, который уходит к конкуренту, на стратегическое совещание — наверное, не лучшая идея. Хорошо продумайте, в каких мероприятиях «больной» может принимать участие. Затем у вас появится время, чтобы спланировать настоящее (второе) прощание.
Прощайтесь навсегда или просто расставайтесь на время: «небесное захоронение» в Тибете
Тораджи долго не расстаются с покойниками: сначала дома, а потом во время длительной похоронной церемонии. Возможно, душа любимого человека никогда не покинет племя. Чтобы снова войти в контакт с ним, потребуется помощь духов и соответствующий обряд или перезахоронение. Но можно ипо-другому. В Тибете предпочитают расставаться навсегда. Там с душой покойника прощаются окончательно. Высоко в Гималаях по древней буддийской традиции тело покойного разрезают на куски и отдают на съедение стервятникам. Люди поступают так, потому что земля слишком твердая и неподатливая, а выше границы распространения деревьев слишком мало древесины для кремации. Но вообще люди выбирают такой способ прощания как наиболее окончательный и самый доступный в духовном смысле. Стервятники быстро подхватят душу умершего с земли и унесут ее на небо, чтобы она обрела там покой или прошла реинкарнацию.
Жители Тораджи долго не расстаются с покойными, а тибетцы прощаются с ними быстро и навсегда. На практике мы часто сталкиваемся с неоднозначностью ответа на вопрос об окончательности прощания. Иногда дверь оставляют открытой, потому что так принято в обществе, или слишком больно принять правду, или ситуация еще не до конца прояснилась. Так, например, руководитель досрочно выходит на пенсию, потому что не может идти в ногу с изменениями. А на прощальной вечеринке экс-коллеги не только желают ему всего наилучшего, но и говорят, как рады, что он по-прежнему предлагает консультационную помощь, и с ним обязательно свяжутся, а в голове у всех только одна мысль: «Хорошо, что он уходит». Определите как можно точнее, не прощание ли это в духе тораджей: человек уходит, но не совсем, и становится консультантом, держателем акций или в некотором роде куратором. А если вы хотите попрощаться раз и навсегда, как в Тибете, так и сделайте. Спросите, не против ли работники, если иногда в дела будут вмешиваться люди со стороны, или это, наоборот, будет только мешать и раздражать. Заранее обсудите с оставшимися и уходящим(и), навсегда ли прощаетесь. При закрытии филиала компании определите, собираетесь ли вы действительно закрываться, или речь идет о реорганизации с половинным штатом, или о сокращении, которое официально можно назвать банкротством? Короче говоря: мы удерживаем или отпускаем? Говорим «прощай» или «до встречи»?
В Торадже буйволов не раздают просто так. С помощью подарков регулируются отношения между живыми. Во время похорон, с одной стороны, дарят буйволов душе покойного, с другой — поровну делят землю. Рисовые поля покойного распределяются между родственниками, поэтому иногда процесс захоронения может затянуться. Иногда дележ не всегда справедливый, и тогда приходится урегулировать вопросы. Это же относится и к организации: урегулируйте этот момент. Заранее позаботьтесь, чтобы не повисла неловкая тишина, когда на прощальной вечеринке кто-то, не дожевав, вдруг спросит, кому теперь достанется документация, над которой работала Аннемари. Заранее продумайте все вопросы и во время прощальной церемонии скажите, как именно теперь будут распределяться обязанности или что произойдет с сотрудниками после закрытия продуктовой линейки. Тогда и только тогда наступает время «вторых похорон».
Купите «очень толстую свинью» или «красивого белого буйвола». Пускай тот, кто покидает вас, не уйдет с пустыми руками. Проявите уважение. Это важно не только для уходящего, но и для всех остальных. Можно договариваться о подношении через суд, а можно предложить выходное пособие. Буйволы достаточно дороги… но все же не забудьте о личном подарке, прощальной вечеринке, внимании, хорошем месте для уходящего, подарке для партнера. А если вы расстаетесь с группой сотрудников или руководителей, которых сократили, не допускайте, чтобы они выходили через черный ход. Даже если кто-то покидает компанию в связи с конфликтом, будьте великодушны. Разойдитесь красиво: каждый уходящий — это потенциальный клиент, партнер, конкурент, представитель вашей компании и рассказчик историй о вас. Вероятно, энергия этого человека или подразделение компании приносили вам пользу не один год, так покажите теперь, что вы это оценили. Подарки демонстрируют статус умершего и его социальные связи. Купите подарки, соответствующие статусу уходящего. Дарите примерно равным по статусу людям одинаково ценные подарки. И, конечно, не забывайте об изобилии еды и напитков — пусть их будет больше, чем в обычные дни.
Празднуйте, пойте, деритесь, плачьте, молитесь, смейтесь, действуйте и удивляйтесь. Пригласите гостей: штатных коллег, внешних партнеров, возможно прессу. Если Софи говорит, что не любит суету и ее вполне устроит сертификат в сауну, не соглашайтесь. Вообще речь идет не столько о Софи, сколько о тех, кто остается в племени. Если нужно, еду можно заказать и без Софи. Пришло время рассказов. Вспомните истории из работы уходящего, чтобы подчеркнуть, что вы цените, а что не совсем получилось. Так вы переопределяете норму. Заново устанавливаете связь с тотемом. Живите на полную и даже сильнее. Делайте все от чистого сердца, а не пытайтесь скрыть тщательно замаскированную обиду. Во время таких ритуалов члены племени особенно бдительны. Они внимательно слушают ваши рассказы. Что было сделано и что удалось? Если когда-то возникали проблемы, скажите и это. А потом можете рассказать, что вам нравилось в Софи. Не лукавьте. Если вы руководитель или фасилитатор разговора у костра, как следует подготовьте речь. Проследите, чтобы дали слово нужным людям, которых вы хотите услышать.
Верите вы в это или нет, духи могут быть добрыми. Жители Тана-Тораджи, как и многие другие народы, верят, что души мертвых могут вам хорошенько подпортить жизнь, если вы их неправильно или плохо почитаете. Тораджи используют для этих целей кукол тау-тау, украшение могил и церемонии. Неуспокоенные души могут принести много проблем. Возможно, вам известно подобное чувство: вы собираетесь передать полномочия руководителя новому сотруднику, но вас не оставляет ощущение, что предыдущий начальник так и не покинул свой пост. Ваша команда до сих пор делает отчеты по ключевым показателям эффективности, потому что об этом просил их предыдущий руководитель. А может, недавно в выходные вы ужинали с ушедшими из компании директорами, а после встречи замечаете, насколько болезненно реагируете на предстоящие перемены. Или в почте слишком часто (и, конечно же, нечаянно) появляются письма со старым логотипом, существовавшим еще до объединения компаний. Тораджи регулярно проверяют могилы предков, чтобы посмотреть, все ли в порядке. Они постоянно пересказывают истории из жизни бабушки или дедушки, заботятся о таких жизненных удовольствиях для ушедших, как еда, одежда и сигареты. А еще просят шаманов или жрецов, чтобы те с помощью церемоний или молитв удерживали души в Пуйе и те не приходили по ночам бродить по дому. Духи благоволят к вам, если вы по-доброму о них отзываетесь, находите иногда возможность прийти на могилу или вспоминаете о приятных моментах прошлого. Например, создайте галерею портретов бывших генеральных директоров или мэров города. Но точно не стоит избегать упоминания имени предыдущего мэра. Все, что вы скрываете, рано или поздно становится явным.
День мертвых в Мексике
В Мексике и других странах Латинской Америки ежегодно отмечают День мертвых — день почитания душ родственников и посещения их могил. Девочки надевают красивые платья, а мальчики — костюмы с изображениями скелетов, и те и другие гримируются. Люди пекут торты в форме черепов и украшают их миниатюрными скелетами. На могилу приносят цветы, и вся семья уютно располагается там на пикник вместе с душой умершего близкого.
Прощаться можно с руководителем, сотрудником или целой группой, проектом, подразделением компании и даже с целой организацией. Разожгите костер. Пришло время прощальной церемонии; она нужна, чтобы почтить уходящего, но прежде всего обновить социальное взаимодействие остающихся. Воспользуйтесь возможностью упрочить племя, которое могло утратить равновесие из-за расставания или изменений. Пришло время восстановить нормы и напомнить о тотеме. Не допускайте, чтобы в вашей организации появились неуспокоенные души. Сейчас мы поделимся с вами пошаговым планом удачной прощальной церемонии.
Не торопитесь. Хороните в два этапа. Для начала, как только вы узнали, что сотрудник увольняется, кто-то умер или вы уверены, что подразделение компании прекратит существование, объявите об этом на совещании, сделайте рассылку по электронной почте или разошлите письма. Сразу же обозначьте, кто и насколько сильно «болен». Другими словами, четко сформулируйте, придет ли сотрудник еще на работу или (если возник конфликт) больше не участвует в процессе. При прекращении или окончании проекта объявите, какая деятельность закончена, а какая еще нет. Затем без спешки подготовьте второй этап — прощальную церемонию. Не устраивайте похорон, пока не купите буйволов. Другими словами, нельзя отмечать прощание, пока еще не знаете размер компенсации или не уверены, что организация и вправду прекратит существование.
Позовите гостей и подумайте: может быть, вы хотите пригласить кого-то со стороны или представителей прессы. Определите место проведения церемонии, соответствующее статусу уходящего. Составьте программу. Выберите форму события: содержательная конференция либо праздник с обильным угощением. Позаботьтесь, чтобы нужным людям дали слово, и подумайте о подарках. Общайтесь с уходящим(и) по-доброму, но не позволяйте никому усомниться в вашем лидерстве. Это прощальная церемония также и для всех, кто остается.
Поместите уходящего в центр внимания. У жителей Тана-Тораджи гроб с покойным стоит на возвышении, его хорошо видно всем, а у него самого есть «вид» на церемонию. Сделайте так, чтобы уходящий или уходящие были заметны, даже если они этого не хотят. Позаботьтесь о почетном месте для партнера, ближайших коллег, важных внешних партнеров.
Фасилитатор разговора у костра проводит церемонию и руководит процессом. Он приветствует уходящего и благодарит всех пришедших. Он объясняет цель мероприятия, и сразу же становится понятно, что это за встреча: с человеком прощаются раз и навсегда или только на время. Фасилитатор разговора у костра должен тщательно подбирать слова: «Сегодня мы провожаем Пита-Хэйна» звучит по-другому, нежели «Ахмет собирается покинуть нас, переключившись на решение новой проблемы, но все равно продолжит нас консультировать». Далее он рассказывает о программе церемонии и о том, что ожидается от гостей: например, когда приходит время рукопожатий или подарков.
Пора перейти к разговору у костра, буйволам и куклам тау-тау. Пришло время церемонии прощания.
Вы заранее договорились, что дадут слово нужным людям. Людям, которые смогут лично обратиться к уходящему и в то же время установить связь с нормами и тотемом организации. Проявите оригинальность! Пусть выступающие расскажут смешные или трогательные истории, поделятся вызывающими гордость воспоминаниями или напомнят о конфликте. Затроньте душу каждого.
Распределите наделы рисового поля. Урегулируйте вопросы наследства, преемственности и передачи полномочий. Прощальные церемонии также нужны, чтобы восстановить иерархию, нарушаемую уходом или изменениями. Лучше всего, если на мероприятии будет присутствовать новый сотрудник или руководитель, тогда можно по-настоящему передать эстафету. Постарайтесь ответить на все вопросы о будущем: кто куда уходит и как будут перераспределены обязанности. Расскажите, как вы будете действовать дальше. Представьте нового руководителя или сотрудника и пожелайте ему успеха. Чаще всего говорить о переменах будет уже новый руководитель.
Позаботьтесь о том, чтобы последний выступающий четко сформулировал, какое именно прощание вам предстоит: «прощай навсегда» или «до встречи». Это не должно стать сюрпризом, все нужно продумать во время подготовки. Публично выкажите сочувствие, но выражайтесь предельно ясно. Не забывайте: «отчаянные времена требуют отчаянных мер», и племя будет внимательно прислушиваться, искренни вы или кривите душой.
Время сделать подношение. Вы подготовили подходящий, личный подарок. Возможно, прощание проходит в форме конференции, поэтому ее содержание и выступающие являются частью подарка. Скажите об этом. Сформулируйте статус подарков, получателя и дарителя, как это происходит у жителей Тана-Тораджи. Именно в этот момент происходит перестройка социальной иерархии, проявляются и закрепляются взаимоотношения. «От лица совета организации мы дарим вам эту картину, потому что вы всегда оставались открыты нашим идеям».
Мертвые у тораджей, конечно, не могут говорить сами. Но все же они присутствуют в виде кукол тау-тау, и сейчас наступает момент показать их всем. Уходящему дается возможность сказать последнее слово. Если это прощание с важным для организации сотрудником, то этот момент может сопровождаться помещением его фото в портретную галерею. Теперь пришло время уходящему поблагодарить всех собравшихся. Красноречивый человек может произнести долгую речь, но и краткое «спасибо», с эмоциями или без, тоже подойдет.
После того, как все истории рассказаны, все подарки вручены, будущее точно описано и уходящий произнес свое прощальное слово, пришло время фасилитатору разговора у костра еще раз подчеркнуть: это всё, пришел конец. Или сказать «до встречи», отметив, что вы скоро снова увидитесь.
Иногда никакой кульминации вовсе не хочется. Жители Тана-Тораджи такого не любят. Они предпочитают говорить «до встречи». Возможно, это и есть кульминация, но за ней последует третья церемония, перезахоронение, как говорят тораджи. И тогда можно, как мексиканцы, выделить день, чтобы снова собираться вместе, воссоединиться и обсудить прошедший год. Уважайте духи ушедших, чтобы они не стали блуждать в организации или не подняли волну негатива. В случае вынужденного увольнения группы людей создайте группы бывших работников и группы поддержки и помогите им с трудоустройством. Пригласите вышедшего на пенсию руководителя на ежегодное барбекю для сотрудников. Почтите основателя компании, подарив ему на восьмидесятилетие красивый торт. Проявите себя как истинный руководитель, навестив еще раз «тяжелобольного» коллегу.
Способ тушения костра зависит от того, какого вида прощание предстоит. Если это прощание «навсегда», абсолютное, тогда важно, чтобы все присутствующие точно могли попрощаться. Придумайте красивый ритуал, который поможет им в этом. Напишите теплые слова в открытке и вложите ее в подарок уходящему. При закрытии целого учреждения каждый может, например, написать что-то на стене. Мы лично с удовольствием проводим прощание, где все присутствующие образуют большой круг и каждый выходит в его центр и может сказать что-то уходящему. Это порождает поток добрых слов и мыслей или незаконченных разговоров.
А потом… еда, напитки, музыка, выступления. Время пожать уходящему руку. Подумайте, как именно это организовать. Вы хотите, чтобы к нему выстроилась очередь или чтобы он сам лично подошел к каждому?
Лидер и фасилитатор подводят итоги произошедшего. Возможно, вы займетесь этим через день после разговора у костра; в конце концов, вы отдали должное шампанскому. Но не загуляйтесь, не забудьте обобщить случившееся. Все ли прошло в соответствии с желанием уходящего? И понятны ли были дальнейшие перспективы всем, кто остается? Вы точно распрощались с его духом или думаете, что он может вернуться? Понадобится ли шаман, сотрудник отдела кадров, который еще раз напомнит всем о договоренностях? Через пару дней посмотрите, как обстоят дела с передачей обязанностей. И начните чтить дух. Позвоните ушедшему, спросите, как у него дела и понравилась ли ему прощальная вечеринка. Если что-то необходимо сделать, урегулируйте все, пока обстановка не накалилась. Периодически в разговорах вспоминайте ушедшего, но идите вперед, смотря только в будущее.
Сайт Ancient origins. Reconstructing the story of humanity’s past. http://www.ancient-origins.net/.
Barley, N. (2013). Toraja — misadventures of an anthropologist in Sulawesi, Indonesia. Burrough on the Hill (VK): Monsoon Books.
Bennett, A. (2016). When death doesn’t mean goodbye. www.nationalgeographic.com.
Buijs, K. (2006). Powers of blessing from the wilderness and from heaven. Structure and transformations in the religion of the Toraja in the Mamasa area of West Sulawesi. Leiden: KITLV.
Ощутите атмосферу Перу. На этой фотографии вы видите фестиваль Вирхен-дель-Кармен (Virgen del Carmen) в Перу. Эта пестрая процессия людей в костюмах и масках воздает хвалу проносимой святыне, своему тотему: изображению Святой девы Кармен — одному из образов Девы Марии. Это особое ритуальное собрание племени. В параде у любого есть своя роль и место. Каждая из масок обозначает профессию, социальное положение, роль в обществе. Смешные, почти уродливые маски с большими носами символизируют аристократическую элиту. Девушки в прекрасных бальных платьях — это принцессы. Здесь есть черти с красными рожками, винные бароны в кожаных шляпах, крестьяне и священники.
Этот праздник является религиозным переживанием и одновременно игрой. Мы можем посмотреть на него с различных точек зрения: человека экономического, человека играющего, человека в поисках смысла жизни. Любая роль здесь временная, и после парада от нее можно избавиться, просто сняв маску. Но под масками скрываются племенные архетипические роли. Роль вождя, которую мы обсуждали в прошлой главе, а также роли локальных лидеров, охотников, собирателей, шаманов и старейшин (пожилых и мудрых членов племени).
В прошлой главе мы описали особую роль вождя, а теперь давайте познакомимся с остальным племенем. Добро пожаловать на деревенскую площадь. Важно, чтобы члены племени делали все хорошо и поступали правильно, выполняли свои задачи и брали на себя ответственность. Каждый из них вкладывается в успех племени как целого, играя в процессе взаимодействия какую-либо архетипическую роль. При написании этой главы мы вдохновлялись книгой Кейт Уилкок (Keith Wilcock) «Охота и собирательство в корпоративном племени» (Hunting and Gathering in the Corporate Tribe) и находились под влиянием изложенных в ней идей.
Мы начали эту книгу с вопроса, смотрели ли вы когда-нибудь на организацию как на племя и как на главную площадь селения, где это племя живет, работает, воюет и примиряется, заключает браки, любит, рожает детей, празднует, верит, скорбит. В каждом племени есть обязательные архетипические роли. Это немного напоминает роли, которые выделяет Генри Минцберг (Henry Mintzberg) в книге «Структура в кулаке», но применительно к племени. Важно, что каждая из этих племенных ролей и сил имеет свое определенное место. Человек может в полном объеме исполнять одну из этих ролей, а при необходимости передавать ее другому. Когда для одной из ролей не находится места, ее плохо играют или исполнитель все время меняет роли, племя погружается в хаос.
Архетипические племенные силы, которые в различных обличьях встречаются в племенах всего мира, — это вождь, локальные лидеры, охотники, собиратели, шаманы и старейшины. Давайте же познакомимся с различными племенными архетипами.
Племенная роль — это не то же самое, что запись в документах отдела кадров или перечисление рабочих функций в должностной инструкции. Это скорее архетипическая сила, выполняющая важную функцию для племени в целом. Та или иная роль может быть закреплена в организации за определенным лицом, но это не обязательно. В самоуправляемой команде можно также договориться, что время от времени работники меняются племенными ролями и выполняемыми обязанностями. В конце концов, необходимо, чтобы в организации воцарилось спокойствие и концентрация, надо, чтобы были задействованы все племенные силы.
Воины в индейских племенах Северной Америки и Канады получают перо, когда совершают поступок, который в племени считается мужественным. Первое перо молодой индеец получает, официально становясь взрослым. Получению пера предшествуют многодневный пост и медитация. В особых случаях перо носят на шесте, чтобы подчеркнуть статус. Если у воина много перьев, из них делается головной убор. Каждое перо по отдельности имеет свое значение, но их совокупность приобретает еще бóльшую значимость.
В предыдущей главе мы подробно обсудили особую роль лидера племени, поэтому здесь будем кратки. Вожди объединяют племя в единое целое. Они гарантируют безопасность и делают выбор между властью и любовью. Они принимают решения после очень внимательного выслушивания всех мнений и голосов, потому что обращаются к силе коллектива, и определяют, кто какие решения может принимать, в каком объеме и на основании каких предварительно разработанных условий и критериев.
Лидеры принимают решения и устанавливают рамки, понимают механизм построения иерархии и то, что они являются лицом организации. Благодаря определенности своего положения на «обезьяньей скале» они привносят в племя спокойствие и стабильность.
Руководить можно только тогда, когда твое племя несет тебя на руках. Чтобы позиция вождя могла существовать, члены племени жертвуют частью своей автономии. При этом хорошо, если лидер харизматичен и не злоупотребляет своим высоким статусом. И все же неизбежно возникают трения. С одной стороны, часть племени гордится вождем и ощущает благодарность, но с другой — некоторые члены племени испытывают зависть или ощущают нехватку личной свободы. Это может привести к саботажу, сплетням или обструкции. Тогда можно услышать: «Веди себя как все». Или: «Ты очень занят самим собой». Или на вождя навешиваются такие ярлыки, как нарциссический, коммерчески ориентированный, высокомерный. Вопросы «Не забываешь ли ты о себе?» или «Ты еще помнишь, как выглядят члены твоей семьи?» вроде бы звучат мягче, но не менее сильно подрывают авторитет. Подобные реакции членов племени тяжелы для вождей и не всегда облегчают им задачу.
Чем ближе в иерархии локальные лидеры оказываются к вождю, тем сильнее они склонны игнорировать различия и оспаривать его власть. Древний племенной мозг в нас всегда ожидает момента, когда старый вождь падет и власть должна и может оказаться в руках одного из локальных лидеров. Как мы видим по фильмам и шекспировским пьесам о жизни особ королевской крови, эта борьба за власть происходит в действительности или в основном в воображении лидера. Вождям необходимо доверие племени. А племени — доверие вождя.
Архетипическую силу вождя часто можно увидеть у генерального директора (он всем руководит, принимает решения) и руководителей проектов (вождей отдельно взятых проектов).
Вождь бьет в барабан и задает ритм. Он дирижирует всей совокупностью ритмов племени.
Силу вождя можно увидеть, когда он сидит «на троне». Конечно, прекрасно, когда руководителя часто видят «в поле»: он желает видеть и слышать, что происходит на местах. До тех пор, пока он не начинает вмешиваться в дела исполнителей и, таким образом, исключать из процесса локальных лидеров. Вождь сидит, а остальные приходят к нему. Он внимательно всех выслушивает, принимает решения и одобряет предложения, принимая во внимание нужды племени. Важное качество вождя — властное лидерство, однако если оно слишком сильно проявлено, это может привести к тому, что племя перестает выражать свое несогласие с решениями, из-за чего их качество упадет. Умение хорошо говорить и выступать — это тоже важное качество. Когда вождь говорит, он обращается к общей истории племени, так что его члены ощущают единство. Вождь спускается с трона, когда отправляется с визитом или сам принимает других вождей. Вождь — это номинальный и фактический лидер племени.
Рис в Индонезии — это символ жизни. Это больше, чем пища. Он священен и символизирует связь между богами и людьми. Богиня риса — Деви Шри, жена бога Вишну. Ритм жизни в сельской местности определяется временем сбора урожая риса. Свадьбы совершаются после сбора урожая, потому что до этого на них нет времени. Высаживание нежно-зеленого молодого риса — задача женщины, так же, как и сбор урожая. Для каждой стадии процесса существует свой особый ритуал жертвоприношения. Если он исполнен неправильно, боги могут отомстить, наслав полчища крыс.
В древности женщины племени собирали ягоды и орехи, они обрабатывали землю и продавали продукты на рынке или обменивали их на другую сельскохозяйственную продукцию. Именно они гарантируют племени получение достаточного количества калорий. Мясо, которое издревле время от времени приносили мужчины-охотники, — это приятное дополнение к рациону, но оно не имело существенного значения. Собиратели также предупреждают племя о вероятных проблемах. Они первыми видят грозящую опасность, потому что живут в близости к природе и расширяют границы поселения. Собиратели задают ежедневный ритм подъема по утрам, трапезы и отхода ко сну. Это попечители племени, они воспитывают детей, снабжают всех вкусной едой, сохраняют чистоту в домах, обеспечивают одеждой и водой. Ритуалы и праздники — это важная связующая материя для собирателей.
В организациях собиратели — это рядовые сотрудники. Они реализуют основную задачу компании. Если собиратели хорошо выполняют свою работу, это оказывает большое влияние на результаты. Они ближе всего к клиентам или к производственному процессу и зачастую очень хорошо знают, что нужно организации. Они видят, когда «скоту и ягодам» угрожает конкуренция и когда загадочные болезни или неожиданные перемены погоды могут повредить урожаю. Они не всегда могут поделиться этими знаниями с вождем, охотниками или шаманами, и не всегда предлагаемые изменения соответствуют возможностям собирателей в организации. Они часто пытаются решить проблемы, работая усерднее прежнего или активнее проявляя заботу. Собиратели чаще влияют друг на друга, чем на них оказывают влияние руководители, которые стоят выше в иерархии. То, что вы слышите от коллеги, куда важнее, чем информация от руководства. Если вы хотите повлиять на организационную культуру, лучше использовать принцип передачи изменений между равными, а не стратегию реализации сверху. Собиратели прислушиваются к другим собирателям, профессионалы — к другим профессионалам, исполнители — к другим исполнителям.
Собирателям необходим четкий ритм, спокойствие и регулярность. Их беспокоит безопасность: они хотят быть уверены, что не столкнутся с дикими зверями, собирая дары природы или занимаясь сельским хозяйством. Они понимают и знают ритм природы и не желают, чтобы их беспокоили стихийные бедствия или войны. Они предпочитают сохранять ежедневный ритм: подъем, собирательство, обработка земли или поход на рынок в сочетании с домашними делами и заботой о детях. Они отмечают праздники и исполняют ритуалы, чтобы избавиться от напастей. Ясное ощущение тотема обеспечивает взаимную привязанность и желание заботиться и продолжать собирательство.
В организациях тоже необходим ритм и гармония, а еще хорошие условия труда, ощущение безопасности, ритмичности дня и года, качественные инструменты и материалы, разработанные профессиональные методики. Есть время для усердного труда и время для празднования и переживания гордости друг за друга: после тяжелой работы наступает момент выброса в кровь серотонина и окситоцина. Собиратели в организациях часто восприимчивы к комплиментам — большому числу комплиментов, прежде всего потому, что из всех племенных ролей ценность этой реже всего явно признается. Эта роль становится заметной, лишь когда ее выполняют плохо. Если все идет как надо, деятельность и воодушевление исполнителей других ролей оттесняют собирателей в тень. Также важно правильно вознаграждать исполнителей этой роли; это не всегда легко, ведь с собирательской деятельностью не связаны какие-то масштабные цели или особые события.
Для племени важно, чтобы собирателей с их знанием производственного процесса, клиентов и потребностей различных членов племени воспринимали серьезно. Ведь они лучше всех знают, что происходит у стойки ресепшен. Если у них создастся впечатление, что главный руководитель не имеет никакого представления о том, что происходит на рабочих местах, они не поймут и не примут его решений. Они предпочтут идти своим путем, обеспечивая племя заботой, доходами и едой. Собиратели должны сами оказывать как можно больше влияния на то, что именно они собирают, где и как.
Собирательство подразумевает заботу, поиск и обеспечение питания. Вспомните в этой связи о клиентах; Кейт Уилкок называет это заботой о племенном стаде. Собиратели знают, что нужно стаду, и людей этого типа можно найти в клиентской службе и розничных продажах. Некоторые могут так хорошо обслуживать потребителей, что им удается заинтересовать новых клиентов, за которыми потом могут отправляться охотники. Другие заботятся о новых клиентах, которых привели охотники. Это важно, потому что плохой собиратель может уничтожить хорошую добычу. Поиск клиентов, продажа продукции с помощью, например, телемаркетинга позволяют добиться стабильного дохода. Собиратели обеспечивают «обычные» продажи и могут добиться многого, расширяя условия уже существующих контрактов. Охотники, как мы увидим, устремляются за большим и новым.
Собиратели обеспечивают основной процесс и заботятся о членах племени. Они знают, в чем те нуждаются (вспомните ассистентов руководителей, секретарей дирекции, отдел кадров, или специалистов по обучению и развитию). Сила собирателей означает способность эффективно осуществлять поиск — информации, денег, поэтому их можно найти в руководстве финансового отдела. Часто мы не ценим по достоинству огромный потенциал собирателей. Поскольку их работа на первый взгляд кажется рутинной, собирателей часто не замечают, немного забывают и недооценивают.
Собиратели подчиняются ритму там, где это необходимо, с клиентами и в производственном процессе. Они полагаются на вождя как на дирижера и предпочитают предсказуемый ритм, баланс активной деятельности и отдыха, желательно без сюрпризов или неожиданного ускорения.
Собиратели наклоняются и дотягиваются. Порой буквально, собирая ягоды и орехи или обрабатывая землю, порой символически. Они, собственно говоря, являются самым важным звеном во всей организации или племени, но все же находятся на низкой ступени иерархии «обезьяньей скалы». Понятно, что в поисках новых организационных форм мы стимулируем попытки самоуправления и пытаемся трансформировать пирамиду. Чтобы наклоняться и тянуться, требуются силы — как физические, так и духовные. Собиратели заботятся о других и о племени как едином целом. Мы не должны забывать тоже заботиться о них и задействовать их глубокое понимание и мудрость, принимая решения. Важно, чтобы все члены племени принимали собирателей всерьез и заботились об их здоровье.
Байкерские клубы часто обладают сильной идентичностью, несмотря на то что состоят из нескольких маленьких отделений, разбросанных по территории страны или даже по всему миру. Четкие ритуалы вступления и выхода из них (или исключения) обеспечивают сильную культуру. Лидерство здесь явное и жесткое, причем смена власти происходит очень сложно — это важные переходные моменты. Также в каждом отделении есть сильный местный лидер. Во время встреч и собраний их часто можно увидеть рядом с лидером всей банды, и они много контактируют. Это потенциальные вожди всего племени.
Крупные племена или те, чьи члены рассеяны по большой площади, нуждаются в промежуточной форме лидерства между вождем всего племени и собирателями. Как мы уже обсуждали ранее, в племени размером примерно до 150 человек все члены могут лично взаимодействовать со всеми остальными. В этих случаях достаточно одного главного лидера. Если племя разрастается или его члены живут далеко друг от друга, необходимы еще локальные лидеры более низкого ранга. То же происходит при сложном внутриплеменном устройстве. Многие полигамные племена живут семейными группами, которыми управляет глава семьи; на это часто указывает взаиморасположение домов или хижин. Это — локальные лидеры, они обеспечивают прочность связи между главным вождем и собирателями. По пути они заглядывают к охотникам и шаманам. Они приходят на собрания и праздники, чтобы подтвердить приверженность друг друга общему тотему и выслушать пожелания вождя. Вместе с тем они являются его глазами и ушами. Они передают ему то, что услышали от собирателей относительно земли, врагов, урожая, хищных зверей, забот, детей. При помощи этой информации вождь может корректировать свои решения. Совокупность локальных лидеров часто образует совет старейшин, мудрецов, глав семей или племени. Он помогает вождю принимать решения, вершить правосудие и совершенствовать ритуалы.
В организациях мы встречаем локальных лидеров на местах в разных ипостасях. Порой совет деревни принимает вид директората, команды топ-менеджеров или совета правления. Порой мы говорим о правлении, состоящем из двух-трех человек. Это часто эвфемизм для схемы «2 + 1»: настоящий лидер всегда один. Ему подчиняются меньшие или бóльшие подразделения исполнителей, имеющие или не имеющие собственного руководителя или координатора. Также существуют методы самоорганизации. Другая модель — это наличие промежуточного уровня руководителей отделов, подразделений, региональных представительств или производственных линий, совокупность которых образует большую управленческую команду, возглавляемую одним руководителем или советом директоров из двух-трех человек.
Во многих организациях вопрос о том, кто может, а кто не может присутствовать на собрании управленческой команды, доставляет много хлопот и забот. Дело при этом всегда касается внутренних и внешних границ, получения доступа к необходимой информации и того, кто именно уполномочен принимать решения. Иногда этот вопрос решается примерно так: раз в месяц управленческая команда собирается полным составом (включая руководство подразделений и сотрудников) и раз в месяц узким составом (без штата или только советом директоров). Никому не обязательно знать все, и в то же время хочется, чтобы каждый знал все необходимое.
Локальные лидеры всегда должны сохранять баланс: они выполняют свою работу на границе племенных ролей. Это тяжело. Они снабжают информацией обе стороны и способны сопереживать им обеим, а потому сохраняют двойную лояльность — по отношению к вышестоящим и нижестоящим. С одной стороны, они хотят поддерживать своих сотрудников и основу всего — клиента. С другой стороны, они слишком хорошо понимают политику компании и стратегический курс верховного вождя. Они — переводчики для двух разных миров. При этом у них есть еще и собственные мечты и интересы. Локальный лидер потенциально когда-то тоже сможет занять место верховного. Хотя для племени хорошо, когда они сотрудничают друг с другом, существует естественная склонность к «балканизации»[12]. Каждое подразделение организации часто гордится своими достижениями и хочет достигать более высоких результатов, чем другие локальные лидеры. Системы поощрений часто ориентированы на активизацию подобного соревнования подразделений, оно дает энергию, стимулирует выработку дофамина и эндорфина. В то же время излишняя соревновательность может оказаться разрушительной для племени из-за того, что свободное распространение информации прекращается и каждый самостоятельно ищет лучший способ работы; в самом крайнем случае локальный лидер может уйти и увести за собой часть племени. Созданные внутри организации ритуалы и системы стремятся это предотвратить. Траектории карьерного роста, увеличение размера заработной платы, системы бонусов, программы управленческого развития призваны сохранять высочайшую мотивированность локальных лидеров и давать им надежду, что когда-нибудь каждый из них сможет стать верховным вождем.
Локальным лидерам нужна поддержка и лояльность всех сторон. Они на самом деле стоят в центре деревенской площади. Это означает прекрасные возможности в плане информации, но также давление со стороны каждого, кто от них чего-то хочет. Локальные лидеры зачастую очень интенсивно работают и постоянно ходят по лезвию ножа. Они ищут собственные возможности и вместе с тем должны сохранять лояльность и учитывать имеющиеся ограничения. Важно, чтобы их работа высоко ценилась. Локальные лидеры лучше всего работают, когда ясны полномочия и обязанности, пространство для маневра и границы. Прекрасно, когда локальные лидеры мотивированы возможностями роста и карьерными планами, которые дают им перспективу в один прекрасный день возглавить компанию. В то же время излишняя конкуренция на рабочем месте или система бонусов может оказаться нездоровой, как это наглядно показывает Йорис Лёйендейк (Joris Luyendijk) в своей книге «Этого не может быть» (Dit kan niet waar zijn) о крахе банковской системы.
Архетипическую силу локального лидера можно встретить в основном среди управленцев среднего звена: руководителей отделов, подразделений, в том числе региональных, производственных линий.
Локальные лидеры транслируют заданный верховным вождем ритм собирателям. Помимо этого, на них воздействует ритм охотников, а также им приходится учитывать различные варианты ритма шаманов. Локальные лидеры вынуждены иметь дело с разнообразными ритмами и должны уметь объединить их в единое целое. Они — дирижеры собственной секции инструментов и последователи верховного вождя, и при этом они склонны также вносить свой акцент в ритм подразделения.
Локальные лидеры — это самые динамичные члены племени. Их роль — путешественник, переводчик, который преодолевает длительные расстояния и возводит мосты. Важно, чтобы никто их не сковывал или не требовал исключительной лояльности, каждый член племени должен понять, что в данном случае речь идет о многопартийности. Нетрудно заметить, что локальные лидеры целыми днями входят или выходят из хижин или офисов. Они никогда не сидят на одном месте и всегда готовы урегулировать отношения.
Сан — народности, которые часто также называют «лесные люди» или бушмены, — это охотники-собиратели. В древности сан кочевали малочисленными группами по Танзании, Южной Африке, Намибии, Ботсване и Анголе. Ранее они представляли собой действительно многочисленную группу населения, но во время войн африканских племен в 1826–1835 гг. большинство сан были либо уничтожены, либо изгнаны в пустыню Калахари. Сейчас многие племена сан ведут оседлую жизнь, при этом некоторые помимо охоты и собирательства также получают доход от туризма. Племена сан известны прекрасными наскальными рисунками, частая тема которых — охота с луком и стрелами. Они были и остаются потрясающими охотниками; помимо разговорного языка у них есть еще язык жестов, которым они пользуются на охоте.
В древности охотниками были мужчины деревни. Они дополняют мясом или рыбой рацион из ягод, орехов и сельскохозяйственной продукции, которыми обеспечивают женщины. Также они сражаются за охотничьи угодья и расширяют ареал обитания племени. Охота — это высокоуважаемое занятие. Во многих племенах вся жизнь молодых мужчин (и очень редко женщин) ориентирована на то, чтобы как следует овладеть искусством рыбалки или охоты. Умения передаются от стариков к молодежи. Хотя охотятся группами, но важно, кто именно в итоге сделал самый меткий выстрел или наловил больше всех рыбы. Когда охотники не занимаются своим прямым делом, они изготавливают орудия охоты, оттачивают приемы и навыки или рассказывают любимые охотничьи истории.
В организациях охотники тоже привносят нечто особенное и расширяют территорию племени. Они охотятся за новыми клиентами, крупными контрактами, новыми услугами и продуктами. Они постоянно совершенствуют и обновляют свои приемы. Это суперспециалисты. Они выступают на сцене с рассказами о своих находках и о племени. Они обеспечивают обновление и инновации и самипостоянно готовы к будущему. Силу охотников можно найти у людей, которые занимаются обновлением, выходят за рамки привычного, открывают окна организации или, наоборот, с невиданной педантичностью вгрызаются в развитие продукции или улучшение производства. Их не пугают далекие путешествия, реальные или только мысленные. Они часто и подолгу отсутствуют в главном офисе, чтобы набраться новых идей на конференциях или чтобы, вооружившись брошюрами, слайдами, предложениями и демоверсиями, посетить потенциальных клиентов. И они не боятся похищать клиентов у конкурирующих племен, таким образом расширяя территорию. Хорошая охота требует творческих способностей, силы воли, поддержания физической формы, достаточных средств и тщательно продуманной стратегии. Также требуется хороший «камуфляж», позволяющий поближе подобраться к потенциальным клиентам: соответствующие автомобиль и одежда, не чересчур дорогие и не слишком дешевые. По возвращении в офис их переполняют новые вдохновляющие рассказы об удачной охоте. Про охотников хорошо известно, что они часто ссорятся с вождями, поскольку начинают делать то, что считают нужным, как только чувствуют подходящие возможности для охоты. Их не остановить, и порой вожди сами соблазняются тем, чтобы выйти на охоту, ведь сила и сопутствующие аплодисменты очень привлекательны.
Охотники нуждаются в уважении к своим исключительным способностям. Их движущая сила — дофамин. Они должны выигрывать. Если никто в племени не заметит, как группа охотников возвращается из опасных амазонских джунглей в деревню, неся тушу оленя или большой обезьяны (читай: с новым клиентом, отличной идеей), в следующий раз они будут бегать гораздо медленней. Охотник живет охотой и наслаждается аплодисментами. На ежеквартальном собрании или ежегодной распродаже дайте ему выступить со сцены с рассказом. И обеспечьте его качественным снаряжением: стрелы и луки должны быть превосходного качества, одежда и автомобиль — соответствовать статусу и задаче, а демоверсии — работать. А еще необходимо понимать, что охотник не всегда попадает в яблочко. Охота — это сложное занятие, она часто идет на новой и порой враждебной территории.
Никогда не обращайтесь с охотниками так же, как с собирателями. Это разрушительно сказывается на жизненно необходимой для охоты энергии, но все же так часто происходит, когда в организации бытуют соображения, что ко всем нужен единый подход. В этом случае охотники, например, получают такой же бюджет на образование или конференции, как и собиратели, тогда как им порой приходится посетить десяток мероприятий, прежде чем наткнуться на нечто достойное внимания. Для них будет смерти подобно, если после третьей по счету конференции сотрудник отдела кадров придет с вопросами, так ли все это нужно, где отчет о посещении и резюме содержания конференции… Это гарантированный рецепт, как свернуть голову силе охотника и остановить поток инноваций.
В отделе научных исследований и развития порой работают люди с особыми умениями и такими же личностными особенностями. Для любой карикатуры есть реальные основания. Однажды мы разговаривали с архетипическим охотником, работавшим в лаборатории фармацевтической компании. Он испытывал сильный стресс и от организации в целом, и от себя самого. От него требовалось просто каждый день появляться на работе и по графику сдавать отчеты. Ворча и удивляясь, он говорил о своем коллеге, который мог неделями отсутствовать в лаборатории и появляться там лишь на три месяца в году, и всех это устраивало: «Он такой гениальный… Может внезапно прийти с безумными решениями, уникальными новыми идеями. Дальше мы можем разрабатывать все это несколько месяцев, а он в это время снова отсутствует. Невозможный человек. А вот мне не повезло… Я недостаточно блестящ».
За охотниками в племенах и организациях часто устанавливается настоящая слежка. Некоторые сотрудники отдела исследований порой могут месяцами придумывать малюсенький винтик для нового производственного процесса. Тогда все думают, что они просто ленятся и протирают штаны в кофейне, — и вдруг рождается эффектная инновация. Или же специалист по продажам только и делает, что болтает да попивает кофе на, казалось бы, бессмысленных вечеринках и конференциях, — и тут вдруг приходит огромный новый заказ. Важно, чтобы у крупнейших специалистов в сфере охоты была возможность варьировать ритм, образ действий и мышления; с ними нельзя обращаться как со всеми. «Сделано на заказ» — вот оно, ключевое волшебное слово.
Архетипическую силу охотника можно найти в отделе исследований и в отделе специальных продаж, среди суперспециалистов.
Охотники по большей части существуют вне ритма племени. Они идут своим путем и то ускоряются, то замедляются, когда того требует охота. Порой (например, во время рыбалки) им необходимо исключительное терпение, а порой — экстремальная скорость бега, чтобы застрелить буйвола.
Охотники двигаются решительно и целенаправленно: смело вгрызаются во все детали вопроса или решительно бегут на охоту, во время которой им не должны мешать проблемы деревни. За ними не должны нестись дети, ведь тогда они спугнут всю дичь. Охотники должны иметь возможность сами решать, как долго отсутствовать, прежде чем вернуться с отличной добычей, им необходимо доверие племени и вождя. «Вперед» — вот послание, подходящее для описания их динамики. Новаторы в организациях должны иметь возможность уходить, общаться и устанавливать связи, летать по миру, учиться.
Когда нет охоты, необходимо чинить сети и делать стрелы. Порой охотники сидят так часами, днями, месяцами, годами. Таковы, например, наиболее интровертированные разработчики. Они работают с максимальной концентрацией — а потом внезапно предлагают топ-продукт.
Их невозможно не заметить — садху, живущих в индуистском храмовом комплексе Пашупатинатх в Непале. Они облачены в одеяния цвета охры, их лица украшены росписью, у некоторых цветы в волосах и золотые трезубцы (жезлы). Они обитают в скромных хижинах и ведут аскетичную жизнь, проводя время в духовных практиках. Они полностью зависят от денег и пищи, жертвуемых посетителями храма. В наше время садху стали излюбленной туристической достопримечательностью, но самое важное, что они играют магическую роль. Они участвуют в исполнении ритуалов, празднествах, поклонении высшим силам. Пашупатинатх — это самое важное место проведения кремации для индусов из Катманду и его окрестностей. На берегу реки Багмати установлены каменные плиты; здесь круглосуточно укладывают тела на уже подготовленные поленницы дров, обливают маслом и сжигают на глазах у семьи и всех присутствующих. Пепел развеивают над рекой, которая впадает в священную реку Ганг в Индии. Садху играют существенную роль в жизни верующих индусов. Именно они снова и снова напоминают о существовании сверхъестественного, волшебного, духовного и являются его живым символом.
Культура упорядочивает наше существование, создает порядок из хаоса. Однако порой одной культуры недостаточно, ведь иногда происходят или требуются особые события: например, переход от жизни к смерти, от плохого к хорошему, от старого к новому, от лета к зиме, от болезни к здоровью, от неудачи к удаче. В то время как культура обуславливает повседневную жизнь, ритуалы и магия имеют дело со сверхъестественным. Магия — это культура в квадрате. Те, кто владеет ею, поддерживают союз людей и богов и формируют религию, магию и ритуалы. Как именно они это делают, мы подробно описали в книге «Корпоративное племя».
Шаманы творят чудеса. Они многое знают. Благодаря тому, что все сельчане приходят со своими проблемами, просьбами о проведении ритуала или за мудрым советом к шаману, к нему стекается вся информация. У них есть специальные приспособления, знания, чудодейственная сила и травы, о которых никому больше не известно. Все это делает шаманов незаменимыми и важными. Но по той же причине они еще и немного пугают. Если они способны колдовать, то могут и нанести этим вред. Если они в силах обеспечить благополучие, то умеют и приносить несчастья. Им подвластны неведомые силы, которые они могут обратить против вас, если вы враг, а не друг. Роль шамана всегда близка роли ведьмы или злого колдуна. Если вождь племени больше не доверяет шаману и подозревает его в чернокнижничестве, то дни его сочтены и он кончит жизнь на костре или будет изгнан из селения.
Шаманы разжигают костры. Около этих костров ведутся приятные беседы, осуществляется поклонение предкам, разрешаются конфликты, выносятся приговоры, заключаются браки, происходят похороны. Шаманы обладают знаниями о древних ритуалах, которыми сопровождаются подобные действия. В следующей главе и части 2 этой книги шаманы также будут играть важнейшую роль. Они привносят смысл. Они заботятся о душе племени, стоят на страже диалогов между людьми и общения со сверхъестественным.
В организациях тоже есть шаманы, творящие чудеса и обладающие особыми знаниями, которые недоступны всем остальным. Некоторые приписывают им способность исцелять или накладывать проклятие, понимать происходящее во Вселенной и говорить от имени души организации. И вождь, и племя должны научиться им доверять, потому что они могут оказывать влияние на мышление всех членов племени. В основном это штатные сотрудники; иногда внештатные или временные, поскольку племени в какой-то момент необходимы их сверхмощь и специальные знания и/или ритуалы. Пришлых шаманов племя часто считает более могущественными, чем собственных, нет пророка в своем отечестве.
Шаманы привносят изменения и следят за их внедрением, инициируют хорошие разговоры, облегчают ведение диалогов. Их часто куда больше интересуют идеи, чувства и истории, чем цели, практические действия и решения. Они создают и поддерживают возможности (см. главу 3). Шаманы инициируют беседы у костра, как мы увидим в следующей главе. Порой они развивают в себе лидерские качества и из рядов штатных сотрудников переходят на управленческие должности, где превращаются в вождей, обладающих магической силой. В сочетании с сильными охотниками они становятся интереснейшей командой племени.
Архетипическую энергию шаманов часто можно обнаружить у консультантов, коучей, тренеров, фрилансеров, сотрудников отдела кадров. Это те, кто позволяет отдельным личностям и племени в целом войти в контакт с их самостью и жизненной целью. Они — интеллектуалы, которым больше интересны идеи, чем действия, решения и цели; научные сотрудники, знающие то, чего не знает больше никто. Обычно эту энергию можно встретить в штатных подразделениях, реже на производстве. Эти люди могут вести беседы о сверхъестественном, об изменениях, переменах, чувствах, идеях и будущем.
Шаманы хорошо слышат, в чем нуждается племя, и заботятся о том, чтобы ритм не становился слишком монотонным и скучным, перебои в нем как можно быстрее корректировались, а разные виды деятельности находились в гармонии. Они ускоряют и замедляют, сжимают и растягивают время. В беседе с вождем и локальными лидерами они могут создать волшебное время, чей ритм выходит за рамки повседневных разговоров.
Поскольку шаманы настолько ценны для племени, их принимают всерьез и часто приглашают на совещания к главе компании с руководителями отделов, на заседания правления. В то же время о них часто сплетничают и на них часто жалуются. Их магическая мощь постоянно оценивается и подвергается сомнениям, их сравнивают с шаманами других организаций. Важно, чтобы племя доверяло шаману, а он сохранял хорошие отношения с вождем. Без этого он не сможет выполнять свою работу. Шаман должен сам это очень хорошо осознавать: без связей наверху он быстро окажется вне закона и угодит на костер.
Порой руководитель совсем не хочет, чтобы в организации велись настоящие разговоры. Однажды нас наняли для анализа и изменения культуры в режиме диалога с руководством организации. Когда же разговор коснулся по-настоящему существенных вопросов и его предметом стали племенные тайны, реакцией племени было желание выставить нас — пришлых шаманов — за дверь. Чуть позже оказалось, что в руководстве организации и вправду не все было в порядке: как выяснилось, оно тщательно скрывало не одну тайну, в том числе мошенничество.
Шаманы, как и охотники, должны содержать свои инструменты в отличном состоянии и регулярно актуализировать знания. Часто они занимают ведущее положение в организации. При этом крайне важно, чтобы у них была возможность черпать из источников других шаманов в своей профессиональной сфере. Работники отдела кадров и программисты должны часто ездить на конференции, получать супервизию и повышать квалификацию. То же касается специалистов по планированию и контролю, которые должны постоянно освежать свои финансовые и прочие познания. Племя должно не только доверять шаману; также необходимо регулярно проверять, достаточно ли у него чудодейственной силы, не растерял ли он ее, не ударился ли в черную магию и не сменил ли настрой по отношению к племени на негативный. Именно поэтому разумно регулярно приглашать внешнего шамана для совместной работы с собственным и время от времени интересоваться сторонним экспертным мнением.
Мы как-то раз столкнулись с ситуацией, когда программист порекомендовал руководству компании приобрести обновление файрвола для автоматизированной системы стоимостью 30 000 евро. Через неделю айтишник сообщил, что, собственно говоря, обновления будут стоить 50 000 евро. Правление компании засомневалось в способности ИТ-отдела адекватно оценивать расходы и запросило мнение независимого эксперта — пришлого шамана. Тот посоветовал приобрести другой файрвол, всего лишь за 20 000 евро. Так они и поступили. Айтишник, предлагавший покупку по более высокой цене, был уволен. Граница между шаманом и злым колдуном очень зыбкая, и для шамана всегда разожжен костер.
Для шамана есть риск, что руководитель, считающий его исключительно хорошим и особенным, захочет назначить шамана руководителем среднего звена. Так, например, хороший консультант в отделе кадров вполне может возглавить отдел. Это само по себе вполне возможно, если сотрудник очень одарен и способен хорошо справляться с несколькими ролями. Однако не следует этого делать просто потому, что вам хочется, чтобы отдел возглавил кто-то совершенно особенный. Ведь дело в том, что как только шаман перестает исполнять свою роль, его магическая сила сразу же исчезает. Если шаман лишается своей исключительной, незаменимой и символической роли и перестает занимать особое положение в деревне, он больше не сможет творить чудеса.
Шаманы творят чудеса. Для этого им необходимо блуждать. Как-то незаметно они время от времени оказываются рядом с вождем, локальными лидерами, собирателями, охотниками и старейшинами, или те приходят сами. Поскольку шаманы проводят ритуалы и разжигают костры, у них часто есть ключи от особенных помещений: комнат, облегчающих ведение диалога, серверной, (виртуального) шкафа с секретными личными досье. У них есть бюджет на проведение мероприятий на местах, содействие улучшению диалога или приобретение особенных инструментов.
Если вы спросите кого-нибудь в Папуа — Новой Гвинее или в Сулавеси о предках племени, их буквально «вовлекут» в разговор. В этих краях тела значимых умерших людей мумифицируются, хранятся, а иногда после захоронения повторно извлекаются из могил. Предки, таким образом, всегда физически присутствуют и участвуют в социальной жизни племени. Помимо настоящих мумий существуют еще куклы тау-тау: достоверные изображения умерших, вырезанные из дерева.
Старейшины — это стражи племени как целого, они могут быть мертвыми или живыми. Во многих племенах поклоняются умершим предкам и чтят их память; это сопровождается разнообразными ритуалами. Иногда подобного поклонения удостаиваются еще живущие старики, в прошлом вожди. Они освободили место преемнику помоложе, но к ним все еще регулярно обращаются, чтобы услышать истории о былом или попросить поделиться знанием прошлого с молодым поколением. Старейшины часто являются хранителями традиции, души, тотема, права племени на существование. Они знают, почему вещи таковы, какие они есть, помнят историю и на основе этого знания предостерегают племя от слишком активных изменений или модернизации либо, наоборот, указывают, когда приходит время снова отправиться на поиски новых возможностей или места проживания. Они предупреждают о грядущих неприятностях или участвуют в разрешении кризисов. Они одобряют вновь назначенного вождя. Лучше всего их уважать и не сердить, ведь хотя они обычно держат дистанцию, но могут внезапно впасть в гнев.
Старейшины в организациях входят в наблюдательные советы, советы акционеров, директоров, учебных заведений и политических партий, определяющие курс организации в глобальном масштабе, однако повседневное управление они оставляют вождю и остальному племени. Цель состоит в том, чтобы они вмешивались в ход событий только с расстояния; иногда это удается, а иногда нет. При назначениях, принятии важных решений, в кризисных ситуациях или при смене стратегического курса они играют важную роль консультантов и авторитетных аналитиков. При необходимости они вмешиваются, с громом и молниями, находят нового вождя, утверждают его и снова уходят.
Также старейшины выполняют важную символическую функцию. Они — это совесть племени, они напоминают его членам о первоначальной цели организации и открывают двери для взаимодействия с внешним миром. В последние годы эта роль в западных организациях сместилась с выполнения задачи осмысления и наблюдения (оберегания тотема) скорее в сторону задачи контроля (эффективное управление) и стимулирования дискуссии (группа аналитиков, консультантов).
Порой роли богов, предков и людей сливаются воедино, как в мифах Древней Греции. Время от времени боги нисходят с небес на землю, чтобы навести порядок, предаться земным страстям или принять участие в войне. В организациях мы тоже иногда видим, как член наблюдательного совета время от времени несколько часов выполняет работу врача в больнице, которую курирует. Это противоречит правилам эффективного управления, но иногда происходит…
Силу старейшин можно найти в наблюдательных, родительских и консультативных советах.
Ритм старейшин неощутим и неслышим, он всегда где-то вдалеке, призрачный, едва уловимый. Если они нужны, их можно позвать. Они берут в свои руки ритм вождя, только когда тот устраивает хаос. Если они выполняют эту функцию, это всегда временно. Они есть, но их в то же время нет.
Старейшинам требуется уважение; их нужно принимать всерьез как исполнителей контролирующей функции и хранителей души организации. Между ними и вождем всегда существует некоторое напряжение. У вождя часто возникает ощущение, что он должен докладывать старейшинам о функционировании организации и ее результатах. Они немного колеблются между тем, чтобы держаться на расстоянии, информировать и вовлекаться. Для обеих сторон важно найти хороший баланс. Наблюдатель, который подходит слишком близко, окажется излишне вовлечен в дела племени и не сможет судить объективно. Слишком отстраненный будет постоянно нарушать распорядок деятельности племени, вмешиваться тогда, когда это не нужно или нежелательно, и не сможет исполнять функции аналитика в кризисной ситуации.
Соперники старейшин — это вождь и прежде всего шаман. Когда предки приходят в селение, то с древних времен именно шаман знает, как усмирить их мощь, воспользоваться ею и как правильно их почитать. Когда старейшины организации посещают селение, то руководителю хорошо бы оперативно попросить помощи в отделах планирования и контроля, информации, стратегии и кадров, чтобы быстро предоставить всю информацию и умиротворить наблюдателей.
Старейшины исчезают и появляются. Лучше всего их не видеть. Но при этом не думайте, что их нет: если вы забудете воздать им почести или информировать, они начнут гневаться, низойдут со своего облака и обрушат на землю молнии. Они приходят и уходят. Когда они появляются в селении, лучше при этом присутствовать… имея наготове шаманов и сумев мобилизовать собирателей, чтобы они подготовили всю необходимую информацию.
Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
Нас очень вдохновила и повлияла на наше восприятие племенных архетипов следующая книга:
Wilcock, K. D. (2004). Hunting and Gathering in the Corporate Tribe. NewYork: Algora Publishing.
Хотя с другой точки зрения, представление Минцберга о ролях в рамках организации также очень хорошо сочетается с представлениями о племенных ролях:
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011.
Если в племени будут исполняться не все роли, то все пойдет насмарку. См. в качестве примера финансовый банковский кризис. И логику власти Маука Малдера (Mauk Mulder):
Luyendijk, J. (2015). Dit kan niet waar zijn — Onder bankiers. Amsterdam: Atlas Contact.
Mulder, M. (2004). De logica van de macht. Schiedam: Scriptum.
Почему так много людей не хотят ходить на работу? Почему компании настолько часто увязают в правилах и регламентах? Как расшевелить закосневшую организацию? Как вести себя со сторонними людьми и клиентами, жаждущими участвовать во всех обсуждениях?
Как уменьшить трения во взаимодействии команд, отделов и работников? Почему руководителей так часто критикуют? И почему все постоянно ворчат по поводу пассивности сотрудников, не желающих брать на себя ответственность и проявлять лидерские качества?
Это лишь часть вопросов, которые нас занимали, ведь именно с ними к нам обращались клиенты. Поэтому мы, авторы, каждая в своей компании, хотели создать как можно более красивое и сильное племя. Но как создать здоровое племя с хорошими взаимоотношениями, четкой целью, ясными вспомогательными процессами, приятной рабочей атмосферой, влиятельное и коммерчески успешное?
Мы убеждены, что люди на протяжении своей истории уже не раз сталкивались со всеми этими проблемами и находили бесчисленное множество решений. Поэтому мы знаем: новых решений выдумывать не нужно. Мы отправились искать то, что люди уже знали, — антропологические закономерности, помогающие людям создавать племена. Мы общались, читали, думали, путешествовали, пробовали и снова пробовали. Мы искали наилучшие практики племен.
В этой части мы описываем суть того, что нашли. Исчерпывающие ли это знания? Наверняка нет.
Возможны ли другие идеи? Наверняка да. Все ли из того, что придумывают люди, хорошо? Черт, нет… и мы видели традиции, политические режимы и безумные обычаи, бросающие в дрожь. Конечно, мы не знаем, как устроено всё. Но мы нашли несколько важных ответов на вопрос, как люди создают племена. Мы надеемся, что эти наши ответы вдохновят вас на то, чтобы рассказывать собственные истории и создавать здоровые организации.
Сильные племена
Успешные племена знают, как разрешать дилеммы, противоречия и конфликты. Они создают ситуации, в которых ведутся по-настоящему важные разговоры, зарождается и развивается диалог в племени. Те моменты, когда все делятся историями, мифами и идеями. Такие племена задействуют мудрость коллектива, слушают голос меньшинства, осмеливаются принимать решения и заботятся о том, чтобы за этим следовали поступки. Они ведут диалог, не пугаются противоречий и мужественных решений. Они пользуются силой огня, разжигая костры. Они задействуют голоса меньшинства, чтобы наладить горизонтальное взаимодействие братьев и сестер, коллег и единомышленников, а также вертикальную коммуникацию — например, между родителями и детьми или руководителями и сотрудниками. Успешное племя вырабатывает четкий процесс принятия решений: каждый знает, кто о чем говорит, и все это подкрепляется ясными рабочими процессами и системами. И каждое племя по-своему выражает все это в конкретном поведении и договоренностях.
Чувство костра, пещера и охота на буйволов. Каждое утро просыпаться и отправляться добывать еду: собирать орехи, ловить оленей. По вечерам рассказывать истории, ссориться и влюбляться. Засыпать на заходе солнца, вставать на заре. Улаживать споры с соседями. Пытаться защититься от холода. Человек 50 000 лет назад предположительно был так же разумен, как и сейчас, жил в совершенно других обстоятельствах и делал то, что делаем и мы: создавал племена.
Вы когда-либо смотрели на организацию как на племя? Мы — да. Организация — это живое целое, в ней есть центральные площади и ратуши (конференц-залы и переговорные), переулки и бары, где и ведутся настоящие разговоры (курилки и кофемашины), вожди (лидеры[3]), старейшины (старожилы организации и авторитетные эксперты), охотники (продавцы и маркетологи), шаманы (ИТ, отдел кадров, менеджеры по инновациям, консультанты) и собиратели (штатные сотрудники, которые решают основные задачи организации). Племена постоянно видоизменяются, проявляются в общих историях и возникают в диалоге. Мы понимаем племя не как сумму индивидуумов, а как совокупность отношений, хороших или не очень. Договоренности о том, как воспринимать друг друга, время, пространство и богов, мы называем культурой. С этой точки зрения можно смотреть на организацию как на живой организм, внутри которого действуют и взаимодействуют люди.
Во всех уголках мира люди объединяются в группы, в племена. С незапамятных времен мы рождаемся в племенах. Мы приходим в этот мир и вливаемся в группу родственников, постепенно усваивая, что такое «правильно» и «неправильно». Благодаря этому весь окружающий нас мир становится управляемым, логичным и осмысленным. Люди по сути своей — приматы, живущие группами. Сильные племена — это не только прочное целое единомышленников, но и открытая система, заинтересованная в разнообразии, которое препятствует «кристаллизации» и гарантирует развитие. Люди образуют сильные племена, взаимодействуя и контактируя друг с другом. Для большинства проблем и задач человек за свою многовековую историю уже нашел разнообразные решения.
Автор прекрасной книги «Sapiens» Юваль Ной Харари (Yuval Noah Harari) фантастически раскладывает по полочкам историю человечества. Где-то 70 000 лет назад животный вид Homo sapiens начал формировать сложную структуру общества, творить культуру, создавать племена. Харари показывает, как ход истории определили три важные революции: когнитивная, аграрная и научная. Здесь мы кратко перескажем историю, описанную Харари. Рекомендуем вам прочитать его книгу — она даст более подробную информацию и поможет углубить понимание вопроса. В конце этой главы вы поймете, почему для создания современных организаций необходимо совершить путешествие в настолько далекое прошлое.
Люди долгое время были аутсайдерами саванны. Миллионы лет человекообразные охотились на маленьких животных и собирали что могли, а в это время на них самих нападали крупные хищники. Лишь в последние 100 000 лет человек смог пробиться к вершине пищевой цепочки. Решающим шагом стало приручение огня. Он стал надежным источником света и тепла и смертельным оружием против хищников. С его помощью человек смог готовить, так что основой его питания стали растения, которые нельзя употреблять в сыром виде (пшеница, рис, картофель). Огонь дал власть над другими животными, несмотря на то что человек был меньше их и физически слабее.
Homo sapiens — человеческий вид, к которому мы принадлежим, — родом из Восточной Африки, где он поселился 150 000 лет назад. Лишь приблизительно 70 000 лет назад он через Аравийский полуостров распространился по всему Евро-Азиатскому региону. Наши предки боролись с другими видами людей и жили маленькими группками. С течением времени возникли новые способы мышления и коммуникации. С развитием языка человек смог обмениваться с другими информацией не только о львах и других опасностях, но и о том, кто кого не любит в племени, у кого с кем отношения, кто честен, а кого следует опасаться. Когнитивная революция дала человеку в руки тайное оружие — эффективные сплетни. Возможность тайком говорить о других и заключать союзы стала революционным шагом в формировании племен. Эмоциональный банковский счет был открыт.
Благодаря постоянному развитию языка маленькие группы могли расширяться, и стали возникать все более тесные и избирательные партнерства. Существенную роль в этом процессе сыграл обмен информацией о том, кому доверять можно, а кому нельзя. Максимальный «естественный» размер группы, объединенной сплетнями, примерно 150 человек. Это верно и для современных организаций: мы в большинстве своем не знаем лично больше этого числа людей, а потому не можем эффективно о них сплетничать и запоминать касающуюся их информацию. В рамках общности из 150 человек можно сохранять порядок без формальных законов и иерархии: все друг друга знают, а личные связи создают коллективную память. Племена образуются во взаимоотношениях. За пределами границы в 150 человек нам, по-видимому, не хватает общей памяти для сплетен. В более крупных группах нужны правила, формальные договоренности, процессы и процедуры. По мере разрастания группы возникает система.
Вера в вымышленные истории — это еще один аспект когнитивной революции, пишет Харари. Люди обретают способность говорить о вещах, которых не существует. Так возникли легенды, мифы, боги и религии. Люди теперь могли не только закричать «Осторожно, лев!», но и сказать «Лев — это дух-покровитель нашего племени». Благодаря языку мы способны придумывать истории, в которые могут верить большие группы людей. Вспомним библейскую историю Творения, националистические мифы современных государств, стратегические миссии и видение организаций. Благодаря общей вере в определенные мифы мы можем успешно сотрудничать с большим числом сторонних людей. Это отличает человека от остальных животных. Харари очень точно подмечает: «Нельзя убедить обезьяну отдать тебе свой банан, пообещав ей бесконечное количество бананов после смерти в обезьяньем раю». С людьми такое возможно.
Церкви, нации, правовые нормы, школы, системы здравоохранения… все они базируются на коллективных идеях, совместно созданных конструкциях. Ничто не обладает значением само по себе, всему придают значение люди. С течением времени мы создали сложное целое из историй, которые снова и снова рассказываем друг другу. Так, закон существует и функционирует, только если мы все в него верим и рассказываем эту историю другим. Клочок бумаги имеет ценность 50 евро, только если мы все с этим согласимся, в это поверим и в соответствии с этим будем действовать. Представление миру нового бренда основано на рассказывании историй и старании убедить окружающих в них поверить. И если это удается, вы получаете власть.
Культура возникает во взаимодействии, в диалоге, в принятии решений, в рассказах. Мы ведем себя соответственно истории, в которую верим. Так, различия между мужчинами и женщинами — это биологическая данность, а особенности взаимодействия двух полов определяют культурные истории. Поведение людей изменяется, если меняется история, миф или вера. Новая история? Другое поведение. Торговля с чужестранцами? Ты создаешь взаимное доверие, обращаясь к общему богу, мифическому предку или единой для вас денежной системе. Племена создаются с помощью придумывания историй и пересказывания их, так что в результате эти истории достигают ушей каждого. Культура возникает в диалоге и, как мы увидим далее, в сопровождающем его принятии решений.
Наши предки, жившие от 70 000 до 30 000 лет назад, имели приблизительно такие же когнитивные способности, как мы сейчас. Еще 10 000 лет назад они вели жизнь кочевников — охотников и собирателей. К сожалению, об этом периоде нам мало что известно. Письменных источников не существует, а большинство инструментов тогда были деревянными и не дошли до наших дней. Мы можем реконструировать образ своих предков, проводя антропологический анализ современных народов-собирателей, но тут надо быть осторожными и не делать глобальных выводов. Скорее всего, существовали различные типы племен, и у каждого были собственные мифы, привычки и традиции. А возможно, еще и знаменитые музыканты, завоеватели и философы. Мы этого никогда не узнаем.
Судя по той разрозненной информации, которой мы обладаем, можно только предположить, что на раннем этапе племена представляли собой родственные группы. Они сражались с другими группами за средства к существованию, а с некоторыми устанавливали дружеские связи, обмениваясь членами групп и вещами, образовывая альянсы и проводя совместные ритуалы. Однако большую часть времени люди проводили в собственной группе, состоящей из родственников и друзей, скитаясь в поисках пищи. Часто они месяцами не видели чужих. Внутриплеменные взаимоотношения имели огромную важность. Такую же, как знание природы, по которой эти племена скитались. Природу наши предки одушевляли. Если бы мы могли их спросить, они бы рассказали, что каждое место, животное, растение и объект обладает сознанием и что люди напрямую могут общаться с ними с помощью разговора, танца, пения и ритуалов.
Люди являются частью природы, а не возвышаются над ней. Между людьми и другими существами нет границ, как нет надо всем миром и богов, управляющих им. Этот анимистический способ жизни и взгляда на нее и сейчас часто еще встречается в различных уголках мира.
Анимизм
На Бали каждый день приносят жертвы духам и деревьям, водопроводам, магазинам и автомобилям. В Суринаме не выходят в лес, не испросив у его духов разрешения при помощи соответствующего ритуала. Аборигены общаются во сне с духами воды, земли и воздуха. На Гаити наливают немножко растительного масла на банкноты, чтобы капитал приумножился. А у нас… некоторые родители надевают своему ребенку браслетик на счастье или дают с собой талисман на экзамен в школу.
Примерно 10 000 лет назад люди в различных уголках мира начали обустраивать природу по своему вкусу. Они стали выращивать картофель и пшеницу, пасти коз и объезжать лошадей. За несколько веков произошла аграрная революция, маленькие изменения в повседневной жизни. Сначала люди на некоторое время задерживались на одном месте после сбора урожая; так постепенно появлялись деревни. Поскольку запасы продовольствия росли, стало увеличиваться и население. Женщины могли чаще рожать детей, ведь больше не приходилось постоянно кочевать с места на место. В то же время рацион стал однообразнее и в местах постоянных поселений все чаще начали возникать различные заболевания. Обратного пути к жизни охотников и собирателей не было, для этого население уже стало слишком многочисленным. Кроме того, общество через несколько поколений постепенно трансформировалось настолько, что никто уже не помнил старого образа жизни.
Начав сами выращивать пищу, люди стали больше заботиться о будущем: что, если урожай окажется скудным? С другой стороны, регулярно оставались излишки продукции, их надо было сохранять и продавать — а это помогало разнообразить рацион. Так сельское хозяйство постепенно закладывало основу для появления новых, все более крупных партнерств. Общих мифов, которые люди имели к этому времени, оказалось достаточно для союзов кочевников, но для сотрудничества в крупных деревнях, городах и позднее империях общемирового значения человеку аграрному нужны были новые мифы. Так возникли истории о родине, союзах и средствах обмена. Также изменились и отношения с миром духов и истории о нем: на смену анимизму пришли более мощные боги, благословившие новую иерархию. Теперь партнерства все чаще опираются не на личные контакты или первобытные инстинкты, а на веру в новые, общие мифы. Вместе люди придают миру смысл и творят порядок, иерархию. Этот мировой порядок не является изначальным, он придуман людьми, обладающими властью. Культура становится оружием. Власть получают те, кто может писать истории и оказывать влияние. Нам очень помогают социальные конструкты, порядок и иерархия. Они позволяют при первой же встрече понять, как обращаться друг с другом, так что нам не приходится затрачивать время и усилия на то, чтобы сначала узнать человека лично.
Если люди больше не верят в определенный порядок, все рушится. Это убеждение не существует в нас изначально, мы его передаем друг другу с помощью историй, песен и священных книг. Племена создаются и обретают форму в непрестанном диалоге и противостоянии. Заставить людей соблюдать придуманный порядок и структуру можно, применяя насилие, закон и угрозы, но в конце концов для создания прочного и здорового племени необходима вера в общие истории. Поэтому прекрасно, когда люди верят, что определенный порядок основывается на объективной реальности, укорененной в законах природы или сверхъестественного. Мы воспитываем людей через совокупность историй, которые в разных формах слышим снова и снова — по телевидению, в газетах, спектаклях, фильмах, сказках, архитектуре, моде и т.д. Так что изменить великий мировой воображаемый порядок в отношении, например, денег, неравенства рас или религии — это очень непростая работа.
Урок для организаций, которые хотят функционировать как племя, заключается в том, что они должны рассказать историю, распространить миф, который выглядит во всех отношениях правильным. Политика, способ работы, поощрение сотрудников, общение с клиентами, все формы коммуникации и поведения должны соответствовать одной и той же истории и логически выводиться из нее. Уже существующая история, в которую поверил каждый, может измениться, только если мы начнем верить в новую — альтернативный миф, который даст действительности новый порядок. Этот порядок всегда будет умозрительным, потому что он придуман и создан людьми.
Все более крупные и сложные партнерства и потребность в торговле способствовали возникновению других мифов и богов, а также порождали необходимость запоминать увеличившийся объем информации и более крупные числа. До сего момента люди в этом не нуждались, и мозг был к этому мало приспособлен. Когда около 3000 г. до н.э. шумеры нашли способ записывать большие числа, стало возможным возникновение городов и царств, пишет Харари. С приходом письменности появилась возможность увеличить масштаб, ведь теперь нас уже не ограничивал объем памяти. Больше не требовалось запоминать, чем и с кем мы обменялись. Мы могли все записывать и получили системы, подкрепляющие коллективную память. Способность понимать эти системы породила новый фактор власти в племенах. Это заметно и в современных организациях: если ты не умеешь пользоваться языком систем и цифр, то не сможешь влиять на политику компании. Историю можно изменить, только если владеешь языком этого рассказа.
По собственному опыту можем сказать, насколько естественно возрастает системность, когда организация становится крупнее и количество ее клиентов увеличивается.
Если сначала кое-какие вопросы можно было регулировать неформально и на основании договоренностей, то, когда проектов становится больше и они усложняются, эта схема перестает работать. Для организаций существенно умение вести сложную систему учета. Однако тут сразу возникает дилемма: сколько ты регулируешь посредством систем, а сколько оставляешь на откуп оценке других людей и их взаимоотношениям (доверяйте своим людям, а не системам) — а может, все идет не так из-за того, что мы что-то упускаем из виду и полагаемся на политику кумовства?
Ритм жизни
Когда группы переросли размер 150 человек, нам понадобилась письменность, помогающая делиться знанием и формировать коллективную память. Но буквы не помогают ощущать связь с другими, а для племенного родства это необходимо. И тут племена нашли фантастическое решение — музыку!
Музыка существовала в нашем мире везде и всегда. Она создает ритм и затрагивает самые глубинные струны в человеке. Она вызывает сильные эмоции и воспоминания; слушая ее, можно ощутить более глубокую связь с самим собой и с другими. Исследование Кэтлин Вермке (Kathleen Wermke) показывает, что люди обладают особым музыкальным инстинктом; плач малышей во всех странах мира имеет примерно одинаковый музыкальный интервал: «мамааа». Музыка — это вибрация. Это энергия, которую чувствуешь во всем теле. Более того, она объединяет нас на гормональном уровне.
Что вы обычно делаете, оказавшись дома одни? Включаете музыку. Музыка дает нам почувствовать, что мы вместе, уменьшает чувство одиночества. Она дает ощущение единства, которое требуется нам для хорошего самочувствия. Сильнее всего это единство ощущается в физическом контакте. Когда мы прикасаемся к другому человеку, у нас синтезируется гормон любви — окситоцин. Однако целый ряд исследований показывает: когда мы поем вхоре, количество окситоцина у нас в организме удваивается. Музыка порождает в нас ощущение братства. Умные племена этим пользуются. Вспомните рекламу, в которой звучат известные мелодии. Бодрящую или, наоборот, расслабляющую музыку на мероприятиях и в залах ожидания. Музыка содержит эмоции и вызывает их. В политике, спорте, на музыкальном фестивале… а значит, и в организациях.
За последние 500 лет человечество испытало огромные технологические изменения, а население Земли резко возросло. Поиск знаний и новых технологий, во всяком случае в Европе, ускорился, когда люди стали сомневаться в постулатах до определенного момента доминировавшей истории, что Бог — творец всего сущего. Осознав свое невежество в массе важных вопросов, человек бросился проводить исследования и делал открытие за открытием. Это привело к научной революции. Многочисленные результаты исследований разрушили коллективные мифы; в том числе мы поняли, что умираем не по воле богов, а от болезней и телесной немощи. И, как объясняет Харари, в этой революции большую роль играет власть. Мы не удовлетворяем любопытство слепо и бездумно. Большинство научных исследований финансируется сторонними спонсорами, потому что кто-то верит: они помогут достичь политических, экономических или религиозных целей. Каждый человек всегда живет и действует в сложном целом воображаемых порядков, мифов и историй. Этого практически невозможно избежать.
Что нам принесет эта революция, пока можно только гадать, мы находимся в самом ее эпицентре. Благодаря всемирной виртуальной сети коренным образом изменился даже наш первобытный поиск защищенности и партнеров. Мы можем найти их через сайт онлайн-знакомств, а для секса достаточно нескольких лайков в Tinder. Больше не требуется искать контрагентов, гостиницы или докторов через посредников. Всю историю и данные организаций можно найти онлайн. Однако нам все еще приходится считаться с племенным мозгом, который сформировали главным образом тысячи лет охоты и собирательства. Несмотря на все открытия и технологические изобретения, на самом деле люди ищут племена, где смогут обрести защищенность, еду, секс, деньги, хорошие истории и смысл жизни. Мы остаемся приматами, которые не могут жить без сотрудничества. Нам нравится создавать коалиции. Мы — коллективные животные, которым нужны собратья.
Число модных концепций офисов, где индивидуальные предприниматели или путешествующие новые работники находят временное место работы, уже велико и продолжает стремительно расти. Но вот что интересно: сначала все хотели покинуть офис, быть независимыми, трудиться из дома, а не традиционным образом. Абсолютная свобода — зачем работать на хозяина на постоянном месте, если существуют виртуальные племена? Однако вместе с возросшей степенью свободы увеличилось и одиночество всех этих работников. Появились модные частично свободные племена. Современные транзитные узлы для пересадки пассажиров — хороший кофе, коллективный Viber, группа в WhatsApp, спортзал, но за всем этим скрывается… безопасность.
На этом мы заканчиваем историю развития племен — вольное изложение работы Юваля Ноя Харари, подкрепленное нашим собственным опытом.
Помимо традиционных племен — групп родственников, сейчас существуют и племена в современном понимании — футбольные клубы, организации, модные бренды, музыкальные группы, увлекающиеся определенным хобби и т.д. Эти племена возникли на основе определенной темы, идеи, деятельности, а зачастую и вокруг лидера, запустившего в мир объединяющую идею.
Сет Годин (Seth Godin) в своей книге «Племена», например, формулирует это так: «Племя — это группа людей, объединившаяся друг с другом, лидером и идеей».
Люди как бы организуются вокруг центральной идеи, которую часто символизирует предмет (мода), деятельность (футбол) или гуру (артист, авторитетная личность). В основном благодаря интернету эти группы, эти современные племена могут быстро расширяться, захватывая все страны мира и выходя за рамки традиционных племен. Это значит не только, что каждое современное племя существует и онлайн, и офлайн, но также и то, что каждый индивидуум одновременно является членом нескольких племен: семьи, организации, профессионального сообщества, религиозной группы, спортклуба и т.д. Ему приходится объединять внутри себя порой противоречащие друг другу истории и истины различных групп. Это бывает очень затруднительно. Нас постоянно приглашают присоединиться к различным племенам, и в каждом из них необходимо образовывать единое целое с другими и в то же время иметь дело с огромным разнообразием людей и мнений. При этом приходится учитывать все время меняющиеся, проницаемые и плавающие межплеменные границы. Мы ищем что-то свое в матричных компаниях, совместном творчестве, сетевых организациях и объединяющихся в кластеры группах индивидуальных предпринимателей.
Традиционные племена — это закрытые системы: иерархичные, однозначные, локальные. Человек при этом является членом лишь одного племени. Границы здесь четко очерчены, и зачастую рожденный в одном племени не может просто так стать членом другого. У племени есть определенные ритуалы, поддерживающие ощущение единства, транслирующие и увековечивающие существующую иерархию и историю. Есть четкая социальная организация, подгруппы, формирующиеся по принципу родства. Взаимная лояльность велика и важнее, чем зафиксированные письменно законы или правила. Существует явный вождь, который вместе с приближенными следит за соблюдением норм, так что каждый в племени знает, как все должно быть. Интересы племени всегда превыше всего и каждый знает, что именно представляет собой тотем. Ритуалы образуют структуру времен года, отмечают и сопровождают важные события. Много внимания уделяется прогрессу племени, повторению прошлого, урегулированию правильности взаимодействий.
Жизнь в племени дает покой и порядок. В то же время клановость часто воспринимается как устаревшая, несправедливая и опасная. Именно потому, что племена заботятся о глубокой внутренней связи своих членов, трудно завязать хорошие и творческие отношения с другими племенами. Кто этот другой: друг или враг? А если ты живешь сразу в нескольких племенах, это осложняет положение: к какому из них ты принадлежишь в большей степени? Можно ли, имея двойное гражданство, сохранять лояльность обеим группам? Потребность в традиционной племенной энергии обеспечивает устойчивые программы адаптации и ритуалы инициации. Традиционные племена могут проявлять агрессию, в особенности к сторонним людям. Вспомните, например, в этой связи уличные банды и большие многонациональные корпорации. Их характеризует жесткая вертикальная структура и сильная конкуренция. Но оказавшись внутри племени, его члены, которые хорошо понимают племенную историю и комфортно чувствуют себя в ее культурных рамках, ощущают уверенность, безопасность и поддержку.
У современных племен другие особенности, нежели у традиционных. Современные племена более разнообразны, их можно найти в разных местах, они существуют онлайн и офлайн. Так же как антрополог Робин Фокс (Robin Fox) в своем «Племенном воображении» (The Tribal Imagination), мы говорим об открытых системах в противоположность традиционным закрытым племенным системам. Современные племена, открытые системы плюралистичны, разнообразны и стремятся к равенству и минимальной иерархичности. У них проницаемые и гибкие групповые и организационные границы, часто они состоят из нескольких партнерств и взаимодействующих с ними и внешним миром клиентов и окружающих. Благодаря оперативно изменяющимся и гибким организационным формам современные племена могут успешно решать сложные вопросы — гораздо лучше, чем централизованно управляемые традиционные. Современные племена настроены на сотрудничество, сотворчество. Они возвращаются к гибким формам взаимного доверия и сетям отношений и ищут способы иначе использовать необходимый мир системы. Власть принадлежит уже не тем, кто обладает знанием, а тем, кто хорошо умеет объединять различные области и сферы знания. Эти племена постоянно ставят под сомнение существующий порядок и меняют правила игры, если этого требуют люди, цели или среда. А поскольку люди не могут без порядка, в современных племенах возникают следующие правила жизни:
В деловой литературе в этой связи встречаются термины «саморежиссура», «самоорганизация», «самоуправление» и «кластер». Люди ищут формы организации, которые могут заменить устаревший милитаризованный вертикальный подход. Они стремятся работать, руководствуясь не должностными инструкциями, а принципом «если ты видишь задачу, это твоя задача», как красиво написал Мартейн Асландер (Martijn Aslander) в книге «Нескончаемый» (Nooit af). Основная мысль состоит в том, что современное племя организуется «снизу вверх» благодаря непрерывному оперативному взаимодействию членов различных подразделений. Идея состоит в том, что люди самоорганизуются естественно и спонтанно, без управления извне, благодаря чему порядок и структура возникают как бы сами по себе, без централизованного регулирования или управляющего лидерства.
Мы видим, что многие современные племена пытаются пересмотреть такие понятия, как лидерство, принятие решений и контроль. С одной стороны, есть убеждение, что группа способна самоорганизоваться и поступать правильно. Функция менеджера больше не нужна, ведь каждый при помощи информационных технологий и приложений может выполнять такие функции менеджера, как планирование и распределение работы. При таком подходе необходимо прежде всего не позволять правилам, рамкам и жесткому контролю отнимать энергию у племени. По сути, есть опасение, что правила станут душить. С другой стороны, есть точка зрения, что только благодаря четким рамкам, определенному пространству правил, описанию задач и полномочий можно сохранить группу, не позволить ей стать неуправляемой, расколоться на фракции и руководствоваться в поступках неочевидными, неоднозначными понятиями лояльности. В современных племенах эта дилемма часто еще не выкристаллизовалась, так что в данный момент действуют разного рода новые механизмы управления и сотрудничества: аджайл, скрам, модель Spotify, племена (нидерландский банк ING), самоорганизация, распределенное лидерство, кластеры…
Если поместить группу людей в замкнутое пространство, там сама по себе не возникнет демократическая система со сменным руководством, прозрачным обменом информацией и постоянным любопытством к другим способам видения и мышления. Мы видим это в компаниях клиентов, собственных организациях и вечерних новостях. Чтобы создать открытые культуры, инклюзивные культуры, необходимо безумно много совместно работать: формулировать различия, учиться чувствовать себя комфортно, если чего-то не знаешь, отставлять свое эго в сторону, быть готовым проникнуться словами другого и преодолевать страх изменений. Для нас работа в кластерах — это прекрасный идеал, чудесный маяк на горизонте, к которому мы изо всех сил стремимся, но… мы не птицы, мы — обезьяны. А обезьяна всегда стремится стать «царем горы» и захватить территорию[4].
Большинство людей, с которыми мы общались, говорят, что с удовольствием работали бы в открытой инклюзивной рабочей культуре, где любого оценивают по достоинству, востребованы таланты, бесконечные собрания заменены реальными обсуждениями, а решения принимают те, кому предстоит их реализовать. Сходные пожелания и идеалы мы находим в бесчисленных статьях и обзорах основных ценностей. Вся литература, посвященная менеджменту и современной организации, описывает или пропагандирует открытые системы с рациональным принятием решений, отходом от милитаристских вертикальных структур и закрытых систем, где знание — это сила.
Итак, если все хотят одного и того же и имеются необходимые технологии, почему же мы зачастую сталкиваемся совсем с другим — местничеством, навешиванием ярлыков, злоупотреблениями, сложными системами подчинения, избеганием актуальных вопросов, взаимной «ловлей блох», двойственностью политики и сплетнями в коридоре? Вот наш ответ на этот вопрос: наша племенная кровь просачивается даже там, где течи быть не должно. Мы действительно хотим сотрудничать без препятствий в виде эго и других племенных потребностей, но пока еще не очень хорошо это умеем. Но считая, что должны это уметь, мы превращаем свои базовые человеческие и антропологические потребности в табу; мы назвали это скрытыми потребностями племени, племенными грешками. И, возможно, в самой-самой глубине души очень многие из нас вообще-то совсем не хотят всех этих современных форм сосуществования и сотрудничества. Во всяком случае каждый день и во всех сферах жизни.
Племенные грешки. Какие из них вы замечаете в себе?
Мы хотим лидера
Собственно говоря… мы хотим харизматичного лидера, который покажет дорогу, когда мы ее не знаем, утешит, когда у нас горе, и возьмет на себя трудные решения, на которые мы сами не способны. За это мы готовы ему больше платить и отдавать самых красивых женщин или мужчин. Только пусть лидер хорошо о нас заботится и активно защищает в случае опасности.
И никакого нашего участия в каждом предложении. Только свобода от постоянной личной ответственности за организацию работы и жизни. Конец саморежиссуре, самоорганизации, самоуправлению и кластерам. Свобода от индивидуального предпринимательства, автономии и моральной ответственности. Просто есть тот, кто определяет рамки, на кого можно положиться и за кем слепо следовать; и в погожий день, и, конечно, когда ситуация трудная, нервная, неясная и сложная. Это ли не замечательно!
Мы хотим пищи для своего эго
Собственно говоря, мы хотим, чтобы нас видели и признавали. За то, кто мы есть, и то, что мы делаем. Желательно каждый день. Мы ждем комплиментов за работу, признания наших достижений, великолепных идей и красивых глаз.
И никакого «Моя идея — это наша идея». Или «Я есть, потому что мы есть». Или поиска альтернатив вместо собственной правоты. Но побольше «Вау, как ты это здорово сделал!», «Ты великолепен как никто», «Конечно, ты получишь за это дополнительный бонус!». Похлопывания по плечу, бесконечные похвалы и бурные овации. Потому что мы особенные, мы хотим чувствовать себя особенными.
Мы хотим неравенства
Собственно говоря, мы вовсе не хотим быть равными другим в команде или организации. Ведь есть хорошие люди и люди получше. Не все одинаково умны, красивы и сексуальны.
Никакого «У всех одинаковые права». Или «Давайте сделаем так, чтобы голос каждого был услышан». Лучше доиграть игру «у кого член длиннее» до последнего. А еще — двойные стандарты, обидные шутки и шушуканье в коридорах. Немного не(полит)корректности. Стремление к личным привилегиям и, главное, нежелание ни с кем их делить. Как это приятно и удобно!
Мы хотим ощущать принадлежность к группе
Собственно говоря, мы очень хотим ощущать принадлежность к группе. Желательно, чтобы нас пригласили, чтобы не нужно было куда-то самому нестись, добиваться допуска, места в группе и удобного стола в офисе. Мы хотим быть безусловными членами группы, не боясь исключения. Хотим чувства защищенности, однозначных символов, футболок, логотипов, боевых песен и ритуалов.
И никакого поиска собственной идентичности — пусть ее просто выдадут. А еще однозначную лояльность и само собой разумеющуюся взаимность. Мы хотим обрести дом — как братья и сестры, как семья. Хотим определенного «мы» для собственной группы, и, конечно, «они» для всех других групп. Их мы считаем меньше, другими, глупее и опаснее. Ведь эти люди не относятся к нашей группе.
Мы хотим знать, что делать
Собственно говоря, мы просто хотим знать, что делать. Продолжать то, что уже есть. Иметь ясные договоренности, постоянные роли, директивы, должностные обязанности и ритуалы. Делать то, что раньше делали. Рутина и постоянство.
И никаких изменений во имя роста. Только не надо непредсказуемости и постоянного поиска новых идей и возможностей! Просто дайте нам четкие границы, задания и нормативные акты, как все должно быть.
Мы хотим суеты, сплетен и беспорядков
Собственно говоря, мы страшно скучаем, когда все идет слишком мирно, гармонично, рационально и гладко. Тогда мы начинаем искать сплетни, недовольство и прочую суету. Слишком мирно — это скучно. Мы хотим брожения, возбужденности, энергии противостояния и беспорядков. Нам это нравится, это придает нам сил. Если нет конфликтов, мы всегда знаем, как их создать.
И никаких рациональных продуманных решений. Гораздо охотнее мы делаем эмоциональный и импульсивный выбор. Мы хотим не честного обмена информацией, а напряженности от двойных стандартов и заговоров. Тогда у нас есть на что жаловаться, о чем сплетничать и на что ворчать. Время от времени приятно немного посражаться (вербально) самому либо посмотреть, как это делают другие.
Мы хотим власти, денег и уважения
Собственно говоря, мы совсем не хотим делиться и думать о других. Мы хотим сами получить весь бонус. Заботиться о своем собственном благополучии. Наслаждаться аплодисментами и уважением. Не испытывать чувства вины, не делясь ни с кем.
И никаких «Мы вместе разделим все» или силы слова «мы». Просто я, я, я, а остальные могут сдохнуть.
Мы хотим любви, страсти и секса
Собственно говоря, нас также очень часто интересует, насколько приятен, мил и очарователен коллега. Женщины мечтают о перерывах на диетическую кока-колу, а мужчины 20 раз на дню думают о сексе. Мы стараемся хорошо выглядеть, флиртуем и обольщаем, стремясь протолкнуть наши проекты. Тайком, конечно, потому что такое уж точно запрещено офисным этикетом.
И никаких решений на основании рациональных аргументов и компетентности — только на основании внешности и приятных ощущений. Никакой отстраненной профессиональности — лишь страстные, возбуждающие отношения с коллегами и клиентами. Баланс на грани того, что позволительно и возможно. Немного флирта, мечтаний и свиданий. Знаете ли вы, что, по данным Центрального статистического бюро Нидерландов, почти 20% пар познакомились на работе?
В разговоре и на совещаниях мы часто делаем вид, что способны действовать совершенно рационально и независимо от наших многовековых племенных потребностей. Обдуманно и разумно, руководствуясь ясными аргументами. Вот вам новость: всё совсем не так!
Люди работают на крупных предприятиях — в офисах и на фабриках — только последние 200 лет. Интенсивно общаться друг с другом на расстоянии мы можем всего несколько десятилетий. Это всего лишь мгновение в сравнении с тем временем, когда мы могли контактировать лишь через кровь, пот и слезы. Хотя наш мозг увеличился в ходе эволюции, эволюционные психологи считают, что наши реакции по-прежнему обусловлены многовековыми привычками и предпочтениями человечества. На основании собственного опыта мы утверждаем: если принять эти племенные потребности в мышлении и действиях как факт, то они перестанут сбивать нас с толку. Из племенных грешков, запретного плода они превратятся в потребности, с которыми мы должны считаться, чтобы хорошо функционировать. Поэтому мы рассматриваем вопрос с точки зрения биоантропологии, желая знать не только свои скрытые потребности, но и то, откуда они взялись. Если вы хотите изучить этот вопрос более детально, рекомендуем книгу «Племенное воображение» антрополога Робина Фокса.
В ходе человеческой истории наш мозг, к счастью, увеличивался по мере происходящих изменений. Только не так быстро, как нам бы хотелось; кроме того, с развитием новых функций мозга старые не отмирали. Так, например, реакции на стресс и потребность в калорийной пище укоренены в очень древних частях мозга. И при образовании новой группы, как бы современно ни выглядело наше офисное здание, мы, не успев заметить, будем думать и действовать, руководствуясь нашим мозгом охотника и собирателя.
Как устроен этот мозг в целом? Для простоты мы делим его сложное устройство на три части. Первая — это первобытный мозг, самая старая часть мозга. Она расположена в стволовой части. Тут находится наша интуиция и движущие мотивы. Первобытный мозг, часто называемый рептильным, отвечает за первичные телесные функции и механизм выживания. В нем заключена основа нашей жизненной силы и чувства счастья. Над ним находится лимбическая система, называемая также мозгом млекопитающих или средним мозгом. Здесь находятся наши эмоциональные реакции. Лимбическая система позволяет образовывать эмоциональные связи с другими людьми и с миром вокруг нас, поэтому мы говорим о ней как о племенном мозге. Он управляет нашими импульсами, когда речь идет об образовании групп, лидерстве, признании, желаниях и эмоциях. И наконец, есть кора головного мозга, называемая рациональным мозгом. Здесь осуществляются логические процессы: суждение, анализ, интерпретация, планирование, формируется речь и организация. Наличие коры головного мозга отличает нас от остальных животных.
Когда речь идет о человеческих импульсах и потребностях, прежде рационального активизируется наш племенной мозг. Следовательно, когда отношения становятся напряженными, когда мы можем или не можем объединиться с группой, нами управляют скорее племенные потребности, а не осознанное, рациональное мышление. Это одна из причин, почему открытым системам, современным племенам так трудно организовываться постоянно и на высоком уровне.
Как только поднимают голову эмоции, мы знаем, что нами управляет племенной мозг. Но когда мы считаем, что это старомодно, по-детски или непрофессионально, базовые племенные потребности превращаются в грешки. Отрицая свои племенные потребности, мы лишь усиливаем собственный стресс и страх. Тогда активизируется первобытный мозг, ведь мы больше не чувствуем безопасности ни наедине с собой, ни в группе.
Нравится вам это или нет, но мы всего лишь группа очень красиво одетых обезьян, которые должны постараться вместе сделать все, что в наших силах.
Помимо скрытых потребностей в племенах постоянно и непрерывно действуют глубинные общечеловеческие силы. Каждое племя, каждая организация, каждая команда находит свою уникальную манеру взаимодействия с ними. Эти реакции делают племя уникальным, формируя язык и культуру группы.
Эти антропологические силы невозможно устранить, но можно научиться с ними взаимодействовать. В этом процессе создается, видоизменяется и сохраняется культура. Мы обобщенно называем эти человеческие силы власть и любовь.
Власть. С одной стороны, действует сила власти — потребность в дифференциации, разнообразии, установлении границ, целеустремленности, противоположностях, конкуренции, желании быть лучшим, поиске конфликтов, стремлении к спорам, совершенствовании индивидуума и сохранении собственного «я». Речь идет о завоевателе в нас, агрессивности, охотнике.
Любовь. Ей противопоставляется сила любви — потребность в интеграции, коллективном совершенствовании, ориентированности на отношения, гармонии, единстве, согласованности, совпадениях, диалоге, объединении, сотрудничестве, слиянии и приспособлении. Речь идет о материнском в нас, душе, заботе.
Шимпанзе и бонобо
Приматолог Франс де Вааль (Frans de Waal)[5] говорит, что в нас есть как шимпанзе, так и бонобо. Он отрицает идею, что человек обречен проявлять только власть и агрессию, «потому что мы обезьяны». Де Вааль просит не забывать, что шимпанзе — агрессивные, доминантные обезьяны, которые дерутся с другими племенами, но мы также близкие родственники бонобо, которые, встречая другое племя, прежде всего думают о сексе и совместном пикнике. Власть и любовь… в нас есть и то и другое.
В сильных племенах оптимально задействуется мощь обеих сил. Люди хотят и должны сотрудничать. Из связующей, заботливой силы любви вырастает ясная общая история: цель, предок, вера, миссия, назначение. И на основании этой общности люди образуют группу, возникает общий язык и развиваются привычки.
Безжалостная и доминирующая сила власти порождает групповые границы, выбор, новое понимание и, наконец, новые связи. Взаимоотношения — это связующий фактор племен. Сильные племена объединяются везде, где можно, сражаются там, где должно, восстанавливаются там, где получается, и расходятся, если иначе нельзя; как удачно выразился профессор Андре Вирдсма (André Wierdsma) в своем выступлении: «Сражаться, не имея возможности восстановиться, — это плохая идея, значит, пришло время расходиться».
Большинство людей, которые изучают формирование и видоизменение племен и организаций, осознают аспекты поведения и воздействие убеждений, существующих в группах людей. Биоантропология — дисциплина, которая занимается биологическими аспектами образования человеческих групп, — заходит еще дальше. В работе и жизни в группах играет большую роль наш гормональный фон. Саймон Синек (Simon Sinek) в книге «Лидеры едят последними» прекрасно показывает, как вожди могут на этом сыграть. Вдохновленные его объяснениями, мы в своем изучении племен пришли к следующим идеям.
Две силы — власть и любовь — мы видим не только в поведении и мыслях людей, но и в их гормональном фоне, как индивидуумов и как группы. В основном баланс нашего бытия определяют четыре главных гормона.
С одной стороны, это гормоны, способствующие достижениям. Они обеспечивают запуск системы и называются эндорфин и дофамин. Эндорфин синтезируется в ходе длительных нагрузок и вызывает так называемую «эйфорию бегуна». Он важен для племен, потому что обеспечивает возможность долго трудиться. Он позволяет восемь часов работать с документами, в то время как тело уже через три часа сигнализирует, что с него хватит. Дофамин — это гормон, который обеспечивает быстрое возбуждение, интенсивное, но короткое. Он мгновенно порождает приятные ощущения, приводит к высоким результатам и вызывает привыкание. Синтез дофамина могут стимулировать наркотики, алкоголь, «три дня безумных дураков» в универмаге de Bijenkorf[6], оповещения из WhatsApp, лайки в соцсетях, ценники со скидками, бурный секс или занятия спортом. В организациях мы ощущаем его всплеск в момент повышения зарплаты — он обычно сопровождается коротким приливом удовлетворения — или похвалы от руководителя.
В племенах-организациях синтез этих гормонов достижения с избытком стимулируют разнообразные действия вроде завышенных требований, списков дел и вознаграждений за результат. Племена, эксплуатирующие только эту властную сторону, имеют большой шанс «спалить» своих работников. Гормоны власти эндорфин и дофамин — это настоящие «сжигатели». К счастью, существует противовес.
С другой стороны, есть гормоны, обеспечивающие покой и стабильность. Мы называем их гормонами любви: это серотонин и окситоцин. Серотонин — это гормон счастья. Благодаря его выбросу мы ощущаем радость. Мы гордимся друг другом. И эта гордость за работу и достижения другого вызывает приятное чувство: «Наши парни — чемпионы мира». Если газета хорошо отозвалась об организации или ее лидере, радость чувствует каждый. То же касается и совместных празднований или собраний верующих. Окситоцин также называют «гормон объятий». Его синтез вызывают любовь, внимание, забота о другом и стремление сделать ему что-то приятное, а также кормление грудью. Он начинает вырабатываться, когда мы чувствуем внимание, касаемся друг друга, поем хором и вместе проводим время. Благодаря ему мы ощущаем единство с окружающими и испытываем потребность в слиянии. Мы хотим что-то сделать для другого.
Племена и гормоны
Крепкие племена заботятся о том, чтобы в мышлении, деятельности и поступках находилось место и силе власти, и силе любви. Власть часто приносит максимальную отдачу, из-за чего второй силой пренебрегают. Гормоны любви действуют всегда несколько медленнее и не так быстро вскипают в крови членов племени, из-за чего их эффект часто недооценивается и считается менее важным и сексуальным. Впрочем, организации и команды также могут утонуть в силе любви: людям будет очень уютно друг с другом, но они станут прикладывать мало усилий для улучшения результата, разработки конкретных планов действия и осуществления обратной связи. В этом случае работники друг друга профессионально «заобнимают» до смерти, а результаты деятельности окажутся под угрозой.
Культура индейского племени зоэ в лесах Амазонки целиком и полностью построена на синтезе огромного количества окситоцина. С юных лет члены племени имеют большое количество физических контактов. Девочки и мальчики получают первый сексуальный опыт, массируя пожилых членов племени. Оба пола полигамны. До самого преклонного возраста зоэ часто и много прикасаются друг к другу. Пожилых мужчин и женщин ежедневно массируют, втирая в их кожу масло и глину. Зоэ уделяют много времени росписи тела, украшению ресниц и бровей и созданию головных уборов из перьев.
Мы очень сильно верим в идеал открытых культур всеобщей инклюзивности, в свободное сотрудничество, в принятие и использование взаимных различий внутри организаций и за их пределами. И регулярно разочаровываемся в себе и других — ведь это очень трудно осуществить, потому что все мы испытываем потребность в границах, правилах, признании, домашней тихой пристани. Работая в разных организациях, читая профессиональную литературу и создавая собственные племена, мы прочно усвоили, что принципы современных открытых и инклюзивных племен сталкиваются с определенными антропологическими закономерностями. Демократия — это не порождение природы. Для ее установления всем нужно очень много работать, в организациях и в мире. Ведь люди — племенные существа, и ничего тут не поделаешь: их племенные потребности и импульсы приводят к появлению скорее закрытых, чем открытых систем.
Идеал — это то, к чему мы стремимся. Каждая из нас двоих, во всяком случае, всю душу вкладывает в работу над племенами, где каждый может реализовать свои таланты и где люди борются за достижение самых высоких вершин. Мы делаем это каждая для своей собственной организации и для племен клиентов. При этом мы обнаружили, что, как ни парадоксально, чтобы придать закрытым системам максимально возможную открытость, важно начинать с племенных потребностей сотрудников. Мы не можем игнорировать или упразднить свои человеческие потребности, потому что они будут постоянно и порой агрессивно поднимать голову, получая самые разные названия: сопротивление, борьба за власть, мощное эго, семена беспокойства, опасность, неуправляемость, разочарование, бессилие, подчиненность и самые разнообразные виды апатии.
Вернемся к созданию современных племен, где люди объединяются в кластеры по той или иной теме для решения сложных вопросов. Это можно реализовать, лишь если мы, ища новые формы сотрудничества, также станем уделять внимание вековым племенным потребностям в лидерстве, ритуалах, взаимной лояльности и порядке. Сильные племена принимают племенные потребности, находят новые формы и задействуют эти глубинные эмоции. Мы провели немало дискуссий, пытаясь решить вопрос, могут ли люди в конце концов действительно начать работать в современных, открытых племенах, включающих личность каждого своего члена. Стремясь к этому идеалу, мы поняли два момента. С одной стороны, можно сказать: «Что есть, то есть». Люди по своей природе племенные существа, и поэтому мы просто должны делать всё, чтобы максимально улучшить взаимоотношения. Тогда футбольный матч с многочисленными фейерверками и дымовыми шашками станет очень здоровым способом реализации племенной потребности в сражении, «мы против них». С другой стороны, можно сказать: «Мы можем лучше». Люди должны и могут победить свои племенные инстинкты, если захотят. Тогда футбольный матч организуется исходя из идеи, что это очень необычно, нам это нужно, и идет поиск способов по минимуму задействовать при его проведении племенной дух.
Открытые системы функционируют только при королях и гуру
Похоже, что наиболее стабильные демократии функционируют в странах с конституционной монархией. Над сменяющимися политическими лидерами стоят правители, обеспечивающие нейтральное единство. Такой монарх обеспечивает, по видимости, лояльность, легитимность и непрерывность, выходящие далеко за рамки фракций и групп. Благодаря этому смена партий в исполнительной власти каждый раз осуществляется достаточно мирно.
Успешные организации с сильным самоуправлением часто имеют явного, сильного, харизматичного лидера, которого многие воспринимают как гуру; это такие люди, как Рикардо Семлер (Ricardo Semler) из Semco[7] и Йос де Блок (Jos de Blok) из Buurtzorg[8]. Демократическим системам с хорошо развитым самоуправлением часто приходится вести необычную и даже парадоксальную борьбу. Они процветают под руководством лидеров, которые стараются, чтобы их организация не погрязла в рутине и иерархии, очерчивают границы и могут беспристрастно вмешаться и скорректировать курс, если необходимо. Похоже, что открытые, демократические и включающие культуры нуждаются в определенном типе лидеров, которые, как это сформулировал Ваутер Харт (Wouter Hart), иногда предоставляют людям свободу, а иногда сдерживают.
С точки зрения приматолога Франса де Вааля, альфа-обезьяна сохраняет свой статус не только за счет физического превосходства или насилия, а именно благодаря способности урегулировать ссоры в группе, защитить и утешить слабых. При отсутствии лидерства — физическом или ментальном — члены команды не чувствуют себя в безопасности.
Годин С. Лидер есть в каждом. Племена в эпоху социальных сетей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
Де Вааль Ф. Истоки морали. В поисках человеческого у приматов. — М.: Альпина нон-фикшн, 2019.
Де Валь Ф. Политика у шимпанзе. Власть и секс у приматов. — М.: Высшая школа экономики (Государственный университет), 2018.
Синек С. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты. — М.: Эксмо, 2015.
Харари Ю.Н. Sapiens. Краткая история человечества. — М.: Синдбад, 2016.
Fox, R. (2011). The Tribal Imagination. Civilization and the Savage Mind. Cambridge: Harvard University Press.
Hart, W. (2017). Anders Vasthouden. Deventer: Vakmedianet.
Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Zaltbommel: Thema.
The Music Instinct: science & song (документальный фильм): https://www.youtube.com/watch?v=m5pwSMDTD4M.
Waal, F. de (2013). De aap in ons. Amsterdam: Olympus.
Welke wolf voed jij? Отредактированная версия блога: http://www.begripdoorinzicht.nl/index.php/info/76-welke-wolf-voed-jij.
Эти слова относятся и к последней главе, и к книге, и к сотрудничеству авторов, Даниэль и Итске, длившемуся с весны 2013-го по осень 2017 г. Как мы и сказали в начале главы, прощание — это неотъемлемая часть всего: племени, организации, да и самой жизни. А обратная сторона окончания старого — это начало чего-то нового. В нашем случае для Даниэль это значит возвращение в Академию организационной культуры, а для Итске — возобновление работы в компании Human Dimensions. Вот что мы написали в декабре 2017 г. в своем последнем общем письме:
«За эти четыре года мы совместно проделали прекрасный путь. Прошли через грандиозные путешествия и приключения. В буквальном смысле — во время поездок по сбору материала для нашей книги. И в переносном — мы вместе вели дела, писали, выигрывали награды, вели группы, стояли на сцене. Мы наслаждались совместным времяпрепровождением. Оно нас многому научило. Мы очень выросли, личностно и профессионально. Между нами всегда были различия — это удивительно богатый источник вдохновения для организации и изменений. Эти различия сделали нас очень сильным тандемом. Но по мере того как мы росли, увеличивались и наши различия. У каждой из нас появился свой собственный подход и новые амбиции. И теперь… мы решили, что наше совместное путешествие подошло к концу. Пришло время каждой из нас следовать по собственному профессиональному и жизненному пути. Мы обе идем дальше».
Попрощаться — это аккуратно закрыть то, что прошло, и обернуть в приятные воспоминания.
Неизвестный автор
Мы желаем всем, и нам самим тоже, безопасной дороги и счастливого пути в мире корпоративных племен.
Итске Крамер,
Даниэль Браун,
июль 2018 г.
Профессор Итске Крамер путешествует по миру, общаясь с племенными шаманами, вождями, удивительными новаторами и случайными прохожими. Она смотрит на мир и организации глазами антрополога. Культурная антропология — это дисциплина, которая пытается ответить на вопрос, что значит быть человеком среди людей, внутри и вне организации. В 2012 г. она выпустила в Нидерландах книгу «Глубинная демократия — мудрость меньшинства», описав тренинги, подготовленные вместе с командой инструкторов. Она всегда ищет новые способы построить сильное племя и укрепить взаимоотношения в нем. Она делится своими знаниями в лекциях и мастер-классах по теме организаций, сотрудничества и лидерства, стремясь повысить эффективность и результативность отдельно взятых лиц и групп (и сделать мир немного лучше). Она занимается образованием людей, с тем чтобы обновить способы управления организациями. Она ведет вас за собой и показывает новые возможности менеджмента. И постепенно привычное начинает казаться вам странным. А то, что сначала казалось странным, — привычным.
Итске — корпоративный антрополог. Спикер. Предприниматель. Фасилитатор. Основатель Human Dimensions. Коуч с 2013 г. Автор книг «Отличаться — это нормально!» (Normaal is Anders!), «Глубинная демократия — мудрость меньшинства», «Ух ты! Вот это разница» (Wow! Wat een verschil) и «Корпоративное племя» (удостоена премии «Книга года о менеджменте» в 2016 г.).
Рабочие языки: нидерландский и английский.
Сайты: www.humandimensions.com и www.deepdemocracy.nl.
Ощутите атмосферу Индии. Проникнитесь ошеломительной красотой Тадж-Махала, чей цвет каждый день многократно изменяется в зависимости от оттенка неба и облаков. Шах-Джахан приказал возвести надгробный памятник для своей возлюбленной. Это символ власти шаха и его любви к жене, трагически умершей во время родов. Власть и любовь слились воедино в удивительно прекрасном мавзолее.
Хотим спросить руководителей организаций по совести: чего бы вы хотели — чтобы вас боялись или любили? Западная Европа и США, оказавшиеся под влиянием идей Макиавелли, зачастую высоко ценят лидера устрашающего. Он крут, контролирует и направляет, а его боятся — это так называемое жесткое руководство. Американская литература, посвященная руководству компаниями, рисует идеальный образ «великого человека», архетипического «одинокого ковбоя». Вот ключевые понятия для такого лидера (и это всегда мужчина): индивидуализм, конкурентоспособность, выживает сильнейший, лидер — это тот, кто ведет. Решения принимает лидер, который считает, что вовсе не обязан всем нравиться. Наряду с этим лидеры стремятся, чтобы племя носило их на руках. Они хотят быть харизматичными, вызывать любовь. В этом случае ключевые слова другие: поток, командная работа, вместе, один из нас, инклюзивное лидерство. Они желают делать свое дело, проявляя любовь, спокойствие, доверие, большое внимание к взаимоотношениям, оказывая содействие и не выходя на передний план. Не «лидер знает, как лучше», а «решения принимаются совместно и голос каждого услышан». С нашей точки зрения, хороший лидер умеет сочетать силу власти и любви.
Они обе неизбежны, это инь и ян. По очень удачной формулировке Саймона Синека, «Лидеры идут первыми» и «Лидеры едят последними».
Как же это делать, как руководить племенем? Люди — это не птицы. Люди — приматы. Племя — это не стая, у него есть своя «обезьянья скала». В племени приматов есть лидер, вожак. Нравится нам это или нет, люди выстраивают иерархию. А как именно реализовать лидерство: возложить его на одного человека или поделить между несколькими, можно обсудить и позже. В этой главе мы описываем лидерство с антропологических позиций. Мы берем вас с собой, делясь тайнами племенного лидерства. Мы подробно рассмотрим три проявления субординации, потому что они существенновлияют на то, как мы ответим на основные вопросы: «Кто кому начальник?», «Кто что делает?», «У кого что есть?», «Кто что решает?», «Кто кому принадлежит?».
Как мы увидели в главе 1, племена существуют в силу противоположностей. В главе 2 мы обсудили сущность культуры, а в главе 3 — процесс создания племени. При этом не теряет актуальности интересный вопрос: имеют ли в процессе формирования культуры все голоса одинаковый вес? Ответ: нет. В племени одинаковый вес имеют не все голоса. По крайней мере сами по себе. На «обезьяньей скале» действует правило: одним обезьянам дозволено больше, чем другим. Одни обезьяны быстрее, чем другие, успевают заполучить пищу, привлекательных партнеров и полезные внешние связи. Если вы хотите, чтобы все голоса имели одинаковый вес, стремитесь к искоренению племенных тайных слабостей и считаете себя выше подобных игр, такое возможно, но требует дополнительного внимания и усилий.
Власть или любовь? Нам нужны они обе. Порой в первую очередь важнее одна, порой — другая. По большей части вожди племени задают ритм чередования власти и любви. Они идут впереди войска и говорят: «Побережье в безопасности, мы можем заключать браки и жить в мире и согласии с соседями, родственниками, близкими». Или: «За пределами пещеры опасно, давайте проучим врага». Каждый день вождь должен делать выбор: что предстоит сегодня — заключение брака или охота за головами. Мы оказываем содействие и внимательно слушаем — или проводим границы и возводим стены. Внутри племени — в кланах, районах и отделах, а за его пределами — с конкурентами, клиентами и потенциальными брачными партнерами. «Лидеры идут первыми» и «Лидеры едят последними».
Выходить замуж как в Лас-Вегасе. Эти невесты верят в романтичную, долгую любовь, в слияние душ, страсть, заботу и праздник.
Жениться как в зажиточных индийских семьях. В роскошном одеянии, в ярком тюрбане, на коне въезжает жених в огромный зал, заполненный родственниками. Ведь в этой стране вступают в брак не только два человека, но и две семьи, союз заключают две общности родственников.
Вступать в брак как крестьяне и рыбаки во Вьетнаме. Раньше земледельцы и рыбаки сражались за пространство на побережье, но в какой-то момент начали заключать межплеменные браки. Это умная стратегия с культурной точки зрения; браки между представителями деревень рыбаков и земледельцев позволяют достичь сразу двух целей: племена больше не воюют и у них достаточно еды. Если урожай плох — есть рыба, если улов скуден — есть рис.
Заключать брак как в корпоративных племенах, где мы организуем командные выезды на природу, чтобы получше узнать друг друга, и торжественно отмечаем слияние компаний. Где размещаем рядом со стойками ресепшен в отелях низкие стойки для детей, стремясь с любовью встретить клиентов.
Охотиться за головами, как племя асматов в Папуа — Новой Гвинее, где за каждого умершего необходимо отомстить и любому чужестранцу по умолчанию не доверяют.
Возводить стены, чтобы предотвратить стороннее влияние на свои идеи и политическую систему, как в Корее или когда-то в Берлине.
Возводить стены, чтобы не дать на себя легко напасть или покуситься на богатства, — подумайте о Великой Китайской стене, Израильском разделительном барьере или той стене, что обещают построить на границе между США и Мексикой.
Охотиться за головами в корпоративных племенах, где, осуществляя анализ рынка, мы подробно изучаем позиции конкурентов и ведем ценовые войны между супермаркетами. Где мы подстегиваем людей достигать все более высоких результатов, хотя они уже и так усердно работают. Где осуществляем реорганизации и проводим массовые увольнения. Где вешаем камеры на территории склада. Командир спецподразделения США, которого Итске встретила в одной из своих поездок, как-то задал ей вопрос: «Если я пообещаю убить вас, если будете мешать, вы продолжите мне мешать?»
Племенам нужны две силы: власть и любовь. Искусство вождя заключается в том, чтобы дать племени их обе. При этом у вас как лидера есть выбор. Вы можете сами знать свою сильную сторону и найти помощника, который мог бы представлять вторую силу. Или можете настолько усердно работать над собой, что у вас получится сочетать в себе одном обе роли, несмотря на имеющуюся природную предрасположенность к одной из них; так вы сможете руководить племенем в отношении как заключения браков, так и охоты за головами.
Ведь есть такие люди (и тут ничего не поделаешь) и, соответственно, лидеры, первая реакция которых — действовать с позиции власти. Они могут действовать и с позиции любви, но при каждом новом контакте или встрече стремятся схватиться за оружие. У них крепкое рукопожатие, а при знакомстве с новым сотрудником они сразу думают: «Ну-ка, что тут у меня на обед?» В беседах с внешним партнером такой руководитель не сразу демонстрирует свое истинное лицо. В принципе, ему никто не нужен и он предпочитает работать один. Властных лидеров можно узнать по невербальному поведению: они всегда настороже, контролируют ситуацию, оглядываются вокруг, в их теле заметно сильное мышечное напряжение; каблуки у них высокие, а костюмы дорогие.
И точно так же есть люди (соответственно, и лидеры), от природы настроенные на любовь. Они умеют работать с позиции власти, но для них первичны доверие и сотрудничество, ведь они верят в то, что люди от природы добры. При первом контакте они стараются поймать ваш взгляд и стремятся к взаимопониманию. Когда появляется новый работник, они думают: «Как здорово, мы будем сотрудничать и вести приятные беседы». В командной работе они мыслят в терминах сотворчества и объединения различий. Фактически руководитель такого типа верит в то, что 1 + 1 = 3. Лидеров любви можно узнать еще на расстоянии: с ними легко общаться, они открыты, не скрывают своих слабостей, производят впечатление расслабленных людей, а дресс-код их не волнует.
Таковы вожди племен, создающие энергетическое поле, в котором сотрудники либо хватаются за оружие, либо проявляют сострадание. Умение переключаться между властью и любовью — это искусство, свойство настоящего лидера племени. Для этого требуется знание себя и способность к рефлексии. Хорошие вожди танцуют свой племенной танец на границе власти и любви и задают ритм всей группе.
Лилит
Традиционно мы чаще ассоциируем власть с лидерами-мужчинами и «мужскими» качествами, а любовь — с лидером-женщиной и «женскими» качествами. Но все может быть совершенно иначе. Порой приходится искать собственный путь, не перенимая бездумно стиль противоположного пола.
Прекрасный архетип женского властного лидерства мы находим в Лилит (здесь приведена репродукция картины Джона Кольера). Согласно истории творения, которую христиане могут найти в Библии, женой Адама была Ева. Но… есть и другая версия. Как говорят некоторые иудейские мифы (каббалистические писания или Вавилонский Талмуд), до Евы существовала другая женщина — соблазнительная, чувственная, сильная. Адам был без ума от Лилит, но в какой-то момент они поссорились. Адам хотел, чтобы Лилит в сексуальном плане подчинилась ему, а она совсем не жаждала ложиться «под» него. Как только Адам ни пытался, она отказывалась. Лилит задействовала магию: она знала тайное имя Бога, позвала Его и так смогла сбежать из Рая. Адам настойчиво просил Бога вернуть Лилит, но она не соглашалась. В качестве утешения Бог подарил Адаму новую женщину, Еву, созданную из его ребра, так чтобы она с самого начала подчинялась Адаму.
Лилит как лидер женственна и сильна. Соблазнительна и феминистична. Доминантна и полна магии. Лилит — это женщина с головы до пят и воплощение власти.
Создавать безопасность, ограничивать и самостоятельно принимать решения или обеспечивать их принятие — это важные и основные качества лидера. Это тяжелые задачи. Ограничение означает выбор метода работы, организационной структуры, миссии и правильную расстановку приоритетов в деятельности и проектах. Но как только вы создали для группы безопасность, единство и вовлеченность, самопроизвольно возникают и границы этой группы, что может затруднять сотрудничество с другими отделами, командами и партнерами компании. Принимать решения также означает не делать кое-чего и взвешивать все интересы, взгляды и идеи, так чтобы можно было воспользоваться коллективной мудростью и каждый в рамках границ ощущал, что имеет возможность предлагать собственные инициативы и решения, которые вписываются в историю племени в целом.
Если мы предложим лидерам в духе диалога кготла, о котором будем говорить в части 2 этой книги: «А в итоге вы должны будете принять решение», они могут быть несколько шокированы: «Вы действительно имеете в виду решение?» — «Да». — «На месте?» — «Да, на месте». — «В присутствии всех сотрудников?» «Предпочтительно так, да». — «И что, мы в самом деле это сделаем?» — «Определенно, да».
Многие лидеры вообще-то считают, что принимать решения довольно трудно. Мы часто слышим: «Мы обсудим это на собрании правления». Или: «Спасибо за ваши идеи, мы к ним еще вернемся». Решения либо не принимаются вовсе, либо принимаются половинчато. Или же принимаются, но им не следуют и их не выполняют. Тем временем проблемы, возникшие в период нерешительности, пытаются искоренить полумерами. Однако, как мы уже увидели в прошлой главе, культура формируется и изменяется через совокупность мелких и крупных решений. Каждую секунду вы как племя стоите перед выбором: либо поступать так же, как всегда (и тогда вы закрепляете существующую культуру), либо прокладывать новые пути — этим вы изменяете культуру. Это справедливо как для маленьких повседневных решений, так и для крупных изменений курса, превосходящих интересы конкретных отделов.
Лидеры не уходят, не разрешив проблем. Они не принимают решения в стенах высоких башен. Лидеры слышат, видят, чувствуют, обоняют, знают, что происходит в племени. Они везде бывают, консультируют, пробуют новое, позволяют себя питать, соприкасаются со взбудораженным большинством и очень внимательно прислушиваются к мудрости меньшинства. И в итоге обеспечивают принятие реального решения. Они делают это сами или четко регламентируют, кто в отношении чего может и должен принимать решение. Когда все в порядке, то для племени совершенно ясно, по каким вопросам лидер принимает решения сам, а в каких случаях их могут принимать другие.
Профессор Андре Вирдсма очень хорошо сказал в одной из лекций: «Лидеры должны уметь одновременно сближаться с группой и самостоятельно исследовать окружающее. Лидеры составляют с группой одно целое, берут на себя обязательства и сохраняют верность существующей системе, существующей идентичности. И в то же время мы ожидаем от них постоянного поиска новых возможностей и исследования новых реалий. Они находятся на границе группы, племени. Они движутся вместе с ним и одновременно задают направление этого движения. Именно в этом заключается руководство рабочим сообществом, племенем. При этом лидеры осознают, что люди обычно проявляют максимальную лояльность к своим собственным идеям. Умные и грамотные лидеры не достигают договоренностей, применяя власть; они прибегают к совместному творчеству, так чтобы их люди сами смогли найти и предложить свои решения».
Лидеры инициируют принятие решений и принимают их сами. Это не значит, что они должны и могут все сами знать. Напротив. Роль вождя скорее состоит в том, чтобы выразить то, что племя уже давно знает, а не в том, чтобы генерировать идеи. Решение уже как бы висит в воздухе. Символическая, почти мистическая роль лидера — материализовать в виде конкретного решения то, что уже существует. Для этого он должен всеми своими органами чувств улавливать то, что уже знает его племя. Он должен использовать силу коллектива и дополнить решение большинства мудростью меньшинства. Те руководители, которые это умеют делать, занимают, вероятно, самую верхушку «обезьяньей скалы», но при этом играют самую что ни на есть служебную роль. О том, как это осуществить и какие формы диалога этому способствуют, речь пойдет в части 2 этой книги.
Помимо того, что лидеры должны принимать ряд решений самостоятельно, они инициируют принятие решений в организации. Иногда очень жестких, с четко сформулированными поручениями, иногда с привлечением других, а иногда — с выдачей членам организации карт-бланша на самостоятельный выбор решения, действий и организацию процессов. Важно, чтобы лидер четко демонстрировал, в каких случаях обсуждение возможно, а в каких нет. Притворная готовность обсудить вопрос, когда руководство уже фактически приняло решение, пагубно сказывается на безопасности и вовлеченности племени. Люди не дураки. Помимо этого, автократические решения, в принятии которых сотрудники не принимали участия, хотя у них были свои идеи, почти всегда вызывают всевозможные неприятности и саботаж. Все начинается с шуточек, за ними следуют сплетни, ухудшение взаимодействия, тактика затягивания, выражение согласия при бездействии, а заканчивается все, возможно, открытым противостоянием или, наоборот, холодностью, замкнутостью и отстраненностью. Вождь поступит разумно, если будет как можно чаще привлекать племя к решениям, имеющим отношение к работе и жизни каждого. Это правильно — оптимально использовать коллективную мудрость и принимать решения при возникновении проблем. Чем активнее вы как лидер тянете одеяло на себя, тем меньше задействуете силу коллектива и принимаете во внимание мудрость меньшинства. В этих случаях качество принятых решений снижается и возрастает риск недовольства и неразберихи.
Сколько свободы вы даете другим?
В книге «Глубинная демократия — мудрость меньшинства» (Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid) описана следующая схема, которая поможет понять, сколько свободы вы на самом деле даете другим.
Идея
У вас как лидера есть идея или вопрос, но никакого конкретного решения пока не принято. В зависимости от реакции других вы готовы либо отказаться от своей идеи, либо получить поддержку в этом вопросе. Вы полностью открыты для влияния извне. Вы инициируете диалог для обсуждения различных точек зрения. «Мне бы хотелось разработать инновационный продукт, желательно абсолютно не похожий на уже существующие. Какие у вас будут предложения?»
Предложение
У вас как у лидера есть четкое намерение, но другие точки зрения более чем приветствуются. Вы готовы к влиянию извне. В открытом диалоге вы обсуждаете различные возможности и мнения. Вы вместе принимаете решение, приступать ли к действиям. «Я бы хотел расширить линейку инновационных продуктов, которую мы запустили в прошлом году. Что вы об этом думаете?»
Поручение
У вас есть конкретное проработанное предложение. В принципе, оно должно реализоваться, если только у кого-то не будет очень существенных возражений. Возможности влияния извне и диалога ограниченны. В целом решение уже принято. «Мы собираемся в следующем месяце продолжить расширение линейки инновационных продуктов. У кого-то есть возражения?»
Распоряжение
Вы приняли решение. Это произойдет, и точка. Дискуссии уже невозможны. Возможностей влияния извне уже нет. Максимум, о чем вы спрашиваете, это что другим требуется, чтобы воплотить ваше решение. «В следующем месяце мы продолжим расширение линейки инновационных продуктов. Я хочу в течение недели получить от вас план действий, где будет указано, как вы собираетесь это осуществить и что при этом потребуется от руководства».
Племя — это «обезьянья скала», и у него есть вождь. Homo hierarchicus, человек иерархический, не может существовать без ранжирования и иерархии. Когда люди объединяются в группу, возникает структура, определяющая, кто здесь главный. Как так происходит, что одни сидят на «скале» высоко, а другие низко? Что необходимо сделать, чтобы стать вождем племени, которому доверяют, властным и любимым, которого боятся и которым восхищаются? Чтобы понять, как работает иерархия «обезьяньей скалы», нужно осознать, как организована социальная лестница у людей.
То, что биологи называют «выживание наиболее приспособленных», антропологи называют «выстраивание иерархии». Это означает занятие и демонстрацию формального и неформального положения на «обезьяньей скале». Иерархия возникает, когда вы высоко оценены по самым значимым факторам. В конкретной ситуации это означает, что вы нужного пола, говорите с группой на одном языке, имеете статус эксперта или достаточный опыт, здоровы и привлекательны либо обладаете магической силой и можете сделать то, на что не способен никто другой.
Мы постоянно выстраиваем иерархию. Это существенная часть человеческого бытия. В одних культурах более принято открыто демонстрировать социальное положение, статус и лидерство, чем в других. Если ваш рейтинг в группе низок, вы будете склонны скорее уклоняться и занимать выжидающую позицию. Если вы стоите на высокой ступени социальной иерархии, то открыто высказываете свое мнение, получаете привилегии и есть большой шанс, что рано или поздно вы окажетесь на позиции формального или неформального лидера. Лидеры создают культуру: чем выше вы стоите в иерархии, тем большее влияние способны оказать на нормы и ценности племени.
В ходе мастер-класса, который Итске проводила для высокопоставленных чиновников из Вьетнама, быстро стало понятно, что на вопросы будут отвечать все время одни и те же люди и примерно в одном и том же порядке. Начинает лидер, затем идет номер два в иерархии, затем номер три и т.д. Каждый знает, какой у него номер — 2, 3, 4, 5… Это, конечно, ни у кого на лбу не написано, но все это просто знают, еще и потому, что перед встречей обменялись бесконечно длинными приветствиями и визитными карточками. Западные руководители, проводя совещания во Вьетнаме, периодически делают ошибку, начиная прямо с сути вопроса и не тратя времени на обмен визитками. В этих случаях ничего не получается, никто даже не открывает рта. Не стоит объяснять это застенчивостью или саботажем. Проблема не в этом! Она в том, что участники совещания не знают, в какой момент можно высказаться, потому что не имеют представления о своем положении в иерархии и не хотят опередить того, кто стоит на более высокой ступени социальной лестницы. Внешние проявления иерархии в западных организациях менее заметны, и все равно мы тоже чувствуем некоторый дискомфорт, когда на совещании первым берет слово самый младший сотрудник, новичок. В любой точке мира мы выстраиваем иерархию. Отличается только способ ее демонстрации.
Исследования и психологические эксперименты свидетельствуют, что люди в большинстве своем стремятся к распределению пищи и прочих благ поровну, однако мировая практика показывает совсем другие результаты. По всей видимости, мы в собственной жизни, организациях и компаниях все же очень часто выбираем неравное распределение благ. Ведь у нас существуют разные уровни зарплат и бонусы. Частично это следствие того, что соревнование развлекает нас и дарит воодушевление. Когда известно, что все затратили разное количество усилий, нам кажется, что честнее распределять прибыль пропорционально, а значит, не поровну.
Если десять детей получают задание поделить поровну одиннадцать конфет, часто они выделяют каждому ребенку по конфете, а одиннадцатую отдают учительнице. Это можно объяснить потребностью в равенстве: каждый получает одинаковое количество конфет. Но когда им предлагается вариант разыграть одиннадцатую в лотерею, они выбирают именно его. В этом случае конфеты не распределяются поровну, однако получается все равно честно! Иерархия и различия не кажутся нам страшными, если мы чувствуем, что это честно. А значит, всем обладателям высокого статуса, лидерам необходимо очень аккуратно демонстрировать свое положение, влияние, власть и соответствующие привилегии, чтобы получить поддержку всего племени.
Перед лидером стоит прекрасная и одновременно ужасно трудная задача — создать волшебное сочетание власти и любви, позволяющее услышать всё и всех, а также принять и на деле осуществить решения. Для этого необходимо понять, в чем заключена сила иерархии. Наилучшие лидеры являются настоящими экспертами в этом вопросе. Они умеют поддерживать энергетическое поле племени и сохранять в целости «обезьянью скалу», которой оно и является. Говоря об иерархии, мы выделяем три принципа.
Владей, играй, делись своим рангом — эти три понятия подразумевают, что лидер исполняет роль дирижера, без видимых усилий сводя в единый оркестр совокупность разнонаправленных факторов. Это прекрасно делал Леонард Бернстайн: скрестив руки, одним движением брови. Мягкая улыбка, когда надо снизить темп, или строгий «тонизирующий» взгляд, когда требуется мощный аккорд. Знать, когда добавить властности, а когда убавить. Когда время работать, а когда — праздновать. Вождь понимает, что племенная система никогда не бывает полностью стабильной, она постоянно находится в дисбалансе, и поэтому руководство необходимо всегда.
Совместная трапеза, ведь «у всех кровь одного цвета»
Несмотря на официальную отмену кастовой системы в 1963 г., она долго еще существовала в сердцах и головах жителей Непала. В деревне в регионе Байханг были три водонапорные колонки, у каждой из официально более не существовавших каст — своя. Культурологическое объяснение заключается в том, что человек высшей касты категорически не мог вступать в какой бы то ни было контакт с неприкасаемыми. Неприкасаемые, или далиты[10], могли за мизерную плату выполнять работу для более высоких каст. Иногда им давали еду, но затем они должны были тщательно очистить посуду, из которой ели, при помощи коровьей мочи и пять дней сушить ее на открытом воздухе для дальнейшего обеззараживания. Далиты жили так не одно поколение. Они не осмеливались заговаривать с вышестоящими кастами и не входили в храмы, опасаясь мести богов. И все же прокладывались дороги, строились учебные центры, и в деревнях начали рассказывать истории из другого мира. Это заставило далитов сомневаться: «Если даже собаке позволяется входить в дом, почему нельзя нам?» Женщины стали постоянно это обсуждать, представители различных каст все чаще стали встречаться друг с другом на собраниях по развитию деревень, организованных неправительственными организациями. Через два года кастовая система стояла жителям поперек горла, особенно молодежи. Испытывая огромные сомнения, жители все же организовали общедеревенскую трапезу для различных семей и каст. Скрепя сердце все согласились. Женщины вместе нарезали овощи, а мужчины совместно приготовили мясо. За едой последовала музыка, многочисленные речи и танцы: «Бог не делает различий, этим занимаются люди. И мы можем с этим покончить. Если мы порежемся, то видно, что у всех нас одинаково красная кровь». Сейчас все пьют воду из одной водонапорной колонки и вместе смеются.
Мы встречаем их сплошь и рядом — лидеров организаций (они предпочитают себя так не называть), которые говорят: «Я считаю себя таким же, как все». Или тех, кто все еще чувствует себя «парнем из народа», хотя его уже повысили до статуса руководителя. Это кажется милым, но так ли это мило на самом деле? Племени нужно лидерство, либо воплощенное в одном человеке, либо поделенное между несколькими сменяющими друг друга. Когда никто не берет на себя роль вождя, члены племени ощущают потерянность, племя распадается, исчезают внутренние границы и растворяются границы внешние. И тогда велик шанс, что это племя захватят враждебные чужаки.
Особенность лидерства заключается в том, что мы просто дарим кому-то привилегированное положение на «обезьяньей скале». Как получается, что мы как члены племени отдаем лучшее место, самую вкусную еду и наиболее привлекательных партнеров властному вождю? По всей видимости, люди хотят быть ведомыми.
Как племенным существам нам очень приятно наличие лидера, который гарантирует безопасность (или мы очень хотим верить, что он на это способен). Представьте: вы член племени, обитающего в пещере, и перед ее входом вдруг появляется огромный саблезубый тигр. Или представьте, что вы хотите все вместе поймать мамонта. В таких случаях просто замечательно, если есть человек, который все немного скоординирует. Он говорит: «Дамы и господа, посмотрите-ка сюда!» С точки зрения эволюции такой лидер очень полезен во время кризиса или охоты. Это сильное, директивное кризисное руководство. Это власть! Взамен мы как племенные существа отдаем часть своей автономии, чувство, что можем все обсудить и принять совместное решение. Мы отдаем часть своего собственного контроля в обмен на личную и коллективную безопасность и пищу для всех. Властные лидеры не стоят позади своей команды, они находятся впереди нее. Саймон Синек прекрасно сказал в своей одноименной книге: «Лидеры едят последними». И добавил: «Лидеры идут первыми». Если необходимо сразиться с саблезубым тигром, лидеры готовы умереть первыми. И они же последними берут свою долю мамонтятины. И поскольку они готовы есть последними, они получают самый сладкий кусок и наиболее красивых брачных партнеров, крупные бонусы и стремительные автомобили. Члены племени дают им большую автономию и часто поручают защиту всего племени, лишь бы не идти первыми самим.
Огромный вклад этих лидеров — обещание коллективной безопасности. Члены племени готовы многое за это отдать. Тем важнее, чтобы лидеры неизменно стремились сохранять добросовестность. Власть может ослеплять, приводить к коррупции и вызывает зависимость. Это справедливо как для племени в целом, так и для самого лидера. У властных лидеров после года руководства повышается уровень тестостерона в крови. Через несколько лет на руководящем посту голос женщины начинает звучать на пол-октавы ниже. Задача племени и вождя в том, чтобы сохранять здравомыслие, собранность и добросовестность. Лидеры идут первыми. Лидеры едят последними. Только в такой ситуации можно построить здоровое племя с истинным вождем. Когда его несут на руках, он сияет, и лучи его сияния падают на каждого из представителей группы.
Обратная сторона лидерства
Представьте, что вы живете в поселке на полсотни домов. У вас большой огород, вы способны сами содержать себя, и в племени все хорошо. Еды и удовольствий достаточно. Члены племени совместно выполняют общие задания, а решения принимаются коллективно, причем каждому голосу уделяется большое внимание. Существует нечто вроде сменного председательства и высокий уровень самоуправления в разного рода группах и садоводческих товариществах. Вас переполняет любовь, и вы даже готовы делиться с кое-кем из пришлых детей, которые иногда звонят в дверь и просят салата или клубники.
И вдруг наступает день, когда приходит очень много детей, они просят всего на свете. Это настоящая лавина, и все они знают, как найти ваш огород. Они даже больше ничего не просят. Они просто сами рвут салат и даже остаются на недельку пожить в саду. У них совсем не такие привычки, как у ваших детей. Кое-кому в племени эта ситуация надоедает. Возникают конфликты между теми, кто сочувствует чужим детям, и теми, кто хочет, чтобы все это прекратилось. Любовь превращается в ссоры и неразбериху.
И тут за дело берется один высокий сосед, которого любит все сообщество. Крутой сосед в духе «Пятидесяти оттенков серого». Он кричит на чужих детей и замахивается на них длинной палкой. Дети разбегаются врассыпную. Он выкидывает их палатки, очищает территорию, возрождает товарищества и строит вокруг сада прочную стену. Поскольку дети все же пытаются перелезть через забор, он устанавливает график дежурств охранников и вооружает их радиотелефонами и палками. Это помогает. Племя радуется! Ну да, радуются, конечно, не все, но даже те, кто считает эти меры слишком жестокими, через некоторое время вынуждены признать: наконец стало спокойно. Этих детей было просто слишком много. Крутой сосед получает красивый дом. И это честно, потому что оттуда он может время от времени контролировать работу охранников. Это просто необходимо, ведь он так много работает. Иногда кто-то приходит посмотреть, все ли в порядке, и приносит самую вкусную клубнику, а время от времени в его доме задерживается приятная дама.
Кажется, что все прекрасно, пока несколько жителей поселка не выглядывают за стену и не видят, что дети там изголодались. Это уж слишком, считают они; кроме того, им кажется, что в садовых товариществах слишком уж жесткое руководство, и вообще-то эти неприличные шутки о женщинах крутого соседа уже надоели. Жители вовсе не жаждут служить в охране, а кроме того, им решительно не нравится, что крутой сосед теперь вмешивается в дела школы и в то, какие фильмы показывают в комнате отдыха, а сатира на него внезапно исчезает с доски объявлений.
Иерархия отсутствует только тогда, когда вы смотрите в зеркало. Во взаимоотношениях она обязательно возникает. Уже в момент знакомства, часто при первом же рукопожатии вы чувствуете, кто в ваших отношениях будет вести, а кто — быть ведомым. Возможно, возникнет борьба за власть, или же совершенно ясно, кто будет доминировать, или это станет приятным сотрудничеством, полным симпатии и уважения. В дело мгновенно вступает сочетание высокого и низкого положения на «обезьяньей скале», власти и любви.
Двести тысяч лет эволюции сделали людей ужасно восприимчивыми к иерархии. Префронтальная кора — относительно поздно развившаяся часть мозга. Благодаря ей мы высказываем обдуманные суждения, основанные на аргументах, взвешенном восприятии и расспросах. Но древний племенной мозг нужен нам совсем для другого. Когда он вступает в дело, мы утрачиваем утонченность и политкорректность. Благодаря ему мы за десятую долю секунды составляем впечатление о том, свой перед нами или чужой, бежать или сражаться, высоко или низко человек находится на социальной лестнице «обезьяньей скалы», власть или любовь, съесть или быть съеденным. Мы, люди, целый день играем в иерархические игры. В одних культурах они более очевидны и ритуализированы, чем в других, но эти игры всегда существуют. Даже если человек говорит, что не имеет никакого отношения к власти и не любит политические игры, он занимается установлением иерархии. А именно, постоянно соревнуется с другими людьми, которые тоже «не имеют ничего общего с властью», и часто входит в группу единомышленников — друзей или коллег, для неосознанной иерархической системы которых важно не принимать участия в управлении. Примеры этого мы видим в движении сквоттеров в 1970–1980-х гг. в Нидерландах, группы йоги, а также группы, занимающиеся совместным творчеством.
Иерархическая система масаи в Кении и Танзании характеризуется наглядно видным ранжированием. Прежде всего, имеет значение половая принадлежность. Мужчины и женщины проживают в отдельных хижинах; женщины также подвергаются обрезанию. Помимо этого, у мужчин есть строгое деление на три возрастные группы. У каждой из них свои задачи и обязанности. Чем ты старше, тем больше почета и уважения тебе оказывают. Жениться и владеть скотом мужчины могут лишь с тридцати лет. Переход в каждую следующую возрастную группу — это повод для масштабного ритуального празднования, во время которого головы переходящих на новую ступень полностью обривают, а тело расписывают. Самым высоким статусом обладают старики. Именно они принимают решения на совете старейшин. Воины масаи иногда меряются силами, устраивая адуму — соревнования по прыжкам в высоту, причем используют особую технику движений лодыжек, позволяющую очень высоко прыгнуть с места. Статус женщин можно увидеть по ожерелью; важную роль играет, в частности, его цветовая гамма: она показывает, состоит ли его обладательница в браке.
У харизмы и владения своим рангом есть один явный признак: они у тебя либо есть, либо нет. Но в то же время стремление установить иерархию — это качество, с которым можно научиться играть. Для нашего древнего племенного мозга очень важны невербальные сигналы и использование символов. Так что, подобно масаи, вполне можно, образно говоря, научиться высоко прыгать. Мы легко можем повлиять на мозг собеседника. Соотношение статусов, вашего и собеседника, можно изменить, просто сменив одежду, отведя плечи назад и улыбаясь чуть чаще или, наоборот, реже. Вы можете научиться влиять на свой статус.
Крайне важно, чтобы лидер умел играть со своим рангом. Чтобы он мог достигать согласованности, отступать и наступать как внутри племени, так и за его пределами, поскольку он является для внешнего мира номинальным лидером. Поэтому он должен научиться выстраивать отношения с другими лидерами вражеских (конкурентов) и дружеских (партнеры) племен. Исследования Питера Эджита (Peter Aget), свидетельствующие, что люди используют аналогичные обезьяньим невербальные сигналы, и Эми Кадди (Amy Cuddy) о воздействии позы, соответствующей высокому или низкому статусу, демонстрируют еще один интересный феномен. То, как именно человек предъявляет себя миру, заявляя о высоком или низком статусе, влияет не только на взаимоотношения с окружающими, но и на выработку гормонов. Ученые предлагали испытуемым занять позу, соответствующую высокому статусу, разведя руки и подняв их вверх (так называемую «позу силы»). Уже через две минуты был зафиксирован подъем уровня тестостерона у них в крови, в то время как концентрация гормона страха — кортизола — уменьшилась. Уровень тестостерона в крови может понизить одно лишь изменение положения ступней на земле. Играй свой ранг при этом буквально усваивается организмом и превращается во владей своим рангом.
Высокий статус обязательно предполагает ответственность. Если вы получили высокое положение на «обезьяньей скале», жизненную важность приобретает этичность мышления и предоставление возможностей другим: делись своим рангом. Это легче сказать, чем сделать: высокий статус вызывает зависимость, подобно наркотику, повышает уровень тестостерона и запускает выработку дофамина, и нам это нравится. Так что как лидер, вполне комфортабельно устроившийся на вершине «обезьяньей скалы», вы, возможно, знаете, что сменяемость руководства — это хорошая идея, но... послушайте, вы же очень неплохо справляетесь со своими задачами. Вы сидите у огня и наслаждаетесь всеми сопутствующими привилегиями. Кроме того, высокое положение часто делает людей слепыми к различиям статуса, ведь они больше не ощущают страданий, связанных с низким статусом, и нехватку средств и влияния. Как же сохранить здравый ум? Как по-прежнему слышать голос коллектива, брать на себя ответственность за землю и благополучие племени как единого целого, а не только за себя как его вождя?
Власть развращает, а высокий статус дает привилегии. Лидер непременно должен научиться переключаться с «увеличенного масштаба» на «уменьшенный». Давайте представим себе видеокамеру. Когда вы делаете ею наезд, то смотрите на мир со своей точки зрения. Вы находитесь в центре событий, в своем собственном теле на «обезьяньей скале». Когда камера отъезжает, вы смотрите на себя как бы с вертолета. Вы видите себя и ситуацию объективно, почти диссоциируетесь, отстраняетесь от нее. На крупных планах вы как бы завешаны интересами, ярлыками, эмоциями и гормонами. Уменьшив масштаб, вы увидите потребности других и влияние вашего поведения на окружающих. Это можно также назвать способностью к рефлексии, но в данном случае она осуществляется с позиции извне. Вожди, которые хорошо умеют уменьшать масштаб, склонны быстрее корректировать свое поведение и четче видеть, что их интересы, вероятно, не самое лучшее для племени. Каждый лидер должен спрашивать себя не «Что я буду делать?», а «Что нужно племени?».
В статье «Барак Обама: антрополог у власти» (Financial Times, 2016 г.) описывается, как антропологическое прошлое Обамы определило его уникальность как президента Соединенных Штатов. Его мать была культурологом-антропологом и брала сына с собой в экспедиции. Как говорится в статье, это привело к тому, что он жил во множестве разных стран и воспитывался скорее как чужестранец, чем как местный житель. Именно поэтому он, став президентом, не разделял мнения о превосходстве США. В одной из первых зарубежных поездок в статусе главы государства он сам сказал об этом так: «Я верю в исключительность Америки. Однако подозреваю, что британцы верят в исключительность Британии, а греки — Греции». Глядя на вещи с некоторого расстояния, он умел видеть ситуацию с различных точек зрения.
Делись своим рангом также имеет отношение к этичности. К осознанию важности правильной политики, включающей заботу о планете, людях и прибыли[11]. Племенные вожди, как мы надеемся, заботятся не только о сегодняшнем дне, но и о следующем поколении, и поступают правильно. Каждое племя разработало свои способы оценки долгосрочных последствий принятых сегодня решений. В ходе промышленной революции мы, вероятно, частично утратили эту мудрость, между тем большинство организаций осознали, что не могут обойтись без долгосрочной перспективы. Сейчас становится абсолютно необходимым иметь четкую политику в отношении долгосрочных перспектив, а ответственное предпринимательство не менее важно, чем знак качества.
С заботой о планете
Индейцы-ирокезы думали вперед на семь поколений, прежде чем убить животное или спилить дерево, и задавали себе вопрос, хорошо ли это решение скажется на их потомках. Если нет, то они от него отказывались. Австралийские аборигены вообще не спиливали деревья для постройки каноэ, а просто отрезали кусок нужной формы от живого дерева эвкалипта, и оно продолжало расти.
Лидеры, высоко сидящие на «обезьяньей скале», как уже говорилось, имеют доступ к многочисленным привилегиям: хороший бюджет на повышение профессиональной квалификации, отличная сеть контактов, информация о влиятельных персонах и от влиятельных персон. Кроме того, многие лидеры обладали этими привилегиями еще до того, как сами заняли эту позицию. Например, родились в приличном районе, учились в хорошей школе, у них были умные или богатые родители либо они сами были очень умны. Еще очень помогают гетеросексуальные предпочтения, цвет кожи, как у большинства… и т.д. Часто мы считаем (да и сами лидеры тоже), что их выдвинули на этот пост за личные заслуги или огромные усилия. Это, конечно, необходимые условия, но, помимо них, роль играют разного рода привилегии, которые не обязательно связаны с личными усилиями и в определенной общественной ситуации придают более высокий статус, не предполагая никаких усилий для его достижения. Делись своим рангом касается также и организации доступа, в том числе и к вашим привилегиям. Просто потому, что это честно и хорошо для племени как единого целого.
Нас попросили поработать над гендерным равенством в бухгалтерской компании. Одним из моментов, бросившихся нам в глаза, была разница зарплат у мужчин и женщин. Для начала мы предложили выровнять сумму: это доказало бы, что руководство всерьез обеспокоено вопросом. Большинство партнеров-мужчин были шокированы. «То есть мы действительно должны делить зарплату по-честному?» — «Да». — «Но мы сами тогда станем меньше зарабатывать». — «Да, или повысите зарплату женщинам, это ведь тоже возможно». — «Господи, это слишком». — «Да, это называется равенством». Сделали ли они это? В итоге — нет…
Об ограничении, принятии решений и о свободе, которую вы даете другим
Kramer, J. (2014). Deep democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Об иерархии
Cuddy, A. (2012). Je lichaamstaal vormt wie je bent.https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are?language=nl.
Kuper, S. (2016). Barack Obama: anthropologist-in-chief. https://www.ft.com/content/fa665f2a-7ac6-11e6-b837-eb4b4333ee4.
Синек С. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты. — М.: Эксмо, 2015.
О равенстве и неравенстве
Everyone’s Blood is Red — Openly Eating Together in Nepal’s Far West (документальный фильм). https://www.youtube.com/watch?v=JA0C0x8q-_g.
Starmans, C., Seshkin, M., & Bloom, P. (2017).The Science of inequality: why people prefer unequal societies. https://www.theguardian.com/inequality/2017/may/04/science-inequality-why-people-prefer-unequal-societies.
Устали от насущных проблем, требующих решения? От постоянно откладывающихся вопросов, рождающих ощущение хождения по кругу? Нет новых идей насчет регулярно повторяющейся проблемы, нет вдохновения, слишком много задач? Возможно, вы замечаете, что ни вы сами как руководитель, ни ваши подчиненные не выполняют уже принятые решения? Или решение вам только предстоит принять — но вы предполагаете, что оно, исходя из «башни из слоновой кости» — кабинета директора, вызовет только бесконечное сопротивление и уклонение? А ведь вы этого совсем не желаете.
Где-то в глубине души вы осознаёте, что такие решения нельзя принимать в одиночку. Пришло время для участия всех сотрудников, коллективного поиска решения, при котором будут учтены мнение и точка зрения каждого. Вы ищете решение, в котором будет слышен голос меньшинства, Вы серьезно намерены разрубить этот узел, принять смелое решение.
Visio занимается социальным обслуживанием и реабилитацией для людей с нарушениями зрения. В конференц-зале и во дворе собралось примерно шестьдесят человек. Их пригласили, чтобы вместе подумать о стратегическом курсе организации. На Visio, как и на другие реабилитационные учреждения, коренным образом влияют радикальные перемены в финансировании медицинской сферы. Сложно предсказать, как изменения в системе классификации пациентов и диагнозов скажутся на выделении финансирования в следующем году. Кроме того, кардинально изменились методы лечения зрительных дисфункций, появились методы ранней диагностики нарушений зрения у недоношенных детей. Обилие информации, удобные приложения, различные техники чтения вслух облегчают пациентам доступ к большому количеству полезных ресурсов.
Начинается регистрация приглашенных. Сначала они представляются членам своей группы, затем каждая небольшая группа заявляет о себе как о едином целом. Здесь присутствуют директор одной из региональных школ, руководитель центра социального обслуживания слабовидящих пожилых людей, сотрудник, обеспечивающий внедрение программ реабилитации, школьный волонтер, недавно ослепший пациент, умственно отсталый пациент, член попечительского совета, профессор офтальмологии и сотрудник муниципалитета, который не жалеет сил, обеспечивая хорошее освещение и вывески.
Вопрос, который сегодня обсуждается в кругу этих людей, — какую специализацию Visio хочет выбрать на будущее: реабилитационный центр с возможностью проживания; посредническая организация, где тестируются и внедряются все возможности и новинки в этой области; крупное реабилитационное учреждение или маленькая экспертная организация? Также совет учредителей хочет услышать ответы на несколько конкретных вопросов, чтобы в дальнейшем принять по ним решения. Обсуждение проходит в малых и больших группах, а вместо презентаций PowerPoint используются тактильно воспринимаемые материалы.
Все формулируют свои замечания и творческие идеи и делятся ими друг с другом, проявляя уважение к ситуации и истории каждого. Самый поразительный для всех момент — это осознание, что проживающий пациент с психическими отклонениями («я хочу самостоятельно сходить в торговый центр, но ни у кого не находится времени, чтобы научить меня, как это сделать») и преподаватель («как нам сократить лист ожидания на реабилитацию?») недовольны одним и тем же и вместе находят решение. День заканчивается одобрением жизнеспособных сценариев и планов на будущее.
Вожди африканских деревень. Мы не будем вас знакомить с одним из них, а лучше возьмем с собой в путешествие, чтобы вы прочувствовали все разнообразие африканских народных собраний. Их проводят везде: на пыльных площадях, на живописных открытых площадках у большого дерева, на устроенных для этого помостах и в специально отведенных для собраний местах — они называются кготла и находят отражение даже на высшем уровне — политическом. Речь пойдет о Ботсване и других странах Южной Африки. Такие общественные собрания очень разнообразны по форме и рассматривают различные вопросы, но у всех них одна цель — прийти к единогласно признанному решению, задействуя всю мощь общины. Главная роль отводится вождю, который направляет энергию народа и подводит итог, принимая мудрое решение.
На теплом пыльном пустыре, где-то среди хижин и лачужек, растет раскидистое старое дерево. Рядом с ним столбиками огорожена площадка и сделан навес от солнца. Там в кругу сидят жители деревни, некоторые на маленьких деревянных табуретках или подушках. Рядом бродят куры и собаки, маленькие детишки, хихикая, с любопытством выглядывают из-за угла. Поодаль сидит мужчина в опрятном пиджаке или в традиционной одежде на чуть более красивом стуле, чем у остальных, — это вождь. Рядом с ним — его советники и члены семьи.
Собрание открывает один из советников. Он просит вождя поделиться с деревней своими намерениями, вопросами или проблемами. Вождь начинает речь. Сначала он еще раз рассказывает историю своего происхождения: кто он такой, из какого племени или клана происходит, кем были его предки, на ком он женат, кто его дети. Еще раз перечисляет все хорошее, что сделал для деревни. Никто никуда не спешит. Хотя жители деревни уже знают эту историю, они спокойно выслушивают ее и не мешают великому вождю высказаться.
Затем приходит время озвучить вопрос или намерение вождя. Он рассказывает о своих планах на ближайшее будущее (например, он хочет построить школу), но для начала желает посоветоваться с жителями деревни. Темой для такого собрания может быть все что угодно. Вождь может собираться, например, отправиться с официальным визитом в соседнюю деревню для поддержания дружеских отношений или вырубить часть леса под сельскохозяйственные нужды. Вопросы могут быть следующими: как сделать так, чтобы юноши вели себя вежливее по отношению к девушкам, или как побороть эпидемию болезни крупного рогатого скота. Вождь говорит, а жители деревни слушают. Как только он закончил, советник спрашивает у жителей, поняли ли они намерение или задачу вождя и есть ли у них вопросы. И вопросы непременно находятся.
Затем выслушивают мнение каждого. Все желающие могут поделиться своей точкой зрения. Перебивать друг друга запрещено. Обмениваться идеями и мнениями в должном порядке помогает «жезл говорящего». Этот жезл берет участник, которому есть что сказать. Высказавшись, он кладет жезл, и тогда наступает очередь другого. Речь может сопровождаться представлением себя, начиная с того, кто таков говорящий, откуда родом, и заканчивая развернутой историей семьи и рассказом о личных намерениях. Одни говорят несколько секунд, другие — полдня. В дискуссию никто не вступает. Каждый высказывает свое мнение, даже если оно совпадает с только что прозвучавшим. Форма высказывания у всех разная: рассказ, песня или танец. Все длится столько, сколько необходимо — иногда час, а иногда несколько дней. В запланированное время собрание приостанавливают, чтобы перекусить, а жизнь между тем продолжается: поодаль бродят собаки, кто-то кормит новорожденного, а рядом стоят дети.
Когда все желавшие выговорились, вождь принимает решение. Иногда он сначала берет паузу, чтобы перекусить или поразмышлять об услышанном либо посоветоваться с членами семьи и совета. Затем он возвращается и объявляет о принятом решении, а иногда и сразу о нескольких. Вождь произносит пылкую торжественную речь, благодаря каждого за проявленную мудрость. Жители деревни слушают. Они уверены, что вождь их правильно услышал и понял, его решения осознанны и их поддерживает вся деревня.
В каждой из бесчисленных традиционных общин Африки существует место, где проводятся деревенские собрания, на которых принимаются решения с учетом мнения каждого.
Индаба на Климатическом саммите
В 2016 г. ход Климатического саммита застопорился, пока не было принято решение провести масштабную индабу. Индаба — это народное собрание у народов зулу и коса в Южной Африке. В ходе сессионных заседаний, которые длились день и ночь, работа шла в группах. Всем было предложено не вступать в споры и не смотреть на ситуацию с точки зрения политики, а открыто высказывать свое личное мнение. Также необходимо было очертить собственные границы: запретные темы и вопросы, не подлежащие обсуждению. Наряду с этим было предложено вместе подумать об общей платформе для принятия решения. Все сработало, и впервые в истории совместный договор подписали целых 195 стран. Это событие многих глубоко поразило, и, по словам The Guardian, в мероприятиях такого рода необходимо чаще использовать данную форму переговоров.
Какие уроки для наших залов заседаний и кабинетов мы можем вынести из собраний на площадях африканских деревень? Какова структура хорошей кготлы, удачного африканского народного собрания?
Если сравнивать эту форму обсуждения с принятой в западных организациях, то сразу становится заметно: африканские народные собрания буквально имеют круглую форму, тогда как западные столы переговоров чаще всего прямоугольные. И в конференц-залах планировка тоже прямоугольная: оратор стоит перед ровными рядами стульев, предназначенных для слушателей. «Круглое» собрание на деревенской площади и наше «прямоугольное» обсуждение, «круглое» и «прямоугольное» управление в переносном значении также различаются. На своих собраниях мы больше дискутируем. Мы перебиваем, переубеждаем, аргументируем, ищем единомышленников, следуем своей стратегии, пытаемся заставить оппонента замолчать. Для совещаний в технике круглого стола требуется разнообразие мнений, важны желания и обстоятельства жизни людей, возможность получить поддержку и быть услышанным; коммуникация приобретает форму песни, танца или истории. «Прямоугольные» совещания всегда о «я», они индивидуалистичны. Руководитель или член команды делится точкой зрения, которую хочет продать. Совещания «в кругу» о «мы», они коллективистские. Решение еще не очевидно, оно существует где-то в общем сознании группы, и только она целиком может обнаружить истину. «Прямоугольные» совещания ограничены жесткими процедурами, повестками дня, протоколами, планами на будущее и особенно запланированным временем окончания. Совещания «в кругу» идут так, как нужно, и сколько нужно.
Убунту
Суть африканских народных собраний лучше всего постигать через африканское понятие убунту. Это слово сложно перевести буквально. Оно описывает человечность, стремление общества быть одним целым, чувствовать боль или печаль другого как свою собственную. Самый распространенный перевод: «Я есть, потому что мы существуем». Культура Африки более коллективистская, чем западная. Ситуация, когда лично у вас все хорошо, а у деревни, племени или семьи все плохо, невозможна. Вы связаны даже с умершими предками. Вы существуете как часть большего целого.
У детей в Африке есть любимая игра. Они садятся в круг и, соединяясь ступнями, формируют окружность. Цель игры — придумать как можно больше «круглых» слов. Кому это не удается, тот выбывает из игры и покидает круг. Дети называют «круглые» слова по очереди. Начинается все просто: мяч, луна, апельсин, колесо… но затем самые очевидные слова заканчиваются. Возможно, к этому времени мы с вами бы уже выбыли из круга, но африканские дети легко переходят к категориям «круглым» в переносном смысле: семья, сотрудничество, деревня, собрание, кготла, сбор воды… В их представлении «круглых» и «общих» понятий и событий намного больше.
Другая сильная сторона африканских народных собраний — это то, что решение принимается на глазах у всех. На Западе мы об этом забываем. Многие руководители и менеджеры организуют серьезные обсуждения с сотрудниками, но часто такие собрания заканчиваются следующими словами: «Большое спасибо за вклад, мы передадим ваши мысли руководству». А затем сотрудник больше ничего об этом вопросе не слышит. Сила африканского народного собрания заключается в том, что вождь сначала берет паузу, а затем на глазах всей общины принимает решение. Такая абсолютная прозрачность практически исключает лоббирование и сплетни в коридоре. Племя может сразу оценить, внимательно ли выслушал всех вождь и насколько взвешенное решение он принял. Вождь признает мудрость коллектива сразу, а не пару месяцев спустя на каком-нибудь совещании. Обсуждение у костра в ходе африканского народного собрания может длиться долго, но это время легко получается сэкономить на этапе реализации. Вам не потребуется никого переубеждать в необходимости реализации решения или внедрения изменения. Каждый присутствовал при принятии решения и мог проследить за процессом. Даже если вы не согласны с решением, вы слышали мнение всех. А мудрый вождь, принимая свое решение, учитывает точку зрения меньшинства. Таким образом, оно фактически закрепляет коллективную мудрость.
Разумный вождь действительно прислушивается к желаниям племени. Разумеется, во время обсуждения будут выражаться противоположные интересы и идеи. Но чаще всего вождь четко видит основное направление мысли и фиксирует его в своем решении. Если же оно значительно отличается от мнения племени, вождь должен произнести убедительную речь в пользу своего варианта.
Если вождь принял решение, так тому и быть. Хорошие последователи придерживаются этого решения и воплощают его. Конечно, существует опасность, что вождь злоупотребит властью, а деревня бездумно последует за ним. Но это искаженная форма очень действенного по сути способа коллективного принятия решений.
Вы ищете форму принятия решений? Привлечения мудрости коллектива? Хотите принимать решения сами, а не позволять им формироваться в коридорах? Следуйте пути африканских народных собраний.
Вождь (глава компании, управляющий, руководитель, менеджер, руководитель проекта) играет важную роль в африканских народных собраниях. Он определяет, по какому вопросу нужно принять решение и какие нюансы осветить, и в итоге принимает решение. Это волнующе. Вожди часто нервничают, особенно на своем первом народном собрании. На фасилитаторе разговора у костра лежит важная задача: помочь вождю правильно сформулировать вопрос и рассказать, как все будет происходить дальше. Мы часто сталкиваемся с нервными руководителями, которые за два дня до собрания вдруг осознают, что им и вправду придется принимать решение на месте. «Ой… То есть я не могу после мероприятия сначала посоветоваться с командой менеджеров?» — «Нет, вы можете коротко переговорить с коллегами, но решение примете в этот же день». — «Вы имеете в виду… настоящее решение?» — «Да, настоящее решение, которое через несколько недель начнете реализовывать». — «Но мы никогда так не делали, всегда можно было вернуться к обсуждению позднее». — «Поэтому мы так и поступаем. Вы должны по-настоящему принять решение, чтобы что-то в самом деле изменилось и никто не мог передумать». — «То есть вы имеете в виду окончательное решение». — «Да, конечно… Попробуем?»
Важно, чтобы вождь вместе с фасилитатором разговора у костра хорошо обдумали, какого рода решение нужно принять и кого именно необходимо задействовать в обсуждении. Это решение вида «да или нет» (вырубаем ли мы часть джунглей под земельные угодья; строим ли новое учреждение) или скорее мозговой штурм (как побороть болезнь рогатого скота; как сформулировать нашу стратегию)? Что это будет — просто консультация (можно ли женщинам чаще выходить на рынок; что вы думаете по поводу привлечения новых клиентов) или задание, требующее разработки мер (как мы обеспечим обслуживание строящейся школы; как лучше представить команде новый цикл планирования и способ контроля производства)? Конечно, вы как фасилитатор проверяете, подходящий ли лидер участвует в совещании. Компетентен ли он в принятии решений по заданной теме? Если нет, подыщите того, кто занимает более высокий пост, или предусмотрите, чтобы коллеги, с которыми руководитель, возможно, захочет посоветоваться, тоже присутствовали на собрании.
В африканском народном собрании принимают участие три стороны: вождь (глава компании, руководитель проекта, управляющий, менеджер), сохраняющий нейтралитет фасилитатор и народ. Задействуется мудрость коллектива. Поэтому важно, чтобы прозвучало как можно больше точек зрения. Приглашать людей с разными взглядами — в этом и заключается преимущество. Важную роль могут сыграть неожиданные точки зрения: менеджеры привлекают к обсуждению рядовых сотрудников; медицинское учреждение спрашивает мнение пациентов по вопросам стратегии; производитель просит детей вместе придумать новую упаковку для чипсов. Фасилитатор должен оставаться абсолютно нейтральным и не создавать впечатления, что он проводит идеи и поддерживает вождя или народ. Он настоящий посредник и следит, чтобы все шло гладко и последовательно. Если процесс идет тяжело и группа избегает прямого ответа на вопрос или не решается высказаться в присутствии вождя, именно фасилитатор может повлиять на ускорение процесса. Он помогает и вождю. Без подлинного сочувствия к вождю и понимания его тяжелой ответственности по принятию мудрого решения в этой работе нет никакого смысла. Никогда не предполагается, что фасилитатор нарочно постарается, чтобы вождь ошибся, даже если он не такой уж и мудрый руководитель. Если этот вождь вам не нравится, попросите выступить в роли фасилитатора кого-нибудь другого. Фасилитатору не обязательно хорошо разбираться в теме, лучше даже наоборот. Он регулирует процесс, сохраняя нейтралитет.
Организация африканского народного собрания во всех смыслах круглая. Важно сформировать настоящий полукруг, напротив которого сидят вождь и фасилитатор. Помещение с прикрепленными к полу стульями и столами, университетская аудитория, зал вытянутой формы, театральный или с колоннами совсем не подходят. Никогда не идите на уступки при организации пространства: вынесите столы, поставьте комфортные стулья. Очень здорово, если есть место на улице с настоящим костром, со старым деревом в песке на дюнах, на ковриках для пикника в саду или парке. Для лидера отведено специальное место на красивом стуле или подушке около дерева. Фасилитатор сидит слева от него, немного позади. Так вы обозначите свой нейтралитет. Посередине лежит «жезл говорящего». Это может быть красивый ритуальный жезл, микрофон (если группа большая) или просто ручка, если вы не любитель высоких технологий.
На таких собраниях можно делать заметки или просто записывать происходящее на видео. Это всегда уместно, потому как в ходе обсуждения высказывается очень много ценных точек зрения, и руководитель наверняка захочет позже еще раз все пересмотреть или перечитать. Очень важно сохранять только сказанное, не обозначая, кому именно принадлежат слова. Речь идет о том, чтобы выслушать и зафиксировать все позиции и взгляды. Смысл не в том, чтобы позже кому-то заплатили премию или похвалили за вклад. Цель — побудить присутствующих поделиться всеми своими знаниями и мудростью.
В такие моменты возникает сильное ощущение общности и участники по-настоящему чувствуют, что внесли вклад в принятие решения и прогресс организации, поэтому хорошей идеей будет после мероприятия вручить маленький благодарственный подарок каждому из участников. Подойдет что-то символическое, например свечи, полено для розжига или что-то вкусное. Очень важно потом снова собраться вместе, чтобы выслушать, как продвигается процесс. Ведь если ты так приобщен к делу, то и будущее тебя тоже интересует.
Фасилитатор разговора у костра встречает всех и начинает процесс подготовки, объясняет, почему все здесь собрались и как все будет проходить. Далее, чтобы настроиться на процесс, можно рассказать про африканские народные собрания. Чтобы помочь каждому из присутствующих, пригодятся следующие вопросы:
Обобщите сказанное. Проследите, чтобы высказался каждый, в том числе фасилитатор, помощник и руководитель.
Пришло время приступить к африканскому народному собранию. Оно происходит следующим образом.
Руководитель задает свой вопрос участникам в форме личного сообщения. С самого начала должно быть понятно, что вопрос принадлежит руководителю и решение будет принимать именно он. В помощь вам следующие формулировки:
Сформулировать вопрос так, чтоб все сразу поняли, что вы имеете в виду, очень сложно — возможно, почти нереально. Поэтому фасилитатор разговора у костра дает участникам шанс попросить руководителя пояснить вопрос. Нельзя допустить, чтобы кто-то понял его неправильно. «Жезл говорящего» на этом этапе не используется. Вполне возможно, что изначальный вопрос на месте может измениться. Фасилитатор помогает руководителю сформулировать вопрос как можно точнее и просит несколько раз его повторить. Изменение формулировки в этот момент не говорит о слабости лидера. Наоборот, это означает, что теперь ответственность за исход собрания несут все его участники.
Сначала фасилитатор разговора у костра просит участников некоторое время подумать и сформулировать свое мнение. Затем приходит время поделиться коллективной мудростью. Все выслушивают точку зрения всех желающих высказаться. Каждый начинает свою речь с объяснения своей роли. Он выходит в середину и берет «жезл говорящего» или микрофон. Так можно избежать ситуаций, когда его будут перебивать. Говорящий обращается к руководителю, и суть его речи заключается не в том, чтобы завязать дискуссию. Люди говорят столько, сколько необходимо. В определенный момент все «заканчивается». Закончились мнения или (как принято на Западе) закончилось время.
Фасилитатор разговора у костра постоянно проверяет, услышал ли вождь все мнения, нуждается ли в дальнейших высказываниях. Он может подать сигнал, если считает, что каких-либо точек зрения не хватает, участники осторожничают, увиливают от прямого ответа или каким-то другим способом не говорят всю правду.
Кульминация африканского народного собрания — это само решение. Фасилитатор разговора у костра просит руководителя сказать, какую пользу он получил от этого и что дальше собирается делать в отношении поднятой темы.
Иногда лидеру нужно время, чтобы осмыслить все услышанное, и поэтому он хочет взять небольшой перерыв на размышления. Мы называем это так: вождь «принимает душ». Фасилитатор разговора у костра ограждает его от воздействия участников. На этом этапе не может быть и речи, чтобы они лоббировали собственные интересы. Конечно, руководитель может взять с собой кое-кого из мудрых людей (например, содиректоров). Фасилитатор в любом случае сопровождает вождя и помогает принять мудрое решение, задавая следующие вопросы:
Важно, чтобы лидер принял в этот момент несколько серьезных решений. Так на месте становится ясно, что он вправду задействует энергию и вклад участников. Для успеха разговора у костра существенно то, каким образом сообщается о решении. Важно, чтобы вождь произнес яркую речь, поблагодарив участников, отдав им должное и призвав вместе работать над будущим.
Харизматичный руководитель:
Фасилитатор разговора у костра произносит заключительную речь. Он тоже благодарит «народ» — участников, обозначает, что вождь принял решение, и говорит, что теперь все вместе будут его реализовывать. Он желает каждому удачи в воплощении решения, просит поддерживать вождя и придерживаться принятого решения. Так он повышает шансы на успешную реализацию и дает понять, что лоббирования и дальнейшего обсуждения не будет.
Затем фасилитатор снова дает слово руководителю и после того, как тот резюмирует все сказанное во время собрания, возвращается на свое место.
Глубоко демократичные решения
Во время обсуждения у костра в африканских народных собраниях, созданных по принципу кготлы, центральное положение занимает вождь с его вопросом. Он выслушивает мнение каждого, но в конечном счете решение принимается авторитарно. Другой вид разговора у костра, когда задействуется мнение меньшинства и сила всего коллектива, — это «глубинная демократия». Эта теория разработана Мирной и Грегом Льюис в ЮАР после ее выхода из Содружества наций в поисках формы демократического обсуждения во время крупных национальных забастовок и вспышек насилия в высококонфликтных регионах. В рамках этой глубоко демократической формы принятия решения голосование начинается только после того, как услышаны все точки зрения. Большинством голосов решают, как поступить, не забывая спросить меньшинство, чего ему не хватает, чтобы присоединиться к большинству. Метод разговора у костра с использованием принципов глубинной демократии подробно описан в книге «Глубинная демократия — мудрость меньшинства», написанной Итске Крамер.
Не только вождь глубоко впечатлен произошедшим, узнал что-то новое и принял решение благодаря тесному сотрудничеству членов народного собрания — это все верно в отношении всех участников. Завершая собрание, фасилитатор разговора у костра может, например, сказать: «Не только … (имя руководителя) многое сегодня услышал, понял, был впечатлен происходящим, принял решение. Мы все это сделали. Найдите время и подумайте об этом. Вполголоса поговорите с тем, кто рядом. Если у кого-то еще есть желание высказаться, сделайте это сейчас. А теперь пришло время сесть в круг и обменяться короткими фразами или лишь парой важных слов, выходя при этом в центр. Не надо возвращаться к фазе принятия решения; цель в том, чтобы все участники поделились своим собственным решением или пережитыми чувствами, а не оказывали снова влияние на лидера. Для этого уже слишком поздно».
Фасилитатор разговора у костра обсуждает произошедшее с самим руководителем и приближенными коллегами, человеком, фиксировавшим информацию, и организаторами собрания. Важно, что у лидера на этом этапе появляется возможность выпустить пар. Только что было принято важное решение, и теперь перед ним стоит серьезная задача — воплотить его. Помогите ему обдумать, как это сделать. Что нужно обсудить применительно к организации и кому что поручить? Фасилитатор еще раз отмечает, что на собрании важна сама роль участника, а не то, кто именно что сказал. Если руководитель поражен, чрезмерно рад или зол на одного из участников, то фасилитатор разговора у костра просит ничего с этим не делать. Укажите ему, что подобного мнения, скорее всего, придерживались несколько человек, но не высказали его. Далее следует анализ произошедшего. Был ли вопрос поставлен правильно? Полезными ли оказались советы? Присутствовали ли у костра все, кто должен? Как мы проведем такое мероприятие в следующий раз и кого пригласим? А затем, наверняка уставшие, но, будем надеяться, что довольные, вы разойдетесь.
Hooft, L. van (2012). De kracht van Afrikaans denken. Zaltbommel: Thema.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No — Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Liefde, W. de (2015). African Tribal Leadership voor managers, 2e dr. Deventer: Vakmedianet.
Moumakwa, P.C. (2012). The Botswana Kgotla system: a mechanism for traditionalconflict resolution in modern Botswana: Case study of the Kanye Kgotla. University of Tromsø.
Ощутите атмосферу пустыни Калахари в Намибии. Днем здесь жарко, а ночью прохладно. После долгого дня, занятого добычей и приготовлением пищи, воспитанием детей, уходом за животными и поиском воды, наступает вечер. Уже через полчаса совсем стемнеет, а сейчас быстро опускаются сумерки. Племя собирается у костра — не только для того, чтобы погреться, но и для общения — о прошедшем дне, прошлом и будущем. Охотники в красках описывают, как чуть не поймали антилопу, а еще рассказывают, что нашли хорошие источники воды. Один из старейшин племени берет слово и говорит о прошлом, его история изобилует ритмичными фразами и рефренами. Его переспрашивают, кивают, хмыкают и смеются над всеми поворотами сюжета.
В каждой успешной организации есть много поводов, по которым члены племени и вожди могут встречаться, обсуждать цели, праздновать успехи, корректировать ожидания, просить прощения, разрабатывать стратегии взаимодействия с клиентами, осуществлять слияния. Довольно часто контакты осуществляются онлайн, через электронную почту, Snapchat, Facebook, Meetup и другие платформы. Но настоящий контакт происходит только тогда, когда люди встречаются лицом к лицу. В этом и кроется секрет хорошего, сплоченного племени: оно создает среду, в которой можно вести искренние, красивые, захватывающие, грустные и смелые разговоры, обмениваться идеями. В результате может произойти, как называет это Тийс Хоман (Thijs Homan), «секс идей», а это значит, что вскоре на свет могут появиться и новые идеи.
В главе 3 мы увидели, что племя, культура возникают в ходе взаимодействия и принятия решений. Культуру создают общение людей, споры, отношение — друг к другу и к ценностям племени, установление границ и принесение извинений, забота об окружающих и желание быть вместе. Она формируется во взаимодействии, контакте, разговоре, диалоге. Иногда в деловом разговоре с чек-листами, электронными таблицами и ключевыми тезисами, иногда в киберпространстве — в электронной почте, Facebook и Skype, но чаще и куда более эффективно — в откровенных беседах, полных неподдельного внимания. Чтобы поддерживать настоящую дружбу, нужно регулярно встречаться вживую; то же относится и к людям, которые являются членами одного корпоративного племени. Вот почему мы призываем вас сопровождать каждую встречу разжиганием костра. Иногда буквальным, но обычно в переносном смысле. Костер означает момент подлинного взаимодействия, внимание друг к другу, важность обсуждаемого вопроса и цели встречи.
С помощью нескольких приемов и толики магии вы можете превратить обычное собрание или совещание в разговор у костра. В этой главе мы описываем свой подход к тому, как превратить обычное совещание в волшебство. В части 2 этой книги вы найдете различные типы бесед у костра, в которых сможете использовать эти приемы.
Высказывание своих чувств и коммуникация — это разные вещи. Высказать их можно и камню, только реакции от него не дождешься.
Гилберт Льюис, 1980 г.
Только представьте: вас пригласили на совещание руководства. Прошедший год был тяжелым, а теперь вам предстоит обсудить перспективы. В красочном приглашении вас просят одеться по-летнему. Встреча проходит в пляжном отеле. На парковке вас встретит веселая музыкальная группа, а в вестибюле готовы взять пальто. После вступительного слова всем предлагают выглянуть в окно. На песке крупно написано: «У нас всё снова получится!»
Можно назвать это ритуалом: вы не сразу начинаете с повестки дня, а сначала сознательно создаете атмосферу, которая позволяет прийти в нужное настроение. Хороший ритуал временно нейтрализует все посторонние отвлекающие факторы, вы готовитесь к полной вовлеченности в происходящее, контакту с собой, другими и окружающей средой. Такой эффект имеет каждый разговор у костра и, конечно же, каждое совещание у него.
Такую тщательную подготовку совещания мы также называем сценическим оформлением постановки. Декорирование помещения, текст приглашения, закуски, напитки, музыка, дресс-код... все помогает человеку установить глубокую связь с тем, что его окружает. С помощью ритуала вы создаете момент, позволяющий вырваться за пределы ежедневной рутины. Вы формируете магическую реальность, где можно обмениваться эмоциями и идеями и устанавливать новые связи. Связи в физическом смысле — с другими людьми, но также и в нефизическом — с идеями, мечтами, предшественниками, основателями, духом времени и перспективами.
В повседневном языке организаций обычно нет слов «магия» и «ритуалы». Не говоря уже о «шаманах» и «мире духов». Мы предпочитаем говорить о целевых группах, ключевых показателях эффективности, совещаниях и списке приоритетов. И всё же… Вдохновляющая речь руководителя может чудесным образом повлиять на результаты продаж. Впечатляющий выездной семинар способен превратиться в могущественный ежегодный ритуал. И даже просто совещания в офисе, в которых мы сталкиваемся с харизмой, вдохновением и чувствуем восхищение, по-видимому, куда эффективнее тех, от которых только клонит в сон и где обсуждаются одни цифры. Если вы осмелитесь привнести волшебство в регулярные совещания и общение с коллегами, то измените и объективные показатели. Внимание к сценическому оформлению, к окружающим и к ритуалам помогает создать преданность и ощущение единения. Это верно для племен, проживающих в джунглях не только тропических, но и офисных. Фокус-покус? Отчасти. Театрализация? Немного. Но прежде всего — очень эффективный способ создать настоящее сплоченное племя.
Магия — это воображение, творческое мышление. Взаимодействие со всем, что окружает. Освобождение. Перемены. Постоянство. Взаимосвязи. Активация. Харизма. Игра. Открытия. Любопытство к неизвестному. Вероятность существования незримого. Магия — это симпатия и внимание. Это власть и любовь. Магия — это мир, весь целиком и без всяких исключений.
В своей предыдущей книге мы уже много сказали о различных способах объяснить необъяснимое и навести порядок в особом, необычном. Совокупность этих ритуалов, религии и магии в антропологии называется космологией — или корпоративной космологией, если речь идет об организации. Разжигание костра — это очень конкретное применение корпоративной космологии на практике, но вы должны подходить к этому процессу вдумчиво: это исключительно мощный инструмент. Это наука о влиянии в квадрате. Объединение сильного руководства, магии, ритуалов и религии способно породить гуру и влиятельных харизматичных лидеров. Как только вы освоите грамматику космологии, ее применение потребует придерживаться этических стандартов и сохранять целостность. Хорошо организованная беседа у костра действительно может придать динамику всему племени. Так что... будьте осторожны в своих желаниях.
Шаманы и обладающие магией лидеры умеют рассказывать истории. Австралийские аборигены считают, что существует сфера вне времени и пространства, где настоящее, прошлое и будущее абсолютно равны друг другу, — это время, когда мы спим. Пересказывая свои грезы, они передают новым поколениям важные знания, культуру и системы ценностей. Для этого аборигены используют не презентации в формате PowerPoint, директивы или служебные записки, а песни, танцы и рисунки. Документация не трогает чувства людей и не порождает ощущение общности, а вот ритм и музыка — да. Хорошие истории обеспечивают взаимодействие с окружающим миром. Пение и танцы могут не иметь смысла в корпоративной среде, но искренние истории и точки зрения — это исключительно важные ингредиенты. Люди хотят чувствовать, что ваш собственный рассказ вызывает у вас эмоции, что вы верите в свои слова, вас вдохновляет миссия организации. Это магическое лидерство.
Ритуал заново создает мир — так говорят западноафриканские племена йоруба. Мы нечасто задумываемся о том, что и наша повседневная жизнь также полна ритуалов; это ежедневные привычные действия: наведение порядка на столе, первая чашка кофе и проверка электронной почты, аккуратное раскладывание документов по порядку. В некоторых случаях это не больше, чем просто действия, и от них можно относительно легко отказаться. Отказываясь от других, вы чувствуете: что-то не так. Вы и вправду способны читать электронную почту только с первой чашкой кофе в руке — это ритуальный акт, который знаменует собой начало деятельности. Выполняя ритуал сознательно, вы добавляете повседневности необычного, превращая рядовое мгновение в момент вдохновения. Ритуал добавляет значимости. Ваши действия подчеркивают истинную важность того, чем вы заняты. Можно сказать, что культура ритуала возводит реальность в квадрат, превращая обычное в экстраординарное. Ритуал способен внезапно сделать необъяснимое объяснимым и управляемым. Неожиданная отставка или падение продаж подкрепляются историей. Необычные события, такие как женитьба, появление в племени новых членов или, наоборот, прощание, находят себе место в повседневной жизни, а в центре внимания оказывается то, что действительно значимо в рамках культуры.
Ритуалы могут быть сложными, высокохудожественными, дорогими и всеобъемлющими — или простыми, дешевыми и импровизированными, традиционными или самостоятельно придуманными, торжественными, священными, религиозными или достаточно повседневными. В них важна не форма, а внимание и энергия, которые сопровождают ритуал. В нем каждый привлекает немного внимания, создавая нечто общее, намного большее, чем сумма его частей. Хотя ритуалы повсюду выглядят по-разному, их общая черта — использование ритма и музыки. Это позволяет достигнуть определенного настроения; часто ритуалы сопровождаются пением, танцами и иногда молитвой. И во всем мире рассказывают истории о целях и причинах проведения ритуала.
Хороший разговор у костра действует как мощный ритуал, благодаря всеобъемлющему подходу или небольшой, но значимой детали. В большинстве организаций сотрудники удивятся, если на ежеквартальном совещании мы вдруг начнем бить в барабаны, петь и танцевать. У нас нет такой цели. Подобно тому, как любой культуре и каждому событию свойственны свои определенные ритуалы, организация также должна создавать собственные ритуалы, соответствующие ее условиям работы. Совместный труд без ритуалов — это всегда плохая идея. Они нужны, чтобы люди чувствовали единство, они необходимы, чтобы сотрудники чувствовали взаимосвязь с окружающими, создавали ритм и преодолевали разногласия. Мы считаем, что для создания сильного племени ритуальное взаимодействие необходимо.
Организуя разговор у костра, мы подходим к нему как к ритуалу. Мы превращаем что-то обычное в необычное и интегрируем его обратно в обыденность. Разговор у костра — это действенная мера, позволяющая поместить в центр внимания задачи, противоречия и идеи, а также решить проблемы, углубить отношения, задать вопросы или найти ответы.
Разработка ритуала
В принципе, разжечь костер и руководить разговором у него способен любой желающий, независимо от статуса в организации, наличия или отсутствия лидерской позиции, пола и телосложения. Пылающий огонь — это весело, хотя одних он пугает больше, чем других, и не все умеют одинаково хорошо его разжигать, поддерживать и вовремя тушить. Если вспомнить разговор о племенных ролях из прошлой главы, костер разжигает шаман. И чем определеннее его место, положение и статус и чем лучше его магические навыки, тем сильнее костер. Шаман может разжечь его и сам, но разумно для начала посоветоваться с вождем. При его поддержке костер в лагере может оказаться намного мощнее. Если же шаман разжигает костер втайне, это может привести к неприятностям и революции — или шаман может сам угодить на этот костер.
Как мы видели в главе 3, во время лиминальной фазы люди меняются. В этот момент одновременно сосуществуют то, чего уже нет, и то, чего еще нет. Ритуалы — признак именно этого времени, когда людям надо сначала согреться, чтобы отправиться из своей обычной повседневной реальности в неизведанное. Это значит, что фасилитатор разговора у костра должен создать особую атмосферу, энергетическую среду, где люди готовы к открытиям в отношении друг друга. Все участники должны стремиться учиться, обмениваться информацией и искать новые решения, способы действий и смысл. Когда эта цель достигнута, приходит пора завершить этот волшебный момент, сохранив в себе ощущение безопасности, и вернуться к нормальной повседневной реальности. Именно этим и занимаются фасилитаторы.
То, насколько человек подходит на роль фасилитатора разговора у костра, зависит от шести основных факторов:
1) техника и конкретные навыки;
2) манера поведения, метанавыки и харизматичность;
3) поддержка: отсутствие страха перед хаосом и конфликтами;
4) направления деятельности шамана;
5) иерархический статус;
6) шаман или чернокнижник?
Эти факторы частично обусловлены свойствами личности, а отчасти зависят от контекста. Выбор кандидатуры зависит от особенностей группы и вопроса. Лучший фасилитатор соответствует всем шести факторам. Ниже мы более подробно описываем эти факторы с учетом особенности ситуаций; проверьте, подходите ли вы на роль фасилитатора разговора у костра.
Проверьте: Знаете ли вы, как привлечь внимание группы? Можете ли управлять разговором, произносить речь? Понимаете ли этапы и цели разговора у костра и можете ли придать ему желаемое направление?
Вы можете освоить технику и навыки фасилитации разговора у костра, хотя, как и в случае с любым другим навыком, кое у кого, естественно, может оказаться к этому больше способностей. Эти навыки можно приобрести, читая соответствующую литературу, учась и практикуясь. Попробуйте давать хорошие отзывы, приветствовать людей, выступать с речами, вести беседы. Однако мы хотели бы подчеркнуть, что для фасилитаторов разговоров у костра исключительно важен один навык — осуществление перехода от одного момента к другому. Умение перейти от обычного момента к исключительному. Переступить порог, перейти к реальному разговору. Преодолеть барьер.
Каждый разговор у костра нацелен на то, чтобы вести истинный диалог. Реального контакта, в котором говорят настоящие вещи, мы часто опасаемся, а в стрессе люди склонны не говорить то, что действительно хотят сказать. Суть часто искажается: буквально — потому что люди начинают ерзать и вздыхать, и образно — потому что одни и те же аргументы и точки зрения повторяются снова и снова, и группа больше не вовлечена в разговор, как раньше. Он кажется чересчур напряженным, странным или безумным и, похоже, утрачивает способность привнести новую важную точку зрения или настроение. Это не всегда осознанный процесс. Вслед за Мирной Льюис (Myrna Lewis), разработавшей метод глубинной демократии, мы называем это поведением у барьера. А барьер — это ужасно утомительно. Он вызывает у нас головную боль, мы начинаем смотреть в окно, запутываемся и перестаем понимать, о чем вообще говорим. И тут все начинают поглощать кофе и призывать взбодриться.
Избегающее поведение у барьера
В ситуации у барьера может проявляться избегающее поведение. Это исключительно нелогичный способ действий людей и животных в ситуациях, вызывающих излишнюю тревогу. Утка видит опасность, хочет атаковать или бежать… но начинает чистить перья. Корова собирается нападать или спасаться… но принимается жевать траву. Уже чистая кошка начнет вылизываться, а человек станет постоянно пить кофе, сок или отлучаться в туалет. Мы делаем что угодно, пытаясь избежать стресса от необходимости выбирать между реакциями «бей» и «беги». Что касается групп, вы внезапно можете обнаружить, что люди начинают вскакивать с мест, ерзать, смотреть в окно; они постоянно уходят от темы разговора, просят разрешения выйти в туалет или предлагают устроить перерыв на кофе, и все это многообразие видов избегающего поведения не дает приблизиться к костру.
Чтобы достичь прорывов и новых идей (а именно в этом и состоит цель многих разговоров у костра), группа должна преодолеть барьер, потому что именно в напряженности, дискомфорте, выходе за пределы обыденного кроется потенциал для роста, инноваций и новых возможностей. Путь к миру лежит через конфликт, а значит, фасилитатор разговора у костра должен с любовью провести группу через барьер. В методе глубинной демократии Льюис это называется «соприкоснуться через барьер» (kissing over the edge). Для начала вы информируете группу о наличии этого барьера. Хороший фасилитатор знает, как побудить членов группы его преодолеть: прежде всего указать на наличие препятствия, а потом спросить: «И что мы будем делать?» Можно поступить и более прямо, то есть соприкоснуться через барьер, сказав что-то вроде этого: «Мы уже перебрали все, что знаем. Мы ходим кругами. Люди начинают уставать. Давайте забудем о вежливости, хватит этой ерунды. Не зря же мы сидим тут у костра. Что нам следовало уже давно сказать, но мы этого так и не сделали?» Бам! Только стоит заметить, что такое вмешательство сработает, только если вы обладаете и прочими основными признаками хорошего фасилитатора разговора у костра.
Проверьте: боитесь ли вы неожиданностей, конфликтов и противоречий? Способны ли спокойно принять все точки зрения и мнения? Можете ли стать лидером для всех присутствующих? Способны ли заполнить пространство своей энергией, поддерживать группу?
Эти навыки не из тех, что можно освоить за пару часов после обеда. Речь идет о том, какую сознательную оценку дает вам племя. Как оно воспринимает ваш коктейль уверенности в себе, сексуальной привлекательности, признания, энтузиазма, вовлеченности, опыта, сострадания, престижа, компетентности и умения соблюдать нейтралитет? Достаточно ли большой магической силой вас наделяют, позволяя работать со своими представлениями и изменять их истории, убеждения, чувства и мысли? Доверяют ли вам вести племя сквозь трудные, печальные, болезненные и критические моменты? Насколько большой и яркий костер удается разжечь под вашим руководством? Вы не просто выполняете функции фасилитатора обсуждения, вы еще и преобразуете хаос неизвестности — это важный этап любого обсуждения и перемен. Можно рассматривать любую встречу сугубо в профессиональном ключе, но хороший разговор в сопровождении снопов искр порождает волшебство и вводит в транс.
Многому в отношении правильного руководства мы можем научиться у самых настоящих шаманов, владеющих техниками погружения в транс. Во время ритуалов они помогают всем остальным выходить за пределы сознания. Конечно, в большинстве организаций не стоит носить лиловые одежды и бешено вращать глазами, однако из сущности действий шамана мы можем извлечь практические уроки и внедрить их в контекст офиса, производства и школы. Хороший фасилитатор делает то же, что и традиционные шаманы: он на всех уровнях координирует и поддерживает контакты между людьми и делает невозможное возможным. Традиционно маги и шаманы в привычном понимании этого слова прибегают для этих целей к разнообразным волшебным помощникам. В организациях мы аналогичным образом обращаемся за помощью к гуру и теоретикам менеджмента. Впадать в транс необходимо не всегда; однако для обеспечения контакта требуются различные формы координации. Кроме того, большое значение имеют доминирующая манера поведения и метанавыки. А если между племенем и фасилитатором разговора у костра возникает необъяснимое притяжение, «химия», можно отправляться в путешествие навстречу открытиям.
Важные для фасилитатора разговора у костра метанавыки
Нейтралитет
Нейтралитет в этом контексте означает реальный и подлинный интерес и открытость ко всем возможностям, перспективам и особенностям, способность слышать все голоса с равным интересом и вниманием, не оценивая. Нейтральная манера поведения — это не уловка, однако она гарантирует, что фасилитатор разговора у костра будет относиться ко всем одинаково (беспристрастно) и таким образом формировать основу группы. Если вы сохраняете нейтралитет, то мыслите категориями не функций или имен, а ролей. Вы не думаете: «О, снова пришел Лоренс, он постоянно занудствует на совещаниях». Или: «Мы приглашаем Аннемари, потому что у нее всегда свежий взгляд на проблему». Фасилитатор разговора у костра, соблюдающий нейтралитет, думает о роли зануды и роли человека со свежим взглядом. Исходный пункт для него в том, что, если кто-то один занудствует, наверняка это хотел бы сделать и кто-то еще или что кое у кого есть причины для такого поведения. Сейчас это делает Лоренс, но то, что это именно он, — лишь совпадение. Не будь его, эту роль, вероятно, сыграл бы кто-то другой. Хранящий нейтралитет фасилитатор разговора у костра не винит сотрудников ни в чем, напоминая группе или лидеру, что важно не то, кто именно говорит слова, а суть этих слов.
Полная осознанность
Только полная осознанность даст вам возможность получать информацию по всем каналам связи. Вы задействуете уши, глаза, сердце, тело и душу, чтобы увидеть, услышать, почувствовать человека, сопереживая ему и добиваясь духовного единения. Вы можете активно переключаться с одного канала связи на другой. От сказанных слов — к движению, к словам услышанным, к тому, что мы видим, чувствуем, о чем говорит нам физическая дистанция, пространство и так называемые единичные случаи. Открыв все каналы, вы удивитесь, с каким огромным числом скрытых закономерностей, чувств и невысказанных мыслей столкнетесь. Внезапно, заметив, как нервно вы качаете ногой, сидя на диване, осознáете, насколько обеспокоены конкретным проектом и какое нетерпение испытываете. Добившись собственной полной осознанности, вы приглашаете группу также вступить в контакт с миром скрытых закономерностей, более глубоких чувств, забытого вдохновения и невысказанных идей. Например, предложите на совещании продолжить разговор с закрытыми глазами или попросите некоторое время хранить молчание, при этом внимательно наблюдая за всем происходящим. Посоветуете человеку признать свой гнев и высказать то, что он еще не сделал, из опасений, что это может прозвучать недоброжелательно. Самые важные вещи часто не произносятся вслух, а сообщаются другими способами.
Сострадание
Третий метанавык, который нам требуется помимо полной осознанности и нейтральности восприятия, это сострадание ко всем окружающим. Это означает, что вы признаете возможность существования всех точек зрения и мнений, независимо от того, насколько странными, глупыми или откровенными могут их счесть все остальные. Это глубокое признание того, что ничто не бывает правильным или неправильным само по себе; смысл информации, которая возникает вследствие взаимодействия в группе, придают люди и (культурный) контекст. Иная, отличающаяся информация не является по определению неправильной; она предлагает новую точку зрения, которая заслуживает внимания. Сострадание — это побуждение: вы способны распознать тень своих мыслей в другом человеке и наоборот. Сострадание помогает ответить на вопрос «Могу ли я с тобой согласиться?». Речь здесь идет о глубоком осознании того, что вы способны понять мнение любого, и убежденности, что объединение многочисленных мнений обогащает точку зрения: 1 + 1 = 3.
Проверьте: действительно ли вы способны поддерживать прочную связь с настоящим и будущим? Можете ли вы безоговорочно давать любовь, сострадание и обеспечивать нейтральное отношение ко всем участникам и точкам зрения? Способны ли искренне сказать и почувствовать: «Ты не один. Ты здесь. И я с тобой»?
Чтобы привнести толику волшебства в далеко не первое собрание, вы должны создать условия для появления новых историй, вариантов и возможностей, уйдя от колебаний и страха перед неизвестностью. Это требует от фасилитатора разговора у костра умения комфортно воспринимать неопределенность. Он должен сохранять внутреннее спокойствие при возникновении неразберихи, уметь хранить и переносить молчание, по-человечески всем сочувствовать и поддерживать единение. От вас требуется не высказывать свое мнение, а направлять процесс таким образом, чтобы он принес максимум пользы племени в целом. Если люди воспринимают вас именно так, они при разговоре у костра могут войти в состояние потока.
Проверьте: Нравится ли вам одно из следующих направлений деятельности? Вы умеете сочетать все их в себе или вам требуется помощь со стороны?
Во время разговора у костра его фасилитатору необходимо действовать в нескольких направлениях. Если он обладает магией, то контролирует все шесть.
Вы обеспечиваете каждому чувство, что его услышали. Когда кого-то задевают за живое, вы это замечаете. Если человеку требуется дополнительное индивидуальное внимание, вы сигнализируете об этом и гарантируете его получение, от вас или кого-то другого. Вы обеспечиваете каждому желающему возможность высказаться, особенно если он подвергается нападкам или принадлежит к меньшинству. Важно, чтобы каждый чувствовал, что его мнения ждут.
Вы заботитесь о том, как процесс протекает для группы в целом, и внимательно смотрите по сторонам, проверяя, соответствует ли энергия группы ее задачам. Вы создаете необходимое энергетическое поле, получаете необходимую информацию всеми органами чувств и реагируете соответственно.
Вы выбираете подходящее место, обеспечиваете правильное сценическое оформление и адаптируете ритуалы к контексту группы и организации. Вы делаете все немного другим, но не чересчур, чтобы люди чувствовали одновременно поддержку и вызов. Точно так же вы действуете и при подготовке к разговору у костра. Вы гибко реагируете на каждую ситуацию и при необходимости импровизируете, корректируя форму и методы работы.
Вы также внимательно прислушиваетесь к содержанию сказанного, анализируете происходящее, потребности, возникающие вопросы и противоречия. Вы знаете границы своего практического опыта и, сознательно или нет, руководствуетесь этим знанием. Вы также анализируете, какой ритуал будет оптимально соответствовать конкретной ситуации и цели.
Вы прислушиваетесь ко всему, находитесь в контакте с самим собой, с другими, с духом организации, Вселенной и богами. Вы знаете, что все происходит «между строк». Вы прислушиваетесь к тишине, изменениям и несказанному — в прямом и переносном смысле храните пространство.
Вы сами решаете, насколько соответствуют конкретному разговору у костра время, место и выбор группы. Присутствуют ли нужные люди и точки зрения? В порядке ли ваш иерархический статус? Правильный ли вы человек для этого разговора? Будет ли результат полезен для всего племени или лишь для этой подгруппы? Если в подгруппах начнется неразбериха, кого вы поддержите? Кто ваш клиент и как вы к нему относитесь?
Проверьте: Достаточны ли ваш престиж и статус, чтобы возглавлять разговор у костра и руководить им? Можете ли вы задавать вопросы генеральному директору и совету директоров? Каково ваше место в системе родственных связей? Принимает ли вас группа в роли фасилитатора разговора у костра?
Даже если вы прекрасно справляетесь и обладаете замечательными метанавыками, возможно, вы все же не подходите на роль фасилитатора. Возможно, вы сестра финансового директора или возглавляете проблемное подразделение. Чтобы успешно выполнять свои обязанности, хороший фасилитатор разговора у костра должен занимать правильное место в системе родства, обладая нужными связями и находясь на «обезьяньей скале» достаточно высоко, чтобы добиться необходимого, и достаточно низко, чтобы быть доступным для всех. Иногда необходимо, чтобы вы являлись частью группы, а иногда, наоборот, в этой роли должен выступать человек со стороны. В предыдущей книге «Корпоративное племя» и в главе 4 этой книги мы много писали о власти и иерархии. На данный момент вам достаточно осознавать свое место на «обезьяньей скале», официальную роль лидера, статус и должность в организации, позволяющие вам осуществлять руководство. Как-то мы сотрудничали с руководителем подразделения, который, однако, к сожалению, занимал слишком низкую позицию в организации, чтобы войти в топ-50.
Проверьте: Получили ли вы истинное согласие от вождя и прочих членов племени на то, чтобы выступить в роли фасилитатора разговора у костра? Готовы ли они к настоящему контакту и к тому, что этот разговор возглавите именно вы?
Последний решающий момент — это получение от вождя и членов племени истинного согласия провести группу через потенциальный хаос или непростое обсуждение. Хороший разговор у костра порождает волнение, динамику, новые решения, личностные различия; короче говоря, оказывает влияние. В его ходе вы предложите участникам рассказать то, о чем они еще не говорили; наладить контакт друг с другом; совместно создать новые истории и переписать уже существующие. Если вы не получили на подобное настоящее согласие вождя и членов племени, то либо ничего не случится, либо в процессе могут пострадать племя или вы. Того, кто разводит костер, не получив истинного одобрения на это, можно считать не шаманом, а чернокнижником. Чернокнижник — это подозрительный тип, от которого добра ждать не приходится. Племена знают, как надо вести себя с чернокнижниками: третировать, изгонять, топить и сжигать, лишать прав, вынуждать уйти и никогда не звать назад. Поэтому твердо знайте свои полномочия, если вы фасилитатор, пришедший извне, и, конечно, если вы работаете в организации.
Магия простого присутствия
Тишина обладает огромной силой, особенно когда вы храните молчание, не оценивая все существующее вокруг. Художница Марина Абрамович глубоко исследовала эту идею в перформансе, который провела в Нью-Йоркском музее современного искусства (МоМА) в 2010 г. Два месяца подряд она ежедневно сидела на стуле, а напротив нее за стол присаживались разные люди. Несколько минут они в тишине смотрели друг другу в глаза, а затем напротив художницы оказывался следующий посетитель. Этот перформанс был чередой волшебных мгновений. Конечно, тот момент, когда напротив нее сел ее бывший возлюбленный, с которым они не виделись около двадцати лет, был чистой магией… Только посмотрите: https://www.youtube.com/watch?v=OS0Tg0IjCp4.
Мы выделяем в эффективном, хорошем разговоре у костра шесть этапов; это подготовка, разжигание костра, собственно разговор у костра (мероприятие), кульминация (катарсис), тушение костра, наведение порядка и анализ. Типы разговоров у костра, описанные в части 2, включают все эти шесть этапов. Разговор у костра оказывается эффективен, если вы уделяете внимание каждому из этапов. Он не обязательно должен быть долгим; влияние может оказать и часовая встреча. Секрет кроется в концентрации внимания и насыщенности, а не в длительности. По нашему мнению, разговоров, которым присутствующие не уделяют полного внимания, или совещаний, на которых никто не слушает остальных, лучше избегать.
Далее мы представляем руководство, которое поможет вам заложить основу для хорошего разговора у костра. С точки зрения содержания эта схема заполняется примерами разговоров из части 2 книги, а также всевозможными примерами из вашей собственной практики. Применяя ее, вы заметите, что в разных случаях одному и тому же этапу может потребоваться уделить больше или меньше внимания. По нашему опыту, полный пропуск одного из этапов в итоге ослабляет эффективность разговора у костра.
Эффективный разговор у костра требует тщательной подготовки. Конечно, это означает разработку повестки дня и целей, подготовку оборудования, рассылку приглашений и угощение. Но для хорошего разговора у костра требуется немного больше: нужная атмосфера. Она должна позволить встрече оказать магическое воздействие. Тут нужно нечто более действенное, чем просто пара фраз. Встреча должна быть настоящей, воздух должен искрить. Здесь должно найтись место вдохновению, взаимопониманию, конкретным действиям, которые все действительно будут совершать. Вы хотите, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и отказались от всех защит, делились информацией, выражали мнение, задавали вопросы и устанавливали контакт. В ходе подготовки убедитесь, что создать такую атмосферу возможно. Подготовка к крупному мероприятию потребует больше внимания и времени, чем к еженедельному совещанию. Однако, приложив немного внимания сверх обычного, вы можете превратить рутинное еженедельное совещание в настоящий разговор у костра.
Причина собрать людей вместе есть всегда: информирование, разрешение конфликта, планирование будущего, день рождения, прощание, обсуждение слияния… Далее мы опишем виды разговоров у костра для разных целей; у каждого из них своя атмосфера и динамика. В ходе подготовки вы обсуждаете, зачем и почему вы собрались и какого результата собираетесь достичь. Затем выбирается вид разговора у костра; зачастую в этом процессе участвует вождь. Для разового мероприятия роль вождя обычно исполняет соответствующий комитет, для долгосрочного проекта, требующего нескольких встреч, — проектная или руководящая группа. При регулярных еженедельных совещаниях в роли вождя часто выступает один человек. Однако в любом случае эффективность встречи повышается, если рассматривать ее практические аспекты как магические атрибуты.
При подготовке встречи необходимо ответить на вопрос о том, кто должен на ней присутствовать. Мы часто задаемся вопросом, сможем ли пригласить на обсуждение нужных людей. Давайте лучше спросим себя, правильно ли представлены точки зрения. Мы говорим о клиентах или с ними? По-прежнему ли школьный совет регулярно общается с учениками? Знает ли автопроизводитель, чего клиент действительно ожидает от своей машины? Затевать встречу о будущем образования по меньшей мере странно без представителей учеников, студентов и потенциальных работодателей. Решение о выпуске новой технологической продукции без учета мнения специалиста, конечного пользователя и производителя будет менее весомым. Разговоры у костра требуют разнообразия людей и точек зрения. Конкретный состав зависит от ряда факторов:
Когда в пустыне не хватает воды, жители деревни обращаются к шаману, чтобы он исполнил танец дождя. Если это не помогает, о том же просят странствующего шамана или приглашают шамана из соседнего поселения. И это, конечно, срабатывает. Внутриплеменная магия против внешней, свои собственные руководители и консультанты — против приглашенных экспертов. Иногда сторонний взгляд необходим, он всегда самый убедительный, а иногда оказывается хорошо и приятно работать с собственными шаманами. В конце концов, нельзя для каждой мелочи искать кого-то на стороне.
Выбор правильного фасилитатора разговора у костра — важная часть подготовки. Мы часто рассматриваем здесь вопрос о председателе на один день, коуче, фасилитаторе, тренере, консультанте. Но мы выбираем, можно сказать, дирижера, тренера футбольной команды, духовное лицо, шамана. Фасилитатор разговора у костра вместе с группой разожжет огонь, будет следить за его состоянием, а потом потушит. Его роль исключительно важна, так что обратитесь к списку из предыдущего раздела и проверьте, кто больше всего для нее подходит, вы сами или кто-то другой в организации или вне ее.
На этапе подготовки вы определяете, каким именно образом, зачем и для кого вы хотите зафиксировать то, что произойдет во время разговора у костра. В одних случаях вести письменные записи окажется трудно, в других — наоборот, легко. Вообще говоря, многих захватывает мысль о возможности зафиксировать изображения, тексты и произнесенные реплики. В конце концов, непосредственно в ходе беседы у костра вы хотите иметь возможность разговаривать совершенно свободно, без оглядки на обычные каждодневные обстоятельства. Видеооператор, фотограф или стенографист наверняка разрушат эту обстановку безопасности, поэтому тщательно обдумайте, как можно повысить ценность встречи.
Также людям может быть приятно получить после нее что-то на память: нечто предметное, гаджет, мультфильм. Это все равно что заключить память в объект, превратив его в своеобразный амулет.
Гаджеты и амулеты
После мероприятия, конференции или важной встречи часто принято дарить участникам гаджет или набор сувениров — в память о событии и его содержании. Когда вы узнаете, что изготовление и ношение амулетов — это древний обычай, то начнете уделять еще больше внимания тому, чтобы правильно выбирать и вручать участникам эти современные гаджеты. Надевая амулет, люди верят, что он обладает способностью принести им богатство или защитить от бед. Например, маори изготавливают особые украшения из китовой кости или нефрита. Их называют хей-тики (Хей-Тики) и носят на шее. Отдавая другому хей-тики, которое вы несколько недель (или дольше) носили сами, вы делитесь с этим человеком своей душой и силой. В Нидерландах этот принцип тоже хорошо известен: возможно, мать каждый год дарит вам «каштан на удачу» или вы все еще носите с собой первый заработанный гульден или евро. Подарки, полученные после лекции или конференции, также могут представлять для участников особую ценность. Они полны прекрасных воспоминаний и впечатлений от встречи и, таким образом, хранят о ней память, перенося ее сквозь время и пространство. Это мощный способ навсегда сделать конкретное воспоминание частицей истории племени. Эту же функцию часто выполняют логотипы и названия компаний, вот почему их нельзя изменить за один день. Это мощный способ привнести это видение в историю племени. Антропологи называют это тотемами: предметы с частичкой души, в которых содержатся частицы духа и истории.
Оно должно быть удобным, легкодоступным, и все же… Однажды одну из нас пригласили на свадьбу, которая состоялась в придорожном ресторане Van der Valk, в небольшом зале с серыми раздвижными стенами. По словам невесты, это было в высшей степени практично. Это и вправду было практично, но на вечеринке не хватало романтики, которой все ожидали. А другая свадьба прошла на острове Терсхеллинг: поездка в крытом фургоне, запряженном лошадьми, дождь и ужин среди дюн. Куда менее практично, однако с особой атмосферой и общением.
Многие организации прикладывают минимум усилий для создания высококачественных конференц-залов, хотя в современных зданиях ситуация зачастую меняется к лучшему: появляются кофейные уголки и творческие пространства. Однако при сотрудничестве с одним заводом мы столкнулись с проблемой в проведении консультаций и предоставлении обратной связи. Как показали дальнейшие антропологические исследования, залы заседаний отсутствовали: три года назад во время строительства их просто забыли включить в план здания. В буквальном смысле создать место для хороших разговоров у костра очень важно; мы хорошо знаем об этом в отношении вечеринок, но забываем, находясь в деловой среде. Там мы сразу же решаем, что это легкомысленно, не имеет прямого отношения к делу, просто украшательство и даже «исключительно по-женски». И все же место действительно важно, правда. Оно влияет на наше восприятие, мозг и взаимоотношения, поэтому тщательно выбирайте место, которое подойдет именно для этого вида разговора у костра.
Не просто какое угодно место
23 июня 930 г. 39 предводителей викингов собрались в Тингвеллире (Тингведлире) в Исландии на собрание — альтинг. Это была первая и древнейшая дипломатическая встреча в мире. Викинги, прибывшие в Исландию всего за шестьдесят лет до того, расселились по всему негостеприимному острову. Сначала они улаживали дела на местном уровне, но постепенно все чаще и чаще им требовались решения централизованного суда и общее законодательство. На таком собрании мог присутствовать любой свободный человек. Ежегодная встреча длилась две недели. Помимо собственно принятия законов, в это время устраивались празднества и рекой лилось спиртное, проводились состязания и заключались браки. До того, как Исландия в 1262 г. оказалась под властью Норвегии, ею управляли именно с этой площадки под открытым небом. Например, именно здесь было принято решение, что исландцы откажутся от своих богов и примут христианство. Тингвеллир — это не просто «какое угодно» место, оно обладает особой притягательностью. Оказываясь там, вы ощущаете магию. Она в полной мере задействовалась во время проведения альтингов. Глава собрания восседал высоко на скале среди водопадов и гейзеров, ручьев и зеленых полей. Осужденных мужчин тут же обезглавливали прямо среди поля, женщин бросали в воду. Здесь, на исландской земле, среди ветра, холода, солнца и тумана, призывались боги викингов, улаживались конфликты и принимались решения о разделе территории. Тингвеллир — это место особых ритуалов. Именно здесь в 1944 г. была провозглашена независимость Исландии.
В большинстве культур встреча без еды и напитков немыслима. В Нидерландах это печенье с обязательным кофе или сытные крокеты на ланч, в Индии — полноценный прием пищи (даже на заседании правления в 9 утра). У тела есть свои потребности. Организуйте специально подготовленные закуски, соответствующие группе, месту и виду собрания; они не обязательно должны быть дорогостоящими, но еда и питье очень важны и своевременны.
Для большинства разговоров у костра требуется круговая рассадка. Возможно, понадобится несколько рядов и проходы, позволяющие выйти в центр круга. Разговор в кругу так же стар, как и само человечество. Не зря же мы говорим о «круге друзей», а не о «квадрате друзей». Каждый из образующих круг одинаково важен. Здесь нет тех, кто сидит за короткой или длинной стороной стола, а также в том неудобном углу, откуда никого не видно. Круг дает возможность общаться на равных. А если еще убрать и стол, то вы не просто будете видеть головы собеседников, но и сможете читать язык всего тела друг друга.
Конечно, иногда будет полезно отдать предпочтение рассадке по квадрату или устроить возвышение, откуда руководитель или докладчик может выступить с презентацией. Рассадка по периметру и наличие сцены также играют свою роль, давая подсказку о роли лидера, опыта и места в иерархии. Организация пространства подсказывает нам, кто сейчас должен говорить, а кто — хранить молчание. Поэтому сделайте все так, чтобы пространство отвечало поставленным целям, создавало желаемую атмосферу и энергетику. Продумайте и другие конкретные вопросы оформления площадки: освещение, цветовая гамма, цветы, свечи, декор. И не забудьте о музыке в начале и конце.
В ходе разговора у костра каждый играет свою роль. Как вы собираетесь их за это отблагодарить? Теплыми личными словами, на сцене или за кулисами? Цветами, вином или персональным подарком? Помните, что вы не только благодарите кого-то лично, но и выражаете ему признательность за роль, которую он исполнил. Указывая на это, вы помогаете этому человеку по завершении разговора у костра выйти из роли: «Спасибо за то, что сегодня были нашим докладчиком/фасилитатором/председателем, теперь вы можете вновь стать самим собой». Этот переход часто отмечается аплодисментами.
И, наконец, приглашения. Конечно, можно разослать всем участникам электронные письма (зачастую это очень практичный вариант). Если вы хотите сделать все по-другому, убедитесь, что приглашение соответствует типу разговора у костра и атмосфере, которую вы хотите создать. Возможно, будет уместно написанное от руки приглашение? Или яркая открытка, фильм или флешмоб? Правильно выбранное приглашение в правильный момент может иметь ритуальное значение. Это своеобразный «разогрев», порождающий предвкушение особого события. Сравните письмо, которое принесла Гарри Поттеру сова, золотой билет Чарли на посещение шоколадной фабрики, лаконичную официальную повестку на публичное слушание дела, приглашение от принца на бал для Золушки и уведомление о вечеринке на Facebook. Приглашение задает всему тон. Это прелюдия к тому, что последует.
И вот пришло время. Люди появляются один за другим, их мысли все еще заняты уже состоявшимися беседами, возможно, они еще не полностью проснулись или уже немного устали после всего, что успели сделать. Часто можно услышать, как люди говорят, что им надо какое-то время на то, чтобы «приземлиться», и именно к этому вы на данном этапе и стремитесь: обеспечить всем пришедшим комфортную «посадку». На этом этапе очень велика роль и помещения, и фасилитатора разговора у костра: именно в этот момент отдельные люди становятся единой группой. Группой тех, кто готов сделать то, ради чего были приглашены и пришли. Группой людей, которые вместе стремятся что-то изменить в существующем взаимодействии, которые заинтересованы в альтернативных и новых идеях и которые хотят, чтобы их затронули за живое их собственные размышления и комментарии окружающих. Для этого важны следующие элементы:
Иногда костер разжигают буквально, что сразу создает совершенно особую атмосферу, но обычно это осуществляется фигурально. Вы согреваете людей, напоминая им обо всех присутствующих, цели встречи, их самих и общей атмосфере. Мы называем это «волшебное время» — моменты, когда человек пребывает в полном контакте с собой, окружающими, целью и содержанием встречи и окружающим пространством. Когда получается достигнуть оптимального контакта, люди часто испытывают прилив энергии. Они входят в состояние потока, любознательны, хотят работать вместе, слушать других и вдохновлять. Идеи возникают буквально из воздуха. Люди готовы вести трудные разговоры, прощаться, приносить и выслушивать извинения.
Иногда волшебное время возникает само собой, однако, к счастью, вы можете создать его сознательно и целенаправленно. На этапе разжигания костра вы создаете особое ритуальное пространство за рамками повседневной реальности. Вы инициируете контакт между людьми, атмосферой и целями, разогреваете людей. На языке магии и ритуалов это называется «мощное энергетическое поле», «открытое пространство вероятностей» и «присутствие духов». Физик Дэвид Бом в этом контексте говорит о «квантовом потенциале вне времени и пространства», психиатр Карл Густав Юнг — о «коллективном бессознательном», а биолог Руперт Шелдрейк — о «морфогенетических полях». В любом случае вы обеспечиваете полное присутствие людей у костра здесь и сейчас, телом и душой. Это требует от фасилитатора разговора у костра навыков и харизмы. Вы можете воспользоваться очень конкретной техникой ведения беседы, которая называется чек-ин. Она довольно проста и очень эффективна. Вот почему мы считаем ее важной частью любого хорошего разговора у костра.
Во время чек-ина отдельные участники становятся единой группой. Каждый может «приземлиться», установив контакт с собой, друг с другом и окружающим пространством, прочувствовать цель встречи. Чек-ин — это модель разговора в рамках метода глубинной демократии Льюис; более подробную информацию о многообразии его форм можно найти в книге Итске Крамер «Глубинная демократия — мудрость меньшинства».
Мы не проводим ни одной встречи без чек-ина — ни с клиентами, ни с сотрудниками собственных компаний. Всегда разжигайте костер, прежде чем продолжить разговор. Иногда чек-ин может занять пять минут, а иногда и полдня. В его основе лежит ряд вопросов, имеющих отношение к совещанию, например: «Чего вы хотите достичь сегодня? Какие препятствия видите? Чего ожидаете в итоге?» В части 2 перечислены возможные вопросы для каждого вида разговора у костра. Они сформулированы так, чтобы апеллировать и к мыслям, и к чувствам. Если хотите узнать правила игры, у чек-ина есть определенные отправные точки:
У каждого разговора у костра — своя структура, атмосфера, фокус и стадии. Все они имеют свои особенности. В следующей части книги мы опишем множество видов костров, поделимся идеями и знаниями со всего мира. Иногда у кого-то возникает определенная проблема, и ему требуется помощь в принятии решения. А иногда нужно окончательно решить вопрос о новом проекте или подыскать убедительные доводы.
Всегда найдется возможность для беседы, диалога или дискуссии, в ходе которых вы сможете поделиться своими проблемами. Ведь племена создаются во взаимодействии людей. Для каждой разновидности разговора у костра мы приводим описание подходящей формы. И, конечно же, мы приглашаем вас искать свои формы — новые, разнообразные и даже лучше наших.
В ходе каждого разговора у костра вы стремитесь к кульминации, катарсису, синтезу. В зависимости от разновидности, разговор у костра завершается реальным или символическим действием либо принятием решения (это зависит от цели разговора). Мы обсуждаем это более конкретно в описании каждого из типов разговора у костра.
В определенный момент дело оказывается сделано. Пора тушить костер и, засучив рукава, возвращаться к привычной повестке дня: ежемесячным отчетам, показателям продаж, клиентам, гражданам, пациентам, ученикам и механизмам. Кульминация состоялась, и нам пора погасить огонь этой встречи (разумеется, забрав при этом с собой разлетевшиеся искры). В одних случаях полезно поддерживать огонь в тлеющем состоянии, чтобы в следующий раз он легко разгорелся, в других мы хотим загасить его раз и навсегда — это зависит только от разновидности разговора. Но в любом случае именно сейчас пришло время попрощаться с этим пространством, атмосферой, людьми и разговором и совершить переход к другим обстоятельствам, людям, пробкам на дорогах, важным совещаниям и контактам.
Здесь, как и в случае чек-ина, также существует ритуал перехода. Не для вступления в волшебное время, но для выхода из него. Все снова переживают тесный контакт с окружающими, с самими собой, с атмосферой и целью встречи, а затем совершают чек-аут. И здесь фасилитатор разговора у костра снова играет важную роль, как с технической точки зрения, так и в отношении атмосферы и энергетики. Принципы чек-ина и чек-аута аналогичны, но теперь нам предстоит выйти из разговора и завершить его.
Задайте несколько контрольных вопросов, например: «Как вы сегодня себя чувствовали? С какими мыслями и чувствами вы уходите? Что вас тронуло, что из сказанного сегодня оказалось для вас самым главным, что из сказанного нашло в вас живой отклик, что до сих пор тревожит?» Конечно, после оживленного разговора людей могут переполнять всевозможные эмоции. Если дать возможность их выразить, они не останутся внутри, а превратятся в часть группы, атмосферы, разговора у костра. Вы снова даете людям возможность поделиться своими мыслями и чувствами, руководствуясь «принципом попкорна». А если времени мало и/или группа велика, используйте метод шага вперед из круга. Не забудьте сами пройти чек-аут и обобщить все сказанное. Иногда в процессе чек-аута группа начинает новый разговор. Постарайтесь его завершить, указав, что он станет топливом для нового костра. Остановить разговор невозможно? Тогда снова разжигайте костер. Очевидно, дело еще не завершено.
Племя ушло. Время провести уборку, закрыть ноутбуки, задуть последние свечи, убрать маркерные доски, собрать вещи и отключить технику. Используйте этот момент, устроив «афтепати» с организаторами. Оглянитесь назад. Поделитесь первыми впечатлениями и выводами. Что прошло хорошо, а что могло бы быть и лучше? Если необходимо, задействуйте технику чек-аута и, возможно, отложите этот разговор на какое-то время. Это всегда помогает организовать следующий разговор у костра так же хорошо, а возможно, даже еще лучше.
Шесть этапов разговора у костра
1. Подготовка
С кем вы готовите встречу? Вам нужна помощь других или вы можете сделать это в одиночку? Какова цель разговора у костра и какой из его видов вы собираетесь применить (см. часть 2)? Какие люди (а точнее, точки зрения) должны присутствовать у костра? Кто займет место фасилитатора? А кто станет фиксировать происходящее? Хотим ли мы по итогам дать присутствующим что-то на память? Затем уделите внимание практическим вопросам: приглашениям, выбору и оформлению помещения, памятным подаркам, расстановке стульев и столов.
2. Разжигание костра
Разогрев — это важная часть любого разговора у костра. Это ритуал перехода от повседневной реальности к общему физическому и ментальному пространству, в котором можно обмениваться эмоциями и идеями. С помощью разогрева вы создаете у людей настроение, необходимое для установления новых связей, разжигаете огонь. Вы создаете условия для обмена мечтами, заботами, мыслями и мнениями, позволяя на время отстраниться от расписаний, отчетов, производственных графиков, постоянно задающих вопросы учеников и пациентов. В это время каждый желающий может уделить внимание окружающим, а также причине и целям встречи. Обязательной частью этого этапа является чек-ин.
3. Разговор у костра
На этом этапе осуществляется непосредственно разговор у костра. В зависимости от его целей и причин вы выбираете одну из разновидностей, описанных в части 2. Мы отобрали лишь ряд видов плодотворного взаимодействия из огромного изобилия представленных в культурах всего мира и перевели специфические для культуры формы, изобилующие песнями и танцами, в более деловой контекст организаций и офисных зданий. Однако эти истории сохранили свою красоту и конкретные практические шаги.
4. Кульминация
На этом этапе принимается решение о том, какое действие следует осуществить. Вы обнаружите, что каждый костер стремится к кульминации, катарсису, точке: например, это может быть очень конкретное деловое решение, искренние извинения, приветствие, картина будущего. Этот момент часто будет отмечен речью лидера.
5. Тушение костра
После кульминации пришло время закончить, на время погасить огонь и вернуться к ежедневной суете отчетов, клиентов, учебных программ, залов заседаний и заводских цехов. В этот момент мы делимся впечатлениями и формулируем намерения. Завершение разговора у костра — это обряд перехода от необыкновенного общения к повседневной реальности. Мы благодарим всех присутствующих за то, что они пришли и внесли свой вклад.
6. Наведение порядка и анализ
Наконец пришло время сделать уборку и окинуть взглядом все произошедшее. Вместе с фасилитатором разговора у костра, организаторами и, возможно, одним-двумя участниками. Что удалось, что получилось не очень хорошо и почему? Что сделали руководители для успеха разговора? А какой вклад внесли участники? Что в следующий раз мы сделаем по-другому? Регулярный анализ произошедшего и его причин придает разговорам у костра все больше силы и эффективности.
О волшебном времени, ритуалах и корпоративной космологии
Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
Элиаде М. Аспекты мифа. — М.: Академический проект, 2014.
Kampenhout, D. van (2011). Sjamananistische rituelen: oude tradities, nieuwe vormen. Rotterdam: Synthese.
О диалоге, чек-ине и умении прислушиваться к голосу каждого
Bohm, D. (1996). On dialogue.New York: Routledge.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Zaltbommel: Thema.
Уитли М. Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире. — М.: BestBusinessBooks, 2011.
Zohar, D. (1997). Rewiring the Corporate Brain — using the new science to rethink how we structure and lead organizations. San Francisco: Berrett-KoehlerPublishers.
О шамане как фасилитаторе разговора у костра
Основные направления деятельности фасилитатора разговора у костра (индивидуальный коуч/наставник, руководитель/наставник группы, дизайнер, аналитик, хранитель пространства, этический эксперт) вдохновлены ролями, которым уделяет внимание Рене Аудийк (Renée Oudijk) в профессиональной подготовке специалистов по психодраме.
Вы готовы провалиться под землю. До глубины души сожалеете о принятом решении и хотели бы повернуть время вспять. Вы стыдитесь случившегося и чувствуете вину за то, как все обернулось. Возможно, вы поступили так не специально, по незнанию и от неумелости. А может быть, хотя бы самую малость все же сознавали, что делали? Вы спрашиваете себя, в какой момент еще можно было изменить ситуацию к лучшему. Но сейчас слишком поздно. Выбран не тот продукт, продажи упали, план строительства неверен, уволены не те люди, начата совсем не та кампания, стены окрашены не в тот цвет — короче говоря, у вас и окружающих сплошные проблемы. А их решение стоит денег, энергии, пота, страданий и надежд.
Вы можете ничего не говорить, оставить все как есть, наложить на эту тему табу и никогда больше ее не затрагивать. Но чтобы дальше продолжить работать абсолютно честно и открыто, важно извиниться, признать ошибку и исправить то, что еще возможно. Вы хотите наладить отношения, избавиться от недовольства, возможно, возместить ущерб и залечить раны. Но как? Кроме того, вы желаете, чтобы вас считали сильным, но признать ошибку — это же показатель слабости, не так ли? И если вы извинитесь, изменит ли это что-то к лучшему? Вы не можете знать этого заранее, но ясно одно — так больше продолжаться не может. Итак, пришло время извиниться. Вы готовы?
Исао Инокума родился 4 февраля 1938 г. в японском городе Йокосука. В 21 год он стал чемпионом Японии по дзюдо, а на Олимпийских играх в Токио 1964 г. взял золото. Выведя дзюдо на новый уровень, Исао завоевал всеобщее уважение. В 1993 г. он стал генеральным директором компании Tokai Kensetsu. Все шло хорошо до того момента, пока компания в 2001 г. не оказалась на грани банкротства. Исао потерял репутацию и, чтобы спасти свою честь, обратился к древней японской традиции самураев. После поражения воин может спасти свою честь, только распоров себе живот, чтобы истечь кровью. Это ритуальное самоубийство называется харакири или сэппуку. 28 сентября 2001 г. Исао Инокума совершил сэппуку.
Так Исао стал последним известным человеком, который таким образом ушел из жизни. Но самоубийство в Японии до сих пор очень распространено. Его причиной часто бывает депрессия, давление социума и жизненные неудачи. В XIX веке сэппуку было привычным явлением среди самураев и считалось благородной смертью. Сейчас современный самурай, бизнесмен, регулярно выбирает энсэки йитсату — самоубийство на почве повышенной ответственности. Смерть, в результате которой выплачивается пожизненное страхование оставшейся семье, — это не грех, а благородство. Люди пожилые, а также столкнувшиеся с финансовыми трудностями иногда приходят к мысли, что наивысшее проявление любви к своим близким — это выбрать смерть, чтобы тем выплатили страховку.
Конечно, мы не хотим оправдывать самоубийство. Но покуда мы каждый раз «умираем от страха», когда требуется признать что-то неприятное, запретный сейчас ритуал самоубийства может нас многому научить, если речь идет об извинениях.
Широким и острым мечом самураи вспарывали себе живот, по возможности заканчивая надрез у сердца. И всё это без единого звука. Согласно традиционным японским представлениям, душа человека находится в нижней части живота (хара), поэтому считалось, что, распоров себе живот, ты ее высвобождаешь. Цель ритуала — предотвратить позор и потерю чести. Самурай выбирал такую смерть, если не хотел попасть живым в руки врага, стремился избежать позора поражения, желал выразить недовольство решением господина или должен был понести наказание за совершенное преступление. Не каждый мог просто так совершить сэппуку. Сэппуку — благородная смерть. Простые преступники, приговоренные к смерти, не обладали таким правом.
На поле боя сэппуку совершали быстро и без церемоний. Также сэппуку могло быть высшей мерой наказания. В этом случае преступления самурая зачитывались вслух, и он получал возможность в течение определенного времени совершить сэппуку. Осознанное и добровольное сэппуку проводили тщательно и со всеми полагающимися церемониями. Тщательно подбирали место, чаще всего в храме. Готовясь к ритуалу, самурай писал предсмертное стихотворение — дзисэй. В нем автор размышляет о жизни, смерти вообще и в особенности своей. В подобном стихотворении о смерти никогда не говорилось напрямую; для этого использовались метафоры, например закат солнца или увядание цветов. Форма его могла быть разной, но чаще всего это стихотворение было пятистрочным.
Для церемонии самурай надевал белое кимоно. Смысл ее заключался в том, что сначала самурай должен был остаться в тишине, помедитировать и сосредоточиться, а затем втыкал меч в живот, проводил им от бока до бока, а затем от пупка прямо до сердца. И все это в полной тишине. Без крика или слез. Конечно, такую чрезвычайно сложную задачу могли выполнить только самураи. Чтобы избежать позора, сзади самурая стоял помощник, кайсякунин. Когда борьба со смертью становилась слишком тяжелой, кайсякунин одним взмахом меча отрубал самураю голову. Лучшие кайсякунины делали это так искусно, что голова не сразу падала на землю. Заранее обговаривалось, в какой именно момент кайсякунин должен был выполнить свои обязанности: например, когда самурай подставлял шею или хватался за определенный предмет. По прошествии веков ритуал стал более щадящим. Часто совершающий харакири только вонзал меч в живот, а кайсякунин затем сразу отрубал ему голову.
Женам самураев также позволялось совершать сэппуку. Оно называлось дзигай. Перед дзигай они связывали себе лодыжки, чтобы выглядеть достойно даже после смерти, а вместо вспарывания живота перерезали себе горло.
Почему самурай добровольно совершает такой ужасный, болезненный и необратимый ритуал, мы можем понять, только прочувствовав, что значит опозориться в контексте японской культуры. Следствием публичного позора (например, ты не соответствуешь ожиданиям окружающих или не выполняешь своих обещаний) становится потеря чести. Тот, кто опозорился, теряет уважение окружающих или даже оказывается в изоляции. Степень позора может быть разной, но его последствия неизбежны. В традиционном японском представлении благородная смерть иногда предпочтительнее долгой жизни, отягощенной позором. Сэппуку требует огромной внутренней смелости. Смелости, благодаря которой возможно частично восстановить свою честь. Сэппуку — это способ для смелых людей, извинение в квадрате.
Сэппуку, конечно, очень суровый способ попросить прощения, и его ни в коем случае нельзя рекомендовать. Тем не менее мы все равно можем извлечь уроки из этого ритуала. Когда мы испытываем огромное волнение, то употребляем выражение «умирать от страха». И наверняка большинство людей, когда просят прощения, таким образом сознаваясь в своем проступке, тоже переживают в подобной ситуации «огромное волнение». Чтобы обнажить свои уязвимые места, требуется много смелости. Приносить извинения сложно, даже если сознаёшь: если не сделать этого, дышать легче не станет. То, что из-за ваших действий что-то пошло не так, будет постоянно влиять на отношения и отражаться по всей организации в поведении, деятельности и последующих решениях. Мы не привыкли к такому, но что произойдет, когда политики, руководители, директора и управляющие прямо и от всего сердца начнут извиняться за свои просчеты и неправильный выбор стратегии?
В контексте японской культуры очень важно как предотвращать потерю достоинства, так и сохранять гармонию. Так сформировалась договоренность между людьми: «Я забочусь о твоем достоинстве, а ты о моем». Это почти противоположность западному правилу: «Я забочусь о своем достоинстве, а ты о своем». Именно поэтому в Японии общаются достаточно осторожно, уклончиво и часто прибегают к метафорам. В таком контексте очень сложно просить прощения. Во все времена требовалось предотвращать публичное унижение, поэтому произошедшее лучше было скрыть. А если все-таки становилось известно, что что-то не удалось или пошло совсем не так, ради восстановления своей чести требовалось пожертвовать всем. Вплоть до своей жизни.
Но чему же все-таки мы можем научиться у сэппуку? В чем сила харакири, которую мы можем использовать в разговорах у костра в организации? Мы пришли к следующим выводам:
Для японцев распороть живот — это то же самое, что раскрыть душу. Когда вы сбились с намеченного пути, принести извинения — это меньшее, что можно сделать. Будьте разумны и раскройте свою душу, обнажите все уязвимые места. Не давайте другим строить догадки о том, что произошло, а правдиво расскажите всё сами. Обнажение души даст возможность наладить общение, прийти к перемирию и прощению. И это очень волнующий момент. Момент уязвимости, когда вы не хотите, чтобы другие ранили вас еще сильнее. Поэтому важно хорошо организовать этот момент как разговор у костра.
Чтобы признаться в сделанном и попросить за это прощения, требуется много смелости. Чем значительнее последствия и чем больше вы затягиваете, тем сложнее становится. Все понимают это, и поэтому мужество будет вознаграждено. Но только если это не уловка, а откровенные и искренние извинения.
Самурай показывает, что готов смириться. Он принимает все последствия своего поведения. Когда ты совершаешь неверный поступок, что-то может в переносном смысле «умереть». Возможно, после разговоров и слез все останется по-прежнему, но, скорее всего, ваше положение или положение другой стороны пошатнется. Возможно, партнер укажет вам на дверь или придется закрыть проект. Вас волнует, что вы этого не можете предсказать. Последствия зависят от того, до какой степени другие обвиняют вас в бессилии или злом умысле и как воспримется ваша честность. Так или иначе, частичка вашего эго умрет. Но в то же время это освободит место для чего-то нового и прекрасного… в конце концов, больше так продолжаться не может. Ни для вас, ни для организации.
Написание предсмертного стихотворения — сильный способ подготовить себя к предстоящему. Это анализ того, чем вы себе и другим причинили боль, как вы их подвели. Признание ошибок — неприятный и болезненный процесс. Мы предпочитаем прятать подобные мысли и чувства куда подальше. Но то, что прячешь, может в определенный момент стать явным. Рассуждения на эту тему во время подготовки к моменту принесения извинений помогают понять, что вы делаете и зачем. Чтобы выразить их результат в стихотворении (или рассказе, подборке фотографий либо картинок, видео), требуется осознанный подход. Если вы признаёте то, как ваш поступок отразился на вас и на других, значит, сможете нормализовать отношения.
Исповедь
В католической церкви вам могут отпустить грехи после исповеди. Священник, который вас исповедует, клянется сохранить тайну исповеди, то есть никому не может рассказать о ней. Священник дает кающемуся совет, как не повторить грехи снова, и назначает соответствующее наказание, например чтение определенной молитвы. Грешник кается, и затем священник отпускает ему грехи: «Я отпускаю грехи твои во имя Отца, и Сына, и Святого Духа. Аминь». Отпустить грехи можно только в том случае, если соблюдены три условия: нужно рассказать всё, грешник должен принести покаяние и захотеть изменить свою жизнь. Заканчивается все благословением священника.
Попросить прощения — значит закончить сложный период для вас, организации, пострадавших и других вовлеченных.
Просящий прощения — главное действующее лицо разговора у костра в стиле сэппуку. Вместе с фасилитатором он выбирает красивое и подходящее место, и они вместе договариваются, кто будет участвовать в разговоре у костра. После определения даты все эти люди приглашаются принять участие в церемонии.
Помощник играет важную роль: он будет поддерживать главное действующее лицо, помогая тому все высказать. Приносящий извинения выбирает помощника с особой тщательностью, спрашивая себя: «Кому я могу доверять? Кто поможет мне не остановиться на полпути? Рядом с кем я чувствую себя полностью комфортно и готов все рассказать?» Затем фасилитатор разговора у костра, помощник и главное действующее лицо обговаривают ход разговора, цель, роли и подход. Потом помощник и просящий прощения беседуют, сколько им необходимо.
Также на этом этапе они пишут извинительное стихотворение. «Виновник торжества» делает это сам или прибегает к чьей-то помощи. Его цель — подумать, о чем он будет говорить, принося извинения. В чем он ошибся? Как так получилось? Что он мог бы или хотел бы сделать по-другому? Что думают об этом другие? Какого результата он ожидает от извинений и признания ошибок? Что он от этого выигрывает, а что теряет? Необходимо отделить главное от второстепенного. Пусть извиняющийся выскажет вслух все, в чем могут упрекнуть его другие, и не забывает упрекнуть сам себя. А потом выразит главную мысль своих извинений в стихотворении, рисунке, фильме или рассказе и тщательно продумает, что именно хочет сказать во время разговора у костра, и обговорит это с фасилитатором разговора у костра.
В назначенный день выделите главному действующему лицу достаточно времени, чтобы привыкнуть к пространству. Вместе расставьте все точки над «i» в извинении.
Фасилитатор всех приветствует и описывает предысторию, причину, по которой все собрались здесь, и дальнейший ход беседы. Для чек-ина можно использовать следующие вопросы:
Обобщите сказанное. Убедитесь, что на эти вопросы ответили все — и лидер, и помощник, и главное действующее лицо.
Главное действующее лицо зачитывает свое извинительное стихотворение. Это может быть и вправду стихотворение, рассказ, песня, серия фотографий или видео. После этого все некоторое время хранят молчание. Затем фасилитатор разговора у костра просит присутствующих отреагировать. Главное действующее лицо выслушивает их реакции, но не вступает в диалог.
На этом этапе главное действующее лицо рассказывает свою историю. Что произошло, как так получилось, как он чувствует себя в результате, что сделает в следующий раз, о чем сожалеет и за что хочет попросить прощения. Проследите, чтобы приносящий извинения все рассказал и не упустил ничего важного.
Помощник начинает действовать только по просьбе главного персонажа или когда тот забывает поделиться важной информацией или соображениями. Конечно, фасилитатор разговора у костра может спросить и присутствующих, есть ли у них дополнения к рассказу. Проследите, чтобы в этом случае не завязалась дискуссия с обвинениями, подчеркните, что у каждого может быть свое восприятие ситуации, и позвольте всем дополнить картину особенностями их восприятия случившегося.
Главное действующее лицо может немного передохнуть и выслушать мнения собравшихся. Фасилитатор разговора у костра вступает с группой в беседу о сказанном. Вот вопросы, которые могут ему помочь:
Кульминация этого разговора у костра с принесением извинений — это момент, когда вы решаете, что делать дальше. Обычно это отличный повод сделать перерыв. Но не слишком долгий, ведь это будет очень неприятно для главного персонажа. Направляйте дальнейший разговор с помощью следующих вопросов:
Если однозначное решение должен принять лидер, используйте способ принятия решения африканского народного собрания (см. главу 7). Если главное действующее лицо может принять решение самостоятельно, позвольте ему высказаться. Если это общее решение, после разговора можно проголосовать и спросить меньшинство, чего ему не хватает, чтобы согласиться с решением большинства. Обговорите дальнейшие действия группы. Если людям надо еще какое-то время подумать, условьтесь о принятии окончательного решения.
Произошедшее затронуло всех, не только главного персонажа. Просить прощения сложно. Пройдите чек-аут подходящим способом. Вот вопросы, которые можно использовать:
Итак, всё сделано. Группа разошлась. Остались только фасилитатор, главный персонаж и его помощник. Пришло время рефлексии. Каково это было? Какие чувства остались? На что вы сейчас надеетесь? Как все прошло? Что оказалось удачно, а что могло бы быть лучше? Как мы помогли друг другу или чем помешали? Есть ли еще что-то, за что нужно попросить друг у друга прощения?
Обдумайте произошедшее и договоритесь пообщаться через пару дней, чтобы выяснить, как обстоят дела.
Sawakazukijp (2006). The Last Samurai: Seppuku. https://www.youtube.com/watch?v=hcO4MMzdYE8.
Teikoku, G. (2012). (Garyoutensei) The Finishing Touch. https://www.youtube.com/watch?v=3LRLR6ytz6o.
Дело застопорилось. Похоже, все уже сказано. Или нет? Вам кажется, что окружающие тормозят процесс. Каждый из них будто говорит на своем языке, вместо того чтобы пытаться понять остальных. Все эмоционально обмениваются мнениями, полны энтузиазма, но настоящее взаимопонимание... Вы и сами уже забыли, что это такое. Или, наоборот, вы очень уверены в своей правоте, но не можете убедить остальных. Сначала все сливается в сплошную какофонию, а затем снова воцаряется неловкая тишина. А между тем работа идет дальше, но фактически решения так и не приняты. Каждый застрял в рамках своего собственного мирка. Непростое, напряженное время. Помогите! Как быть дальше?
Вы хотите, чтобы люди высказывали свои проблемы, начали вести диалог и стали слушать друг друга. Существует особый путь выхода из тупика, кризиса или проблемы — это путь молчания. Вы знаете выражение «слово — серебро, молчание — золото»? В молчании таится то, что должно быть сказано. Ответ висит в воздухе, нужно его только уловить. Пришло время молчаливого собрания. Достаточно разговоров и обсуждений, нужно только вместе вслушаться в смысл вопроса в тишине. Общаться, но без слов. Странно? Да. Тревожно? Конечно. Неудобно? Это точно. Но все же… если хотите выйти из тупика, стремитесь к тишине. Вы готовы? Тсс…
Джордж Фокс (1624–1691) рос в неспокойное для Англии время. После казни короля Карла I была провозглашена республика, произошел раскол церкви, и борьба за власть в церкви и государстве велась повсеместно. Былая стабильность пошатнулась, и воцарился страх перед чудовищным хаосом, который сеяло бесчисленное множество религиозных движений (а у них зачастую была еще и политическая программа). Джорджу исполнилось девятнадцать, он был пастухом, сапожником и сильно разочаровался в церкви. Он был одиночкой и искал смысл жизни. Досконально изучив Библию, в то время только что переведенную с латыни, Джордж отправился в путешествие по стране в поисках образованных людей, которые могли помочь ему в дальнейших изысканиях. Его злило лицемерие, с которым он сталкивался. В двадцать три года у него было видение: нежный голос прошептал ему: «Иисус пришел, чтобы учить людей напрямую…» Этот голос рассказал ему, что Бог есть в каждом человеке и постоянно с ним говорит. Чтобы услышать слова Господа и понять их, не требуются никакие вышестоящие инстанции. Они уже находятся в каждом из нас, надо только прислушаться. Больше не нужно обращаться к священнику, петь гимны и слушать проповеди — достаточно молча собираться вместе и прислушиваться к внутреннему свету, тому божественному началу, что есть в каждом из нас. Вопреки духу того времени Джордж провозгласил: тому, кто хочет получить Божье послание, священник больше не нужен. Каждый человек, неважно, мужчина или женщина, молодой или пожилой, белый или черный, способен получить озарение, сформировать свое мнение и поделиться с другими. Джордж организовывал молчаливые собрания, на которых можно было совместно слушать волю Божью и делиться мыслями.
Взгляды Джорджа пришлись по душе не всем, главным образом потому, что он провозглашал абсолютное равенство людей, поэтому на собраниях позволял выступать женщинам, каждому говорил «ты» и, обращаясь к богатым и власть имущим, не пользовался титулами. Его часто судили за богохульство, особенно когда он в очередной раз перебивал проповедь священника, говоря, что Библия не самый главный источник истины, но каждый сам может соприкоснуться с источником света. В суде Джордж отказался снимать шляпу перед судьей, потому что этого заслуживал только Господь. Судья кричал: «Вы должны трепетать от страха перед властью этого суда!» А Джордж отвечал: «Нет, это судья должен трепетать от страха перед всемогущим Господом Богом». Затем судья приговорил Джорджа к тюремному заключению и добавил в сердцах: «Ты что, квакер?!» (От английского слова quake — трепетать, то есть дословно — «трепетун».) Квакеров звали так, потому что они испытывали глубокое потрясение, трепет во время своих собраний; они нарушали правила и отвергали общепринятые нормы. А еще квакеры называли себя Друзьями (Друзьями Истины, Друзьями Бога).
Квакерское движение быстро росло, несмотря на ожесточенные гонения. Его последователи отказывались присягнуть на верность Короне, руководствуясь цитатой из Библии «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет». Отказ от присяги — одна из основных причин, по которым квакеры попадали в тюрьму. Сам Джордж Фокс провел в тюрьме в общей сложности шесть лет. Многие квакеры переезжали в Америку и распространяли свои идеи по всему миру, входя в состав дипломатических миссий и ведя торговлю.
Квакеры — необычное движение, которое 400 лет просуществовало без явного лидера. С самого начала они были известны своим вниманием к честности и равенству и создали много успешных предприятий: банки Barclays и Lloyds, производство обуви Clarks Shoes, а еще Western Union и Cadbury Chocolate. Один из знаменитых квакеров Нидерландов — Кис Боке (Kees Boeke) (1884–1966). Он был пацифистом и принципиально не платил налоги, часть которых шла на военные нужды. Такая непоколебимость привела к тюремным заключениям, финансовым проблемам и к запрету детям нерадивого налогоплательщика посещать школу. Это побудило его создать «Рабочее место» (De Werkplaats) — школу, где учеников называли «работниками» и где до сих пор руководствуются понятиями равенства, самостоятельности и личной ответственности. По всему миру насчитывается примерно 400 000 квакеров, из которых 14 000 проживает в Америке, 20 000 в Африке, 25 000 в Азии и 25 000 в Европе (из них 15 000 в Англии). В Нидерландах на момент написания книги движение насчитывает около ста последователей.
Желая познакомиться с квакерами и познать силу молчаливых собраний, мы встретились с представителями этого движения в Нидерландах и Англии. Это удивительные люди, которые приняли нас с огромным радушием и спокойствием. Часто этих людей отличают нетрадиционный выбор профессии, неброская одежда и высокий интерес к общественным проблемам. С некоторой долей самоиронии они описывают себя как людей ищущих, немного чудных и не склонных к конфликту. А еще они нередко надевают под сандалии шерстяные носки.
Идеи и ценности квакеров называются «свидетельства», и они собраны в книге с красной обложкой, называющейся «Квакерская вера и практика». Ее содержание регулярно пересматривается и уточняется в соответствии с актуальным состоянием общества. Это не священная книга, а сборник цитат и мудростей квакеров всех времен. Каждый человек должен сам найти смысл жизни, веры и труда, исходя из пяти принципов квакеров: мир, равенство, целостность, простота и честность. Первые квакеры пытались найти корни конфликтов и войн и искоренить в своем поведении все, что может привести к вооруженному конфликту. Квакеры ищут не догматическую правду, но правду в древнееврейском значении этого слова: доверие, надежность, целостность, подлинность и устойчивость. С религиозной точки зрения квакерство берет начало из христианства, но сейчас представители этого движения придерживаются различных теологических взглядов, склоняясь к религиозному гуманизму.
У квакеров нет излишеств. Они предпочитают избегать ненужных украшений, просто одеваются, сдержанны в употреблении алкоголя и до XIX века критично относились к искусству, полагая, что воображаемый мир может отвлекать людей от честной жизни. Сейчас это отношение смягчилось, но места собраний квакеров по-прежнему не отличаются большим количеством религиозной атрибутики. Квакеры предпочитают говорить просто и понятно.
Квакеры известны своим активным участием в общественной жизни. Они настойчивы, осуждают любые злоупотребления и щедры к бедным, больным и группам меньшинств. С самого начала они стойко защищали равенство женщин во главе с Маргарет Фелл (1604–1702), которая за свое бесстрашное поведение провела десять лет в тюрьме. Лукреция Мотт (1793–1880) пошла по ее стопам и стояла у истоков женского движения. Также квакеры полностью посвятили себя радикальным тюремным реформам и борьбе за отмену рабства. И до сих пор они активно выступают за справедливое распределение природных ресурсов, экономическое равенство, защищают права человека, борются за разоружение и невовлечение детей в боевые действия. Главная отличительная черта квакеров — это то, что они не просто ищут смысл, но предпринимают действия в отношении того, что их тревожит. Они подкрепляют свои слова делами: не просто строят планы, но действуют и осуществляют их. Для них важно воплощать духовный опыт в жизнь.
Борьба с рабством
Джон Вулман (1720–1772) боролся с рабством разными способами. Вот фрагмент из его дневника от 1756 г.: «…один из наших соседей… пожелал, чтобы я составил ему завещание. Я стал делать заметки, и среди прочего он сообщил мне, кому именно из детей он отдает свою молодую негритянку. Я принимал во внимание ту боль и огорчение, в которых он пребывал, и не знал, чем это окончится, так что составил ему завещание, опустив лишь ту часть, которая касалась его рабыни, и поднеся бумагу к его кровати, прочел ее и затем дружески сказал, что не могу написать документа, посредством которого мой собрат по творению объявляется рабом, не нанеся этим существенный вред моей душе. Я довел до его сведения, что не возьму с него ничего за то, что я сделал, и желаю только быть уволенным от того, чтобы написать последнюю часть в том виде, как он предлагал мне. И мы стали с ним со всею серьезностью обсуждать это дело, и наконец, так как он согласился дать ей свободу, я закончил его завещание»[17].
Источник: «Квакерская вера и практика», издание 2016 г.
У квакеров существуют разные формы собраний. В одних группах акцент делается в первую очередь на религиозную составляющую, в других — скорее на гуманистическую или активистскую. Различается также ход собрания и формальности. Но все квакерские собрания объединяет убеждение, что ответ на вопрос можно найти в тишине. Центральная тема — это обретение возможности слушать и существовать. Тишина при этом не самоцель, а инструмент, с помощью которого можно услышать не шум мира, а себя, друг друга, голоса духов, Вселенной, высших сил и Бога. Это «Говори, Господи, я слушаю» вместо «Слушай, Господи, я говорю».
Собрания квакеров иногда проходят в гостиной жилого дома, а иногда в более формальной обстановке в каком-нибудь просторном помещении. При этом убранство помещения в любом случае лаконичное, в нем не должно быть часов, музыки или кафедры. Стены пусты, а стулья расставлены кругом или квадратом, посередине стол с книгами, например с Библией или «Квакерской верой и практикой».
Осенью 2016 г. мы посетили несколько различных собраний квакеров в Англии и Нидерландах. Несмотря на большое разнообразие, нам удалось выделить четыре вида собраний, и у каждого есть своя цель.
Такие собрания нужны, чтобы люди вместе в тишине воспринимали божественный свет. Квакеры не принадлежат к какой-то конкретной религии, поэтому под этим подразумевается обращение к голосу Господа, высших сущностей, смысла, Вселенной, собственный тихий внутренний голос. Такие собрания чаще всего проводят в воскресенье, но это необязательно. Такой подход появился во времена Джорджа Фокса, который оспаривал убеждение, что службу должен проводить священник и он же произносит проповедь для прихожан. В конце концов, Господь говорит с каждым лично, и если внимательно вслушаться, можно понять его сообщение и передать другим. У собраний квакеров нет четкого руководства, служба проходит как бы сама по себе. Однако есть «священники», которых выбирают члены группы; они отвечают за духовное содержание собрания, приветствуют новых прихожан, внимательно следят за происходящим и объявляют о начале и конце собрания.
И вот все занимают свои места, и наступает тишина — собрание началось. Люди проводят в тишине от пятнадцати минут до часа. Иногда кто-то берет книгу со стола, некоторое время читает и кладет обратно. Одни закрывают глаза, другие оставляют их открытыми. Вся будничная суета медленно уходит, и в сосредоточенной тишине начинается процесс концентрирования внимания. Тишина становится все глубже, из мыслей и чувств уходят повседневные заботы. Иногда кто-то встает и делится мыслями, зачитывает вслух фрагмент из Библии, молитву, отрывок из квакерской литературы, а изредка даже начинает петь. Говорящий не пытается установить зрительный контакт с другими и не обращается к кому-то конкретному. Но может быть и так, что часами не произносится ни слова, ведь цель собрания — не разговор. Говорить что-то просто так не нужно, только в том случае, если посетило божественное или духовное озарение. Присутствующие не реагируют на слова. За каждым высказыванием следует тишина, помогающая проникнуться услышанным. Собрание требуется не для дискуссий или дебатов, а для того чтобы облечь в слова размышления и чувства. Очередной говорящий может продолжить прозвучавшую ранее мысль, но это необязательно. Обычно каждый высказывается в ходе собрания только один раз.
Через час «священник» оглядывает всех, устанавливая с каждым зрительный контакт. Собраниезаканчивается обменом рукопожатиями. Затем обсуждаются практические вопросы, происходит знакомство с новыми прихожанами и обмен информацией, делаются объявления. В завершение всем предлагают по чашке кофе или чая, но принимать это приглашение не обязательно.
Что нам бросилось в глаза во время и после собраний, так это открытость и теплота разговоров после длительного молчания. Во время чаепития люди делились глубоко личными моментами, сомнениями и сложностями, легко переходя к шуткам и практическим вопросам. Никакой священной тишины, лишь коллективная концентрация и повседневные разговоры, касающиеся самых разных знаний и вопросов.
Это практические встречи, где принимаются совместные решения о расходах, аренде помещения и т.п. Собрание организует «клерк», как его называют квакеры. Он составляет расписание, рассылает его, а члены общины гарантируют то, что они хорошо проинформированы, и приходят на собрания с открытым сердцем и душой. Собрания — это не то место, где нужно доказывать свою правоту, устраивать дебаты или навязывать свою политическую позицию. Его цель заключается в совместном поиске наиболее подходящего решения, в умении слышать, придавать значение согласию друг с другом, а не противоречиям, и переживать общий опыт. Цель — следовать за светом.
После тишины начинается спокойное обсуждение вопросов повестки дня собрания. Все внимательно слушают выступающих и дают понять, когда с ними согласны. Никто не перебивает друг друга, люди сами следят за тем, повторяются ли они и не слишком ли долго говорят. От каждого ожидают открытости и честности, высказывают все точки зрения и аргументы, а сплетни совсем не приветствуются. Когда обсуждение перерастает в напряженную дискуссию, клерк может призвать к тишине. В молчании все прислушиваются к решению проблемы, висящему в воздухе. Они пытаются вместе его нащупать. В тишине могут родиться новые мысли и идеи, а разница во взглядах зачастую сама собой сглаживается. Если большинство не поддерживает определенное решение, ничего не меняется. Делается вывод: на обсуждение нужно больше времени. Мнения расходятся: стоит ли обсуждать так каждый пункт повестки или только самые важные.
Все решения квакерская группа принимает, по возможности стремясь достичь единодушия. Никакие голосования или поиск консенсуса неприемлемы. Группа ищет лучшее решение, продиктованное Господом, высшими силами и Вселенной. Цель — не определить, кто прав, а найти наилучший выход из ситуации. Конечно, иногда бывает так, что кто-то один никак не соглашается с единым мнением остальной группы. Если разногласия непреодолимы, он может попросить группу пока не принимать решение. Или, уважая чувства собравшихся, не препятствовать им его принять. В таком случае его имя не будет фигурировать в документах о принятии этого решения.
Таким образом, собрания и моменты принятия решений требуют от каждого активного участия и дисциплины во время, как воцаряется полная тишина, равно как и умения отказаться от своего личного мнения, если оно не согласуется с групповым опытом и озарением, ниспосланным Богом и Вселенной. Существует негласное правило: те, кто отсутствовал на собрании, поддерживают и уважают принятое группой решение.
Здесь очень важна роль клерка. Его задача — открыть собрание и вести его, задавая и сохраняя нужный тон и правильное настроение, а также напоминать присутствующим о важнейшей цели обсуждения. Клерк хорошо ознакомлен с повесткой дня собрания, он заранее обратился в различные комитеты, которые ее готовили, и участвовал в формулировании конкретных предложений, задающих ход собрания. При наличии сложных вопросов предполагается, что члены подготовительного комитета заранее совместно решают их по-квакерски, прежде чем вынести на всеобщее обсуждение.
Клерк сохраняет нейтралитет и уделяет всем одинаковое внимание. Он выполняет свою задачу серьезно, где необходимо, и с юмором, где возможно. Клерк старается, чтобы голос каждого был услышан, и побуждает присутствующих обсуждать потенциальные скрытые конфликты. Сам же скорее внимательно прислушивается к обсуждению, нежели инициирует его и ведет. Когда обсуждение накаляется или противоречия обостряются, клерк призывает к тишине, позволяющей каждому без слов услышать то, что еще не сказано, свой внутренний голос, исходящий из общего света. Клерк вслушивается в смысл собрания, стремясь узнать Божью волю относительно этой группы людей, а не ищет компромиссов. Когда ему удается осознать это высшее чувство, он выражает его словами и записывает. Затем он зачитывает получившееся и просит участников одобрить или внести корректировку. Эта запись обобщения называется «минута», от англ. minutes (отчет, протокол). Такие «минуты» всегда составляют на месте, а в конце собрания их подписывают. Впоследствии «минуту» уже нельзя изменять, кроме тех случаев, когда в ней допущены фактические неточности или грамматические ошибки. Теперь решение понятно каждому. Правильные «минуты» — короткие и содержательные, включающие в себя подробное объяснение, позволяющее каждому понять, почему принято именно такое решение, и помогающее завершить дискуссию. Вопросы, по которым не удалось составить «минуту», снова обсуждаются на следующем собрании.
Хотя клерк выполняет определенную задачу, он не является руководителем, направляющим группу. Каждый несет полную ответственность за успех собрания и при необходимости поддерживает клерка.
Такие собрания специально проводятся для людей, которые сами не в состоянии найти ответ на неотложный вопрос и нуждаются в помощи. Часто речь идет о личном жизненном кризисе: браться за новую работу или отказаться, жениться или не стоит, пойти на риск или нет. По просьбе нуждающегося в совете «человека в центре внимания» (focus person) община квакеров собирает для обсуждения группу прихожан. Готовясь к этому разговору, человек заранее письменно рассказывает о своей проблеме: в чем состоит сложность и почему возникли сомнения. Этот текст рассылают всем участникам собрания и просят их подготовиться сердцем и разумом.
В начале собрания «человек в центре внимания» устно освещает вопрос. Группа, не перебивая его, не просто выслушивает его рассказ, но и уделяет внимание малейшим нюансам мимики, выбранных слов и изменению их значений. Такой процесс квакеры называют «мы направляем свет на того, кто находится в центре внимания», для них это большое счастье — позволить человеку высказаться и по-настоящему выслушать его. Когда он закончил говорить, присутствующие задают наводящие вопросы, стремясь лучше понять ситуацию.
Затем наступает тишина: преисполненное надежд ожидание, проведенное в единении с просящим совета и в любви к нему. Иногда молчание длится двадцать минут, иногда три часа, пока кто-то не почувствует необходимость высказаться. Присутствующие не дают готовых решений, ответов или советов, а задают более искренние и глубокие вопросы. Те, что ведут к дальнейшей рефлексии, возникновению новых мыслей, погруженности в молитву и расширению восприятия. Например: зачем жизнь предлагает тебе подумать над этим вопросом? Если Вселенная закроет дверь к этой новой работе, как ты тогда себя будешь чувствовать? Что ты потеряешь, если не сделаешь этого? Открытые вопросы позволяют дать новые ответы и по-другому взглянуть на проблему.
Когда все вопросы заданы, группа должна это почувствовать, а «человек в центре внимания» — выслушать все сказанное ему и откликнуться эмоционально, рационально и духовно. Затем, выслушав его реакцию, участники собрания снова могут высказаться. И опять они не дают советов, не одобряют и не говорят «я бы поступил так», а наблюдают за «человеком в центре внимания» и на основе этого формулируют вопросы. В какой момент его глаза засияли? Когда проявились изменения? Какие сигналы они заметили? В основе этого лежит следующая философия: каждый может стать свидетелем божественной истины и поделиться ею с другими. Наконец «человека в центре внимания» спрашивают, как он собирается поступить. Иногда он принимает решение сразу, иногда нет. Если нет, значит, на решение этой проблемы нужно больше времени. Зато теперь человек может опираться на осознание, что община поддерживает его и он не одинок на пути к просветлению.
Квакеры такие же обычные люди, и с ними тоже случаются ситуации, когда мнений по вопросу так много, что раздумий в тишине недостаточно. В таких случаях можно провести очищающее собрание. После пятнадцатиминутного молчания каждый может прервать тишину, выразив свои мысли и чувства. После того, как все высказались, снова наступает тишина, помогающая услышать смысл всего сказанного. Так же, как на молитвенном собрании, говорить можно начинать, только если к тебе пришло озарение. Затем завязывается разговор, в котором все вместе ищут решение, как это проходит во время делового собрания.
Квакеры и индейцы
С приходом в Америку квакеры начали устанавливать контакт с коренным населением — индейцами. В частности, в Пенсильвании, основанной Уильямом Пенном, они стремились сосуществовать и взаимодействовать с коренным населением. Большую роль здесь сыграло взаимное уважение к происхождению и вере другой стороны. Индейцы регулярно присоединялись к молчаливым собраниям, которые им очень напоминали их ритуал поклонения «Великому Духу».
Квакеры с трудом могут объяснить, что именно требуется делать, храня молчание. К чему нужно прислушаться? Сложно опереться и на их личный опыт, так как не существует единого метода поведения в тишине. В любом случае основное внимание уделяется не сказанным на собрании словам, а участию в совместном поиске. Стремлению совместно в тишине вслушиваться в божественные послания, прозрения, выходящие за рамки вашей собственной личности. Часто слова только мешают. Квакеры предлагают вслушаться в то, что выходит за рамки слов. Одни при этом концентрируются на своем дыхании, другие спокойно разглядывают окружающую обстановку, но не существует какого-то определенного метода или техники, только указание Джорджа Фокса (в вольном изложении): сохраняйте спокойствие и умиротворение в душе и сердце. Отпустите свои собственные мысли и поверьте, что божественный, духовный источник жизни существует в каждом, и в вас тоже. На мгновение отпустите свои собственные устремления, поиски, желания и идеи. Опустошите себя, чтобы впустить новые озарения, просветление.
Когда приходит время заговорить? Нарушить тишину просто так нельзя. В «Квакерской вере и практике» разговор, следующий за тишиной, сравнивается с прудом со спокойной, прозрачной водой, вокруг которого сидят собеседники. Слова каждого похожи на камушек, брошенный в воду. Круги на воде — это эмоции, вызванные сказанным. Затем все спокойно ожидают, когда рябь на воде снова стихнет. Теперь кто-то может снова что-то произнести. К концу беседы все брошенные камни складываются в мозаику, которую каждый еще долго может рассматривать и осмысливать.
Прервать молчание — значит озвучить то, что появилось из тишины и в нее же потом вернулось. Нельзя просто так высказывать каждую мысль, что приходит вам в голову. Вы открываете рот только тогда, когда чувствуете огромное желание поделиться вдохновением, вас озарило, возникла мысль, которая больше вас самих и выходит за рамки личного тривиального опыта. Но как понять, что в ваших мыслях есть более глубокий смысл? Сначала нужно тщательно взвесить мотивы, которые понуждают вас что-либо сказать: что это — желание потешить свое самолюбие, привлечь внимание, обличить кого-то? Вы должны высказывать только то, что по-настоящему трогает вас и предназначается не только для вас. Некоторые испытывают при этом чувство теплоты, потребность в физической активности, безмятежность и необходимость высказаться.
Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.
Вы замечали, что попытка открыто обсудить проблему только все портит? Прежде всего, в диалоге не участвуют люди, которые действительно могут изменить ситуацию. Для них слишком велик риск потерять репутацию, уважение и статус, к тому же их совсем не радует перспектива собраться вместе, всем коллективом. Присутствующие говорят о проблеме, чаще всего оперируя абстрактными образами и действиями главных лиц конфликта. Они нападают и защищаются, мало спрашивают и не стараются достичь единства и прийти к согласию. К концу разговора противостояние скорее обостряется, ситуация ни на шаг не приближается к перемирию, а каждый из тех, кто раньше колебался, теперь встает на одну из сторон. Проблемы только усугубились. Диалоги, похоже, только подливают масла в огонь, все сильнее обостряя конфликт. И что теперь? Может, совсем ничего не делать? Давайте просто закончим разговаривать, и пусть все сначала пойдет прахом, а только затем мы возобновим обсуждение? Если вы не разрешаете противоречия своевременно, открыто не обсуждаете вопросы, страхи и потребности, все заканчивается ссорой, жутким разладом или войной. Мы каждый день читаем о подобных ситуациях в журналах и сталкиваемся с ними на совещаниях или за обеденным столом. Да-да… впредь мы решаем прежде всего открыто всё обсуждать… но уже поздно!
Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Такая напряженная ситуация требует особого подхода. Чтобы понять, как вести разговор в ходе конфликта, мы отправились в Южную Африку — современную и, конечно же, конца 1990-х. Это было время освобождения Нельсона Манделы и отмены законов апартеида, официальной системы расовой сегрегации, действовавшей с 1948 г. Апартеид зародился в XVII веке, в период колонизации, когда британцы, голландские крестьяне и местное население боролись за драгоценную землю. Белое население, остававшееся в меньшинстве, всеми силами угнетало местных чернокожих, которым уже несколько поколений доставались худшие рабочие места, они не имели права на образование и жили только в гетто. В девяностых годах прошлого века белое население составляло 14%, при этом средний белый южноафриканец зарабатывал в шесть раз больше, чем средний чернокожий. В такой взрывоопасной ситуации неизбежен рост протестных настроений, возможны и восстания.
Многолетние беспорядки закончились в 1994 г. первыми всеобщими выборами. Апартеид был ликвидирован, а президентом стал Нельсон Мандела. Законы изменились, но в умах людей сохранилось слишком много презрения, страха, обиды и злости. В этом глубоко поляризованном обществе возникла и до сих пор сохраняется масштабная задача — возрождение доверия, переход к взаимодействию и ощущению общности. Одна из направленных на эту цель инициатив была реализована Мирной и Грегом Льюис; она получила название «глубинная демократия». Пораженная этой работой Итске написала книгу «Глубинная демократия — мудрость меньшинства». Итске встретилась с Мирной Льюис, побеседовала о напряженной ситуации, в которой зарождался этот способ диалога, и узнала о подходе Мирны к преодолению поляризации и конфликтов.
Глубинная демократия — метод Льюис
Глубинная демократия — это метод, помогающий выявить подводные течения в группах и управлять ими. Метод глубинной демократии Льюис был разработан в Южной Африке в период ликвидации последствий апартеида и состоит из совокупности конкретных техник и шагов, помогающих прийти к конструктивному решению и принять во внимание все точки зрения. Учитывая мудрость меньшинства, вы увеличиваете эффективность и содержательность итогового решения. Вот отправная точка метода — нельзя просто попросить людей не ссориться, потому что конфликты между ними, их ролями, идеями и мнениями все равно существуют в мире, в команде и в вас самих. Обнаружив конфликт, рассмотрев его, сформулировав и разрешив, можно приступить к делу. Метод глубинной демократии сопровождает весь конфликт, помогая наконец прийти к перемирию.
«С чего бы начать… Эта работа сама меня нашла». Итске сидит с Мирной Льюис на открытой террасе. У Мирны только что закончился интенсивный групповой тренинг, посвященный культуре, различиям, конфликтам и поляризации. Мирна начинает рассказ… который затянется на три часа. Рассказ, помогающий понять, почему Мирна из всех возможных тем выбрала вопрос проработки и разрешения конфликтов. Конфликты и поляризация… они красной нитью проходили через всю ее жизнь и работу.
«Чем я только в начале не занималась! Понятия не имела, кем хочу быть. Я получила диплом клинического психолога, и мне предложили работать стресс-коучем руководства большой международной компании, производящей цемент. Это было в конце 1970-х. Потом я руководила заведением для людей с заболеваниями психики, но после недавнего развода мне были нужны деньги. Поэтому я согласилась на предложение и вдруг оказалась в корпоративной среде. Я о таком и понятия не имела… Все одеты в идеально сидящие костюмы, и тут я в своих ярких платьях. У меня даже ручка была в форме мороженого, представляете? Я подходила к своей работе как клинический психолог, настаивала на том, чтобы как минимум несколько раз поговорить с каждым из директоров, прежде чем он откажется от моих рекомендаций. Так или иначе, это сработало! Я преодолела всю эту иерархию и смогла сохранить свое место. В конце концов я стала независимым консультантом и начала работу над менторской программой по помощи чернокожим управленцам. Все, что я тогда делала, было крайне необычным. Я ломала границы между белыми и черными, между менеджментом и простыми сотрудниками, между клиническим миром и производством. Так я попала в очень маленький деловой мир Йоханнесбурга того времени. И тут мне позвонил Пит Фалинг из южноафриканской энергетической компании Eskom. Это было в 1995 г., сразу после выборов. Он спросил, могу ли я помочь справиться с огромной межрасовой напряженностью, грозящей разрушить компанию. В то время я немного отошла от деловой сферы и вместе со своей новой любовью Грегом переехала в Кейптаун, но, когда позвонил Пит, я знала, что обязана вернуться обратно в сумасшедший корпоративный мир».
Мы заказали еще выпить и теперь сидим в тишине, позволяющей проникнуться духом времени Южной Африки 1990-х. Для Итске эта история — черно-белая картинка, известная лишь по газетным публикациям, а для Мирны — настоящий цветной фильм. Почему нельзя отказаться от такого предложения, что движет человеком, побуждая его снова и снова все глубже погружаться в этот гигантский конфликт?
«Я видела, что повсюду все шло не так. По всей Южной Африке, в компаниях, на улице… каждый страдал от боли. И я тоже. И в прежние времена, и сейчас люди испытывают глубокую скорбь из-за невозможности воссоединиться со своей второй половиной. Я африканка и не могла общаться со своей “черной половиной”. Знаете, у нас в семье раньше была чернокожая няня. Как и у всех. У меня было очень тяжелое детство: больная мать и отец-алкоголик. Я выросла, сталкиваясь с лицемерным отношением к няне: она подарила мне безопасность, утешение и любовь, но в то же время мои собственные родители отвратительно с ней обходились. И в то время как я до сих пор чувствую любовь своей чернокожей воспитательницы, на улице мне всегда приходилось остерегаться агрессии черных людей. Напряжение было почти физически ощутимым. Люди не разговаривали друг с другом. Да, существовали комиссии по примирению, созданные по модели, предложенной Карлом Роджерсом, где люди пытались как-то унять свою боль. Чернокожие семьи приглашали высказать, с чем они столкнулись, а виноватые могли попросить прощения. И все это показывали по телевизору, чтобы все могли видеть. Но на самом деле контакт от этого не налаживался. Белое население пребывало в шоке от услышанного… черные уходили с подобной терапии, потому что не чувствовали уважения к своей культуре. Этот подход не сломал расистского мышления. Поляризация продолжала существовать. Можете назвать это чувством вины белого, но, когда позвонил Пит, я поняла, что должна что-то сделать. Это был уникальный шанс привнести что-то в этот вековой, глубокий конфликт в рамках микрокосма конкретной организации».
Мирна и Итске задумчиво смотрят перед собой. Они погружены в мысли о далеком прошлом, о жестоком конфликте, о боли целого народа.
«Единственное, что тогда объединяло всех людей, — злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого — со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Так называемая позитивная дискриминация, когда чернокожие работники в ускоренном темпе занимали управленческие позиции, обязывала белых руководителей помогать им освоиться в рабочей среде. Это были люди, которым до этого отказывали в образовании, считали неполноценными и которые до сих пор жили в бараках. И теперь они сидели с вами как равные за столом или жили в отеле, куда впервые допустили чернокожих, они не знали правил поведения за обеденным столом, а некоторые впервые держали в руках нож и вилку. Как минимум это очень некомфортно… “У моей чернокожей служанки вдруг появилось свое мнение и я к нему должна прислушиваться?” И за всем таилась глубинная злость и постоянная угроза гражданской войны. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».
Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем — ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую. Чернокожих управляющих нигде не учили формировать собственное мнение, не говоря уже о том, чтоб его высказывать. Для белых людей жестокие беспорядки были все же чем-то абстрактным и далеким, в то время как чернокожие коллеги находились в самом центре событий. Эти люди даже не хотели находиться в одном помещении, но должны были вместе работать. Каждое собрание начиналось с того, что витало в воздухе… страха, боли и злобы. Как говорит Мирна, это всегда был разговор на повышенных тонах.
«Все это невероятно изматывало. В какие-то моменты казалось, что мы оказались в аду. Это было ужасно. А временами вдруг воцарялось невероятное взаимопонимание и любовь. Люди, находящие свою недостающую половинку, то, чем могла бы быть Африка. Это были возвышенные моменты: люди, прежде ненавидевшие друг друга, объединялись. Именно такие минуты помогали нам идти дальше».
Мирна вытирает текущие по щекам слезы.
«Эти моменты сближали нас, давали почувствовать, какого взаимопонимания и возможностей мы лишились из-за нашей общей, но такой разной истории. Через несколько месяцев наша работа в компании Eskom закончилась. Контракт истек, а Пит уехал. Управление очень быстро перешло в руки чернокожих менеджеров, которые были не очень хорошо обучены для таких задач, и в результате сложился крайне авторитарный стиль управления. Напряжение снова стало возрастать. Многие из тех, с кем мы работали, пошли по своему пути и все еще поддерживают контакт друг с другом. И мы тоже пошли по своему пути, обратно в Кейптаун, где, к сожалению, Грег вскоре скончался. Чтобы вся наша работа и открытия, помогающие решать серьезные конфликты и преодолевать поляризацию, не пропали зря, я начала ездить по миру и обучать людей тому, что сейчас называется методом глубинной демократии Льюис. Только когда мы научимся лучше справляться с конфликтами, между людьми сможет установиться настоящий контакт».
Если вы хотите помириться с врагом, начните с ним работать. Тогда он станет вашим партнером.
Нельсон Мандела
В процессе сотрудничества с компанией Eskom Мирна и Грег обнаружили, чтó в ситуации напряженности и поляризации работает, а что нет. Не разговаривать — это не выход, потому что требовалось совместно работать. Легкие, дружелюбные и спокойные разговоры, полные взаимного сочувствия и эмпатии, были невозможны. Ни одна из сторон не хотела находиться рядом с другой, атмосфера была накалена до предела. И никто — ни черные, ни белые — понятия не имел, как же начать открытый и честный разговор друг с другом. Все, что было, — это страх, боль и злоба. Мирна и Грег решили, что с этим нужно разобраться в первую очередь, пусть даже на повышенных тонах, если это единственный выход. В ходе попыток воплотить задуманное так, чтобы каждый услышал друг друга, появился чек-ин, описанный в главе 6. Эту модель разговора мы решили использовать для всех собраний, потому что в ее простоте кроется огромная сила.
Мирна и Грег работали со смешанными группами. Сначала они попробовали общаться с белыми и чернокожими по отдельности, но ничего не вышло. Там, где необходимо было достигнуть взаимопонимания, снова возникала сегрегация; кроме того, Мирна и Грег оба были белыми, и у них не было ни чернокожего коллеги, который мог бы работать с группой своих соплеменников, ни времени, чтобы искать его или обучать. Также Мирне было сложно работать с группой в одиночку, но не потому, что ей не хватало умений, и не из-за гендерной принадлежности, а потому, что она сама африканка. Грег был американцем, поэтому обе стороны относились к нему нейтрально, ведь он не был вовлечен в этот конфликт.
Особенно важно было вселить уверенность в новых чернокожих менеджеров, побудить их высказывать собственное мнение. После 300 лет угнетения это не так-то просто. Чтобы их поддержать, Мирна и Грег разработали технику, которая сейчас известна как метод амплификации. Он заключается в том, что вы еще раз, но более четко, повторяете сказанное другим человеком, и в результате его мысль точнее доходит до слушателей. Именно эта ясность порождает понимание у представителей враждующих сторон, позволяет начать диалог.
Другим препятствием стало то, что не все по-настоящему участвовали в разрешении конфликта, стремясь понять, что именно хочет сказать другая сторона. А когда доходило до дела, группы всегда увиливали от прямого ответа. Мирна называет это «сглаживать углы». Чтобы преодолеть боль, связанную с конфликтом, люди должны были совершить рывок, преодолеть барьер… Руководитель группы должен помочь людям честно вслух высказать, что у них на уме. Мирна называет это соприкоснуться через барьер (kiss over edge): следуй за мной, сейчас мы выскажем друг другу все, что касается этого вопроса, этой темы.
Чтобы перевести разговор на повышенных тонах на правильные рельсы, требуется пройти четыре этапа. В методе глубинной демократии Льюис также употребляются термины «несложившийся разговор» или «конфликт». Более детальное описание метода в целом и в частности модели подобного разговора можно найти в книгах Итске Крамер «Глубинная демократия — мудрость меньшинства» и Мирны Льюис «Внутри слова “нет”: пять шагов к принятию эффективных решений» (Inside the No — Five Steps to Decisions that Last). Сейчас мы вкратце обрисуем вам этапы разговора на повышенных тонах.
Договоритесь, что необходимо, чтобы на должном уровне обсудить вопрос или проблему, всплывшие во время чек-ина. Участники разговора знают: диалог нужен для того, чтобы в результате каждый стал лучше, ведь никто из участников не знает всей правды, но ее можно выяснить в ходе разговора. Что вам необходимо, чтобы вступить в разговор друг с другом? (Например, можно повышать голос или нет. Нужны ограничения во времени или наоборот.) Если есть сомнения, что стороны действительно хотят поладить друг с другом, тогда нужно узнать, не подойдет ли вариант завершения отношений. Если так, сделайте это в ходе спокойного разговора. Если нет (как чаще всего и бывает, потому что между людьми часто возникает взаимозависимость), какой минимум необходим, чтобы сделать первые шаги?
Выскажите всё, что у вас накопилось. Кто-то начинает, говоря всё, что хочет сказать, а другие слушают. После того, как первый говорящий всё высказал, слово берет следующий. Выпустите, как стрелу, всё, что накопилось у вас внутри, не прячьтесь за красивыми словами, а выплесните то, что у вас на сердце. Когда все высказались, пришло время для следующего шага.
Часть слов не слишком тронула вас, вы пропустили их мимо ушей. Но было высказано и то, что глубоко вас задело, оказалось новым. Возможно, у вас кожа покрылась мурашками, вы рассмеялись, заплакали или почувствовали, как внутри нарастает гнев. Мысленно проанализируйте, что вас тронуло из сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это вас задело. Что для вас это значит, почему для вас это так важно, что вы узнали о себе? После рефлексии члены группы делятся соображениями с остальными, как в ходе чек-ина. Никаких новых диалогов — только выслушиваем всех по очереди.
Вернитесь к изначальному вопросу, поводу для разговора. Теперь, когда мы всех выслушали и знаем точку зрения каждого, что мы думаем по поводу этой проблемы? Что нужно разрешить? Как мы можем договориться? Достигните совместных договоренностей.
Этот способ справиться с поляризацией и накаленной ситуацией возник во время разговоров на повышенных тонах на групповых собраниях в компании Eskom. Это были непростые разговоры. Но, как говорит Мирна, разрешение конфликта было необходимым и неизбежным условием для сближения людей.
Музыкальный поединок — инуиты
Ведя полукочевнический образ жизни, инуиты жили в семьях примерно по 60 человек. Все друг друга знали. В суровые зимние месяцы выживание каждой из семей зависело от других, и в то же время они конкурировали друг с другом, когда речь шла о лучших охотничьих угодьях. Официально выбранного вождя, который должен был поддерживать хорошие отношения в группе, не было. Зато существовало бесчисленное количество неписаных правил, которых каждый должен был придерживаться, чтобы сохранять баланс в таких неоднозначных взаимоотношениях.
Конечно, эти правила нарушали, и тогда возникали конфликты. Так как открытый конфликт был слишком рискованным и создавал угрозу для существования всей группы в суровых условиях Гренландии, лучшим выходом было либо игнорировать вторую сторону, переехав куда-нибудь еще, либо высмеять друг друга. Этот феномен антропологи называют «шутливые отношения» (мы подробно описали его в предыдущей книге). Так как переезд не всегда был возможен, инуиты разрешали конфликты во время сатирических музыкальных дуэлей.
В обговоренное время собирается вся семья. Зачинщик действия начинает, аккомпанируя себе на бубне, петь свою лучшую сатирическую песню о другой стороне. Второй участник сидит молча и слушает с улыбкой, как будто провокация его никак не задевает. Как только песня подошла к концу, может начинать тот, кого вызвали на «дуэль». Он тоже подготовился и поет о недостатках и эгоизме соперника. Публика смеется над шутками и ликует. Ее реакция может быть одновременно ободрением и наказанием и показывает, кто является фактическим победителем. Затем приходит очередь первого оппонента, и так далее. Это продолжается, пока песни не иссякнут. Тот, у кого песни заканчиваются, проигрывает поединок. Иногда семьи поют вместе, чтобы добавить выступлению мощи. При крупных конфликтах важную роль играет поведение шаманов и глав семей во время песенного поединка. Часто такие конфликты разрешаются в песенной форме на ежегодных собраниях семей.
Очень мало музыкальных поединков было перенесено на бумагу и дошло до нас. Однако сохранился этот фрагмент из статьи Инге Клейван 1971 г. (возможно, его немного изменили и подкорректировали):
…после вступления, сопровождаемого ударами в бубен и многочисленными насмешливыми жестами, он запел, презрительно глядя на противника: «Как-то ты украл у торговца печенье». Неодобрительное улюлюканье собравшихся, казалось, свидетельствовало о том, что бедный беззащитный грешник проиграл. Но вот он схватил свой бубен, и его уверенный ответ почти обеспечил ему победу. По сути, он выиграл поединок, спев «Ты прав, я как-то украл печенье, но потому только, что был голоден. А ты украл единственную леску Илламута, с помощью которой он должен был прокормить всю свою семью. Кто же тогда хуже, ты или я?» Первый спорщик удалился униженным.
Каждый старался избежать участия в таком песенном поединке, ведь он мог навлечь на всю семью унижение. Любого соплеменника мог вызвать любой, старый и молодой. Угроза насмешливой песни способствовала тому, что все старались не нарушать правила и не вступать в конфликты. Во время музыкального поединка эти неписаные правила были твердо ясны не только двум певцам, но и всей общине. Сила песен заключалась в возможности высказать то, что во все остальное время было табу и про что можно было в крайнем случае только потихоньку посплетничать. В этот момент можно было облегчить душу. Подобные песенные дуэли, юмор, танцы и музыка предупреждают открытые конфликты и злобу. Как бы парадоксально это ни звучало, подобные ритуалы укрепляют взаимоотношения.
Песенные поединки — это особый способ поддерживать мир в социальных отношениях и не позволять нарастать конфликтам, угрожающим жизни. Мы не перевели эту форму решения конфликтов в модель разговора у костра, но полагаемся на креативность вашей компании и на вашу собственную способность создать песенные ритуалы. Это может разнообразить ежегодный корпоратив!
Если единственное, что связывает людей, — это страх, боль или злоба, то с них и нужно начинать. Разговор на повышенных тонах нужно перевести на правильные рельсы, научить стороны слышать спокойную речь и затем совместно обсуждать все, что по-настоящему задело в ходе вербального и невербального конфликта. В последнем умении заложена возможность прийти к обновленному взаимопониманию и перемирию на глубоком эмоциональном уровне. Власть сменяется любовью. Чтобы высвободиться из рамок поляризованного рассказа, обе стороны должны сблизиться, найдя общие задачи и потребности. Если разговор срывается на крик и это уже не дает возможности услышать другую сторону, сначала должна выплеснуться вся агрессия, за которой последуют вопросы о том, что же по-настоящему задело. В умении отделять эмоции от событий заложена возможность снова разглядеть друг в друге людей и переступить через предрассудки и поляризацию. Работа Мирны и Грега помогла нам понять следующее:
Если не представлены важные взгляды или не присутствуют ключевые персоны, это губительно для решения конфликта. В этом случае лучше не начинать разговор или как минимум особенно четко проговорить, что важные действующие лица и точки зрения отсутствуют и что это может иметь серьезные последствия. Чтобы на самом деле разрешить конфликт, необходимо, чтобы были высказаны все точки зрения и присутствовали все стороны, а все мнения оказались услышаны. Поэтому нужно позвать всех. Невозможно обсуждать проблемы района, не привлекая к дискуссии уличную молодежь. Нельзя говорить о дискриминации женщин, не пригласив женщин и, конечно же, мужчин. Не может быть собраний по определению стратегии без выслушивания клиентов. Часто лидеры сторон не хотят вместе находиться в одном помещении, и вам придется потратить много сил, чтобы всех собрать. Барт Брандсма (Bart Brandsma) в своей книге «Поляризация — взгляд на динамику мышления “вы и они”» (Polarisatie — Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken) очень четко формулирует, почему лидеры (он называет их пушерами[16]) и их последователи не заинтересованы в устранении поляризации. Для них новый виток отношений и спад напряжения станет прежде всего толчком к падению их статуса и авторитета. Все стороны конфликта должны всегда принимать этот неосознанный страх всерьез.
Когда получится собрать всех вместе, не ожидайте, что люди начнут общаться радостно и по-дружески. Сначала все будут эмоционально взвинчены, и этому напряжению нужно дать выход. Начните с того, что есть: с разговора на повышенных тонах. Согласие, взаимопонимание и примирение придут только после войны. Не нужно прятать злость за дружелюбными «я-сообщениями», скорее наоборот: попросите всех выразить свое раздражение, высказать все упреки. Создайте людям условия, чтобы они могли от души высказаться, но требуйте, чтобы они еще и слушали друг друга.
После каждого тренинга Мирна и Грег долго беседовали друг с другом о том, как эти дискуссии влияют лично на них. Своими соображениями они потом делились с группой. Они говорили не только как кураторы, но и как люди, переживающие эмоции и сомнения. Того же они просили и от остальных: говорить не просто как менеджеры, черные или белые, но как люди, которым нужно научиться вместе работать. Во время одного из тренингов чернокожий менеджер сказал то, что произвело глубокое впечатление на Мирну: «Мирна, будь сама собой. И говори остальным, что им нужно быть собой, а не играть никаких ролей. Пожалуйста. Будь собой. Если я ненавижу белых людей, Мирна, позволь мне их ненавидеть. Не притворяясь. Позволь мне быть черным по отношению к черным».
Сначала кажется, что это противоречит предыдущему пункту. Во время напряженных разговоров есть моменты, когда вы показываете себя как личность. А в другие моменты вы полностью принимаете все точки зрения, высказанные присутствующими. Тогда вас воспринимают как нейтральную сторону, ведь вы не разделяете ничью точку зрения, не поддерживаете одно мнение сильнее, чем другое. У группы появляется возможность и повод начать сложный разговор. Из-за американского происхождения Грега считали более нейтральным, чем Мирну. Нейтралитет — это не только ваше поведение и действия, но и ярлыки, которые на вас налеплены. О том, как развить способности ведущего дискуссию, сохраняющего нейтралитет, можно подробнее прочитать в книге «Глубинная демократия».
Не каждого получается услышать. Новые чернокожие менеджеры в ЮАР, например, не привыкли формировать собственное мнение и высказывать его на собраниях. Для ускорения диалога и возможности услышать все голоса и мнения иногда необходим микрофон. Теперь каждый окажется услышанным, а из разговора исчезнут вежливость и табу. Микрофон работает как катализатор, подливая масло в огонь.
В Белом доме
Креативный способ применения техники амплификации появился в Белом доме в Америке в 2016 г. при Обаме. Женщинам надоело, что их голос на заседаниях никто не слышал. Если одна из них предлагала идею, реакция была ничтожной, но когда ту же мысль повторял мужчина, все начинали аплодировать. Группа женщин договорилась: если одна из них предлагает хорошую идею, другая ее повторяет, и еще раз, и снова, до тех пор, пока мысль не дойдет до слушателей и не вызовет аплодисменты или пока ее не повторит кто-то другой.
Никто не знает, как действовать в сложных ситуациях. Расспросите каждого и вместе ищите возможные пути решения, так же, как Мирна и Грег во время тренингов спрашивали группу, что эффективно, а что нет. Хороший разговор в итоге приносил пользу каждому из присутствующих, кто хотел прекратить конфликт. Попросите оппонентов приложить усилия, чтобы вместе прийти к решению.
В начале конфликта все чувствуют напряжение. Возможно, вы не привыкли слушать другого, и поэтому его слова вас могут задеть. Возможно, вы не привыкли вслух высказывать свое мнение. Когда сталкиваешься с разновидностями саботирующего поведения (см. рисунок), становится особенно ясно: никто впрямую не говорит о том, что на самом деле происходит. Чтобы и вправду заставить людей вслух высказать, что их волнует, требуется руководство, полное любви и спокойствия, а также твердое решение: именно сейчас мы начинаем обсуждение, чтобы потом все наладилось. Это и значит соприкоснуться через барьер.
Шкала саботажа
Шкала саботажа — инструмент диагностики, помогающий понять, насколько хорошо группа справляется с существованием различий. Она описывает стадии саботажа, характерные для группы. Слева на ниже приведенной шкале показаны скрытые проявления саботирующего поведения, которые по мере продвижения вправо становятся все более явными. В поведении конкретного человека они не всегда проявляются именно в такой очередности, однако открытой форме саботажа всегда предшествуют скрытые сигналы. Как такое поведениевыглядит на практике, зависит от ситуации, предыстории, членов группы, обстоятельств и культурного контекста.
Табу
Вы можете доказывать, что все нужно высказывать вслух, но существует слишком много культурных конструктов, которые связаны с табу. Они есть в каждой культуре и в каждой группе. Табу — это то, что считается неуместным использовать, делать или говорить. Слово «табу» пришло из тонганского языка Полинезии (tapu или tabu), где означало религиозный запрет на определенные места, предметы, людей или действия.
Табу функциональны (или, по крайней мере, когда-то были). Так, например, мы знаем табу, связанные с едой (халяль, кошер или запрет на каннибализм), или табу, имеющие отношение к религии или сексу. Пример табу — наше представление, что преподаватели и ученики не могут вступать в близкие отношения или что нельзя просто так войти в кабинет директора. Табу помогают сформировать социальные отношения. Они являются сильным инструментом создания культуры. Нарушение табу в некоторых культурах может привести к потере репутации, социальной изоляции или другим формам наказания. Иногда за это могут привлечь к суду, как, например, туриста в Мьянмаре, который выключил из сети радио, потому что ему мешала музыка, не зная, что для присутствующих она была частью религиозного ритуала.
В конфликтах часто затрагиваются табуированные темы, которых люди стараются избегать. Однако именно команда и руководитель должны решить, чем являются эти табу: они стали устаревшими бесполезными ритуалами или все же выполняют свои функции, а поэтому их стоит уважать. Обнаружение табу — это проникновение в самую суть культуры организации. А после этого встает вопрос: продолжаем ли мы считаться с табу или пришло время освободить место для чего-то нового?
Важно, чтобы на собрании присутствовали все люди и были представлены все взгляды, — это необходимое условие разговора на повышенных тонах. Вы же не хотите, чтобы за вашей спиной начали сплетничать о присутствовавших, событиях и мнениях? Это только усилит конфликт, а не приблизит вас к желаемому единству. Уделите подготовке больше времени и внимания, лично пригласив все стороны.
Найдите хорошее помещение, в котором всем комфортно и которое «никому не принадлежит». Оно должно стимулировать открытость, необходимую для разговора. Ищите место, где каждая из сторон почувствует себя удобно, — не слишком шикарное, но и не совсем убогое, и уж точно не принадлежащее одной из сторон конфликта. Хорошо, чтобы локация была абсолютно нейтральной; если это совсем невозможно, сделайте выбор в пользу места, где группа в уязвимом положении чувствует себя уютнее, чем доминирующая.
Начните чек-ин с вопросов, которые всех пугают и потому вот-вот сорвутся с языка. В каждом случае они напрямую связаны с конкретным конфликтом, поэтому примеры здесь привести сложно. Например, для ситуации неудавшегося слияния, в котором обе компании были враждебно настроены друг к другу, это может быть вопрос «Что вас лично не устраивало в сотрудничестве за последние два года и каковы ваши минимальные ожидания от себя и других в следующем году?». Или, скажем, на повестке дня напряженная дискуссия о расовом разнообразии в организации; тогда можете спросить «Что вы думаете о том, почему мусульмане и люди с бикультурным происхождением не смогут работать в нашей организации как следует?».
Объясните правила чек-ина и удостоверьтесь, что слушаете внимательно, не тяготея ни к одной из сторон, так чтобы у вас получилось подвести итоги, учтя все точки зрения. И не забудьте первым пройти чек-ин. Это момент, когда вы можете быть самим собой, без внешнего лоска. В то же время позаботьтесь о том, чтобы ясно дать всем понять: вы хотите услышать мнение каждого.
После чек-ина выявится много спорных моментов. Скорее всего, конфликт сразу выйдет на поверхность. (А возможно, для этого придется поговорить подольше.) Управляйте разговором. Спросите у присутствующих, что они хотят сказать в связи с чек-ином. Кто разделяет высказанную точку зрения, а кто смотрит на ситуацию совсем по-другому? Продолжайте в том же духе, пока не выявятся противоположные мнения. Предложите обсудить их, но по-другому, не повышая друг на друга голос. Используйте для этого вышеописанные шаги.
Шаг А. Определите правила. Что нам нужно, чтобы разговор в отношении этой темы/конфликта продолжился?
Шаг Б. Выскажите всё! Метод глубинной демократии предлагает очень много способов осуществить этот шаг. В конфликтной ситуации выберите один из них, заявив о противоречии, и пригласите каждого встать на одну из сторон. Середины нет, придется выбрать. В любой момент можно перейти на другую сторону, объяснений тут не нужно. Это не дебаты, не палата общин, где есть победитель и проигравший. Мы хотим узнать, в чем заключается правда обеих сторон. Одна из сторон начинает. Ее представители вербально нападают на другую и объясняют, что плохого в ее идеях. Вторая сторона слушает. Как только речь закончена, приходит очередь нападать ей. Теперь слушает первая. Как только всё сказано, мы повторяем процесс снова и снова несколько раз, пока обе стороны не выскажутся исчерпывающе. Руководя разговорами на повышенных тонах, мы иногда применяем амплификацию: усиливаем все голоса или только те, которым это требуется. Эту технику нужно использовать осторожно, она требует умения и тренировки.
Шаг В. Что вас задело? Выясните для себя, что вас задело из всего сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это так вас затронуло. Что это для вас значит? Почему из всего сказанного именно это для вас так важно? Что из сказанного нашло отклик внутри вас? Что это о вас говорит? Уделите время рефлексии, а потом пусть каждый выскажет свои соображения остальным по принципу чек-ина. (Мы не начинаем нового разговора, а только слушаем друг друга.)
Шаг Г. Решение. Вернитесь к изначальному вопросу — причине этого разговора. Как мы теперь его воспринимаем? Что требуется разрешить? Какие договоренности нужно заключить? Обсудите это вместе.
Кульминация может происходить в разные моменты такого разговора. Каждый этап разговора завершается кульминацией, разрядкой, а затем следует новый виток. После шага А возможен разговор. После шага Б приходит эмоциональная разрядка и в то же время возникает вовлеченность. Шаг В обычно становится самой мощной кульминацией, если вы ищете перемирия. В этот момент люди видят друг друга без масок, отбросив стереотипы и клише. Здесь достигается единство, здесь делятся мнениями и чувствами, которые сначала были глубоко спрятаны. В этот момент часто меняется атмосфера разговора, крик прекращается, а люди снова обретают способность слушать друг друга. Между ними образуется настоящее взаимопонимание, они вновь осознают, сколько у них общего в интересах и потребностях, несмотря на различия. На последнем этапе начинается разговор, который изначально скрывался за криком. Появляется удивительное чувство, и люди начинают о чем-то договариваться, желая прекратить конфликт. Иногда решительно, иногда осторожно и постепенно.
Разговоры на повышенных тонах оставляют сильное эмоциональное впечатление. Люди, которые изначально едва ли хотели говорить друг с другом или слушать «противника», многое узнают друг о друге, в том числе на глубинном уровне. Выделите достаточно времени на чек-аут. Вот подходящие вопросы для него:
Обсудите с руководителями, как каждый из участников пережил собрание. Для них самих этот опыт тоже может оказаться болезненным. Сохранять нейтралитет, оставаясь полным сострадания ко всем сторонам конфликта, — непростая задача. Тщательно проведите чек-аут друг с другом, например с помощью таких вопросов: «Что вас затронуло?», «Когда вы утратили нейтралитет?», «Что вы узнали о себе, наблюдая за этим конфликтом?», «Что вы в следующий раз сделаете по-другому?».
Brandsma, B. (2016). Polarisatie — Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken. Schoonrewoerd: BB in Media.
Eilperin, J. (2016). “White House Women Want to Be in the Room When It Happens.” The Washington Post, 13 September 2016.
Kleivan, I. (1971). “Song Duels in West Greenland — Joking Relationships and Avoidance.” Folk 13; 9–25.
Kramer, J. (2014). Jitske Kramer over verbinding door Deep Democracy. https://www.youtube.com/watch?v=24yvSE6rUVc.
Kramer, J. (2015). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No — Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Lewis, M. (2015). TEDx Capetown. Mining the Gold of Conflict. https://www.youtube.com/watch?v=FsFz1H447kk.
Lewis, M. (2015).Conflict Matters Conference. https://www.youtube.com/watch?v=S5PAuXF7dLk.
Вы думаете, как в корне изменить организацию и поведение работников. Вам не нужен быстрый результат или легкая награда, вы правда хотите, чтобы люди изменились. Вы начинаете употреблять много терминов: «эффект снежного кома», «пошаговые преобразования», «корпоративная история», «активизация человеческих ресурсов», «нарратив изменений», «вовлечение сотрудников», «создание платформы для изменений». Вы понимаете, что стихийный маркетинг — слишком простое решение и не более чем косметический ремонт. Нет, вы ищете необыкновенную историю, которая так увлечет и пленит людей, что они очаруются, вдохновятся, волшебным образом уверуют и сами захотят измениться. Вообще вы хотите не столько руководить, сколько подтолкнуть к изменениям, создать динамику.
Именно об этом и пойдет речь в этой главе: о волшебных превращениях, колдовстве, втыкании игл. Это магия: вы вмешиваетесь во что-то одно, а изменения происходят в совершенно другом месте. Добро пожаловать в магический мир вуду в Маленьком Гаити, Майами.
Абрахам Тибере. Или нам стоило бы назвать его Акку, дух вуду, он же святой Георгий[14]. Потому как встретиться удалось с ними обоими, не иначе.
Вам вряд ли пришло бы в голову искать в таком месте… Майами, Флорида. Город богачей и знаменитостей, живущих в шикарных особняках на Палм-Бей. «Полиция Майами: Отдел нравов» и «Спасатели Малибу» на Майами-Бич. Ботокс и бикини. Кошерное здравоохранение (ведь здесь живет столько евреев) и больше кубинских сигар, чем на самой Кубе. В каждом меню — гигантские коктейли и лобстеры. Латиноамериканские ритмы, доносящиеся из роскошных автомобилей. Мужчины с золотыми коронками. О да! Энергетика Майами. Это уж точно!
Но… если знать, куда смотреть, то можно разглядеть совсем другой Майами. Маленькое Гаити. Маленький, на первый взгляд безлюдный и не совсем безопасный район в центре Майами. Если вы задержитесь, то, как и Даниэль, которая приехала сюда в 2017 г., сможете рассмотреть и по достоинству оценить уличное искусство, которое можно найти на каждом углу. Самодельные прицепы к старым машинам. Бездомных, которые здесь приветствуют вас как лучших друзей и с удовольствием завязывают разговор. Молодежный гаитянский центр с массой удивительных инициатив в сфере музыки, танцев и культуры. Ресторанчики с гаитянской домашней едой, приготовленной «мамами» с мастерски заплетенными косичками. Кажется, что вы совсем не в Соединенных Штатах, а где-то далеко на Карибах. И среди всего этого — большое, просто огромное количество «бота́ник» — специальных магазинов, где продается различная атрибутика: магические масла, травы, статуэтки, амулеты, изображения божеств. Там можно узнать о ритуалах, для которых нужна та или иная вещь, или получить консультацию жреца вуду.
На известной улице Маленького Гаити — Второй авеню — Даниэль нашла впечатляющую ботанику Лаидера Андре, где царствует жрец вуду Абрахам Тибере, и целыми днями к нему приходят за советом люди со всего района. Маленький магазинчик, который больше всего похож на секонд-хенд, забитый статуэтками, если не знать о его предназначении. Телевизор и радио перекрикивают друг друга, в тазике — черепаха со свежим листком салата, а под старым стулом — кошка. Если приглядеться, то статуэтки на самом деле изображают вудуистских божеств. Этажерка с изображениями духов. Шкаф с травами и маслами. Амулеты всех видов и размеров. Куклы вуду и скелеты животных. Сначала удивившись обилию вещей в таком маленьком магазинчике, Даниэль затем заговорила со жрецом и спросила, не хочет ли он помочь в написании книги. Даниэль получила вуду-консультацию и взяла у Абрахама интервью о том, как это всё происходит… воздействие на расстоянии, протыкание иглами, создание динамики.
Этот магазинчик сам по себе удивителен. Но то, что за ним скрывается, намного увлекательнее. Цена установлена, консультация оплачена, а ее цель обсуждена — теперь жрец выходит из-за прилавка. Он ведет Даниэль в маленькую укромную каморку позади магазина. Это его рабочее место. Комната не больше ванной — и сплошь статуэтки, скелеты, страшные куклы, колода карт Таро и алтарь со свечами. Абрахам садится на стул, Даниэль — напротив него.
Жрец зажигает свечи: «Раз мы творим добрую вуду, то должны быть на свету. Всегда. Всегда зажигайте свечи. Никогда не забывайте. И каждый день перед работой тоже. Всегда зажигайте свечи. Это защитит вас от зла».
Затем мы приносим жертву — алкоголь и табак. Абрахам закуривает толстую сигару, которую держит в руке, и делает большой глоток дорогой водки. Затем поливает водкой большой камень и поджигает его. Камень мгновенно охватывает пламя; это впечатляет, особенно учитывая, что мы сидим в маленькой деревянной комнатке, которая может легко загореться.
Абрахам спрашивает у Даниэль, о чем она хочет поговорить и что он может для нее сделать. Даниэль просит со стороны взглянуть на ее жизнь и работу и спрашивает, как можно применить мудрость вуду в корпоративном мире так, чтобы не испугать даже тех, кто считает вуду ужасной. Абрахам говорит, что это хороший вопрос и он посмотрит, какой из духов лучше всего сможет ответить на него. Он еще пару раз затягивается сигарой, делает пару глотков водки и начинает выстукивать ритм на калебасе. Так он приглашает дух вселиться в него.
Потом происходит что-то необыкновенное: в тело жреца вселяется дух Акку (в католичестве его зовут святым Георгием). И это заметно. Если вы скептик, то сразу назовете это хорошо отрепетированной постановкой. Психиатр, возможно, интерпретирует произошедшее как стадию обострения у шизофреника. Что бы то ни было, жрец полностью меняется — голос, мимика, реакции, невербальное поведение, даже поза. Вот только что напротив Даниэль сидел жрец Абрахам из Майами, а сейчас, постановка это или нет, — совсем другая личность. Старый, хрупкий жрец уступил место жесткому, строгому, воинственному, внушительному мужчине с сильным голосом и таким же рукопожатием, который постоянно велит Даниэль повторять только что сказанное им, чтобы «убедиться, что она внимательно слушает».
Даниэль и Акку обмениваются крепкими рукопожатиями. Сначала жмут друг другу правую руку, потом, крест-накрест, — левую. Цепко, сильно — это закрепление знакомства с новым человеком.
Акку начинает раскладывать карты Таро. Они рассказывают о жизни и работе Даниэль. (Если вам интересно — впечатляюще точно, все детали и факты совпадают.) Акку указывает на одну из статуэток и рассказывает о богине, которая находится с Даниэль с момента ее рождения, и о том, что эта богиня для нее сделала. Затем следуют конкретные советы по улучшению жизни и работы. Проповедь о балансе между работой и личной жизнью и о важности хорошего сна и занятий спортом. Затем Акку за отдельную плату благословляет изображения духов и божеств, которые отобрал для Даниэль. В маленькой деревянной комнате по-прежнему очень захватывающая атмосфера: жрец обливает картинки водкой и пару секунд держит над горящим камнем. Затем окропляет себя и Даниэль маслами из бутылочек. У первого ароматный цветочный запах, второе… больше похоже на дохлую мышь. В конце Акку дует сигарным дымом на руку сына Даниэль, который пришел вместе с ней в магазинчик, и отдает ей оставшиеся полсигары: «Кури дома, пока пишешь свою книгу. Это избавит тебя от волнений и приведет мысли в порядок. И не забывай зажигать свечу и пить водку».
Акку снова спрашивает Даниэль, все ли ей понятно. Слушает ли она его. Интересуется, что еще может сделать для нее. И, раз Даниэль не нуждается в продолжении ритуала, консультация завершается. Она могла бы еще попросить восстановить баланс или повлиять на человека или обстоятельства с помощью травяного отвара, ритуала с куклой вуду или жертвоприношения животного.
Акку обещает Даниэль, что она всегда может попросить его о помощи, и объясняет, что он могущественный воин, который всегда будет защищать ее. Акку прощается, снова обменявшись с Даниэль перекрестным рукопожатием. Свеча тухнет. Тело Акку содрогается. Спокойный, вдумчивый, старый жрец застенчиво улыбается беззубым ртом.
После консультации Даниэль узнает от Абрахама еще много интересного о вуду. Здесь нет централизации, как в большинстве религий. Вуду передается от родителей к детям, но не только. Чем большему числу духов жрец способен позволить в него вселиться, тем выше его статус. Освоить ритуалы вуду и жертвоприношения может каждый, но для умения входить в транс нужна предрасположенность с детства и глубокий интерес.
На неловкий вопрос, практикует ли Абрахам также и черную магию вуду, он отвечает прямо и искренне (чего нельзя сказать обо всех жрецах): «Да, конечно. Не мне решать, что есть добро и зло. Это делает тот, кто просит совета у божества. Я лишь проводник, инструмент. Я ничего не решаю. Природа сама восстановит баланс».
Во время разговора в уже и так полной эмоций атмосфере возникает напряженный момент. Внезапно появляется посетитель, который злобно и агрессивно вклинивается в разговор. Что мы тут делаем? (Информация о нашем визите, видимо, быстро распространилась по окрестностям.) Это у него нужно было взять интервью, а не у Абрахама, ведь единственные настоящие боги вуду — это Моисей и Иисус Христос. Словом, здесь явно намечается богословский диспут. Посетитель очень агрессивен и довольно крупной комплекции, район этот в центре Майами не самый безопасный, а рассказ пришедшего нам интересен, так что мы решаем его выслушать. Все звучит довольно запутанно и непоследовательно, но ясно одно: спорщик считает христианских Бога, пророков и святых более влиятельными, но все равно желает заниматься ритуалами вуду. Все же как хорошо у жреца получается помогать, не вступая в непосредственный контакт! Он почувствовал напряженность обстановки, внимательно посмотрел, справляется ли Даниэль с разговором (к счастью, так и было), подмигнул и сказал: «Не волнуйся, друг, я никуда не уйду и при необходимости буду здесь». После того как посетитель покинул магазин, Абрахам спокойно подошел, дружелюбно спросил: «На чем мы остановились?» — и невозмутимо продолжил рассказ. Инцидент наглядно показал, как Абрахам реагирует на чужое, отличное от его мнение, активное противостояние или саботаж.
Вуду — это древняя религия, которая зародилась в Западной Африке. Работорговля поспособствовала распространению вуду в Америке и ее слиянию с христианством. В Гаити вуду смешалась с католицизмом, и католическим святым там поклоняются так же, как и вудуистским божествам. В Суринаме вуду называется винти, но некоторые суринамцы с удовольствием уточняют, что их религия особенная, потому что винти не обращается к черной магии. На Кубе ее именуют сантерией, а в Бразилии существует разновидность вуду под названием кандомбле. Несмотря на то, что местные варианты сильно отличаются друг от друга, основа и источник этих религий одни и те же. В Бенине вуду — официальная государственная религия.
На Западе к вуду достаточно неоднозначное отношение, а все из-за большого числа фильмов, где людей убивают с помощью ее ритуалов. Многие ассоциируют эту религию с кровавыми жертвоприношениями животных (а в кино — и людей), сатанизмом и протыканием кукол иглами.
Жрецы вуду могут призвать дух вселиться в них. Впав в транс, жрец или жрица может позволить ему полностью контролировать свое тело. И тогда можно начинать задавать вопросы духу, который находится в теле жреца. Это очень необычно — наблюдать, как жрец полностью меняется, приобретает совсем другую мимику и невербальное поведение. Мир транса, мечтаний и всего потустороннего так же реалистичен, как и наш повседневный.
Вуду — такая же древняя религия, как и другие, только анимистическая. В ней есть высшее божество, а также духи и божества более низкого порядка. У каждого человека есть свой покровитель, который его защищает и выступает в роли проводника. Обычно это древние традиционные этнические боги, но в «новых» местах, где распространена вуду, ими могут быть и католические святые. Вуду похожа на другие анимистические религии и задействует силу природы. Все вокруг нас взаимосвязано и все обладает силой: вода, растения, камни… У всего есть душа. В вуду, как и во многих других религиях, все дело в балансе добра и зла. Последователи вуду могут войти в контакт с силой природы сами, с помощью своих божественных защитников, используя ритуалы или через посредничество жреца. И они способны влиять на равновесие сил там, где баланс нарушен. Вуду — это религия, последователи которой могут проявлять большую активность, а центральное место отводится ритуалам. Чаще всего божествам и духам жертвуют табак или ром, иногда животных, хотя последнее в Соединенных Штатах запрещено законом. Делать добро, помогать другим и защищать себя от зла — эти стремления заслуживают самого большого уважения. Если в жизни все плохо, тогда при необходимости можно побороть зло злом. Различные ритуалы, амулеты и травы помогут повлиять на действия и энергию других существ, даже на большом расстоянии.
В Ла-Пас, в Боливии, Даниэль посетила Меркадо-де-Брухас, рынок ведьм. Здесь продают магическую атрибутику, камни, травы, амулеты и засушенных животных. Эти товары используют целители и простые люди, желающие поскорее выздороветь. Здесь часто приносят жертвы Пачамаме, Матери-Земле. Под краеугольным камнем нового дома, например, закапывают ногу ламы — это принесет счастье новым жильцам. Те, кто собирается ехать по «Дороге смерти» в Боливии, серпантину с опасными скалами и поворотами, сначала совершают ритуальные возлияния крепкого напитка на вершине горы (и сами делают пару щедрых глотков).
Вуду устанавливает другие причинно-следственные связи, отличные от привычных нам на Западе. Например: если идет дождь, то камень становится мокрым. Дождь — причина, мокрый камень — следствие. В вуду на это можно посмотреть иначе и применить ровным счетом наоборот. Если вы хотите, чтобы пошел дождь, можно намочить камень и призвать божество, которое отвечает за дождь. Мокрый камень и дождь связаны друг с другом. В такого рода влияние сильно верят, а логическая последовательность или линейное мышление не так важны, как на Западе. Существует очень давнее поверье, что все между собой связано и неважно, что было сначала. И малое, и большое одинаково значимо. Все просто существует. Все происходящее определяется сущностями, окружающими вас. «Круговорот взаимовлияний» в вуду в большом почете. Именно поэтому в ней практикуются жертвоприношения. Если вы почитаете определенное божество или дух, можно попросить его об одолжении в любой сфере жизни. Манипуляции с куклами вуду возникли тоже из идеи, что такая вещь, как кукла, может быть связана через божество или дух с энергией другого человека. Вылечив куклу, можно излечить человека. Сбрызнув ее приворотным зельем, можно влюбить в себя другого. Если хочешь зла или жаждешь мести, можно воткнуть в куклу иголки и тем самым навредить другому на расстоянии.
И откуда все-таки появилось выражение «пустить шпильку», то есть сделать язвительное, колкое замечание? Вуду… мы все иногда ее практикуем.
К вуду в зале совещаний руководства, наверное, надо еще привыкнуть. Но «пускаем шпильки» мы уже давно. Хотя мы с опаской и довольно критично изучали мир колдовства и вуду в Майами, Суринаме, Роттердаме, Боливии, на Кубе и в других уголках мира, нам понятна его красота. Легкость, с которой духовный мир, мечты и видения переплетаются с повседневной жизнью, приносит какое-то «просветление» в общество, где ночные кошмары — это прежде всего переживания, которых нужно избегать, психозы лечат лекарствами, а видения или галлюцинации жестко отделены от регулярных рабочих заседаний.
Как можно использовать положительные аспекты вуду, ее взгляд на взаимосвязанность и взаимовлияние всего окружающего, чтобы добиться прогресса в компании? Мы давно знаем, что рекомендации по управлению на сорок страниц и презентации в PowerPoint с маркированным списком из десяти наименований не оказывают желаемого эффекта. Резкие изменения или полномасштабное развертывание новой стратегии менеджмента обречены на провал. Мы знаем, что есть другой способ: пошаговый, как одну за другой втыкают иголки в куклу (в этом-то как раз преуспела религия вуду). Умение сделать в одном месте что-то небольшое так, чтобы в другом произошли масштабные перемены.
Мы вынесли кое-какие важные уроки из общения с Абрахамом и его альтер эго:
Вуду исходит из идеи, что действие, совершенное в одном месте, может повлиять на происходящее в другом. Я втыкаю иголку в куклу, а у вас начинает болеть живот. Маленькие знаки говорят о больших взаимосвязях. Карты Таро показывают, что происходит у вас в жизни. Идея в том, что все в природе взаимосвязано, Вселенную можно познать через отдельные ее составляющие, и наоборот. Звучит фантастично, но на самом деле так и есть. Такое убеждение распространено не только в Маленьком Гаити. Квантовая физика тоже предполагает, что все процессы в природе взаимосвязаны. Мы называем это культурной моделью, консультанты по менеджменту — организационной системой, а психологи — работой с параллельными процессами. Мы знаем о теории хаоса. На наших тренингах и семинарах по изменению культуры мы много работаем с понятием «фрактальная модель».
Фрактал — научный феномен, обозначающий бесконечную фигуру, которая постоянно себя повторяет. Природа полна фрактальных моделей. Один из ее примеров — брокколи. Отломите кусочек, и у вас в руках будет еще одна брокколи, только маленькая. Отломите и от нее кусочек, и у вас останется мини-брокколи. Фрактальные модели можно наблюдать во Млечном Пути, ураганах, папоротниках, кристаллах льда…
Организациям и человеческим взаимоотношениям тоже присущи фрактальные модели. Модель команды директоров, где два директора упорно конкурируют друг с другом, отражается в модели конкурирующих отделов, модели сотрудников отдела, которые массово соперничают друг с другом. Среда тоже может быть частью фрактальной модели. Так, профессионалы, работающие в небезопасной среде (полицейские, медсестры психиатрических больниц, пожарные), зачастую переносят эту модель на обстановку внутри коллектива, что усложняет поиск общего языка.
Умение узнавать и выявлять фрактальные модели может помочь увидеть большие культурные модели в организации. Если, например, во время разговора с новым клиентом вам кажется, что от вас требуют прыгнуть выше головы, то, возможно, это всего лишь совпадение, неважно, транслируете это ощущение вы сами или ваш собеседник. Хотя позднее зачастую может оказаться, что вы заметили часть более крупной культурной модели компании — культуры требовательности, усердия и страха отвержения. Большое всегда проявляется в малом.
Способ мышления, где малое — это часть большого и наоборот, помогает изменить поведение и ускорить диалог. Если вы можете решить конфликты людей в рамках одной команды организации, то знаете, как этого добиться в отношении всей организации. Искусство заключается в умении применять эти маленькие изменения к большему целому. Так работает и ДНК, грамматика всех изменений.
У вас есть маленькая поврежденная фрактальная модель — исправьте ее, а затем укрупните; так с помощью одного «укола иглой» вы осуществите масштабное изменение. Вы втыкаете иглу во что-то небольшое и тем самым влияете на целое.
Конечно, организации всегда задаются вопросом, как перейти от малого к большому. Как трансформировать крохотный укол куклы иглой во влияние на человека, команду или целую организацию? Вуду верит в движение, во взаимное воздействие сил, в эффект домино. Взмах крыла бабочки может вызвать порыв ветра и в итоге ураган. Конечно, не без помощи духов, которые должны пробудить эту силу и увеличить ее масштаб.
Многие организационные вопросы касательно изменений — это вопросы по внедрению нововведений. Чаще всего идеей изменения и нового способа работы получается увлечь маленькую группу людей. Но как расшевелить остальную организацию? Давайте посмотрим, чему нас может научить вуду.
В вуду нет абсолютного авторитета. Втыкать иголки в куклу может каждый. Здесь есть иерархия, жрецы разных рангов, но нет единой структуры церкви. Вуду — это движение, а не организованное сообщество. Она передается от взрослого к ребенку и от одного сверстника к другому. Каждый может проводить ритуалы сам или обратиться к профессионалу. Жрецы (профессионалы) не выбирают ритуал и даже иногда не знают, какую именно магию будут использовать — белую или черную. У последователей вуду очень велика гибкость правил и свобода выбора. Здесь срабатывает эффект домино: люди вдохновляют друг друга, а сила вуду проявляется в событиях.
Создавая движение, мы твердо верим в силу заражения, вирусных изменений, эффекта сарафанного радио. Все это лишь нужно подпитать пробуждающей силой. Вопрос в том, как организовать и спланировать распространение, избегая принуждения. Чтобы люди пошли за вами, нужно их увлечь, а не заставлять и давить.
В сфере управления изменениями мы применяем идеи Леандро Эрреро (Leandro Herrero), который предложил термин вирусные изменения. Механизм таких изменений похож на то, как распространяется заражение вирусом. Если вы внедряете организационные изменения или новую идею с более высокого уровня иерархии на нижний, то вас сочтут поверхностным и придирчивым, вы столкнетесь с сопротивлением. Люди хотят меняться, но не хотят, чтобы их изменяли другие. Как и в вуду, вы должны их заворожить, попасть прямо в сердце. Люди склонны перенимать привычки у тех, кто рядом. Посмотрите на подростков — выбирая одежду и музыку, они руководствуются одобрением друзей, а не родителей. Или вспомните выступление Дерека Сиверса (Derek Sivers) на TED Talk «Как создать движение»: танцор в видеоролике запускает движение коллектива, но не потому, что он сам великолепно двигается, а потому, что к нему присоединяется один из членов группы — первый последователь, и это становится стимулом для всех остальных. Сплетня или шутка распространяется в организации быстрее, чем новое распоряжение или правило. Если правильно организовать процесс, то можно воспользоваться силой сарафанного радио.
Для этого мы создаем в организациях так называемые вирусные группы, членов которых специально отбираем. В основном это общительные люди, у которых много знакомых. Отбирать в вирусную группу надо тщательно. Это должны быть люди из всех структур организации, которые обладают большим влиянием, — не столько те, кто поддерживает изменения, сколько те, у кого много контактов. Могут пригодиться известные ворчуны, у которых много знакомых. Нам нужны неформальные лидеры, устанавливающие тренды; те, кого нужно было бы сразу изолировать при угрозе заражения реальным вирусом, потому что они общаются со всеми. Вирусной группе необходимо руководство, поэтому ею управляет фасилитатор разговора у костра (возможно, с проектной командой шаманов). Они помогают членам вирусной группы, организуют мотивирующие собрания и оказывают практическую помощь, чтобы члены вирусной группы могли распространять организационные изменения.
Затем вирусная группа заражает первую группу последователей, инициируя движение. А те передают его далее. Члены вирусной группы образуют временные связи, по которым распространяется изменение, поэтому важно, чтобы ее состав тоже менялся. Эта вирусная группа, грубо говоря, и есть кукла вуду. Именно сюда вы как лидер и фасилитатор разговора у костра втыкаете иголки. А потом… все постепенно приходит в движение. А затем… что-то происходит в других местах, с совсем другими людьми в организации.
Помощь высших сил все же необходима! Если просто немножко потыкать иголкой в куклу или обрызгать себя маслом, ничего не произойдет. Жрец вуду никогда не начнет разговор или ритуал без того, чтобы зажечь свечу: «Так как мы творим добрую вуду, нам нужно быть на свету. Всегда. Всегда зажигайте свечи. Никогда не забывайте. Даже каждый день, когда начинаете работать. Всегда зажигайте свечи. Это ваша защита от злых сил».
Важно, чтобы вирусная группа, которая приводит всё в движение, сохраняла связь с высшими целями организации, поэтому требуется тесное взаимодействие с руководством организации. Мы часто наблюдали, как группа замотивированных сотрудников начинала работать с вирусной группой по преобразованиям, однако руководители все еще не были уверены в нарративе изменений или не могли их понятно преподнести. Так ничего не получится. Сильное воздействие оказывают только одушевленные «иголки», которые через лидера организации связаны с ее душой, тотемом и всей историей преобразований. Нужно позаботиться о том, чтобы руководство неустанно рассказывало об изменениях, безоговорочно поддерживало и мотивировало вирусную группу.
Зажигание свечей
Испокон веков огонь — символ безопасности в племени. Огонь согревает и защищает от хищников. Не обязательно буквально разжигать огонь, хотя часто даже свечи на столе создают совсем иную атмосферу. Символическое «зажигание свечей» может означать создание связи с целью, побудительной причиной, тотемом, душой компании или вашими собственными убеждениями. Нужно не просто поступать правильно, нужно творить добро. «Зажигать свечи» означает и еще одно. Если вы как вождь начинаете с кем-то разговор, сначала установите связь с самим собой, своими целями, миссией, тотемом организации. Иначе все обернется черной магией вуду, вас затянут в сплетни или спровоцируют саботажем или возражениями. Вуду учит постоянно ощущать свою связь с высшими силами. Для этого требуется небольшой каждодневный ритуал. Зажигайте свечи, расставляйте цветы, обустраивайте пространство для встреч или разговоров. Говоря корпоративным языком, тщательно проводите чек-ин с самим собой и окружающими (см. главу 6). Перед тем как в очередной раз пойти к кофемашине и увидеться с коллегами, еще раз внимательно подумайте, прочувствуйте, что для вас по-настоящему важно. В конце каждого дня записывайте свои впечатления. Что я сегодня сделал и было ли это важно? Зажег ли я свечи? Ощущал ли я связь с самим собой, тотемом организации, своими долгосрочными целями? Или меня затянула, заманила, околдовала будничная суета?
Вуду — это ритуалы, во время которых ты берешь, но при этом и отдаешь. Абрахам Тибере использует водку и сигары. Для зала заседаний это не всегда наилучший вариант. А вообще готовы ли вы, будучи лидером или фасилитатором разговора у костра, устраивать жертвоприношения, чтобы привести других в движение?
Люди, распространяющие изменения, члены вирусной группы, обладают невероятной ценностью для компании. Их время, энергия, креативность и мужество направлены на изменения. Путь членов этой группы не всегда будет прост. Коллеги начнут их презирать и обвинять в том, что они выслуживаются перед руководством, или по крайней мере станут на них сочувственно поглядывать. Вы многого от них просите и сильно полагаетесь на их отношения с другими и активность, благодаря которой у них столько знакомых. Это ценные люди. Поэтому очень важно, чтобы собрания вирусной группы не были скучными или сложными; наоборот, люди должны от них подпитываться, ощущать поддержку, наполняться новыми идеями и энтузиазмом, чтобы затем распространять истории о преобразованиях. Жрец вуду красиво сказал: «Жрец не добрый и не злой, люди сами решают, каким ему быть». Дайте людям свободу, выделите бюджет и пространство. Принесите жертвы.
Можно по-разному применять мудрость вуду. Втыкать иголки, надеясь через несколько недель услышать историю об изменениях, которую вы рассказали одним людям, в другом месте. Чаще проявлять храбрость, задействуя магию и подсознание. Или работать над изменениями только по принципу от «коллеги к коллеге». Разговор у костра, который мы здесь опишем, вдохновлен положительной силой вуду, но не является ее ритуалом. Это комбинация нашего вирусного подхода к преобразовательным процессам, работы с фрактальными моделями и практического умения втыкать иголки. Это создание движения с последующим распространением идей. Мы берем вас с собой на собрание вирусной группы, чтобы вы сами увидели, как работает наш способ создавать движение.
Как создать движение?
По нашему мнению, изменение больше похоже на аскезу и турпоход, чем на отдых по принципу «все включено», пускай и с доверху набитым рюкзаком.
На наш взгляд, начать процесс можно с разговоров с руководством организации, помогающих прояснить суть и последовательность преобразований. Иногда для подготовки мы сначала проводим исследование культуры организации и тех областей, где требуются изменения.
Затем приходит пора начинать строительство. Сначала мы создаем проектную группу. Мы сами исполняем роль фасилитатора разговора у костра, или, если в организации есть подходящий шаман, поддерживаем его или ее.
Вместе с сотрудниками отделов кадров, финансов и связей с общественностью мы разрабатываем ориентировочный план преобразований и постоянно поддерживаем контакт с руководством, чтобы сохранять взаимопонимание.
Дальше пора собрать вирусную группу. Вместе с проектной группой мы отбираем влиятельных людей с большим количеством знакомых, которые могут заразить других. Это примерно 10% сотрудников организации. В эту группу мы впоследствии будем втыкать иголки. Для этого мы станем ежемесячно (а иногда и еженедельно) проводить разговоры у костра, где будем просить членов группы распространять определенные культурные или поведенческие изменения. Например, в этом месяце мы уделяем внимание вопросу конфиденциальности, поэтому прежде чем покинуть рабочее место, должны убедиться, что на столе не осталось никаких документов. В этом случае мы действуем и мыслим, опираясь на фрактальные модели. Через пару собраний в вирусной группе возникает динамика. Чаще всего она отражает более крупную модель поведения организации в целом. Нам это не кажется неудобным, наоборот — это отличная кукла вуду, тестовая модель, фрактал большего целого. Поэтому, если в вирусной группе кто-то недоволен, мы вместе изучаем, в чем проблема, и решаем ее. Так вирусная группа тоже может научиться разрешать конфликтные ситуации и работать с возражениями. Затем мы начинаем распространять это знание, потому что вне вирусной группы есть еще злящиеся, раздраженные, сопротивляющиеся люди. Мы работаем с маленьким фракталом в вирусной группе и распространяем его на всю модель организации или наоборот.
И так мы идем рука об руку примерно полтора года. В это время мы проводим мотивирующие лекции об изменениях, многочисленные беседы с лидерами компании и всегда делимся знаниями о преобразованиях или культуре компании. Но прежде всего… мы продолжаем втыкать иголки, даже когда дела идут плохо и люди устали от политики изменений. Особенно в этом случае. Ведь мы стремимся привнести глубокие преобразования и наконец начать движение, которое уже не остановить.
Движение не создашь за один разговор у костра. Обычно мы работаем с вирусной группой один-два года и каждый месяц проводим с ней собрания. Вначале бывает и чаще, но постепенно мы сокращаем их количество. Фасилитатора в этом случае лучше назвать проводником в путешествии. А путь преобразований — это именно длинное путешествие, цепочка внедрений и разговоров укостра, сменяющих друг друга. Вначале и под конец они выглядят совершенно по-разному. Мы предлагаем вам ознакомиться с примером усредненного разговора у костра.
Если вы хотите начать движение, на подготовку к первому настоящему собранию уйдет от пары недель до пары месяцев. Тут не помешает вспомнить историю о Гамельнском крысолове, или первого танцора из видеоролика «Как начать движение», или любой случай из жизни, когда кто-то начал что-то делать, петь, танцевать, и к нему стали присоединяться все больше и больше людей. Для начала вам нужен хороший энергичный фасилитатор разговора у костра, так называемый жрец вуду. Он должен создать себе рабочее место: ему необходим инструментарий, ритуалы и бюджет для жертвоприношений. Без инструментов начинать нельзя, иначе вы окажетесь лишены магической силы и прослывете просто шутом. Пускай вас поддерживает небольшая группа экспертов (проектная группа) — подбадривает, генерирует идеи, поддерживает и помогает. Это должны быть люди, способные к режиссуре и импровизации, ведь точно предсказать направление движения не получится. В зависимости от темы выберите представителей отдела финансов, кадров, маркетинга и коммуникаций — людей, у которых есть доступ к бюджету и персональным данным.
Позаботьтесь, чтобы кто-то из управленческого персонала попал в проектную группу, или облегчите им связь с руководителем. Необходим быстрый и прямой доступ к нему, как и его поддержка, иначе фасилитатор разговора у костра утратит свою магическую силу.
Создание вирусной группы требует большой и тщательной подготовки. Нужно отобрать 10% влиятельных людей с большим количеством знакомых. Они в некотором роде и есть те куклы вуду, в которых вы будете втыкать иголки. Конечно, вам нужно объяснить, чего вы от них ожидаете и чего они, в свою очередь, могут ждать от вас. Эту тщательно отобранную группу сначала нужно вдохновить, заворожить и очаровать. Вы как бы должны их немного сбрызнуть маслом, перед тем как воткнуть иголки. И, возможно, они ответят взаимностью… и это обстоятельство вы можете использовать для ускорения перемен.
Желая поддерживать интерес у вирусной группы, на подготовительном этапе тщательно продумайте постановку и способы сделать процесс интересным и вдохновляющим. Так должно быть всегда, особенно если вам вместе предстоит пройти долгий и насыщенный событиями путь. Вы должны подготовить не один разговор у костра, а целое путешествие примерно на полтора года. Начало движения — это уже сама по себе постановка с декорациями, реквизитом, светом и звуком. Все образует единое целое. Теперь нам кажется, что этот подход важен в любых ситуациях, но при создании движения — особенно, ведь тут требуется нечто большее, чем просто конференц-зал на третьем этаже.
При создании движения фасилитатор разговора у костра выступает в роли режиссера. Он координирует и движет действие с помощью маленькой проектной группы шаманов. Они втыкают иголки и отвечают за то, чтобы члены вирусной группы подпали под влияние. Сам фасилитатор — это тоже шаман, но только верховный, не просто обозревающий результаты на всех уровнях компании, но и активизирующий еле заметную динамику в отдельной группе. Он должен сотрудничать с вождем и обладать доверием вирусной группы, потому что именно она первой подпадет под воздействие преобразований. Во время этого процесса ее члены могут полностью положиться на фасилитатора. Он мотивирует и обеспечивает безопасность.
Фасилитатор разговора у костра вместе с помощниками все тщательно организовали. Отбор в вирусную группу закончен. Все приглашенные знают, что от них требуется, но пока вирусная группа существует только на бумаге. Пора провести первое собрание и приступить к делу.
Наступает время чек-ина, на это придется потратить, скорее всего, половину времени первого разговора у костра. Этим людям предстоит долгий совместный путь. Фасилитатор разговора у костра, его помощники и члены вирусной группы должны узнать, увидеть и ощутить друг друга — как в прямом смысле, так и на подсознательном и эмоциональном уровне. Хорошие вопросы для чек-ина во время первого разговора у костра затронут все уровни.
Практические вопросы для чек-ина:
Вопросы для чек-ина, затрагивающие подсознательный уровень:
Для последующих разговоров у костра подойдут следующие вопросы:
Очень важно делать то, что в терминологии вуду называется «зажигать свечи». Нужно поддерживать постоянную связь с тотемом, душой компании, знать, что высшие силы к вам благосклонны. Слова приветствия, пожелания успеха и недвусмысленные слова поддержки руководителя обладают магической силой, дают уверенность и чувство приобщения к чему-то важному. При этом нужно правильно сформулировать мотивацию компании и этих процессов изменений. Если плана преобразований нет или сам лидер не понимает, как его преподнести… что мы тогда здесь делаем?
Распространяющие изменения люди, члены вирусной группы невероятно ценны для организации. Их время, энергия, креативность и мужество стимулируют изменения. Поэтому как фасилитатор разговора у костра задайтесь заранее вопросом, что вы можете дать этим людям взамен. Как можно их отблагодарить? С практической точки зрения позаботьтесь о вкусной еде и напитках в приятном месте. Замотивируйте хорошим видео по теме или вдохновляющей лекцией приглашенного оратора. Направьте свое внимание на изменения. По мере роста движения на повестку дня могут выходить разные темы. Здесь фасилитатору необходима эмпатия и умение импровизировать. Если вы чувствуете, что членам группы недостает какого-то умения, организуйте тренинг. Если люди хотят завести влог для распространения историй об изменениях, обеспечьте им курс о влогинге и селфи-палки. Если работа с преобразованиями занимает слишком много времени, из-за чего они не успевают вовремя выполнять основные задачи, поддержите их, поговорив с руководителем их отдела. Вы хотите изменений, поэтому не должны бояться экспериментов. Поддерживайте своих людей и устраивайте жертвоприношения, когда это желательно и необходимо.
Во время чек-ина спрашивайте, как в последнее время обстоят дела с заражением, транслированием истории об изменении, распространением нового желательного поведения. На практическом уровне: «Со сколькими людьми вы об этом поговорили?» Задействуйте эмоциональный уровень или обратитесь к подсознанию: «Чего вы желаете для этой компании?» или «Что вам надоело?». Как только вы перейдете к этим вопросам, появится оживление, динамика, радость, слезы и огорчения, а также гордость и радость, если изменения становятся заметными, а возможно — раздраженность друг другом или намеченным курсом изменений. И здесь возникает вера в магию фракталов. Все, что сейчас происходит с вирусной группой, будет происходить и с компанией в целом. Вы имеете дело с вуду, иголками, параллельными процессами, фрактальными моделями или квантовым мышлением. Всегда помните, что вирусная группа — это модель организации в целом. Если в группе падает настроение, нужно продолжать говорить людям, что малое есть большое, а большое — малое. Еще раз понятно для всех расскажите о теории фрактальных моделей.
Вот фразы вам в помощь:
Пример работы с фрактальными моделями
В этом месяце вы формируете культуру взаимодействия. Вы договорились, что все члены вирусной группы пообщаются на эту тему с коллегами и на собрании команды. Цель — сделать тему «культура взаимодействия» вирусной. Но все прошло не совсем удачно. Некоторым членам группы неловко так просто заводить разговор на эту тему. В таком случае можно сказать: «Типично для Марики», или «Как всегда, этот застенчивый Ахмед», или «Ерун, которому снова все неинтересно». Затем можно исключить этих работников из вирусной группы, или разозлиться на них, или индивидуально поговорить с каждым. Однако намного интереснее запустить в самой вирусной группе процесс, который вы хотите распространить на всю компанию. В первую очередь посмотрите на ситуацию так, будто это не только их проблема. Вы предполагаете, что люди, видимо, не очень охотно завязывают беседу. Значит, это справедливо для всей компании, и логично, что в вирусной группе дело обстоит так же. Затем вы вместе с ее членами можете посмотреть, почему так получается и что должно произойти, чтобы положение вещей изменилось. Ориентируйтесь не только на Марику, Ахмеда и Еруна; спросите каждого, почему заводить разговор иногда сложно. Расширьте взгляд на проблему. Ахмед, например, говорит, что хотел бы решить проблему дружбы. По словам Марики, она сейчас очень занята, но в следующем месяце собирается приступить к делу. А Ерун признается, что ему на самом деле требуется обучение, потому что в технике он очень силен, а в общении далеко не так. Бианка, которая уже безупречно выполнила задание, поддерживает коллегу и говорит, что такое обучение необходимо, потому что для нее самой такие вещи все равно сложны.
Затем вы говорите: «Если дела обстоят таким образом в этой группе… то в больших масштабах будет так же?» Если вы знаете, как разрешить этот вопрос в вирусной группе так, чтобы никто ее не покинул, то знаете, что нужно делать с компанией в целом. Разрешите этот момент и порадуйтесь изменениям. Мы часто наблюдаем у этих людей невероятный личностный рост. Затем приумножьте успех. Если Еруну нужно обучение общению, организуйте его для всей компании. Ерун точно не единственный. Если Ахмеду нужен друг, значит, есть еще коллеги, которые чувствуют себя одинокими в коллективе и стесняются, тогда отличным решением может стать бадди-программа (buddy program)[15]. А в случае Марики ясно, что весь отдел перегружен и людям не хватает времени. Сделайте большое малым, а малое — большим. Работайте с изменениями здесь и сейчас, в вирусной группе. Говорите вслух о том, что наблюдаете, и не паникуйте. Положитесь на способность группы решить проблемы. Это магия!
Кульминация — это отчасти результаты этих разговоров. Чему мы здесь вместе научились и что узнали о компании в целом? За этими вопросами следуют другие. Что это означает для оставшейся части компании? Что из этого мы хотим распространить? Как мы это сделаем?
Затем можно перейти к следующему этапу. Теперь, когда все восстановили силы, а отношения укрепились, вы можете снова попросить людей направить энергию и связи на высшую цель: продолжать распространять историю об изменениях и приводить в движение перемены в поведении. Вместе выберите задачу, над которой будете работать в этом месяце. Ее нужно точно сформулировать. «Дружелюбие к клиентам» — это слишком абстрактно. Поведение, которое требует распространения, формулируется следующим образом: «В этом месяце мы просим каждого сначала представиться на ресепшен, прежде чем спросить, с какой целью пришел клиент». Пусть это будет что-то небольшое, оригинальное и заметное. Иголки малы, но последствия от них велики. Спросите, что еще необходимо каждому, чтобы распространять информацию о предмете обсуждения этого месяца. Закончите договоренностью о следующем разговоре у костра. Не забудьте спросить, что людям нужно для вдохновения.
Пришло время заканчивать с помощью чек-аута. Вот какие вопросы можно использовать:
Фасилитатор и его помощники вместе заканчивают разговор у костра. Как все прошло? Что нужно сделать, чтобы дальше направлять группу? Какие практические задачи требуется решить? Что вам запомнилось, какая динамика заметна в группе? Все ли еще в деле? Какие темы нужно обязательно поднять в следующий раз? Как налажена коммуникация с остальной частью компании и ее лидером — их всё еще поддерживают, они по-прежнему включены в процесс? Какие изменения заметны в организации в целом?
Минделл А. Квантовый ум. Грань между физикой и психологией. — М.: Ганга, 2018.
Минделл А. Сидя в огне. Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. — М.: Ганга, 2019.
CBS (2010). Falling in Love with a Virtual Girlfriend. https://www.youtube.com/watch?v=Wakf2npqz40.
Davis, R. (1999). American Voudou — Journey into a hidden world. Denton: University of North Texas Press.
Fernandez Olmos, M. (1997). Sacred Possesions — Vodou, Santeria, Obeah and the Caribbean. Camden (NJ): Rutgers University Press.
Herrero, L. (2008). Viral Change — The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organisations. VK: Meetingminds.
Herrero, L. (2011). Homo Imitans — The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No — Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Mittermaier, A. (2010). Dreams that Matter — Egyptian Landscapes of Imagination. Oakland (CA): University of California Press.
Sivers, D. How to start a movement. TED Talk. https://www.youtube.com/watch?v=gxFt1BZiMTw.
Valk, L. van der (2017). Voudou — van New Orleans naar Cotonou op het ritme van de goden. Amsterdam: Atlas Contact.
У вас потрясающая продукция, или вы оказываете фантастические услуги. Каждый должен знать об этом, обладать этим, потреблять, покупать, арендовать… Но как правильно договориться? Как определить цену, справедливую как для покупателя, так и для продавца? Как вы будете действовать — агрессивно торговаться или уделять первоочередное внимание выстраиванию отношений? Что вы выберете — быстрый заработок или долгосрочную выгоду? Что вы продаете — товар или историю, услугу или эмоции? Вы заключаете письменный контракт или полностью полагаетесь на доверие? Чем вы руководствуетесь в торговле — духом договоренностей или буквой закона? Процесс торговли, поддержание отношений с поставщиками и клиентами — всё это старо как мир.
Чтобы больше узнать о покупке и продаже, мы решили в 2017 г. совершить путешествие по старому Шелковому пути, который обеспечивал оживленную торговлю между Китаем и странами Средиземноморья примерно с 100 г. н.э. до Средних веков. На этом маршруте через каждые 30–50 километров стоял караван-сарай — не только место заключения торговых сделок, но также интеллектуальный и культурный центр. Что может быть лучше, чем после долгого сурового перехода через пустыню обменяться историями с другими путешественниками? Торговля тогда была чем-то бóльшим, чем просто обмен товарами. На торговых путях царила конкуренция, и каждый сталкивался с выбором: сотрудничать или воевать. Со временем формирующиеся взаимозависимости порождали статус-кво, который приносил участникам процесса стабильность и богатство, пока не появлялся очередной правитель. Стремясь укрепить свой авторитет, лидеры пользовались проверенной стратегией: вносили значительный вклад в дело распространения знания о Боге, в расширение инфраструктуры храмов и сотрудничали с религиозными лидерами. Религиозное и культурное доминирование шло торговле только на пользу. Удачные торговые сделки приносили власть и уважение. Сейчас ситуация похожая: политики и бизнесмены уделяют внимание связям с общественностью, произносят пламенные речи и снимают безупречные видео, которые выкладывают в интернет, желая как можно шире распространить свои идеи.
Желая узнать, чему нас сегодня может научить торговый регион с многовековыми традициями, мы поехали в Исфахан, столицу бывшей Персии, современного Ирана. В XVI веке этот город из-за большого богатства и культурного многообразия был известен как Несф-е Джахан — «половина мира». С мыслью «Если увидел Исфахан, то увидел полмира» мы сели в самолет с целью купить ковер и попутно получить пару уроков торговой мудрости.
Вы уверены, что хотите в Иран?!
А это безопасно? Может ли тайная полиция задержать вас в Иране ни за что? Зачем ехать в Иран, ведь изучать торговлю можно и на примере продуктового супермаркета? Наш план путешествия в Иран вызвал обеспокоенность у семьи, друзей, деловых партнеров и совершенно незнакомых людей в соцсетях. Зачем ехать в эту опасную страну, неспокойный регион, да еще к тому же двум женщинам? Напряжение росло, а в нас крепло любопытство и решимость познакомиться с Ираном лично, а не сквозь призму стереотипов. Неужели все действительно так страшно… мы что, и вправду собрались в «Обитель зла»?
Еще ни в одной стране нас не встречали так гостеприимно. Торжественным разговорам с полными любопытства пожилыми и молодыми, мужчинами и женщинами не было числа. В коротких диалогах нас с озабоченностью спрашивали о том, что мы сами и наши друзья думают об Иране. Прохожие на улицах кричали: «Добро пожаловать в Иран!» и «Спасибо, что приехали в нашу страну!». Девушки спрашивали, не хотим ли мы подписаться на их Instagram-аккаунт. Честно говоря, единственная сложность, с которой мы столкнулись, — это выбор правильного головного платка: не слишком облегающего (это же мусульманская страна), не слишком яркого (мы ведь хотим произвести правильное впечатление на иранцев традиционных взглядов), открывающего не слишком много волос (но и не слишком мало), из подходящей ткани и с достаточным числом заколок (чтобы не сдуло) — и, конечно, никакой синтетики, чтобы волосы не электризовались.
По возвращении нам постоянно задавали вопрос, не сталкивались ли мы с какой-нибудь угрозой или опасностью. Нет. Но чтобы изучить эту страну, полную контрастов, с огромным количеством видимых и невидимых культурных кодов, нужно приезжать сюда чаще и оставаться тут дольше. У Ирана множество лиц, здесь масса параллельных миров. Это страна, где запрещен Facebook, и в то же время им пользуются больше пяти миллионов человек. Здесь нужно обязательно покрывать голову, а улицы представляют собой смесь черных одеяний и цветных шелковых платков. Поп-музыка в Иране запрещена, но хорошо развита подпольная сцена... В общем, это необычная страна, которая выходит далеко за рамки популярных на Западе представлений о ней как о скопище обозленных бородачей.
Бродя по Базар-э Бозоргу, которому больше тысячи лет, мы с любопытством разглядываем лабиринты узких улочек и прекрасные, скрытые от посторонних глаз площади с фонтанами. Мы ищем продавца ковров. За чашкой чая ведутся короткие и долгие беседы. Мы внимательно следим, как общаются и совершают сделки потенциальные покупатели и продавцы. В конце концов среди сотни магазинчиков с керамикой, одеждой, кастрюлями, специями, золотом, картинами и многим другим мы находим то, что искали: двоих успешных торговцев коврами, которые готовы раскрыть нам все секреты торговли. Как предприниматели, мы обменялись мыслями о торговле и приобрели красивые седельные сумки кочевников.
Саид Масбах и Алиреза Осхаги выросли вместе. В подростковом возрасте друзья познакомили их с кочевниками и, начав больше времени проводить с ними, Саид и Алиреза полюбили историю и традиции этих племен. Особенно их поразили ковры ручной работы и седельные сумки — исключительные произведения искусства, символы и изображения на которых складываются в целые истории. Ковры, настенные украшения и седельные сумки делались не на продажу, а для личного пользования; в последних перевозили вещи на спине лошади или козла, а в палатке они играли роль шкафа. В то же время эти рукотворные произведения искусства — желанные вещи, которые могут помочь мастеру заработать на хлеб. Бизнес Саида и Алирезы основан на продаже ковров и седельных сумок. Между прочим, у магазина много клиентов на базаре Исфахана, а также в Японии.
У нас завязался разговор. Мы пили чай, вели беседу, уходили и возвращались. Снова пили чай, смеялись и разговаривали. Мы узнали о разных видах ковров и значении их орнаментов. Нам рассказали, как выстраивать отношения с клиентами и вести торговлю. Мы посмотрели, как Саид и Алиреза беседуют с потенциальными клиентами и заключают сделки. Рассказали о себе и своих занятиях и расспросили торговцев об их профессиональных секретах. Их рассказ был полон энтузиазма.
Первый же совет, который они неустанно повторяли на протяжении всего разговора, — «Не давите». Устанавливайте отношения, заводите контакты, сохраняйте доброжелательность… но старайтесь ничего не продавать. По словам Алирезы, отсутствие стремления продать — лучшая стратегия продаж. Речь у нас шла о любви к своей продукции, искренних взаимоотношениях с поставщиками, внимании к коллегам и владельцам других магазинов и (последнее, но от того не менее важное) любви к покупателям. «Что посеешь, то и пожнешь, поэтому лучше оставаться хорошим человеком».
Для Саида и Алирезы на первом месте стоят хорошие отношения, а не заключение сделки. Это касается как многолетних отношений с поставщиками и клиентами, так и проходящего мимо туриста, который хочет купить пару сандалий. С каждым они заводят разговор, спрашивают, откуда он, как у него дела, спокойно и с любовью рассказывают о своем товаре: где и кем он сделан, что значит тот или иной орнамент. «Вы знаете, на самом деле мы продаем не товар, а истории и эмоции». А потом вдруг становится ясно, почему у товаров в этой части мира нет фиксированной цены. Продажа — это больше, чем оценка стоимости затраченных материалов. Конечная ценность продукта определяется его историей и совместным опытом покупателя и продавца, полученным в ходе заключения сделки. Пресловутый процесс заключения сделки на базаре — это не просто достижение договоренности о конкретной сумме, он затрагивает прежде всего эмоции и ценность, которую для вас имеет отношение к продукции и продавцу. Во время покупки и продажи обе стороны делятся чем-то личным. Тем, что касается жизни, мировоззрения, религии… совсем как во времена древнего Шелкового пути, когда караван-сарай был местом, где продавали, уделяя внимание каждому, и вместе приходили к соглашению о правильной цене.
Определение ценности
С чувством в голосе Саид рассказал, как несколько лет тому назад пожилая женщина из кочевого племени бахтиаров помогла ему постичь ценность ковров: «После долгого пути я наконец встретился с ней высоко в горах. У нее был красивый ковер, она была рада продать его мне и спросила, сколько, по моему мнению, он стоит. Я начал говорить о качестве шерсти, богатстве цвета, типе орнамента и назвал цену. Она спокойно, но внимательно посмотрела на меня и еще раз задала вопрос о цене. Я повторил ответ. Повисла неловкая тишина. Она еще раз настойчиво спросила, могу ли я определить стоимость ковра. Я смущенно посмотрел на нее. Она сказала: “Знаешь ли ты, как редко я могла уделять внимание детям, потому что ткала этот ковер? Знаешь, как часто муж ругал меня за то, что я ткала этот ковер? Знаешь, как болела спина, когда я ткала этот ковер? Знаешь, как часто нам приходилось есть подгоревшую еду, потому что я ткала этот ковер? Так что, Саид, знаешь ли ты цену этого ковра?”»
Саид и Алиреза рассказали нам, как важно им совместно с покупателем прийти к соглашению о правильной и честной цене. К той цене, которую Бог считает правильной для клиента, для них самих и для их бизнеса. Для примера они рассказали, как вчера продали ковер итальянской туристке. Она пришла к ним в магазин и влюбилась в один из ковров, не могла отвести от него глаз, водила пальцем по линиям рисунка. Через какое-то время дело дошло до покупки. Но тут подошел ее муж и сказал, что ни при каких условиях не выложит такую сумму за ковер. Он отправился дальше, а женщина продолжила колебаться: она никак не могла распрощаться с ковром. «Я решил продать ей его за ту цену, которую она могла себе позволить. Если исходить из денежных соображений, это для нас не самое лучшее решение. Но я чувствовал, что так будет правильно. Мне это подсказало сердце. Так было правильно для Бога, так было лучше всего для нее, и мне было по-человечески очень радостно продать ей этот ковер».
На базаре во многих магазинчиках продаются похожие вещи. Все знают, как обстоят дела у соседа. Когда у кого-то плохо с продажами, другие отправляют клиентов к нему. Любой малодоходный бизнес делит доход на всех, и так поддерживается баланс; в будущем, когда понадобится, люди аналогично поступят по отношению к вам. Торговля в Иране тесно переплетена с отношениями, лояльностью обеих сторон и взаимностью. Эта совокупность взаимосвязей, должного уважения и почтения настолько важна для страны, что для нее существует отдельное слово: таароф.
Таароф
Таароф — это сложное целое, состоящее из социального этикета и неписаных правил поведения. Это деликатный танец общения, в котором сменяют друг друга вежливость и взаимное уважение. Люди приглашают тебя в гости, на самом деле не очень-то этого желая. Предлагают то, что в действительности не хотят отдавать. Отказываются от того, что страстно желали бы иметь. Заменяют плохие новости ложной надеждой. Говорят совершенно противоположное тому, что на самом деле имеют в виду. Почему? Чтобы вместе сочинить историю «как могло бы быть», не ограничиваясь тем, как есть на самом деле. Или, как сказал один из людей, с которыми мы беседовали: «Все это нужно только для того, чтобы обмениваться положительными эмоциями. Всегда. Важно делать друг друга счастливыми».
Если водитель такси предлагает вам не оплачивать долгую поездку, то лишь для того, чтобы подарить вам теплые чувства о нем, разговоре, его услуге. Но вы должны заплатить! После того как вы три-четыре раза настояли на оплате, а вам отказали, нужно, широко улыбаясь, поблагодарить водителя за бесплатную поездку. Но все же заплатить.
Таароф играет большую роль в любом взаимодействии, будь то мелкая покупка или крупная международная сделка. Случается, что продавец отказывается назвать цену товара, поясняя: бери, это ничего не стоит. На персидском это звучит так: «габелнадарех». Мышление в духе таарофа предписывает покупателю ответить, что он и вправду очень хочет заплатить, и после его настойчивых просьб продавец называет цену. В этот момент и начинаются настоящие переговоры.
Хотя Саид и Алиреза сами не рассказывают про таароф, в их методе ведения бизнеса присутствует таароф-мышление. Ковер, проданный итальянке, — признак таарофа, где важно, чтобы другая сторона осталась довольна, а вы могли бы гордиться своей щедростью, не переживая о последствиях. Не в деньгах счастье, или, как говорят в Иране, «Деньги — не божество». Секрет успешной торговли кроется, по мнению Саида и Алирезы, в хороших отношениях с поставщиками, клиентами, самим собой, Богом и коллегами.
Быстрые продажи — так тоже можно
В этой главе мы решили обратиться к Ирану, потому что нам был любопытен старый Шелковый путь и представления о торговле в этом регионе. Но, конечно, в любом уголке земли можно найти свои необычные представления о торговле — более того, они могут коренным образом отличаться. Мы ощутили это во время разговора с потенциальным американским издателем нашей предыдущей книги «Корпоративное племя». Там все происходило по-другому. В Нью-Йорке надо попросить водителя желтого такси высадить тебя у нужного офисного здания.
Находишь номер необходимого контактного лица в телефонном справочнике, звонишь — и тебя встречают. Никакого кофе или чая, никто даже не спросит, как у тебя дела. Быстрое рукопожатие и минутный содержательный разговор по теме. Какие преимущества? Ясно, оперативно, без отступлений, никакого бесконечного чая или кофе, вы сразу обсуждаете вопрос цены — быстрые и открытые переговоры. Но есть и недостатки: ты не получаешь никакого представления о том, с кем имеешь дело, у вас не формируются взаимоотношения и непонятно, всех ли устраивает сделка.
Итак, вариантов ведения торговли множество. Мы считаем, что единого правильного или лучшего способа не существует. Все они разные и очень отличаются друг от друга, поэтому важно уметь быстро подстроиться, чтобы соответствовать темпу другого. Если хочешь завоевать доверие второй стороны и заключить сделку, нужно уметь приспосабливаться, не теряя при этом себя.
Вести бизнес без личных контактов невозможно, по крайней мере в этой части мира. Как именно проходит процесс продажи, зависит, конечно, от людей, которые в нем участвуют. В общем, динамика процесса, которую мы испытали на себе на Базаре-е Бозорг, выглядела следующим образом.
После короткого приветствия вам сразу предлагают чай. Если вы как следует усвоили таароф, то пару раз отказываете, однако продавец будет настаивать. Если вы заинтересованы в товарах, услугах, человеке, то в конце концов принимаете предложение и пьете чай вприкуску с кусочком сахара. Вы беседуете обо всем на свете. О том, как прошел день, и о том, откуда приехали. Иногда продавец показывает товары, подчеркивая, что вы не должны что-то покупать. «Покупать не обязательно!» Вы еще немного болтаете, что-то покупаете или прощаетесь. Если вас правда что-то заинтересовало, то позже вы возвращаетесь. И снова чай. Снова разговоры обо всем. Вы выражаете заинтересованность. Продавец поближе показывает определенные товары, но пока не называет цены — даже после того, как вы в первый раз настойчиво его об этом просите. Снова чай. И разговоры обо всем на свете. Вы выбираете, что именно хотите приобрести. Эти товары выставляют в ряд.
И тут приходит время переговоров. Продавец называет цену и рассказывает, почему она именно такая. Всё сводится к тому, доверяете ли вы друг другу и можете ли по достоинству оценить стоимость вещи. При этом затрагивается не только объективная сторона вопроса (материалы), но и сложившиеся взаимоотношения, история предмета и его эмоциональная ценность как для продавца, так и для покупателя. Каждый, кивая, называет свой вариант цены. А затем с широкой улыбкой вы заключаете сделку. Щелкаете пальцами, хлопаете друг друга по плечу и, возможно, пожимаете руки. С западной точки зрения можно подумать, что сделка заключена и общение подходит к концу. Но не в Иране. Особенно если вы заключаете дорогостоящую сделку, именно в этот момент отношения углубляются. Вы снова вместе пьете чай или обедаете. Беседа становится более личной и затрагивает сферу семьи. Каждый показывает в телефоне фотографии супруга (супруги) и детей. Вы разговариваете о приятелях и друзьях, которые живут или жили в этом городе. Узнаете о знакомствах партнера и даете обещание помогать друг другу по необходимости. На Западе перевод денег — это заключительная часть сделки, после этого заканчиваются и отношения; здесь же мы наблюдали, как финансовый вопрос становился промежуточной стадией отношений. Купить отношения деньгами нельзя, но закрепить их можно. На этом этапе заканчивается поверхностное взаимодействие и начинается другое, способствующее возникновению новых возможностей и знакомств.
Торговля в еврейской традиции и законодательстве
Еврейские традиции и законы включают в себя большое количество культурных норм и ценностей делового управления, или, другими словами, управления племенем. Так, например, у евреев запрещено заходить в магазин и спрашивать цену, если вы не намереваетесь приобрести товар или услугу. Если вы спрашиваете о цене — значит, и вправду хотите совместно ее определить и доверяете друг другу. Еврейские продавцы алмазов торгуют крупными алмазами вслепую. Они передают друг другу камни в закрытом конверте — это знак доверия. Тот, кто обманывает делового партнера, изгоняется из сообщества. Как вести дела или создавать племя на основе такого же доверия, как у еврейских торговцев алмазами? Очень просто.
Держать слово. Если обещаешь что-то сделать… сделай это. Выполняй решения лидеров. Ожидай того же от сотрудников. «Мне можно доверять».
Быть уязвимым. Даже если я руководитель, продавец, тренер или фасилитатор разговора у костра, рассказывая о своих поисках, сомнениях, ошибках, слабостях, запретах и неуверенности, я становлюсь уязвимым. Вы можете понимать мои слабые места или нет, но не злоупотребляйте ими. Не судите. Не используйте в своих интересах. И я обещаю вам, что тоже не поступлю так с вами. Так у нас образуется общее пространство для роста и самосовершенствования. «Я доверяю вам».
Передавать алмазы в конверте. Забудьте об аккредитациях, сертификатах и знаках качества. Если вы достигли уровня конверта, то вам удалось построить племя доверия. «Мы доверяем друг другу».
Особенность торговли заключается в том, что она может как объединять людей, так и отдалять их друг от друга. Сложившиеся взаимоотношения и деловые интересы могут взять верх над желанием доминировать и вести войну или же, наоборот, разжечь конфликт интересов и неявное противостояние. Поэтому торговля и отношения с клиентами строятся на умении дарить и рассказывать историю продукта, на финансовой стороне и эмоциях:
Чему мы можем научиться у правителей неспокойных периодов этого региона, так это тому, что вложения в правильные духовные инфраструктуры со временем приносят плоды. Когда вас, лидера или организацию, в данный момент ассоциируют с духовным или религиозным большинством, вы получаете авторитет или политическую силу. Две тысячи лет назад это значило, что нужно строить храмы, сейчас же можно ограничиться вдохновляющими видео на YouTube.
Знайте поставщиков, изготовителей, создателей товара или услуги. Как она появилась? Сколько сил было затрачено в процессе? Как выбирали дизайн? Такого рода информация важна как для продавца, так и для покупателя и помогает по достоинству оценить товар.
Уделяйте клиенту внимание. Инвестируйте в общение. Не давите, вынуждая покупать свою продукцию, продавайте чувства и истории. Знакомьтесь с людьми, которые понимают вас и уважают бизнес другой стороны.
Если ты по-доброму относишься к другим, то и к тебе будут относиться так же. Даже потерпев неудачу, продолжайте верить в лучшее в людях. Это окупится, ведь таким образом вы обретете много контактов, преданности и доброжелательности. Люди хотят помогать друг другу. Если вы помогаете другим, когда они в этом нуждаются, они сделают для вас то же самое. Хорошим людям на пути встречаются хорошие люди. Каждый получает по заслугам.
Наблюдая продажу и общение с клиентами в соответствии с таарофом и беседуя с Саидом и Алирезой, мы создали список принципов таарофа. При каждой сделке задавайте себе вопрос, все ли соответствует этому списку:
Обдуманно назначайте цену и платите сполна. Когда это уместно, обговаривайте изменение цены. Цените усилия, затраченные изготовителями. Не торопитесь, в процессе совершения сделки познакомьтесь поближе. Выслушайте истории друг друга, пожелайте всего наилучшего и всегда платите полную стоимость.
Деньги
В мире с огромным разнообразием религий все мы поверили в одну и ту же историю: историю о деньгах. Удивительно, что мы все верим в одно и то же, что обитатель маленькой африканской деревни и житель китайского мегаполиса в конечном счете одинаково разделяют абстрактную систему ценности банкнот и монет. К тому же это удобно: пока вы уверены, что каждый верит в ценность денег, абсолютно доверять другим необязательно.
Подготовьтесь к сделке, изучив историю поставщиков. Узнайте, откуда поступает товар, как создаются услуги. А затем уделите время и внимание установлению искреннего контакта с потенциальным покупателем.
Разжечь огонь вы можете с помощью чаепития с чем-то вкусным. В качестве чек-ина подойдут различные вопросы. Спросите, например, откуда человек родом, чем он занимается. Внимательно выслушайте, но расскажите и свою историю. Не бойтесь сделать ее более личной.
Разговор во время продажи — это сочетание рассказов о личном, чаепития и историй о товаре и услугах. Одно перетекает в другое, и все нацелено на общение и знакомство друг с другом и продукцией. Не давите, не пытайтесь продать. Когда вас спросят о цене, пока придержите эту информацию, подлейте еще чаю и получше узнайте друг друга. После нескольких настойчивых просьб начинаются переговоры. Становится понятно, что сейчас произойдет покупка.
Можно подумать, что согласие касательно цены и есть кульминация разговора во время заключения сделки. Но в контексте таарофа это не так. Кульминация — это не перевод денег, а то, что за ним следует. Именно тогда складываются тесные деловые отношения и появляется пространство для более личного общения, возможно за обеденным столом. Вы говорите о знакомых, своих и делового партнера: кто кого знает, как в будущем вы можете укреплять позиции друг друга и оказывать услуги?
Пришло время прощаться, запечатлеть встречу на фотографиях, обменяться контактами и сохранять готовность к продолжению общения. Пообещайте по возможности рассказать друг о друге каждый в своем кругу и сделать все для того, чтобы в будущем поддерживать отношения и укреплять их.
Рассмотрите произошедшую встречу с точки зрения принципов таарофа. Удачна ли сделка для Бога, вас самого и второй стороны как личностей, для вашего кошелька и кошелька коллег по рынку?
Франкопан П. Шелковый путь. — М.: Эксмо, 2017.
Возможно, вам бы хотелось, чтобы общение с партнерами и самыми крупными конкурентами всегда шло гладко. Вы постоянно встречаетесь у костра и говорите о гармонии и любви. Растворяетесь в атмосфере единения и сотрудничества, описанной в предыдущей главе. Но… в то же время еще и занимаетесь бизнесом. Или работаете в государственном учреждении, которое хочет доказать свое право на существование. Когда вы формируете сильное племя, у него появляются внешние границы. Как только вы сами и ваши люди осознают силу своей внутренней культуры, тотема, на горизонте появляются чужаки, не принадлежащие к племени. Энергия и любовь, направленные вовнутрь, по определению порождают власть, обращенную вовне. Как мы уже узнали из главы 2, внутренние границы расплывчаты, зависят от времени и ситуации. Вашим центром вселенной может быть собственный клан, семья, команда, отдел. Тогда «чужаки» — это соседи, сотрудники другого отдела, подразделения, организации. Иногда работа с ними может вызвать затруднения, стать настоящим вызовом.
Иногда «чужаки» — это настоящие конкуренты, отчего внешняя граница приобретает очень четкие очертания. Можно сказать, что выживает сильнейший. Ведется борьба за каждый ресурс, за долю нарынке, субсидии, клиентскую базу — единственный желанный знак качества. И, скорее всего, вы получите огромное наслаждение от победы в битве и будете гордиться своей предприимчивостью. Приятно выиграть тендер на большой заказ, даже если конкурент — старый университетский приятель. Возможно, вы всегда нацелены на то, чтобы выпускать на рынок продукты чуть быстрее остальных, или раз за разом уводите хорошо субсидируемые проекты из-под носа коллег. А если вы благотворительная организация, то, наверное, усердно пытаетесь переманить меценатов у аналогичных компаний. В том или ином виде вы всегда ведете конкурентную борьбу.
Это госпожа Мангиси Тобинг-Симоранкир. Она внучка Омпу (господина) Пуло Бату. Он — последний король батаков тоба, ранее известных как суматранские охотники за головами, которые жили на берегах великолепного глубокого синего озера Тоба. Батаки тоба верили, что оно связано через тайный подземный туннель с горным озером Малакка и что в нем обитают чудовища, которые могут вас пожрать, если отплывете слишком далеко от берега. Короля обычно называют Сисингамангарайа Двенадцатый, великий Король-Лев. Батаки тоба все еще чтят и боятся его, а по всей Индонезии почитают как героя борьбы за свободу. Память о нем запечатлена на купюрах и в названиях улиц, его именем назван один из университетов. Король-Лев погиб в борьбе против голландских колониальных властей в 1907 г. Он вел многолетнюю партизанскую войну с голландцами, был не только королем, но и духовным лидером батаков тоба. Существует легенда, что он с помощью магии призывал птиц, чтобы потом их съесть.
Летом 2016 г. Даниэль взяла интервью у госпожи Тобинг, уважаемой бизнесвумен, которой на тот момент было 94 года. В деревне Тук-Тук на озере Тоба она вместе с большим штатом сотрудников все еще твердой рукой управляла большим отелем Toledo Inn, рассчитанным на 175 человек, в котором регулярно останавливаются высокие правительственные чины. Каждое утро госпожа Тобинг обходит завтракающих постояльцев и интересуется, все ли у них в порядке, вежлив ли персонал и обеспечивает ли их отель всем необходимым. Сотрудники хлопочут вокруг нее и носят ее на руках. Даниэль берет интервью на нидерландском языке, которым госпожа Тобинг до сих пор прекрасно владеет. Ее дочь, профессор энтомологии в Университете Медана и известный знаток культурного наследия батаков, присутствует во время интервью, дополняет ответы и при необходимости помогает. Разговор у нас шел о конкуренции, бизнесе, культуре батаков (прежде всего о собственном деле, господстве и власти) и о том, каково это — быть внучкой Короля-Льва. В конце разговора госпожа Тобинг подарила мне улос, ярко-красное королевское одеяние. Это разновидность саронга, которая демонстрирует статус и семейное происхождение батака.
О руководстве. Госпожа Тобинг с большим удовольствием говорит о своей манере руководства. Она была сформирована культурой батаков, построенной на умении вести борьбу — честно, открыто и не боясь конфликтов. «Я даю сотрудникам время стать лучше. Чаще всего это не очень хорошо образованная молодежь из бедных кампонгов (жилых районов). Я их постепенно воспитываю. Но если они воруют, то я говорю: “Ты уволен”. Над кассой висит мой портрет. Они должны осознавать, что отель и доход принадлежат мне, а не им». Госпожа Тобинг любит говорить: «Если хочешь добиться хорошего результата, не спускай с сотрудников глаз».
Об обрядах. У батаков и в отеле проводится огромное количество обрядов. Похороны длятся не один день, а на день рождения госпожи Тобинг каждый год исполняют традиционные танцы и поют традиционные песни. «Я для них как мать. А они моя семья. Если я уезжаю в Медан или Джакарту, то всегда привожу сотрудникам подарки, которые выбираю сама. Суть и смысл такого подарка каждый должен понять самостоятельно».
О постояльцах и результатах. «С живущими в отеле нужно обращаться как с королями. Сотрудники должны понимать, что с постояльцами нужно быть обходительными и дружелюбными. Как руководитель вы должны подавать пример: быть услужливыми и всегда интересоваться, все ли у гостей хорошо. Если я считаю, что как внучка Короля-Льва выше этого, мой персонал тоже начинает вести себя высокомерно. Вы сами должны подавать пример. Вежливость — важная черта культуры батаков».
О сотрудничестве, конкуренции и зависти. Госпожа Тобинг рассказала, что у батаков есть несколько племен и что на первом месте для тебя всегда твое собственное племя и твой кампонг, а потом уже все остальное. «Конечно, на работу мы принимаем прежде всего людей из своего племени, а не из другого. Мы всегда так поступаем. Это относится и к гостиничному бизнесу. В первую очередь ты заботишься о своем отеле, а на сотрудничество не стоит тратить слишком много времени. Иногда люди завидуют, что в моем отеле останавливаются члены правительства или что я внучка короля. Они считают, что я тоже обладаю магическими способностями и могу их проклясть. Но я чту свое происхождение, а их мнение меня не волнует. Знаете, это мое детище: твое племя — это твое племя, а мое всегда будет моим. Твое дело — это твое дело, а мое дело — это мое». Затем она рассказывает о федерации сотрудничества отелей в деревне Тук-Тук. Оказывается, к управлению ею привлекли немца, потому что никто из батаков не хотел этим заниматься. «Мы, батаки, предпочитаем отвечать за свой собственный бизнес, а не за сотрудничество или что-то вроде того. Ведь там не на чем зарабатывать».
Об охотниках за головами. «Ох, всё так преувеличивают. Теперь мы очень стыдимся этого. Это было так давно. Когда-то, конечно, каннибализм существовал и батаки поедали отдельные части тела воина. Еще в годы моей юности. Они хотели таким образом перенять силу и дух убитого. Но это все было так давно, понимаете. Но целиком человека никогда не съедали».
Хотя батаки сейчас почти все исповедуют либо христианство, либо ислам, в их жизни важное место по-прежнему занимают традиционная культура и религия. Их изначальная анимистическая религия, которая чаще всего называется пармалим, учит: все растения и животные обладают определенными магическими свойствами. Это сложная взаимосвязь богов, обычаев, магии и мира духов. Батаки делятся на шесть племен, а те в свою очередь на кланы. Заключать брак можно в пределах своего племени, но не внутри собственного клана. Молодая жена переходит в клан мужа. Батаки дорожат своей родословной. Ребенок, который до мельчайших подробностей не может рассказать о своих предках, становится изгоем. Батаки — гордый и экономически успешный народ. В современной Индонезии они считаются прагматичными и занимают высокие посты в армии, правительстве и туризме.
Для батаков до сих пор важна иерархия. Они считают, что мир делится на три части: «нижний мир» духов природы, мертвых людей и животных; «средний мир», населенный живыми людьми и животными; «верхний мир» — небеса для богов и духов предков. Дома батаков трехуровневые: скот живет внизу, под сваями, жилые помещения располагаются посередине, а венчает все ярко украшенный верхний ярус, посвященный богам и духам предков. Существует три социальных класса: класс «аристократии» — королей и жрецов, к которому принадлежит госпожа Тобинг; класс свободных людей, предпринимателей и крестьян со своей землей; и, наконец, класс рабов (в современном мире — низкооплачиваемых рабочих). Еще в XX веке батаки занимались на Суматре работорговлей. Разделение на классы не подвергается сомнениям: держись своего класса для высшего класса королей звучит совершенно нормально.
До последнего времени культура батаков была не только анимистической, но еще и мегалитической — важная роль в ней отводится камню и статуям из него, которые могут быть обиталищем духов. Деревни окружены высокими оградами. Сообщение между деревнями очевидно плохое — дорог и тропинок почти нет. С древних времен посещать другие племена было совсем не принято. Те, кто находится по ту сторону ворот, — скорее враги, чем друзья. Недоверие к ним велико, потому что всегда кто-то хочет украсть твою жизненную силу, пытается или обмануть духов предков, или применить в отношении твоей деревни черную магию. Мертвых из класса королей хоронят в каменных саркофагах. В каждой деревне можно увидеть каменный стол со стульями — здесь проходит церемониальное собрание правителей, совещание и суд. В деревне Амрита я увидела такие мегалиты: стол для собраний и каменную плаху, на которой правонарушителей и пленников из враждебного племени пытали, натирали соком чеснока и обезглавливали. Батаки были безжалостны.
Вся культура батаков вращается вокруг тонди (тенди) — души, жизненной силы. Существует и воплощение смерти, дух умершего — бегу. Он обретает разные формы, может иметь положительный и негативный облик. Во все времена люди пытались защититься от проклятия, которое может наложить бегу. Для этого нужно постоянно совершать жертвоприношения, ритуалы и обряды под предводительством шамана. Нам тяжело такое понять, но для батаков совершенно нормально верить, что тонди может покинуть тело и переселиться в другого человека, камень, растение или животное, а сам человек при этом может и не умереть физически, однако утрачивает душу и жизненную силу. Так что каждый должен стараться сохранить в себе тонди, ублажая его подношениями, едой, музыкой и танцами. Тонди можно передавать. Считается, что, ритуально убив другого человека, можно забрать его тонди. Тогда ваша собственная жизненная сила увеличится. Охотники за головами как раз занимались кражей чужой энергии. Это делали не только, например, из соображений конкуренции, но и из желания отомстить тому, кто ослабил ваше племя. Черепа казненных выставляли на деревянных шестах вокруг каменных столов как символ силы и победы. Иногда практиковался и каннибализм. Съев противника, можно было легко забрать его тонди себе. Насколько известно, сейчас обезглавливания в Индонезии нет. Однако еще в XX веке было описано несколько случаев отрубания голов миссионерам и иностранцам и последующего поедания их тел.
Самые безжалостные охотники за головами, вероятно, асматы в Папуа. Они устанавливали биспалы — ритуальные шесты, посвященные погибшим жителям деревни, которые не давали их душам бродить неприкаянно. Это было зримое воплощение духа умершего. Биспалы — важная часть празднования бис, всеобщего ритуала смерти.
Биспалы вырезали из перевернутого ствола дерева. Такой шест делается из ствола от четырех до десяти метров в высоту. Венчает его тчемен (пенис), вырезанный из корня дерева.
Папуасы считают, что смерть практически никогда не бывает естественной, в ней виноваты духи из соседних деревень. Поэтому за смерть надо мстить. Биспал продолжает стоять, пока за смерть погибшего не отомстят, убив главу враждебного племени. После этого дух умершего успокаивается и биспал можно убрать.
Папуасы тоже иногда отрубают головы, желая забрать жизненную энергию врага. Иногда последние слова жертвы становятся именем для новорожденного. Бывали случаи, когда такими жертвами становились жестоко убитые иностранцы — представители западной цивилизации. Тогда ребенка звали, например, «мама, помоги» или «я умираю».
Племенами управляют при помощи власти и любви. Одна без другой не существует. Сильным племенам свойственно мощное чувство общей идентичности. Задача вождей племени — пробуждать и поддерживать в нем его идентичность и культуру. Сильная внутренняя сплоченность всегда приводит к четко очерченным внешним границам. За их пределами — чужаки. Чувство внутреннего самоопределения всегда означает внешнюю самодостаточность. Отношения с внешним миром требуют сильного руководства. Если вы хотите быть лучше, быстрее, сильнее других, то нужно возвести вокруг своего поселения каменную ограду, поставить сильных дозорных и направить энергию на дела и цели племени. Мы считаем, что охотиться за головами в прямом смысле — это плохая идея. Забивать рабов до смерти, как, например, во время потлача, нам тоже не по душе. Но если говорить о бизнесе… Не бойтесь рубить головы! И этому нас могут научить многоопытные народы — батаки, папуасы, жители индонезийского острова Ниас и североамериканские индейцы:
Не бойтесь конфликтов. Ни с соседями, ни с сотрудниками, ни с конкурентами. Помните: если хотите быть лучшим, надо сохранять выбранный курс. Не обращайте внимания на завистников, или на желающих узнать, не боитесь ли вы неудачи, или на любителей сомневаться в вашей успешности. Будьте уверены в победе. Нарастите толстую шкуру и не реагируйте на замечания об излишней прагматичности подхода. Не забывайте об этике поведения, но ориентируйтесь на собственный внутренний компас, а не на мнение тех, кто утверждает, что желает вам только добра и «просто предупреждает». Не слушайте непрошеных советов, а сами обращайтесь к тем, чьему мнению доверяете. Просите совета прежде всего у предпринимателей, которые на шаг впереди вас, а не у тех, кто наступает вам на пятки. Берегите себя и свою целостность. Контролируйте осуществление своих долгосрочных планов. Вступайте в конкурентную борьбу лишь при необходимости. Избегайте расплывчатых формулировок.
Потлач — праздник расточительства
Потлач — огромный, неописуемый праздник и пиршество, характерный для некоторых индейских племен Северной Америки в конце XVIII и начале XIX века. Организовывая потлач, вождь приглашал не только союзников, но и врагов. Отказ от приглашения приравнивался к объявлению войны, то есть участие в потлаче было практически неизбежно. Потлач был неприкрытой демонстрацией состоятельности принимающего племени. Еда подавалась в неограниченных количествах, а враждебные племена получали дорогие подарки. Интересно, что еда, вещи и ценности уничтожались на месте. Иногда тут же до смерти забивали рабов. Если коротко, то это был странный праздник полного уничтожения, цель которого — подтвердить статус и превосходство определенного вождя и его племени на данной территории. Затем наступала очередь враждебного племени организовывать потлач. Между племенами были так называемые отношения толерантности. Их можно было назвать соконкурентами. Колониальные власти запрещали потлачи, считая их страшными и разрушительными. Это привело к социальным проблемам, негативно повлияло на систему взаимоотношений и вызвало вооруженные конфликты между племенами. После отмены потлачей возросло количество насильственных смертей. Какими бы страшными они ни были, потлачи выполняли свою цель и служили в этом регионе своеобразной отдушиной. Сравните их с футбольным матчем, корпоративом или приглашением на новогоднюю вечеринку к конкурентам или партнерам. Меньше крови, но больше разговоров о том, у кого больше, дороже, меньше, кризиснее, и о том, какая вечеринка лучше — эта или прошлогодняя.
Празднуйте часто, много, интенсивно, щедро. Новые сотрудники? Праздник! Выдался хороший месяц — всем шампанского! Удвоилась прибыль — выезд за город на выходные! Сообщайте всем вокруг, что снова что-то отмечаете. Задействуйте для этого соцсети и получайте удовольствие от общества друг друга. Проследите, чтобы каждый сотрудник ощутил связь с тотемом, душой, историей становления компании. Поощряйте шутки, особый внутриплеменной язык и причудливые ритуалы. Часто повторяйте историю создания организации. Убедитесь, что каждый сотрудник знает ее происхождение и цели. Во время праздника принимайте во внимание роли друг друга. Уделите особое внимание членам племени, которые выполняют функции собирателей — делают будничную работу, если они работают усерднее обычного и постоянно развиваются. Охотников похвалите за новые идеи и проекты. Менеджеров среднего звена отметьте за рост выручки их отдела. Жрецов и шаманов одарите признательностью за их магию и исключительную мудрость, которой они делятся с остальными; восхищайтесь мужеством, предприимчивостью и уникальностью личности вождей (управленцев) и старейшин (их помощников) как хранителей тотема и права на существование организации.
«Твое дело — это твое дело, а мое — это мое». Создайте мобильное приложение организации-племени, которое будет настолько интересным, что сотрудники захотят пользоваться им даже в отпуске. Как лидер обратитесь к членам племени и предложите им постоянно участвовать в жизни компании. Обращайте внимание на тех, кто дистанцируется от истории компании, не преданы ее цели или самому племени, держится обособленно, и ведите с ними доброжелательные беседы. Будучи лидером, тщательно выбирайте, кого брать в команду, а кого нет. Позвольте сотрудникам и партнерам самим выбрать: развиваться или уходить. Помните, что нельзя быть верным двум господам. Не тратьте слишком много энергии на бизнес-клубы, партнерские фуршеты, нетворкинг, интервизионные группы, дебаты, встречи за чашкой кофе, отраслевые ассоциации, государственные заказы, фестивали, прогрессивные общественные движения, бесплатные выступления и пр. А если все же займетесь чем-то из этого, то только потому, что хотите, а не потому, что не получилось отказать. Во всем должна быть взаимность. Формируйте политику социальной ответственности компании так, чтобы обеспечить своему племени приток энергии. Регулируйте направление этой энергии: первым делом бизнес, а потом все остальное. Тщательно продумайте, на чем хотите «зарабатывать» — на какой энергии, финансах, влиянии и удовольствии. Если работаете вместе с партнерами или выполняете госзаказ, ищите партнеров выше вас на голову. Никогда не опускайте планку.
Высокие ограды на острове Ниас
Жители индонезийского острова Ниас — соседи батаков и такие же воинственные охотники за головами. Особенности защитных сооружений в деревнях Южного Ниаса напоминают о кровавых временах головорезов. Поселение окружают высокие ограды с шипами, а проникнуть внутрь можно только по большим каменным ступеням. В некоторых деревнях Ниаса можно увидеть двухметровые каменные пирамиды: на десяток больших обтесанных булыжников сверху уложена каменная плита. Поверх вертикально воткнуты бамбуковые колья. Один из этапов подготовки для молодых воинов деревни — перепрыгнуть такую пирамиду, показав, что они могут преодолеть ограду собственной или вражеской деревни. И перепрыгивать приходилось… иначе кровь лилась рекой.
Единственный критерий правильности ваших действий — мнение клиента. Больше общайтесь со своими клиентами, напрямую и услужливо. Познакомьтесь с ними, почаще заглядывайте в свои клиентские офисы и магазины. Ваши клиенты всегда правы. Знайте, чего они хотят. Пригласите их на обсуждение дальнейшей стратегии развития и управления. Наймите тайного покупателя. Как можно усерднее обучайте персонал общению с клиентами. Станьте клиентом вашего самого крупного конкурента — и вынесите из этого опыта уроки.
Ориентируйтесь на прибыль и результат, контролируйте все данные. Абсолютно прозрачно объясните сотрудникам вашу модель зарабатывания денег. Хотите получить 30% прибыли от каждой сделки с клиентом — отлично, только пускай эта информация будет полностью открытой для всех. Не скрывайте, как внутри самой компании, так и во взаимодействии с окружающими, что вы бизнесмен, который создает компанию не только для того, чтобы стать хорошим работодателем и обрести власть (хотя это, конечно, тоже важно), но и ради результата и прибыли. Ваша компания — это не клуб по интересам. Обозначьте, как госпожа Тобинг, что выручка принадлежит организации (государству) или акционерам (компании). Как символ этого повесьте над кассой свой портрет. Если не все полностью довольны, обсудите проблему и скорректируйте решение. Награждайте сотрудников щедрее, чем конкурент. Если это невозможно, попрощайтесь с ними. Нет никакого смысла в партнерах, которые вам не преданны и оспаривают вашу модель заработка или право на собственность вашего дела.
Охотники за головами: обратная сторона
Из всех племен Индии, проживавших в горах местности, которая сейчас называется Нагаленд, больше всего боялись коняков (коньяков). Те были отличными охотниками за головами и с изрядной частотой умерщвляли членов враждебных племен. Поэтому совсем не удивительно, что коняки превратились в одно из наиболее обособленных племен своего региона. Будьте бдительны… если слишком хорошо усвоите кое-какие уроки этой главы, возможно, у вас останется мало друзей и партнеров.
Вы хотите пробудить невероятную силу в племени? Превратить сотрудников в воинов? Чтобы каждый выкладывался на все 110%? Если сможете выдержать это напряжение… следуйте правилам охотников за головами.
Разговоры у костра среди охотников за головами проводятся не по раз и навсегда установленному образцу, а ситуативно, каждый раз по-особенному. Иногда они запланированные, нечто вроде официальной церемонии, а иногда нет. Например, ваш сотрудник решает параллельно работать на конкурента. Или вы представляете новое лого компании и хотите, чтобы каждый сотрудник его знал. Чествуете ценного сотрудника, уходящего на пенсию. Вам предложили место в правлении отраслевой ассоциации, но вы не согласились. Разговоры у костра среди охотников за головами ведутся не только собственно у костра, но и по телефону, в коридорах и наедине между руководителем и сотрудником. Не один раз в месяц, а раз в неделю. Охотник за головами — это образ мыслей, стиль управления.
Если вы хотите руководить племенем, исходя из менталитета охотников за головами, и не боитесь конкуренции, для вашего стиля управления есть только пять значимых принципов:
В каждом разговоре затрагивайте только один или два аспекта, иначе можете показаться слишком властным и такой разговор быстро приведет к саботажу, серьезным конфликтам и увольнениям. Учтите — диалог должен быть равноправным для всех участвующих, а не односторонним. Он призван усилить лояльность и преданность внутри компании, желание опережать конкурентов. Его целью никогда не должно быть унижение или простая демонстрация силы. Если вы глава компании или фасилитатор разговора у костра, сохраняйте воинственность, проявляйте мужество и не соглашайтесь с ерундой. Избегайте начинать разговор на суицидальных нотах («мне это тоже не нравится, но я обязан с вами это обсудить») или с явным намерением «накинуть петлю на шею» («как считаешь, насколько лояльно ты поступил?»). Определите рамки, в которых должна и может проходить беседа. В ходе разговора выстройте «каменную ограду». Предельно четко обозначьте, где компромиссы будут уместны, а где нет. Можете предоставить пространство для маневра, учитывать мнения третьих лиц и допускать вероятность смены точки зрения, но постоянно следите:
Как мы уже сказали, одного-единственного оптимального разговора охотников за головами, который все разрешит, не существует. Вы ведете его целый день в самых разных формах, и каждый раз длина и напряженность у него свои. Вы выбираете один из пяти принципов и следуете ему. Однако время от времени можете собирать племя вместе, чтобы выработать единый четкий план. Проведите обряд охотников за головами — настоящий разговор, в котором вы установите биспалы и водрузите на них головы. Его цель — объединить племя, настроив его на один лад, укрепив и пробудив дух конкуренции. Вы хотите повысить прибыль, возвести ограды, отрубить головы конкурентам, увеличить свою долю на рынке. Вы обсуждаете с членами племени, как обезглавить самого серьезного конкурента и тем самым стать сильнее. Мы разработали поэтапный план такого разговора.
При отрубании голов роль вождя очень важна. У батаков и других народов, где борьба и конкуренция стоят на первом месте, есть выраженный лидер и явная внутренняя иерархия с четкими ролями. «Дистанция власти» (это термин из книги Маука Малдера о власти) между лидерами и членами племени велика. Это не значит, что вам нужно нарочито подчеркивать свою роль «босса». Наоборот, вы можете завязывать внутри племени личные и даже дружеские отношения. Госпожа Тобинг — пример милого, заботливого руководителя, уязвимого в силу возраста. Она проявляет огромное сострадание, пока сотрудники еще только учатся выполнять свои обязанности, но в нужный момент четко дает понять, что все принадлежит ей и окончательное решение принимает тоже она. Вожди охотников за головами харизматичны, ярки, ориентированы на результат и прибыль и убедительны в своей роли. Они постоянно вовлечены в процесс, умеют принимать решения и вступать в борьбу. Иногда вождь сам инициирует разговор охотников за головами или играет в нем важную роль. Он также может попросить помощи с организацией у фасилитатора разговора у костра — такого, который предоставляет вождю много свободы и не выходит на передний план. Если вождь не проявляет себя во время разговора охотников за головами, кто-то определенно лишится головы… скорее всего, он сам. На обсуждении охотников за головами присутствуют также члены племени и старейшины (консультанты). Не приглашайте никого со стороны, никаких коллег или экспертов. Нетворкинг и утечка информации вам не нужны. Если необходимы сторонние эксперты, обратитесь в специализированное агентство и заключите договор о неразглашении информации и эксклюзивности услуг (невозможности в дальнейшем проводить аналогичную консультацию у конкурентов).
Приглашение на разговор охотников за головами понятно, в нем нет никаких завуалированных выражений. Например: «12 декабря все собираемся на казнь. Как вы знаете, продажи в этом году оказались намного хуже, чем ожидалось. Меня это совсем не радует, думаю, и вас тоже. Я хочу, чтобы через три месяца все поменялось. Я вас приглашаю вместе проследить, из-за чего прибыль упала, и решить, как это исправить. Прийти должны все, и все должны были готовы ответить!»
Обозначьте в приглашении, что информация о грядущем разговоре не должна выйти за пределы племени. Нельзя допустить, чтобы новый сотрудник, выпивая с бывшими коллегами, вдруг проговорился: «Так волнующе, на следующей неделе мы будем обсуждать стратегии новой продуктовой линейки». Поясните, какой именно подготовки вы ожидаете от участников разговора у костра: «Сделайте подробную презентацию об объеме продаж». Предельно четко обозначьте настроение и дресс-код. Планируете ли вы как руководитель неформальное собрание, где все будут в повседневной одежде, а вы сможете положить ноги на стол, или хотите серьезности и требуете от всех прийти в деловых костюмах.
Проведите разговор внутри «каменной ограды», то есть выберите место, где вас не потревожит конкурент, и не вздумайте бронировать места в ресторане. Проследите, чтобы из-за «ограды» вам открывался хороший вид. Не запирайтесь. Однажды нас попросили провести собрание по стратегии в зале без окон, где-то в подвале пыльного конференц-центра с освещением времен 1970-х… ничего не вышло. Выберите правильное место — безопасное, но при этом вдохновляющее, откуда никто не сможет сбежать и где хочется мыслить шире. Одним организациям подойдет пляж или природа далеко за городом. Другие племена входят в поток, если проводят двухдневное собрание в Нью-Йорке с вечеринкой на широкую ногу. А назавтра в девять утра бодрыми продолжают беседу, хотя не заметно, что кто-то ночью спал. Пускай этот разговор станет обрядом, позволяющим укрепить внутриплеменные связи. Не бойтесь устроить потлач. Выделите щедрый бюджет для встречи в красивом месте, даже (или особенно) если он сильно ограничен. Пускай ваш разговор станет большим и важным событием. Отбросьте все мелочные мысли. Празднуйте и говорите так, как вы бы делали это спустя три года, добившись успеха.
Вопросы на этапе чек-ина в разговоре охотников за головами предназначены для определения цели и быстрого перехода к сути дела. В приглашении вы уже обозначили цель и необходимость собрания. Так начинайте же чек-ин. Не забывайте о пяти принципах, которые лежат в основе всего происходящего.
Чек-ин группового обсуждения неудовлетворительных результатов, если вы нацелены на аспект «прибыль», может быть следующим: «Добро пожаловать. Как вы знаете, продажи в этом году оказались намного хуже, чем ожидалось. Руководитель отдела продаж расскажет об этом в своей презентации. Я попрошу вас сейчас пройти чек-ин и письменно от руки ответить на следующие вопросы:
Чек-ин в выходной день для успешно растущей компании, которая хочет поприветствовать новых партнеров и укрепить связи, может выглядеть следующим образом (в основу его лег принцип проведения обрядов): «Добро пожаловать. Как приятно, что мы собрались здесь, чтобы отпраздновать рост нашей компании, ведь нас теперь не пятнадцать, а двадцать. Мы здесь, чтобы незабываемо отметить это, насыщенно провести время, вдохновить друг друга и познакомиться, а еще помочь новым коллегам как можно быстрее стать полноценной частью племени. Поэтому предлагаю вам пройти чек-ин, ответить на несколько вопросов и уделить особое внимание знакомству:
Для разговора о главном конкуренте, который только что увел у вас лучших сотрудников, да еще и заполучил закрытую информацию о продукте, можно провести чек-ин следующим образом (теперь он основывается на принципах будьте воинственны и возводите каменную ограду): «Мы все знаем, что произошло на прошлой неделе с тремя нашими сотрудниками. Я сильно переживаю по этому поводу. Сегодня я собрал вас, чтобы вместе понять, в чем проблема, почему люди уходят и как нам опередить конкурента Х. Также я хочу поговорить, что мотивирует вас оставаться или уходить. Давайте сначала обратимся ко всем присутствующим, дадим каждому возможность высказаться. Я хочу сам рассказать о своих мыслях и выслушать каждого из вас:
Конечно, как всегда во время чек-ина, отвечать на поставленные вопросы начинаете вы сами или фасилитатор разговора у костра, который затем просит вождя раскрыть все карты. Во время разговора охотников за головами особенно важно уделять внимание именно лидеру. Все его радости, планы на будущее, переживания, агрессия, сомнения могут и должны быть высказаны, иначе люди начнут просто предполагать и угадывать, и с плеч покатится не та голова — голова самого вождя.
Затем приходит время поговорить об успехе и конкуренции, руководствуясь негласными принципами охотников за головами.
Договоритесь, чтó именно вы разглашаете из этого разговора и кому. А что — ни в коем случае. Просите преданности. Если кто-то планирует увольняться, пусть покинет помещение.
Точно опишите рынок или сферу деятельности, место на нем — ваше и вашего конкурента. При этом продолжайте руководствоваться двумя главными принципами охотников за головами: желание клиента — закон и считайте прибыль. Не нужно никаких расплывчатых мечтаний и красивых разговоров. Хорошо, если вы сами думаете, что очень инновационны, но если клиент этого не видит, а в кассе пусто, это наверняка неправда. В таком случае можно просто поговорить или применить дополнительные инструменты: анализ слабых мест, стратегические исследования рынка и пр. Осторожно: эти инструменты не должны стать центром внимания беседы. Чаще всего сотрудники уже знают, чем живет мир вокруг вас. Избавляйтесь от широко распространенного туннельного зрения, когда все сводится к декларации «мы лучше всех остальных». Не игнорируйте высказывания вроде «Мы, конечно, лидеры, но в компании А и вправду работают интересные, молодые, креативные и образованные сотрудники». Избегайте табу. Перед тем как принять решение, выслушайте остальных и учтите альтернативные точки зрения.
Поступайте по-умному! Создайте символическое изображение, слоган, картинку в PowerPoint, рисунок, карикатуру или видео с головой, которую хотите отрубить. Продемонстрируйте карту с флажками на месте магазинов, которые хотите скупить за следующие три года. Покажите на диаграмме долю муниципальных субсидий по социальной защите молодежи, которую хотите привлечь, или кривую роста более крутую, чем у конкурента Х. Создайте наглядное изображение ваших амбиций — и пусть оно находится на вашем рабочем месте, пусть даже виртуальном. Как только отрубите голову, биспал можно будет убрать. Если необходимо, повесьте рядом сантиметровую ленту, ставьте крестики, втыкайте флажки — все что угодно, только бы это позволяло отслеживать прогресс. Действуйте масштабно, увлекательно, весело и, если надо, немного безумно. Не стесняйтесь приклеить к изображению голову главы конкурирующей организации. Не показывайте биспал посторонним или клиентам, это ваш собственный магический инструмент, и ему не стоит появляться в газетах.
Охотники за головами забирают у конкурентов тонди, их жизненную силу. Попробуйте влезть в шкуру конкурента. Скажите то, что обычно не положено говорить. Что придает ему такую силу? Чего не хватает вам? От души полакомьтесь жизненной энергией конкурента. Обсудите план действий буквально: вы только откусите от него маленький кусочек (переймете его фантастические способы работы в соцсетях) или проглотите со всеми потрохами (мы покупаем организацию целиком).
Смело обсуждайте то, о чем не говорили раньше. Насколько лояльно племя? А сам вождь? Вождь, который требует больших усилий и охоты за головами, но сам уже приготовил мотивационное письмо на вакансию в другой организации, не сможет отрубить голову. Члены племени будут чувствовать опасность для себя и тоже захотят уйти. Обсудите, почему все остаются здесь работать и почему это так здорово, как каждый реализует свои амбиции в рамках одного большого дела компании. Обсудите, узнают ли люди себя в биспале, который еще здесь стоит. Уважительно поинтересуйтесь, что необходимо, чтобы сотрудники прикладывали больше усилий. В конце концов именно своих людей босс просит прокрадываться ночью с оружием и рубить головы. Это крайне сложно. Сотрудникам обеспечен гнев общих знакомых, стрелы конкурентов, неприятные комментарии. Ничего может не получиться, и тогда голову отрубят ему самому. Чтобы заручиться поддержкой сотрудников в общем начинании, нужно задействовать дополнительные ресурсы, обучающие курсы, повышение заработной платы, расширение полномочий и внешнюю поддержку.
Конечно, сначала вы проходите этап чек-аута, а потом идете праздновать! Вечером на второй день выйдите прогуляться по улицам. Придумайте кричалку о вашем биспале и хором декламируйте ее. Выпейте шампанского. Наймите фотографа и сделайте замечательные новые снимки команды. Соорудите что-нибудь сообща и водрузите свою поделку на биспал. Пообещайте устроить большой корпоратив, если все получится. Не забывайте: сексуальная энергия и жизненная энергия почти неотделимы. Будьте довольны собой. Как орангутанги, барабаньте себе и другим по грудной клетке, хлопайте друг друга по плечу. Ревите как обезьяны, деритесь как петухи. Празднуйте жизнь. Пойте, боритесь, плачьте, молитесь, смейтесь, работайте и удивляйтесь.
Хороший разговор охотников за головами удался, если:
Сделайте биспал до крайности конкретным, заключите четкую договоренность. Кто что и когда будет делать? Неплохо, если на встрече будут присутствовать шаманы, например сотрудники отдела кадров, маркетинга и коммуникаций, финансов… Закрепите договоренности. Договоритесь, кому и что именно вы можете рассказать о произошедшем, как внутри племени, так и за его пределами.
Разговор охотников за головами всегда заканчивается заключительным словом вождя. Это может быть одна фраза или целая вдохновляющая речь. Так или иначе, последнее слово всегда за главой племени.
И, конечно, в заранее оговоренное время, когда цель достигнута, племя собирается, чтобы снять биспал и водрузить на него голову конкурента. А затем — снова празднование.
Тщательно проведите чек-аут после разговора охотников за головами, лучше до празднования. Узнайте, как обстоят дела с взаимоотношениями в племени. Все ли хорошо или нужно их восстанавливать? Возможно, пролилась кровь и с плеч полетели головы — чужие, однако в ходе казни могли пострадать и члены племени. Таким образом проверялась лояльность. Все ли было сказано или вскоре в коридорах пойдут гулять слухи и возникнет недовольство? Иногда выясняется, что разговор еще не закончен. Всегда выделяйте на чек-аут достаточно времени, особенно когда ведете разговор с охотниками за головами. Договоритесь со всеми о следующем собрании, на котором станет ясно, насколько эффективны только что заключенные договоренности о лояльности. Люди, которые отрубают головы, не всегда расслаблены; скорее наоборот, они постоянно начеку и подозрительны. Вскоре после празднования костер потухнет, но бдительность еще на какое-то время сохранится. За обрядом у подобных племен следуют короткие разговоры начальников с сотрудниками и беседы сотрудников между собой. Контроль соблюдения пяти принципов охотников за головами требует постоянного внимания.
Лидер и фасилитатор разговора у костра обобщают произошедшее (возможно, вместе с мудрыми советниками). Можно провести эту беседу через день после разговора у костра, ведь вы могли слегка переусердствовать с шампанским. Но в эйфории празднования не забудьте вернуться к моменту подведения итогов. Проверьте, правильно ли секретарь записал все договоренности. Посмотрите расписание и запланируйте следующее собрание. Важно, чтобы у руководителя была возможность выпустить пар: энергия охотников за головами может все еще его пьянить. Поймите, возглавлять племя охотников за головами очень тяжело. Позвольте ему выпустить пар в безопасности, пусть выскажет все, что захочет, но эти слова не должны выйти за пределы комнаты. Пусть он ругается, плачет и орет, если необходимо. Пусть хвастается успехом. А потом снова спокойно и вдохновенно идет по коридору.
Duuren, D. van (1990). Dodenpalen (bisjpalen) in Irian Jaya. In: P. van de Klashorst (ed.). Dodendans; ontdekkingsreis rond de dood in verschillende culturen, p. 165–169. Amsterdam: KIT Publishers.
Hulst, W. (1999). Aan het Tobameer gebeurt nooit wat. De Volkskrant, 30 januari 1999.
Kozok, U. (2000). The Seals of the last Singamangaraja. Indonesia and the Malay World, vol. 28, nr. 82, p. 254–279.
Kushnick, G. (2006). Parent-Offspring Conflict Among the Karo of Sumatra (diss.). Seattle: University of Washington.
Mulder, M. (2004). De logica van de macht. Schiedam: Scriptum.
Museum Bronbeek (2008). De laatste Batakkoning. Kroniek van een koloniale expeditie in 1907. Tentoonstellingsfolder. Arnhem: Museum Bronbeek.
Otte, P. (2014). The Asmat Case Study in Religion and Magic (документальный фильм 14b): https://www.youtube.com/watch?v=EdVnMRT1vZY.
Sibeth, A., Kozok, U., & Ginting, J.R. (1991). The Batak: Peoples of the Island of Sumatra: Living with Ancestors, p. 16. New York: Thames and Hudson.
Smidt, D A. (1970).Voorouderpalen uit West Nieuw-Guinea. In: Verre Naasten Naderbij 4, nr. 3, p. 86–100.
Stevens, H., Stoopman, J., & Verhoeven, P. (2010). De laatste Batakkoning; koloniale kroniek in documenten 1883–1911. Arnhem: Museum Bronbeek.
Thomas, M. (2017). These portraits of India’s last tattooed headhunters capture a vanishing culture. https://qz.com/1136007/the-konyaks-of-nagaland-indias-famedtattooed-headhunters-are-a-vanishing-tribe/.
Tropenmuseum Amsterdam. Collectie religieuze en culturele Batakkunst en artikelen en manuscripten over de Batak.
Wikipedia. Batak. https://en.wikipedia.org/wiki/Batak.
Zee, P. van der (1996). Etsjopok: avenging the ancestors. The Asmat bisj poles and a proposal for a morphological method. Working Papers in Ethnic Art 8. Gent: University of Ghent, Department of Ethnic Art.
Zee, P. van der (2007). Bisj-palen; een woud van magische beelden. Amsterdam: KIT Publishers.
Zegwaard, G.A. Een‘bisj’ paal uit Sjuru; legende en ritueel op Nieuw-Guinea. Nederlands Nieuw-Guinea (2) 1: 11–12.
И вот принято решение объединиться. Но к этому моменту нужно все тщательно подготовить. Разобраться с финансами, юридическими подводными камнями, ответить на сложные вопросы и избавиться от всех сомнений касательно возможного сокращения рабочих мест, изменения логотипов и продуктовых линеек, переезда отделов и т.д. Иногда вас прямо-таки переполняет энергия, но порой просто хочется оставить все как есть. Или возникает раздражение: кажется, что партнер бездельничает и затягивает процесс. В любом случае процесс слияния приносит много забот и стресса.
Возможно, вы хотите работать вместе, потому что искренне любите компанию-партнера, клиентов, товары и услуги и видите деловые перспективы и возможности, которые просто-таки витают в воздухе. Может быть, это скорее «женитьба по принуждению»: если вы не объединитесь, то не сможете пережить спад на рынке и смену общемировых тенденций. А иногда государства или головные офисы устраивают вам «брак по расчету» — принудительное сотрудничество с партнером, которого вы сами не выбирали и которого узнаёте только в момент официального заявления об объединении. А может быть, то, что мы называем слиянием, на самом деле является поглощением.
Цифры не лгут. Многие слияния и поглощения скоропостижно заканчиваются, а успешно процесс завершается лишь у очень немногих. Конечно, вы задаетесь вопросом, какой же жребий выпадет вам. Может, существует универсальный рецепт? Одна из проблем в том, что при слиянии бизнес-партнеры забывают внимательно взглянуть друг другу в глаза и познакомиться с семьями (сотрудниками) и фамильными скелетами в шкафу (неудачными товарами, услугами, конфликтами в руководстве), узнать особенности (необычные ритуалы, мечты), круг друзей (клиентов, отношения, поставщиков), сильные (товары, услуги, рабочие процессы) и слабые (плохо идущие дела, неверно выстроенные системы, незнание каких-то вопросов) стороны партнера. Вместо этого взаимному изучению подвергаются в лучшем случае банковские счета, партнеры крайне тщательно скрывают свои тайны и слабые стороны, а сотрудники часто не могут понять, слияние происходит или поглощение. Не удивительно, что большинство подобных союзов недолговечно.
А ведь человечеству уже на протяжении многих веков известно, как объединяются отдельно взятые личности и целые группы семей. Зачастую этот процесс предполагает длительную подготовку, особые церемонии, музыку, танцы и застолье. С древних времен в бракосочетаниях принимали участие целые деревни, семьи, предки и даже боги. Конечно, не все браки безоблачны и долговечны; во многих уголках мира отношения заканчиваются разводом. К нему могут привести самые разные факторы: поспешность бракосочетания, голый экономический расчет или, наоборот, сплошная романтика без всякого внимания к практической стороне жизни. Может быть, свадьба была организована абсолютно без согласия пары или, наоборот, без поддержки семьи. Возможно, дело в незапланированной беременности или в том, что молодожены стремятся объединиться от полного отчаяния и одиночества. А еще даже самые крепкие отношения могут разрушиться, просто потому что за время совместного проживания люди слишком изменились. И все же объединение организаций проходит намного более гладко, когда в его ходе задействуется мудрость, накопленная человечеством в этом вопросе за последние 50 000 лет. То же самое касается и совершенствования брака, но это уже совсем другая история. А вы готовы к успешному процессу объединения? Готовы сказать друг другу деловое «да»?
Мы, Даниэль и Итске, на протяжении четырех лет интенсивно работали вместе и основали Академию организационной культуры (Academie voor Organisatiecultuur). Затем наши деловые пути разошлись: Даниэль продолжила развивать академию, а Итске стала представлять организацию Human Dimensions. В ходе совместной работы мы обнаружили, что объединение компаний похоже на брак по расчету, а когда их пути расходятся, это напоминает официальный развод. Когда мы, два фрилансера, оформляли партнерство, чтобы в дальнейшем превратиться в общество с ограниченной ответственностью, то на собственном опыте убедились: объединить две компании не так-то просто. Мало того, что ты, находясь в поиске, уже прощаешься со старым «я» и занят созданием нового; в процесс еще активно вмешиваются разные бухгалтеры, юристы и налоговики. Мы хотели заключить именно соглашение о сотрудничестве,с красивыми фотографиями, на языке, который будет понятен нам обеим… Оказалось, что все не так просто (но в конце концов все получилось, для этого потребовалось шесть месяцев, 15 000 евро и новый бухгалтер). Нас просто шокировало, как сложно оказалось объединиться двум фрилансерам, а ведь это чепуха в сравнении с тем, что происходит, когда объединяются крупные компании. Прочувствовав этот процесс до мельчайших подробностей на микроуровне, мы смогли обнаружить антропологические закономерности, влияющие на объединение.
Летом 2016 г. Итске отправилась в Лас-Вегас, чтобы понять, как можно оптимизировать процесс слияния организаций, задействовав опыт свадебных ритуалов. Она встретилась с Шарлоттой Ричардс, которой на тот момент был 81 год. Мисс Шарлотта поженила в своей Маленькой белой свадебной часовне в Лас-Вегасе почти миллион человек, в том числе Фрэнка Синатру, Брюса Уиллиса, Майкла Джордана, Деми Мур и Бритни Спирс. Разговор состоялся в кабинете мисс Шарлотты; она нежным голосом, полным любви и гордости, рассказала о себе, своей собаке, свадебной часовне, любви и Боге. Мисс Шарлотта не только деловой человек, она глубоко религиозна и часто цитирует Библию. Сама она говорит: «Я не религиозна, но влюблена в Господа». Она не пьет алкоголя, не играет в азартные игры и больше не нуждается в наличии мужчины в своей жизни. Собака — ее всё, и во время разговора она уделяет ей много внимания, постоянно целует и обнимает. «Каждую неделю я вожу ее в салон красоты. Смотри, у нее даже есть маникюр. Какая же она прекрасная!» Мисс Шарлотта говорит с чувством, или, как выражаются ее сотрудники, с любовью, иногда прерываясь, чтобы проинструктировать садовника насчет увядших растений. А затем возвращается к нашему разговору — эмоциональному, полному любви и умиротворения.
История ее становления как «королевы свадеб Вегаса» началась в 1958 г. Она рассказала, как переехала в город с тремя детьми по просьбе мужа, который работал в казино. Когда, проделав долгий путь, она оказалась в Вегасе, супруга там уже не было — он отправился на север. Несколько недель Шарлотта скиталась с детьми по улицам без денег, без крыши над головой, пока Мерл Эдвардс не предложил семье, оказавшейся в затруднительном положении, кров. Мерл помог мисс Шарлотте найти работу в свадебной часовне. Они поженились, и после того как ее спаситель в 1982 г. умер, мисс Шарлотта продолжила свой путь одна. Она смогла приобрести Маленькую белую свадебную часовню и превратить ее во всемирно известное место бракосочетаний.
В чем ее секрет? «Любовь, упорство, вера и труд». Постоянное движение вперед, все новые и новые идеи. Так, мисс Шарлотта первой предложила «свадьбу на колесах»: теперь можно дать согласие и сказать друг другу «да», не вылезая из машины. Она же придумала «Свадьбу с Элвисом» — хит и мечту многих посетителей Вегаса, как говорят наши опросы. «Конечно, мне всегда безумно хотелось, чтобы меня обвенчал Элвис!» Церемония может быть какой угодно — если вы готовы за нее заплатить. Однако для мисс Шарлотты все это не просто бизнес. Она хочет, чтобы каждая свадьба была особой и запоминающейся. Алкоголь, наркотики, непрерывные шуточки и ребячество совсем не по ней: «Если во время свадьбы все немного выходит из-под контроля, я говорю “Минуточку, давайте-ка подождем”, и мы начинаем церемонию заново. Понимаете, это сакральный момент, а не повод для шуток».
Итске спрашивает у мисс Шарлотты, что она с высоты прожитых лет и почти 60-летнего опыта в любовном бизнесе может рассказать главе компании об управлении организацией, где царит любовь, и создании прочного союза. Ее глаза загораются. Для начала нужно понять, что такое любовь. «Любовь безусловна. Даже если ты причинишь мне боль, я все равно буду любить тебя так же сильно». Это касается жизни и работы. Хотя ее первый муж принес ей и детям много горя, они все равно отправились отдать ему дань уважения, когда он умер. «Просто это же любовь».
Важно время от времени смотреть в глаза — коллегам-руководителям и сотрудникам. И смотреть по-настоящему, потому что только так можно увидеть душу собеседника: «Глаза человека — это зеркало его души. Они рассказывают о его опыте и переживаниях». Как организация может воплотить это на практике? Очень просто, говорит мисс Шарлотта. Она и сама регулярно организует собрания. «И вы знаете, о чем мы с сотрудниками говорим? О любви! О том, как любить людей, с которыми работаешь, как не быть выскочкой и не думать, что ты умнее всех, а вместо того уметь прощать и испытывать благодарность к окружающим».
По мнению мисс Шарлотты, для успешного брачного и делового союза важно не сердиться друг на друга подолгу, не ложиться спать, будучи в ссоре, и никогда не лгать. Сплетням тоже не должно быть места, ведь недомолвки часто причиняют ненужную боль. «Любовь — это жертва, в том-то и дело. Убедитесь, что не причиняете боль другому; Бог прощает нас. Пользуйтесь этим с толком».
Как привнести в бизнес любовь? Шесть советов от мисс Шарлотты
Во всем мире люди строят длительные взаимоотношения, заводят детей, образуют семьи, обустраивая новое домашнее хозяйство. С древних времен в любой культуре женитьба — это еще и экономический, стратегический шаг. Новая пара совместно создает быт, затем у нее появятся дети, которых надо растить и воспитывать. Свадьба объединяет не просто двух людей, а нечто большее — целые семьи. Порой брачные союзы заключали с представителями потенциально враждебного племени, желая сохранить дружеские отношения. Иногда главную роль играло удобство: например, жители гор женились на членах племен, живущих на морском побережье. Антрополог Эдвард Тайлор (Edward Tylor) сформулировал это так: «Заключи брак или вымри». Внутри племени супруга часто выбирали из другого клана, чтобы укрепить взаимоотношения. Идея романтической любви появилась в многовековой истории человечества лишь в последние годы.
В разных регионах организация и проведение свадьбы крайне отличаются. Кто с кем может сочетаться браком, требуется ли приданое, как выглядит свадьба, где потом будут жить молодые… все эти вопросы играют важную роль в любой культуре, но каждая решает их по-своему. Принципы объединения людей в семьи по всему миру сравнительно похожи, однако нюансов существует бессчетное количество. Сама церемония может быть десятиминутной свадьбой без гостей в Вегасе, или одновременным бракосочетанием десятков пар в Китае, или длящимся целый день ритуалом в Индии, когда сотни членов семьи празднуют, желая молодоженам счастливого будущего.
Есть хорошая антропологическая практика: чтобы понять культурный феномен, нужно взглянуть на него с точки зрения участника. Конечно, мы уже сами присутствовали на нескольких бракосочетаниях членов своих семей и друзей в Нидерландах, начиная с модных «мы просто посидим в баре» и заканчивая крестьянскими и современными марокканско-нидерландскими свадьбами. В путешествиях по Азии и Африке мы неожиданно оказывались гостями на больших вечеринках, а Даниэль посчастливилось выйти замуж в Нидерландах. Для этой книги мы решили изучить особенности свадеб в месте, известном как свадебная столица мира, — Лас-Вегасе. Нам хотелось как можно глубже погрузиться в процесс и ответить на вопрос, в чем состоит ритуальная сила свадьбы в Вегасе. Готовая понять и прочувствовать, каково это — сыграть свадьбу в Вегасе, Итске отправилась в путешествие с необычной миссией. Можно ли в городе, где дозволено всё, заключить брак с самим собой? Получилось исследование с максимальным погружением в среду.
26 июля 2016 г. Итске Крамер, желая понять силу свадебных церемоний, «заключила брак с самой собой и любовью к миру». Вот ее рассказ из первых уст.
Выйти замуж за саму себя — это, конечно, немного странно. Всю дорогу в Лас-Вегас я хихикаю при мысли об этом. Получится ли у меня? После заселения в фешенебельный отель сначала требуется справиться с шоком от этого Диснейленда для взрослых. Сколько же тут шума, музыки, света, шоу, людей! Времени будто не существует: день плавно перетекает в ночь и обратно. Пока один завтракает, другой пьет первый (или последний) коктейль. Каждый живет в своем ритме, и постоянно где-то гремит вечеринка. Самый распространенный вопрос: «Тебе весело?» Каждый, кого я спрашиваю «Зачем ты приехал в Вегас?», отвечает что-то вроде: «Сбежать от всего». Это мир людей, где каждый ждет того самого счастливого случая, главного момента… «Оттянись на славу, дорогуша!»
Лас-Вегас, свадебную столицу мира, также называют Городом греха. Мне интересно, как эти два понятия уживаются вместе. У каждого отеля на бульваре Лас-Вегас-Стрип есть своя часовня. Я заглянула в некоторые из них: аккуратные залы с красивыми коврами, стульями, цветами, фортепиано и декором, который ассоциируется с американской свадьбой. Сюда съезжаются люди со всего мира, чтобы жениться, иногда только вдвоем, втайне от всех или нет — не важно. Иногда всей семьей, воспользовавшись «пакетными предложениями» — «Легко, удобно, весело и без нервотрепки!» — обещают брошюры. Последнее, как говорили наугад опрошенные посетители Вегаса, — самая главная причина жениться именно здесь. Вот что рассказывает 45-летняя жительница Западного побережья (примерно в четырех часах езды отсюда): «Много лет назад у меня была традиционная свадьба. Вы даже не представляете, сколько сил и нервов стоило сделать этот день идеальным! Это почти разрушило наши отношения. Теперь я советую всем друзьям: “Езжайте в Вегас!” Они так и поступают. Все просто: назначьте дату, сделайте пару звонков и пригласите всех друзей повеселиться вместе с вами!» Хотя ее беспокоит количество разводов: «Говорят, более 70%! Да, возможно, сегодня пожениться стало слишком просто».
В центре города можно найти старые свадебные часовни и окошки для «свадеб на колесах». Вы можете пожениться там, где сами захотите, — в кабине вертолета или в автомобиле. Возможно всё. Даже женитьба на одну ночь, как я поняла со слов одной дамы: «Я увидела этого парня и поняла, что хочу провести с ним брачную ночь — только ночь, понимаете… Мы поженились, я провела лучшую ночь в своей жизни, а на следующий день мы развелись». В Вегасе возможно всё. В чем сила женитьбы в Вегасе и как ее организовать? Я решила пойти в знаменитую Маленькую белую свадебную часовню и спросить, могу ли заключить брак с самой собой.
Кажется, такого еще никто не делал, «но хорошо, почему бы и нет? Мы никогда не отказывались от чужих денег… На самом деле отличная идея!» Брак с самим собой — кажется, это впервые, даже в Вегасе и Маленькой белой свадебной часовне, где уже поженились почти миллион человек. «Твой случай — один на миллион, ты войдешь в историю, дорогая!» Мы определили время и дату, в моем распоряжении оказался лучший Элвис (Джесси), розовый кадиллак на время церемонии, фотограф, видеооператор, церемония со свечами («так все наполнится бóльшим смыслом») и белый лимузин, который заберет меня из отеля. Я могу выбрать любой пункт из списка услуг, в течение пятнадцати минут все будет готово, и я смогу заключить с собой брак за 650 долларов. Кроме того, я получу эксклюзивное интервью с основательницей часовни Шарлоттой Ричардс. Весь персонал приятно взволнован и решает специально приехать в часовню в выходной, чтобы присутствовать на моем бракосочетании с самой собой. Я еще раз заглядываю в мэрию города, где надо забрать брачную лицензию для официальной церемонии. Кажется, ко мне это не относится, но я хочу сделать все как положено. Если очень хочется, в Вегасе можно пожениться за полтора часа — именно столько может пройти с момента получения разрешения на брак до конца церемонии.
Раз уж я выхожу замуж, то решила еще и устроить девичник с собой и другими невестами. Наведя справки, я выяснила, что их можно найти на курсах танца на шесте Stripper 101. Сглотнув, я записалась и неловко зашла. Увидела 30 энергичных женщин, но не невест. Получается, никаких интервью, зато можно улучшить свои навыки приват-танца и танца на шесте. Потом я пошла на пикантное шоу Thunder From Down («Гром из преисподней»), и оказалось, что это место для незамужних. Десятки невест, сотни кричащих дам и десяток красивых почти голых мужчин. Особенно много девушек из «окрестностей», от Западного побережья до Среднего Запада. В основном те, с кем я говорила, не собираются заключать брак в Вегасе: «О боже, нет, никогда!» Почему нет? Свадьба в Вегасе всегда будет ассоциироваться у них с чем-то «спешным, непристойным и недолговечным» — отвечают они. «Выходят замуж в кругу друзей и семьи, дома. В Вегасе отрываются; вы же знаете, что произошло в Вегасе, в Вегасе и остается!» Позднее я услышала от владельца проката свадебной одежды, что для жителей Латинской Америки или Европы женитьба здесь — часто показатель статуса. Для большинства людей, играющих свадьбу в Вегасе, это второй, третий или четвертый брак. Они и не собираются устраивать здесь девичник или мальчишник.
Наступает 26 июля 2016 г. Тот самый день. Мое платье готово. Браслет дружбы[13] с собой и свадебные подарки гостям куплены. Сидя у бассейна, сочиняю свадебную клятву. Это увлекательное занятие. Что я пообещаю сама себе? Могу ли потом сама с собой развестись? Как всю оставшуюся жизнь хранить себе верность и преданность? В интернете, оказывается, можно найти множество типовых клятв — примерно столько же, сколько и поздравительных стишков на все случаи жизни. Я составила такой текст:
«Я принимаю себя такой, какая я есть, люблю себя в прошлом, настоящем и будущем. Я обещаю, что буду внимательно прислушиваться к себе, никогда на себя не злиться, не раздумывать слишком долго над принятием жизненно важных решений и учиться на собственных ошибках. Я всегда буду поддерживать себя и обещаю просить помощи, если сама не смогу с чем-то справиться. Я буду праздновать победы и оплакивать проигрыши, не только свои, но и чужие, как свои собственные. Я сделаю все, что могу, чтобы любить себя и других, не забывая оставаться сильной, когда нужно. Власть и любовь идут рука об руку, и я никогда этого не забуду».
И тут я вдруг осознаю, что забыла о свидетелях! Именно в этот момент Майкл и Томас спрашивают меня, что я пишу. «Да, мы с удовольствием будем твоими свидетелями! Отличная идея!» Ровно в 8 часов утра меня и моих новых друзей и по совместительству свидетелей забирает лимузин. В Маленькой белой свадебной часовне приходится еще немного подождать: завершаются последние приготовления. Я подписываю документы о бракосочетании, которое официально является «другосочетанием» — ведь я, конечно, не могу по-настоящему выйти за себя замуж. Затем со мной предварительно беседует священник, который будет проводить церемонию. У меня есть минута, чтобы объяснить ему, что именно для меня важно и как я себе все представляю. А теперь нам пора идти. Элвис уже на месте. Можно начинать. Церемония проходит в розовом кадиллаке, он ожидает меня в конце так называемого Тоннеля любви. Элвис поет «Love Me Tender», а я иду по ковровой дорожке к кадиллаку. Камера следует за мной. Пастор произносит короткую речь, а потом мы вслед за ним повторяем клятвы. Теперь свидетели могут вручить мне браслет дружбы, а потом приходит время вслух произнести свадебную клятву самой себе. Затем — свечи. Двумя маленькими свечами я зажигаю одну «свечу единства»: в знак вечной дружбы с самой собой. Перед тем как Элвис споет заключительную песню, священник спрашивает, могу ли я заплатить ему прямо сейчас. Он наемный работник, и его услуги не входят в общую стоимость. Мгновение прагматичности — я пытаюсь быстро сообразить, сколько денег будет уместно дать. Потом я подпеваю Элвису, танцуя с ним под «Like a Teddybear», и церемония подходит к концу. Всего каких-то десять минут. И еще пять минут на фотосессию.
Радостная и полная энергии, я отправляюсь вместе со свидетелями в белом лимузине в отель. «Ух ты, у меня все получилось! Ничего себе! Будет что рассказать друзьям, когда вернусь домой. Это так здорово. Жаль, не было телевидения!» В баре мы подняли бокалы за успех моего брака. Веселились на тему грядущей брачной ночи. Как провести хорошую брачную ночь с самой собой? Недостатка в двусмысленных шуточках не было. А теперь я в любом случае поеду в свадебное путешествие в Гранд-Каньон. Если уж что-то делать, так по полной.
Выйти замуж за себя — Итске сделала это, желая как антрополог понять силу свадебной церемонии. Оказалось, есть люди, которые осознанно выбирают такой путь. Он называется сологамия. Таким людям нравится жить в одиночку, и для них брак с самими собой — это ритуальный шаг к взрослению. Сологамия приобретает популярность в Японии, где все больше женщин хотят свадьбы, но не отношений. Соло-свадьба — это заявление о собственной независимости или просто повод надеть красивое платье и устроить необычную фотосессию. Но опять же, это нечто иное, чем моногамия или полигамия.
Браки заключаются во всех уголках земли, и у каждого племени свои обычаи объединения людей и семей. Резкий контраст с быстрыми свадьбами в Вегасе составляет продолжительный процесс заключения брака у иранских кочевников бахтиаров. Когда мы путешествовали, желая узнать о торговле и отношениях покупателей и продавцов коврами на старом Шелковом пути (см. главу 10), то неожиданно получили приглашение на свадебную церемонию бахтиаров. Мы сразу пустились в танец со всеми вместе, а пока пили кристально чистую горную воду и ели бананы и шоколадное печенье, узнали, что это празднование четвертого этапа процесса заключения брака. Четвертый этап?! Это вам не быстрая «свадьба на колесах», а традиционный ритуал, этот тщательно разработанный процесс состоит минимум из 12 этапов, которые в общей сложности могут длиться год.
Этап 1. Родители сватают детей. Затем мать мужчины приходит в гости к семье будущей невестки. Это просто общение, не сопровождаемое никакой церемонией.
Этап 2. Большая семейная делегация, в состав которой входят родители, братья и сестры мужчины, наносит визит семье девушки, чтобы в маленькой компании отметить будущую свадьбу. Как нам рассказывают, еще каких-то 25 лет назад матери молодоженов на этом этапе проверяли девственность будущей невесты.
Этап 3. Невеста и жених сдают анализ крови на наличие наркотиков и алкоголя. Одновременно проверяется, нет ли у них слишком близкого кровного родства. Все в порядке? Значит, пора праздновать в кругу семьи!
Этап 4. Семья женщины выплачивает родителям мужчины приданое, которое называется мехрия. Его сумма составляет от 20 млн до 4 млрд риалов, минимум 110 монет. После того как подписан соответствующий документ, всю деревню приглашают на праздник, который иногда длится два дня. Будущий муж впервые может сесть рядом с женой, взять ее за руку и, возможно, нежно поцеловать. До этого момента они по-настоящему не виделись и не дотрагивались друг до друга.
Этап 5. Официальная подача документов в местные органы власти. У пары теперь есть официальное разрешение на брак. Затем следует праздник в кругу семьи и первые подарки. Если после этого шага свадьба отменяется, а супруги уже провели ночь вместе, мужчина должен полностью вернуть приданое. Если брак расстраивается до того, как новобрачные разделили ложе, мужчина должен вернуть семье женщины половину приданого.
Этап 6. Время покупок! Приобретается одежда для церемонии, кольца и украшения. Предусмотрительный жених покупает будущей теще красивый подарок.
Этап 7. Танцевальная церемония. Мужчина дает понять, что готов к свадьбе. Это небольшой праздник примерно для сотни членов семьи и друзей.
Этап 8. Жених и невеста встречаются все чаще, чтобы лучше узнать друг друга, но при этом всегда присутствует кто-то еще. Молодые не должны общаться друг с другом наедине, не говоря уже о сексуальной близости.
Этап 9. Свадьба! Большой праздник, роскошные наряды и вкусная еда. На свадьбу иногда собирается почти тысяча гостей и, конечно, присутствуют обе семьи. Каждый гость приносит подарок для жениха.
Этап 10. Медовый месяц по традиции проводят в Мешхеде — самом важном месте паломничества в Иране. Затем молодые продолжают путешествие и едут, например, в Турцию.
Этап 11. Пагуша — череда визитов молодоженов к дядям, тетям, двоюродным братьям и сестрам с подарками из свадебного путешествия. Этот важный этап, который нельзя пропускать, запал нам в сердце. Так молодые супруги показывают, что являются частью семьи, уважают ее и не забывают. Если вы забудете посетить кого-то из родственников, они расстроятся и скажут, что после свадьбы пара изменилась.
Этап 12. Дети. Если дети не рождаются, мужчина вправе расторгнуть брак. Или, если он достаточно богат, взять вторую (третью, четвертую) жену.
Как вы видите, этот масштабный процесс объединения можно сравнить с проведением комплексной экспертизы, и обе заинтересованные стороны тщательно и торжественно принимают участие в каждом из этапов. За сватовством, проверками и решением финансовой стороны вопроса следуют (надеемся, что и у нас тоже) любовь, защищенность и преданность обеих сторон.
Объединение организаций можно сравнить с бракосочетанием. При заключении делового «брака» обсуждаются те же темы, ведь в глубине души мы все знаем, что именно нужно сделать, объединяясь. Как сделать «брак» удачным, объединяя разные компании или отделы внутри одной организации? Фиксируете ли вы «ценности брака», заключая подробный контракт, или в основе отношений лежит доверие? Что побудило вас сделать этот шаг: власть (преследование собственных интересов, подход с точки зрения «я», «убедите меня», «я могу с вами справиться») или любовь (подход с точки зрения «мы», любопытство, доверие, возможности)? Мы собираемся вступить в моногамные отношения или можем проводить предварительные переговоры с другими сторонами, желающими тоже присоединиться к компании? А у кого вы будете жить? Какая из двух больниц станет главной после объединения? Если местом обитания станет ваш офис, освободите ли вы место для «мебели» компании-партнера или согласны только терпеть ее сотрудников, не более того? А ведь еще надо обсудить множество нюансов: мы будем сохранять каждый свою собственную идентичность (тотем, сайты, название) или вместе создадим нечто новое?
Как поступить с разницей в обороте, капитале и активах? Что дальше — тщательная оценка, проверка баланса, процедура «дью дилидженс», выкуп доли, дополнительные платежи, оценка рисков? Это не что иное, как переговоры о приданом в Индии или арабском мире. Сколько вы стоите с точки зрения знаний, продукции, наработанных контактов и как это определить? В антропологии это называют выплатой приданого или выкупом невесты. В первом случае богатство переходит вместе с невестой в новую семью. Во втором случае новая семья платит семье невесты. В переводе на язык бизнеса это выглядит так: это вы достаете кошелек или другая сторона платит вам, желая вместе работать? Эти обстоятельства, конечно, влияют на ощущаемое и фактическое распределение власти.
А что делать с кругом родственников? Как вы сообщаете своим партнерам, клиентам и сотрудникам об объединении? Как они поведут себя — сочтут, что объединение обогатило вас, или испугаются, что отношения изменятся? Они боятся поглощения, надеются, что новый союз возглавит другой или стремятся к равенству в отношениях? Какими словами обе стороны говорят об объединении? Как не потерять идентичность, душу разных организаций или как гарантированно объединиться, создав новый общий тотем? И если взглянуть с прагматичной точки зрения, вы празднуете вечеринку по случаю образования нового союза в тесном кругу или у вас большое свадебное застолье не менее чем с тысячей гостей?
Общаясь с клиентами, мы заметили, что метафора построения отношений помогает говорить об интеграции культуры при слиянии или после неудачного поглощения. Например, если к вам присоединяют департамент, а сотрудники склонны шутить о «медлительных новичках», тут поможет серьезный разговор о том, каково это — переехать к родственникам мужа, как, например, происходит в Индии. Насколько это тревожно и что нужно, чтобы почувствовать себя хотя бы немного как дома, если вас выдали замуж не по вашей воле. Или, допустим, обсуждение объединения застопорилось, потому что одна из сторон на полпути начала договариваться с другим партнером. Вы точно предварительно договорились о том, можно ли так... заглядывать в чужие окна, будучи помолвленными? Вам свойственна культура моногамии? А вашему партнеру по объединению? Или он ориентирован на культуру организаций, где распространена «полигамия» (взаимодействие с несколькими компаниями одновременно)? И вообще, состоялась ли на самом деле помолвка? Разговаривая с двумя директорами, вы узнаете, что одна сторона уже, так сказать, купила свадебное платье, а другая просто флиртовала. Невысказанные ожидания и отсутствие организации, а в результате — масса разочарований. Разговаривая о характере отношений с помощью метафор свадьбы и вступления в союз во всем мире, вы быстро найдете общий язык с партнером по слиянию. А закрепить объединение помогут ритуалы.
В ходе делового объединения задавайте себе те же вопросы, что и при подготовке к свадьбе. Мы объединили их в пять пунктов:
Мы пройдемся по этим пунктам на примере своих клиентов и подготовки нашей собственной деловой «свадьбы» Академии организационной культуры.
Настоящая любовь или брак по расчету?
Люди объединяют свои жизненные пути по разным причинам. Иногда из чисто романтических соображений, иногда руководствуясь рациональными мотивами и надеясь, что со временем они перерастут в чувство защищенности и любовь. В корпоративном мире все точно так же. Объединяясь с другой компанией или отделом по любви, не стоит терять голову, забывая заключить подробный контракт на случай неудачи. А если вы объединяетесь по рациональным соображениям, важно уделить время взращиванию друг в друге взаимной любви к продукции, сотрудникам и деловому подходу партнера.
Собственный выбор или решение, принятое за вас?
Кто инициировал объединение? Важно, сами ли вы решились на этот союз или подчинились приказу вышестоящих инстанций. Чтобы начать все как следует, не стоит скрывать этих фактов.
Запланированная или спонтанная свадьба?
Этот вопрос о том, почему вы на самом деле объединяетесь с этой компанией, отделом, командой или человеком. Вы познакомились на общей вечеринке и вам показалась интересной эта идея? Может, вторая сторона является вашим конкурентом и вы решили, что объединиться будет лучше, чем воевать? Или вы вели стратегический поиск партнера с конкретными качествами, чтобы вместе стать сильнее?
Равноправие или главенство?
Иногда о равноправности при слиянии не идет и речи. Чаще всего одна из сторон сильнее или богаче, и под предлогом объединения она прибирает к рукам другую, хотя и не силой. Очень важно серьезно подойти к этому вопросу и рассказать точную и честную историю объединения. Иначе появятся слухи, внутреннее сопротивление и попытки отомстить со стороны тех, кого поглощают. Очевидно, конечно, что вы в конечном итоге хотите сообща стать сильнее и стремитесь к добросовестному сотрудничеству обеих сторон.
Похищение невесты
Во многих культурах и на многих континентах мужчина похищает женщину, на которой хочет жениться. Иногда она тоже этого хочет, и тогда похищение становится единственным способом обойти сложную процедуру сватовства и в итоге получить одобрение по факту беременности. В компаниях ситуация бывает похожей: проектные группы начинают работать вместе без одобрения руководства, и в результате появления на свет совместной продукции и услуг возникает необходимость либо объединиться, либо сотрудничать еще теснее.
Иногда женщину похищают против ее воли, чтобы, например, не платить приданое. Мужчина соблазняет женщину, скажем, предложением зайти к нему, а затем запирает ее у себя дома. Похищение невесты без ее согласия — это чаще всего преступление на сексуальной почве, а не принудительный брак. В компаниях такое агрессивное похищение происходит, когда инвесторы или директора решают объединиться, не обсудив этот вопрос с заинтересованными сторонами. Это часто вызывает гнев и негодование, что вовсе не удивительно.
Как и когда рассказать остальным?
Нет ничего неприятнее сплетен о вероятной влюбленности, завязывающихся отношениях или потенциальном союзе. У них серьезные намерения? Они подходят друг другу? Где все будет происходить? В процессе объединения обговорите, кому, что и когда расскажете. И так же, как и в кругу семьи и друзей, всегда есть компании, клиенты и знакомые, которым необходимо сообщить новости в первую очередь. Лично, а не через соцсети.
Как общаться с новыми родственниками?
Вы не просто устанавливаете и углубляете отношения с новым партнером по бизнесу, в придачу вы еще получаете и новых родственников. Это поставщики, фрилансеры, клиенты, разработчики, исполнители по договорам. Люди, которых вы лично не выбирали, но автоматически приобрели, заключив свой союз. И, как в личных отношениях, вам придется найти способ поддерживать с ними дружеские отношения.
Платить приданое или вносить выкуп за невесту?
Часто партнеры по объединению вносят разный капитал. У одного — толстый кошелек и хороший список клиентов, у другого лучше продукция и больше недвижимости. Один приобретает, другой — теряет. Если вы хотите вступить в равноправные отношения, нужно заранее произвести все подсчеты и четко обговорить процентные доли каждого. Тот, кто получит выгоду от успешной производственной линии или собранной базы данных, должен расплачиваться лояльностью. С точки зрения антропологии подразумевается, что выплачивается либо приданое (один из партнеров платит, забирая деньги, продукцию и имущество), либо выкуп (заплатить должна более бедная сторона). Сколько? Стороны должны договориться сами. Стоит заострить внимание на вопросе, насколько желательно, чтобы оплачивающая сторона начала вести себя как полноправный владелец «приобретенного имущества». Если вы хотите равноправия, значит, при расчетах неравенство сил должно быть нейтрализовано.
Вступление в неравноправные отношения — это уже не слияние, а поглощение. Тогда один оказывается сильнее, и в компании это еще долгое время будет чувствоваться. Если так и запланировано, постарайтесь, чтобы в вашем доме как можно скорее воцарился мир. Неравенство всегда вызывает вопросы о том, кто какие вопросы может решать, особенно когда его несправедливо называют слиянием.
В ходе своего скромного объединения двух успешных индивидуальных предпринимателей мы обнаружили, что наши бухгалтеры разработали примерно пять моделей подсчета. Каждая из них делала акцент на разные ценности, и в крупных компаниях такая разница могла бы составить миллиарды. Вы только что влюбились, помолвлены и встречаетесь, а теперь нужно определиться, какую модель подсчета выбрать, чтобы прийти к желаемому для обоих результату. Как мы выяснили, при объединении каждый из партнеров обычно привлекает посредника, чтобы заключить наилучшую для себя сделку. Нам это показалось плохим началом равноправного и тесного сотрудничества. Мы стремились сделать это слияние на все сто процентов удачным для нас обеих, чтобы никто не чувствовал себя победительницей или проигравшей. Так что мы вели переговоры сами, сильно смутив и удивив этим наших бухгалтеров, налоговых инспекторов и юристов. Чтобы нивелировать различия в материальных и нематериальных активах и начать равноправные отношения, мы обе позаботились о том, чтобы другой стороне было комфортно вступить в этот союз с финансовой и юридической точки зрения. Наш девиз: самоотдача по полной ради партнера.
Кто мужчина в доме и в чьих руках кубышка?
Как и в любых отношениях, при деловом объединении нужно ясно определить, кто и за что отвечает. Каким правилом вы руководствуетесь — «Сколько заработал, столько и можешь потратить» или «Кто платит, тот и решает»? Есть ли у того, кто больше зарабатывает, отдельные сбережения? Или вы все складываете в один котел? И насколько высоко ценятся домашние обязанности, такие как поддержание порядка, по сравнению с работой вне дома? Получается ли у вас принимать совместные решения, приносящие пользу союзу в целом, или каждый преследует свои интересы? В хороших союзах принятию внутрисемейных решений уделяется большое внимание, здесь учитывают мнение каждого, ясно формулируют критерии и четко очерчивают сферы ответственности.
Что для вас означает обручение?
Когда встреча — это самое настоящее свидание, а когда — просто приятный разговор? И что значит «по-настоящему» встречаться? Когда приглашать человека на барбекю к своим родителям? Когда отношения настолько серьезны, что уже не будешь просто так флиртовать и целоваться с кем-то другим? Когда танец в обнимку с кем-то уже начинает считаться изменой? При объединении организаций важную роль играют похожие вопросы: когда вы совместно участвуете в конгрессе или отраслевой выставке, когда прекращаете сотрудничество или переговоры с другими компаниями?
Мы работали с организацией, которая пережила неудачное слияние, но была вынуждена продолжать сотрудничество с бывшим партнером. Из-за этого возникало много проблем. Во время неприятных переговоров, которые мы вели, оказалось, что в прошлом году одна из компаний уже сочла союз «обручением», подготовила «приданое» и «освободила дома место» для другой, то есть организовала рабочий процесс, ориентируясь на потенциальное совместное будущее, и заморозила ряд проектов в ожидании дня икс. Другая сторона, оказывается, лишь немного заигрывала и с удовольствием встречалась с другими. Для обеих сторон полезно четко понимать, на каком этапе находится планируемое объединение.
Сожительство или раздельное проживание?
А затем все становится серьезно, и вы собираетесь жить вместе. Кто откажется от своего офиса и освободит место для новых сотрудников? Справедливо ли будут разделены существующие удобства и готовы ли все изменить устоявшийся порядок заседаний и другие привычки? А может, вы вместе переедете в новое здание? Или выберете раздельное проживание, и каждый останется в своем офисе? В этом случае стороны должны периодически встречаться и делать что-то вместе, чтобы сформировать общую идентичность и крепкие отношения. Иначе у вас получится что-то вроде того медицинского учреждения, которое не чувствовало себя частью новой, объединенной организации. Его сотрудники отказывались использовать новое название и тайно сопротивлялись изменениям. Представитель головного офиса появлялся у них лишь раз в несколько недель. В этот день все старательно применяли терминологию новой компании и держали высокую планку качества, чтобы потом их как можно дольше оставили в покое. Такие среднестатистические натянутые отношения, когда вы вешаете совместное фото на стену, только когда к вам заглядывает в гости партнер, а в остальном продолжаете жить своей холостяцкой жизнью.
Сделать из двух тотемов один
Начало совместной работы часто означает новое название, стиль, логотип, сайт. И каждый, кто сталкивался с таким, знает: это все очень важно. Название или торговую марку нельзя так просто изменить. Это символы, которые отражают суть организации. Это ее тотем. При выборе нового названия требуется особая осторожность. Новое имя должно появиться, наполниться опытом, историями и эмоциями. А потом нужно спокойно отпустить свои старые имена. Иначе получится как в случае с одним химическим производством. Эту нидерландскую компанию приобрела американская корпорация, которая за одну ночь решила убрать любимую всеми картинную галерею и повсеместно заменить старые логотипы новыми. Результат — несколько лет спустя сотрудники продолжали носить под новой рабочей одеждой старые футболки, а новичков посвящали в команду в подвале со старыми картинами.
Моногамия или полигамия?
Очень важно договориться, насколько ваши отношения свободны. Можно ли вамфлиртовать и сотрудничать с другими потенциальными партнерами, организациями, отделами и командами? Вы беспрекословно верны друг другу или открыты для новых партнеров и союзов? О каких совместных проектах и партнерствах стоит рассказывать друг другу, а о каких нет?
Две веры на одной подушке…
Говорят, если на одной подушке две веры, между ними спит дьявол. Эта пословица отражает то, как зачастую на самом деле сложно находиться в смешанном браке, где есть разница религий, культур и социальных классов. Применительно к компаниям мы тоже можем столкнуться с разными культурами, статусом и ключевыми ценностями. Как и в межкультурных браках, придется искать баланс между тем, чтобы оставаться собой, и тем, чтобы подстраиваться под партнера. Ощущение различий может особенно обостряться в моменты напряженности и повышенной эмоциональности ситуаций. Выход только один: продолжать разговаривать, проявлять понимание и искать точки соприкосновения, общую страсть, миссию и цели новой организации.
Устраивать ли вечеринку?
Свадьба всегда подразумевает праздник, церемонию, на которой партнеры говорят друг другу «да», торжественные речи и первый танец. (Далее мы рассмотрим этот вопрос применительно к разговору у костра.) Перед свадебной церемонией оба партнера часто устраивают девичник или мальчишник, наслаждаясь преимуществами прежнего статуса. Применительно к организациям это значит, что вы можете собраться старой компанией на праздник, попрощаться с прежними порядками и внутренне подготовиться к новому.
Брачная ночь, медовый месяц и первая ссора
И, конечно, за свадебной церемонией следует брачная ночь. В организации этому соответствует период прощупывания почвы, принюхивания и прикосновений — в переносном и прямом смыслах. Людям необходим физический контакт. Это время тимбилдинга, строительства плотов, турниров по волейболу, посиделок и барбекю для всех сотрудников и их близких. Не забывайте всей семьей отмечать праздники: Новый год, Рождество, Пасху и Рамадан.
Получайте удовольствие, ближе узнавая друг друга, и не бойтесь первой ссоры. Она неизбежна. Пока вы ищете черты сходства, одновременно находятся и несовпадения. Научитесь проговаривать разногласия, чтобы извлекать пользу из ваших с партнером различий. Помните, что советует Шарлотта Ричардс: не лгите, не ложитесь спать, не разрешив конфликт, не позволяйте себе слишком долго злиться на партнера, ведите смелые разговоры и ищите друг в друге страсть.
Лиминальный лидер и организатор свадьбы
Желая устроить большую свадьбу, вы обращаетесь за помощью в ее организации; при объединении компаний это тоже важно. Им нужен организатор свадьбы, ивент-агентство для решения практических вопросов и оформления праздника. Лиминальный лидер — тот, кто контролирует процесс объединения. В нашей предыдущей книге мы назвали эту фазу изменений промежуточной. Это период формирования культуры, обретения нового порядка, когда особенно важны серьезные диалоги и глубокие разговоры у костра. Лиминальный лидер может инициировать этот процесс и активизировать его, воспользовавшись помощью сотрудников, которые хотят принимать в нем участие, или сторонних ивент-агентств.
Почему дальше вместе?
Сеть контактов
Иерархия и способы принятия решений
Черты сходства и различия
Критические моменты
Заключению делового брака предшествует множество встреч, в процессе которых оформляется партнерство и вступление в брак: от начала флирта во время переговоров и до первых ссор и примирения. Каждый этап можно представить в виде ритуалов, проводя соответствующий разговор у костра, — начиная с деловой вечеринки по случаю помолвки (заявление о потенциальном объединении), определения размера приданого (решение финансовых вопросов) и заканчивая мальчишником/девичником (последняя вечеринка в кругу старых сотрудников, без нового партнера). В этом разделе мы сосредоточимся на слове «да» — моменте, когда происходит обмен кольцами и две семьи оказываются связаны друг с другом в горе и радости. В каждой из культур эта церемония имеет свой особый вид. История в Вегасе еще яснее показала, насколько важны эти официальные моменты празднования — для самого человека, партнера и всей будущей семьи. Далее мы представим руководство по проведению разговора у костра при объединении компаний, вдохновленное ритуалами со всего мира. Вы считаете, что все должно быть по-другому? Тогда подберите самый подходящий для вашего случая вариант.
Большая часть подготовки к свадьбе — это ознакомление с клиентами, продукцией и услугами партнера. В этом описании мы исходим из того, что все прошло хорошо и обе стороны готовы публично сказать друг другу «да». Пришел торжественный момент, требующий сбора у костра, когда партнеры могут внимательно взглянуть друг другу в глаза и отпраздновать начало совместной работы.
Конечно, если речь идет о большом количестве людей, пригодится помощь профессионального ведущего, ивент-агентства. Все как на настоящей свадьбе: кого приглашать (а кого нет), где праздновать, что надеть, какую выбрать еду, выпивку, музыку, развлечения. Оговаривая все варианты, вы обсуждаете, какое впечатление хотите произвести, и лучше узнаете желания друг друга, обнаруживаете черты сходства и различия. Конечно, во время разговора у костра каждый из партнеров должен внимательно и с любовью относиться к предстоящему важному событию.
Свадебные клятвы
Что вы пообещаете себе и другим? Почему вы хотите объединиться? На что надеетесь? Что вас волнует? За что вы уже готовы принести извинения? Каковы ваши намерения? Подготовьте достойную речь, и пусть она будет максимально искренней. На собрании заранее решите, кто произнесет речь: глава компании или другое значимое лицо?
Первый танец
Его возможно организовать в прямом и в переносном смысле. Это момент, когда вы вдвоем оказываетесь в центре внимания. Танец, фильм, песня, речь, постановка, отчет о проекте…
Мальчишник или девичник
Дайте каждой из сторон возможность до объединения у костра еще раз с удовольствием провести время в старом составе компании, порассказывать истории и порассуждать о будущем. Выделите время и бюджет на вечер прощания с прошлым. Позвольте сотрудникам самим организовать выезд на природу, обед, пикник, коктейль или вечеринку.
Есть ли у кого-то возражения?
Выступает ли еще кто-то из сотрудников против объединения? Организуйте обсуждение, костры, где можно выразить переживания. По возможности поступайте так всегда и обсуждайте захватывающие и, возможно, печальные перспективы объединения. Подготовьте обе объединяющиеся семьи к официальному событию.
Конечно, разговор у костра начинается с чек-ина. Вот подходящие для этого случая вопросы:
Проследите, чтобы все участники события были на месте, или организуйте онлайн-трансляцию церемонии. Место ее проведения должно соответствовать компаниям и культурному контексту (официальное или неформальное), много еды и музыки, сдержанный декор.
На церемонии должна прозвучать речь и благословение от «старейшин племени» — совета директоров, основателей. Затем передайте слово руководителям и другим важным персонам, например крупным клиентам и значимым сотрудникам. Пусть они расскажут о прошлом и о том, что ждет вас в будущем.
А теперь наступает время сказать «да». Официальный момент, который считается переходом от старого к новому. Подчеркните его. Пускай представители сторон выйдут вперед. Пусть они публично подпишут контракт. Пусть буквально скажут «да» друг другу. Организуйте обоим интервью. Пусть каждый произнесет речь, сформулировав перспективы и договоренности по сотрудничеству, — деловую свадебную клятву. Можно дополнить их вопросом, есть ли у кого-то из присутствующих причина считать, что этого союза не должно быть, — пусть выскажет свои возражения сейчас или хранит молчание вечно.
После того как согласие дано, наступает новый этап. Слияние стало официальным. Это момент для откровений, например обсуждения нового логотипа, высказывания пожеланий и мыслей о будущем. Все выступления и интервью записываются на видео ради общего будущего.
Можно подумать, что кульминация — это слово «да». С точки зрения переходного периода (подготовки к долгосрочному сотрудничеству) так и есть. Но если принять во внимание объединение и сближение всех вовлеченных сторон, настоящая кульминация происходит после официальной церемонии. На вечеринке, в неофициальной обстановке, звучат свежайшие сплетни и зарождаются первые новые истории.
Убедитесь, что вы правильно организовали этот неофициальный момент. Не позволяйте встрече тускло мерцать, подобно ночнику, не ограничивайтесь чашкой кофе и печеньем. Облегчите формирование неофициальных контактов, дайте сотрудникам возможность обсудить свое новое положение и вступить в деловой брак. Обычно этому способствуют угощение, выпивка, музыка, танцы, пение, игры и импровизированные эмоциональные речи. В некоторых организациях этот рецепт можно воплотить именно в таком виде, для других требуется перевести его на язык бизнес-реалий. Подумайте, например, о семинаре, в ходе которого представители разных компаний будут работать совместно; о конференции с интересными докладчиками; о деловых визитах. Здесь пригодится все, что способствует живому взаимодействию и помогает создавать новую общую историю.
За церемонией следует свадебное путешествие и так называемый медовый месяц. В последующие недели убедитесь, что сотрудники могут делиться друг с другом положительным опытом и быстро улаживают первые конфликты.
Деловая свадьба продолжается, но церемонию бракосочетания необходимо красиво завершить. Тщательно продумайте вопросы для чек-аута, соответствующие церемонии, ее настроению и типу организации. Вот примеры:
Сразу же после разговора у костра обсудите все моменты, которые вас эмоционально затронули. Насколько хороши были отдельные речи и какими шутками сопровождалось заключение союза? В последующие недели обращайте внимание на шутки и первые ссоры. При необходимости сразу же разводите костры. Никогда не ложитесь спать, не разрешив конфликта, и научитесь как организация конструктивно использовать ваши различия, противоречия и конфликты.
Mijling-O’Prinsen, R. (2014). Trouwen met jezelf — Verbinding in leven, liefdeenwerk. Enschede: Uitgever Schrijverspunt.
Wedding Chapel Tours — A Little White Chapel (Las Vegas, Nevada), https://www.youtube.com/watch?v=LZLWavGniTs.
Всем, кто скорее создаст племя, чем будет управлять организацией
Организации — это больше, чем совокупность организационных структур, бюджетов и ключевых показателей эффективность. Это живые общины, члены которых руководствуются многовековой племенной логикой. Невзирая на компьютеризацию, планы проектов и поставленные задачи, мы испытываем свойственные человечеству с самых древних времен потребности в безопасности, доверии, построении взаимосвязей, власти, лояльности, сотрудничестве и лидерстве. Любой, кто понимает антропологические законы, диктующие способы совместной работы и сосуществования людей, способен построить сильное племя. Таким образом и появляются организации, которым свойственны энергия, жизнестойкость и способность гибко управлять неудачами и изменениями.
У вас в руках практическая книга, она полна антропологических знаний о том, как люди создают племена, и описаний конкретных действий, которые вы можете предпринять сегодня в отношении своей команды, отдела или всей организации. Это не обычное пособие по менеджменту, а книга, помогающая вам учиться новому на основе того, что вы уже знаете, и переводящая лучшие практики из культуры народов со всего мира в контекст организаций. Мы, авторы, хотим удивить вас, заставить задуматься и побудить к действиям. Если мы посмотрим на организации скорее как живые племена с вождями, а не менеджерами и деревенскими площадями вместо переговорных, мы сможем реализовывать проекты, производить продукцию, помогать клиентам, поддерживать клиентов, обучать детей, совершенствовать технологии и... наконец-то отказаться от совещаний.
Даниэль Браун и Итске Крамер — корпоративные антропологи. Они путешествуют по миру, чтобы выяснить то, что мы, возможно, уже знаем. Они постоянно ищут мудрость, которой могут воспользоваться организации, желающие стать сильными племенами.
Они стремятся превратить организации в ценящие разнообразие и адекватно реагирующие на изменения племена. Работая с различными организациями и предпринимателями в Академии организационной культуры (Даниэль) и компании Human Dimensions (Итске), они поняли, что все сталкиваются с одними и теми же организационными вопросами. Эти постоянно актуальные темы стоят на повестке дня веками. Как прийти к верным окончательным решениям, дающим каждому почувствовать, что его мнение услышано? Как извиниться? Как осуществить успешное слияние? Как улучшить продажи и упрочить отношения с клиентами? Как проводить в жизнь изменения? Как оставаться лидером и постоянно опережать конкурентов? Отвечая на эти вопросы, Даниэль и Итске искали наилучшие практики, позволяющие решить эти общечеловеческие проблемы, при этом уделяя основное внимание вовсе не организациям, а разнообразным культурным традициям народов всего мира.
В своих исследованиях они прошерстили интернет, прочитали массу книг и статей, посетили (иногда по отдельности, иногда вместе) различные уголки мира, наблюдая и изучая способы ведения диалога, обряды и повседневную жизнь. Ради этой книги они побывали в Иране, Великобритании, Индонезии и США, а также взяли и проанализировали массу формальных и неформальных интервью во многих других странах — и постоянно размышляли, как применить эту мудрость к повседневной деятельности бизнес-организаций. Поиск и сбор этих прекрасных историй был безумно интересным, поучительным, противоречивым и творческим процессом. Порой люди и истории приходили к исследователям сами, а иногда им приходилось изыскивать правильный подход, чтобы встретить нужную историю, или даже вступать в брак. И не всегда эти попытки оказывались успешными.
Одни истории приходят к вам сами…
Даниэль отправилась на Суматру, чтобы научиться у батаков, ранее бывших охотниками за головами, как создать сильное, гордое, конкурентоспособное племя.
«Мне казалось, найти человека, который помог бы провести параллели между древней традицией каннибализма и повседневной жизнью организаций, будет нелегко. Однако в первый же день в гостинице за завтраком перед моим столиком возникла госпожа Тобинг — как из ниоткуда! Старая госпожа Тобинг, владелица гостиницы, оказалась внучкой последнего короля батаков.
Она с удовольствием отвечала на вопросы интервью и без устали рассказывала о гордости своего народа, о древних королях батаков и о том, как в детстве однажды попробовала кусочек человеческого мяса: “Ох, всё так преувеличивают”. И о том, как создать прибыльный отель, основываясь на ценностях и нормах батаков, и о том, почему надо повесить над кассой собственный портрет. А еще о том, как перехитрить конкурентов».
…а другие не хотят быть рассказанными
Итске отправилась в египетскую Синайскую пустыню. Чтобы узнать, как люди справляются с конфликтами, она хотела услышать истории бедуинов о лидерстве и принятии решений, но найти нужную историю никак не удавались — было понятно, что она не желала быть рассказанной.
«Синайская пустыня — это скалы и песчаные просторы всех оттенков желтого и красного, воздух вибрирует от жары, и лишь иногда раздается вороний крик. Мы разбили лагерь на равнине: два верблюда, два бедуина, проводник-нидерландец и я. Один из бедуинов был сыном местного шейха. Я слышала, что этот шейх был настолько хорошим посредником, что за советом к нему обращались даже другие племена. Из этого могут получиться замечательные разговоры и идеи для обсуждения у костра, думала я. Но все пошло иначе. Мелкое происшествие позволило мне много узнать о ранимости, силе воли, значительности крошечных факторов, одиночестве, единстве и взаимодействии человека и природы. И как раз эта история хотела быть рассказанной…
Однажды днем я было задремала, но с криком проснулась: дабур, восточный шершень, ужалил меня в мизинец ноги. Мне еще никогда в жизни не было так больно. Все сразу бросились помогать: один прижигал место укуса и заматывал ногу тканью, пропитанной лимонным соком, другой побежал в пустыню искать лечебную траву, чтобы напоить меня ее отваром и промыть палец. Несмотря на все старания, жгучая боль не прекращалась, и говорили мы у костра не о лидерстве и решениях, а о целебных травах и о том, что природа располагает всем, чтобы создать вам проблемы, а также всем, чтобы их решить.
В первый день опухоли не было, но на следующий день нога распухла. Нам пришлось возвращаться. Оставаться дольше было невозможно, вода заканчивалась. Обратный путь означал более часа пешком по скалистой и труднопроходимой горной тропе. Я еле-еле натянула ботинок на распухшую ногу. Пришлось идти и глубоко дышать. Великолепие природы, усиливающаяся жара, жужжание насекомых… Под звук дребезжания кастрюль, навьюченных на верблюдов, которые, как и мы, осторожно взбирались по петляющей тропинке, я ковыляла дальше: если другого пути нет, нужно преодолевать трудности. Когда мы очутились в соседней долине, нога распухла еще сильнее. Как я мечтала о ледяном компрессе и гамаке! Но ничего подобного, предстояло еще несколько часов ехать на верблюде. С все большим трепетом я смотрела на окружающие нас горы и скалы — и никаких историй о шейхах, лишь мысли о последствиях незначительного действия крошечного насекомого.
По пути бедуины показывали мне деревца и низкорослые травы, рассказывали об их названиях и назначении. Я ничего не запомнила, ведь у меня не было возможности применить эти знания на практике, так что мои уши ничего не услышали. Но я осознала, сколько прекрасных историй, мудрости и идей мы пропускаем мимо ушей в организациях, потому что не готовы их услышать или потому что ищем что-то другое.
Вернувшись из пустыни, я устроилась в гамаке у тростниковой хижины на пляже. Нога покраснела и распухла. Я чувствовала себя слабой и одинокой и в то же время ощущала глубокое единение с этой страной и людьми. Со всех сторон я получала помощь: кубики льда — компресс на ногу, интернет, чтобы узнать больше об укусах насекомых и аллергии; кто-то даже поехал за двадцать километров в аптеку за хорошей мазью. Такое незначительное действие способно породить совместный поиск решения и ощущение сплоченности, новые знакомства — это необыкновенно.
Я попрощалась с Синаем. Мне придется вернуться сюда за историями о шейхах, лидерстве и принятии решений, однако я очень ценю то понимание, которое обрела благодаря вмешательству одного дабура, а еще единение, которое ощутила с чужеземцами, и глубокое понимание: рассказ, который ты ищешь, не всегда хочет, чтобы его нашли. Истории не позволяют себя найти, они приходят сами. Если ты готов их услышать…»
Из части 1 вы сможете узнать, какие рычаги можно задействовать, чтобы создать живое племя. Изученные антропологией закономерности демонстрируют, как лидеры и сотрудники, играя свои роли, формируют сильные и здоровые племена. В части 2 вы прочитаете о темах, важных для каждой организации. Мы излагаем их в виде разговоров у костра, с общением на конкретные темы и захватывающими красочными рассказами. Это практические советы, пошаговые планы и модели разговоров, пронизанных мудростью мира и легко применимых для лидеров и членов племени. Первая часть дает вам справочную информацию для понимания уроков и практических советов из второй части и их стратегического применения. Читайте эту книгу с начала до конца или как вам захочется. Поражайтесь и восхищайтесь. Мы надеемся, что сможем превратить организации и компании в живые сообщества, где люди имеют значение, а различия приветствуются.
Люди — приматы и издревле живут в племенах: группах, где мы чувствуем себя как дома, которые нас защищают и по отношению к которым мы можем проявлять лояльность. Мы нужны друг другу для жизни. Люди не одиночки: мы сотрудничаем, влюбляемся и ссоримся, и так было всегда. Когда люди живут и работают вместе, возникает культура, а она, в свою очередь, формирует образ мышления и поведение людей. Создавать племена, живые организации означает достигать гармоничного сочетания власти и любви, силы и единства. В центре внимания оказывается обретение ясного видения и открытости к различиям, объединения в одно целое людей, которые верят в одно и то же, при этом имея различные подходы к достижению цели. Мы хотим вести насыщенные диалоги и участвовать в жарких дискуссиях. Мы переходим от покоя к активности и от тьмы к свету. Племена возникают благодаря отношениям между людьми. Их взаимосвязь рождается в общении, обсуждении, отговорках, сплетнях, ссорах, переговорах, договоренностях… все это столь же старо, как само человечество. Из коммуникации, диалога и дискуссий рождается единство.
А основная обязанность лидера — это принятие решений, сочинение и рассказ историй.
Доброго вам пути.
Итске Крамер,
Даниэль Браун
к русскоязычному изданию
Книга, которую вы, уважаемый читатель, держите в руках, — долгожданная, трудовая, знаменательная.
Долгожданная — потому что после выхода в 2018 г. на русском языке «Корпоративного племени»[1] — первой книги по корпоративной антропологии (в 2016 г. она была признана в Нидерландах «Книгой года по менеджменту») мы многое сделали для развития темы корпоративной антропологии в России. И в процессе проб у нас и у наших клиентов возник запрос на понимание практик культурной трансформации.
«Мы» — это голландская часть нашего партнерства: один из авторов книги — Итске Крамер, руководитель компании Human Dimensions, глубокая и искрометная Итске, уже несколько раз побывавшая в России за последние три года. И «мы» — российская часть партнерства: компания «Тренинг-Бутик». Компания, которая с 2008 года разрабатывает и реализует системные проекты по трансформации корпоративной культуры — как вместе с клиентами, так и в своей компании (смеем надеяться, что мы «сапожники с сапогами»).
Почему корпоративная антропология? Имея большой опыт системного описания и измерения корпоративной культуры[2], мы постоянно сталкивались с тем, что феноменологический уровень исследования корпоративной культуры — наблюдения и описания — не менее (а порой более) важен, чем любая типология или таблица с данными измерений. Одна деталь, например жестко затянутый узел галстука у первого лица и всех сотрудников мужского пола в компании, может сказать о ее культуре больше, чем все количественные данные, вместе взятые. И этим искусством «видеть паттерны» лучше всех в мире владеют именно культурные антропологи, уже двести лет изучающие жизнь племен на всей планете. Их современное продолжение — антропологи корпоративные, привносящие эти компетенции в жизнь организаций (в американских источниках можно встретить вариант «бизнес-антропология», включающий методы работы с субкультурами как сотрудников, так и потребителей).
И вот, достигнув определенного искусства в наблюдении и интерпретации, мы вместе с нашими клиентами все чаще задавались вопросом: а как? Как перейти от фазы погружения в культуру и ее описания к фазе трансформации? Какие практики — а культура живет и проявляет себя через практики и привычки — помогают компаниям «прочищать трубы» и «жить в переходе» (лиминальной фазе)? Сегодня на российском рынке уже созрел запрос на практики работы с пространствами, ритмами, встречами, расставаниями, символами и историями. Фокус внимания смещается с концепций на ежедневную практику, позволяет интегрировать исследование и трансформацию.
Эта книга отвечает на вопрос о корпоративно-антропологическом инструментарии трансформации: как изменить культуру компании? Как это сделать через практики совместности (со-в-местности)?
Книга эта — трудовая: русский перевод ее вновь опережает английскую версию. Мы благодарны издательству «Альпина» за принятый вызов: перевод с голландского. Задача оказалась нелегкой, результат — перед вами.
В процессе издания книги мы успели бóльшую часть практик, изложенных в ней, проверить на себе (то есть на компании «Тренинг-Бутик»). И можем ответственно сказать: это работает. В формате костровых практик мы обсуждаем важнейшие для компании проекты. Мы на собственном примере прочувствовали, что каждая из них требует адаптации. Как перейти из обыденного времени в волшебное, где возможен честный глубокий разговор? Как выбрать для обсуждения вождя, если за проект отвечает команда?
Теперь ваша очередь. Что из предложенных практик подойдет для вашей компании? Каков будет сценарий костра для конкретной ситуации? Мы будем рады любой обратной связи о том, как эти практики сработали для вас (пишите нам на aa@tboutique.ru). А мы будем рады поделиться международным и российским опытом организации и проведения разговоров у костра.
Книга эта — знаменательная. Она знаменует собой эпоху разговоров у костра. Таких близких и понятных нашей культуре. Таких востребованных: дефицит искренних и уважительных разговоров в российских компаниях огромен. Совещания в российских компаниях слишком часто превращаются в одностороннее «вещание» выступающего. В этой книге вы найдете девять конкретных техник с опорой на вековой опыт культуры: принятие решений с учетом мнения меньшинства, взаимоотношения с конкурентами и клиентами, практики работы с изменениями, инновациями и конфликтами, принесение извинений за собственные ошибки и прощание с важными людьми.
Мы благодарим наших голландских партнеров за вклад в развитие российского кадрового рынка, издательство — за развитие темы корпоративной антропологии, сотрудников и клиентов «Тренинг-Бутика» — за внимание к культурному коду своих компаний и готовность быть пионерами в становлении нового для России направления.
И вас, уважаемый читатель, за то, что вы открыли эту книгу и прочитали предисловие до конца.
Наш разговор у костра начинается…
Арсентий Аникеев, Владимир Данкин, Марк Кукушкин
компания «Тренинг-Бутик»
[1] Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя: Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
[2] Наша компания — эксклюзивный представитель Denison Consulting в России. О модели Денисона см. нашу первую книгу: Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. — СПб.: Питер, 2013. — Прим. авторов предисловия.
[3] Далее в переводе слова «вождь», «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы. — Здесь и далее прим. ред.
[4] Далее в книге авторы, иллюстрируя вопросы построения и поддержания иерархической структуры, активно используют образ «обезьяньей скалы» — искусственного рельефа в вольере зоопарка.
[5] Также встречается написание «де Валь». — Прим. пер.
[6] «Три глупых дня» (Drie Dwaze Dagen, или DDD) — ежегодная масштабная распродажа в амстердамском универмаге de Bijenkorf, в обиходе называется также «дни безумных дураков» (Dolle Dwaze Dagen — также DDD).
[7] Semco Partners — бразильская компания, известная радикальной формой промышленной демократии и реинжиниринга бизнес-процессов.
[8] Buurtzorg («забота о соседях») Nederland — нидерландская организация по уходу на дому, которая инновационно задействует группы независимых медсестер, обеспечивая высококачественный и относительно недорогой уход.
[9] Соревнования по игре «маггловский квиддич» (то есть квиддич для неволшебников), правила которой разработаны на основе гандбольных, проводятся в мире уже более десяти лет.
[10] С 1930 г., когда началась борьба за права неприкасаемых, за этой кастой закрепилось название «далиты» — «угнетенные».
[11] Имеется в виду «Концепция тройного развития», введенная в 1994 г. американским экономистом и предпринимателем Джоном Элкингтоном (John Elkington). Согласно ей необходимо принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании, а бизнес должен строиться на «трех столпах устойчивого развития» — это планета, люди и прибыль.
[12] Минцберг называет этим термином автономию, позволяющую управлять отдельной организационной единицей.
[13] Представляет собой браслет, сплетенный из разноцветных нитей.
[14] В православной традиции — Георгий Победоносец.
[15] Программа адаптации, когда один сотрудник становится добровольным «наставником» другого, помогая ему освоить рабочие обязанности и влиться в коллектив.
[16] От англ. push — толкать, нажимать, продвигать.
[17] Цит. по: Дневник Джона Вулмана. 1720–1772. — М.: Астрея, 1995. Пер. Т. Ивановой.
[18] Речь идет о перформансе «Дом с видом на океан» (2002 г.).
[19] Пожалуй, самый известный перформанс Марины Абрамович «Ритм ноль» состоялся в 1974 г. в галерее Морра, в Неаполе. В числе предметов были не только провоцирующие на насилие (перья, ложка, вино, роза, кусок торта и многое другое) — всего 72 предмета.
[20] Она вспоминает: «Я хотела показать одну вещь: это просто удивительно, насколько быстро человек может вернуться в дикое пещерное состояние, если ему это позволить... Помню, что, придя в отель в этот вечер и посмотрев на себя в зеркало, я обнаружила у себя прядь седых волос».
[21] Во время этого перформанса под названием «В присутствии художника» (2010 г.) в глаза Марине посмотрели около 1500 человек.
