Сотрудники с характером [Орест Аксельрод] (fb2) читать онлайн

Орест Аксельрод Сотрудники с характером

Алекса́ндр Асмо́лов, доктор психологических наук, академик РАО, заведующий кафедрой психологии личности МГУ имени М. В. Ломоносова:

«Главное, что мне импонирует в данной книге, абсолютно, с моей точки зрения, адекватный подход к пониманию важности или, как я бы сказал, эволюционного смысла акцентуации. Не сводить акцентуации сотрудника к патологии, а увидеть их уникальный потенциал в развитии организации. Увидеть, как помогают акцентуации, рассматриваемые не как патологии, а как своего рода потенциальные характеристики развития личности в эволюции организации. Увидеть их в жизненном цикле организации и предложить свою собственную типологию.»

Введение

Организация состоит из людей. И какой бы уверенной поступью ни шла вперед тотальная цифровизация и как бы активно ни внедрялись электронные когнитивные системы, люди для организации были и будут основным капиталом. Мой практический опыт (но не бизнес-литература о лидерстве, организационной культуре и менеджменте, изобилующая на книжных и электронных полках) привел к сугубо практической концепции «стволовых клеток», или ключевых сотрудников. Почему «стволовые клетки»? Генетическая программа стволовых клеток позволяет воспроизводить в нужное время необходимое количество дифференцированных «рабочих» клеток, чтобы обеспечить рост, обновление и поддержание в высокофункциональном состоянии всех жизненно важных органов и тканей. Стволовые клетки для этого имеют все компетенции, включая даже способность перепрограммироваться. Такое разделение сотрудников на «воспроизводящих» и «невоспроизводящих», то есть дублирующих функции других, удобнее с практической точки зрения. Не вижу в этом никакого открытия и полагаю, что все руководители пользуются похожими «концепциями».

Дело, однако, в другом – в самих ключевых сотрудниках, начиная с руководителя и заканчивая узкими специалистами. В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Почитали, посоветовались, провели определенные наблюдения, стандартные тестирования. И оказалось: да почти все люди «с особенностями». Дело в том, что мы настолько часто встречаемся с характерологическими особенностями, что не замечаем их. А зря. Вещь, как оказалось, очень полезная и для работы, и вне ее.

Итак, мы заинтересовались сотрудниками с усиленными чертами характера. При этом мы не обольщаемся перспективой, что распознавание характера окажется «золотым ключиком» к распознаванию личности сотрудника. Характер нас будет интересовать лишь постольку, поскольку он, с одной стороны, подлежит внешнему наблюдению, а с другой – приоткрывает завесу над основными мотивами личности.

В специальной литературе имеется довольно-таки много трудов о том, какой потенциальный вред обществу или самому себе могут нанести люди не только с чрезмерно усиленными чертами характера, но и имеющие расстройства личности. А вот систематических трудов под призмой, какую пользу могут принести корпорациям сотрудники с усиленными чертами характера, не так много. Ни в российских, ни в западных открытых источниках. Хотя рассуждения, статьи и даже фильмы на эту интересную для многих тему имеются, и притом весьма достойные^[1]

Исключение в отношении систематизирующих подходов, пожалуй, составляют работы Ицхака Адизеса, которые он ведет с 1980-х годов: «Около тридцати лет тому назад я сделал интересное открытие: чтобы организация была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджмент должен исполнять четыре управленческие роли»^[2]. Это открытие было сделано Адизесом в 1971 году в процессе выполнения докторской диссертации по изучению советско-югославской системы самоуправления. Тогда Адизес вывел четыре доминантных характера и – соответственно им – четыре типа руководителей^[3]: производителя (P), ориентированного на результат, администратора (A), ориентированного на контроль, генератора идей (E), ориентированного на развитие, и интегратора (I), ориентированного на сплочение. Работая со многими всемирно известными компаниями в 50 странах на протяжении последующих 35 лет, Адизес подводит итог своим наблюдениям, что применение его концепции четырех доминантных характеров руководителей «работает». Практика консультирования позволила Адизесу пойти дальше: провести подробный анализ роли каждого из типов руководства на том или ином жизненном цикле организации^[4]. Подтверждением жизнеспособности данной концепции служит тот факт, что эта логика Адизеса прекрасно прижилась в практике глобальных консалтинговых компаний. В частности, Deloitte, осуществляя анализ более 37 тысяч респондентов и 661 топ-менеджера аналогично PAEI выделяет Drivers, Guardins, Pioneers и Integrators^[5]. При этом Адизес подчеркивал, что он бизнес-консультант, но не психолог, поэтому не прибегал к разбору психологических нюансов.

В данной же книге, как представляется, нам удалось составить описание, как бы «примерить» давно заготовленную психологами «рубашку» для каждого из перечисленных Адизесом руководящих типов. Оказавшись «в одежке», характерологические типы ожили. «Заготовки» как раз таки и нашлись «на полке» так называемых акцентуированных личностей. «Сильной стороной восходящей к психиатрии и клинической психологии линии изучения характера является в первую очередь реальность, осязаемость полученных в этих областях фактов, в отличие от лабораторных описаний характера, которые представляют собой не более чем тени жизненных проявлений характера личности»^[6]

Психологи подчеркивают, да это и очевидно, что люди с усиленными чертами характера и люди с акцентуированным характером ведут себя по-разному. Первые находятся в «высокофункциональном диапазоне», не сковывают личность. А вторые находятся ближе к «полюсу», граничащему с пограничными психопатическими состояниями. Их личность «скована» чрезмерно усиленными чертами характера. Поэтому в клинической практике применяется термин «акцентуированные личности». Интересно, кстати, что и Карл Леонгард (Karl Leongard) в 1970-х годах в ГДР, и Андрей Евгеньевич Личко в 1980-х годах в СССР, и Нэнси Мак-Вильямс в 2000-х годах в США сходились в своих наблюдениях примерно на одних и тех же цифрах распространенности акцентуированных личностей – порядка 50 %. Когда дело заходит о руководителях и топ-менеджерах, нам очевидно, что «руководителя без характера не бывает». Другими словами, у руководителей усиленные черты характера выявляются всегда. То же касается не только менеджеров, но и любого сотрудника, которого можно считать для организации ключевым, «стволовой клеткой». Наши наблюдения подсказывают, что они тоже, как правило, имеют те или иные особенности характера.

Однако, «как бы психологичны ни были основанные на клинических данных классификации характера, в них осознанно или неосознанно представления о характере в норме строятся по образу и подобию модели характера в патологии»^[7]. К сожалению, в словаре психологов и психиатров для личностей с усиленными чертами характера не нашлось подходящих определений. Ну согласитесь, это будет моветон – называть творческого сотрудника, генерирующего основную интеллектуальную собственность компании, шизоидной личностью! Поэтому в настоящей книге для каждой личности с усиленными чертами характера, в случае пришедшего из психопатологии неблагозвучного названия, предложено собственное наименование. Для личностей с чрезмерно усиленными чертами характера, или, по другому, акцентуированных личностей, оставлены традиционные названия, принятые в психопатологии. Соответственно этому образовались пары, по мере усиления переходящие одна в другую. Так, личность с целеустремленными чертами характера по мере усиления этих черт и утраты функциональности переходит в паранойяльную. Личность с деятельными чертами характера – в компульсивно-эпилептоидную. Личность с контролирующими чертами – в обсессивно-эпилептоидную. Личность с демонстративными чертами – в истероидную. Личность с сенситивными чертами – в депрессивную. Личность с педантичными чертами – в ананкастную. Личность с креативными чертами – в шизоидную. Личности с гипертимными и эмотивными чертами характера остались без изменения названий, ибо в последних ничего «обидного» не усматривается. Всего образовалось девять типов усиленного характера.

В «сухом остатке» после обсуждения всех десяти личностей с акцентуированным характером остается упомянуть об инфантильных проявлениях характера и о цельной личности, о которых тоже будет замолвлено слово.

Отдельно оговорим, что мы не отождествляем понятия «индивид с усиленными чертами характера» и «личность». Личность рождается после индивида. Растет, развивается. Но бывает и так, например при болезни Альцгеймера, что и умирает прежде, чем умирает сам индивид с заскорузлыми чертами характера.

Личностный смысл, то есть действительное отношение сотрудника к тем задачам, ради которых развертывается ее деятельность в корпорации, особенно если речь идет о топ-менеджере, чаще всего бывает глубоко скрыт. Смысловые мотивы сотрудника начинают проступать только при достаточно продолжительном и пристальном наблюдении и анализе его деятельности. Зато усиленные черты характера всегда на поверхности. Усиленные черты характера могут быть симптомами глубинных смысловых мотивов личности. И, таким образом, охватывая характер, мы в какой-то степени приоткрываем личность. Однако следует предупредить, что не стоит обольщаться на этом пути. Встречаются личности, которые, подобно неудачно подобранному костюму, примерили на себя неудачно подобранный характер. Либо же удачно вжились в ту или иную предписываемую должностью характерологическую роль. При внимательном наблюдении плохо подобранный «костюмчик» становится, конечно, заметным. Таким образом, следует всегда помнить, что нас должны интересовать в конечном счете не столько особенности характера (мы к ним быстро привыкаем), сколько мотивы, имеющие для топ менеджеров и ключевых сотрудников личностный смысл, и их цели деятельности в корпорации. «Будучи порождением жизни, жизнедеятельности субъекта, система личностных смыслов является характеристикой индивидуальности человека»^[8]

Как построена данная книга.

Начнем изложение с семи простых гипотез, касающихся роли ключевых сотрудников с усиленными чертами характера для организации. В частности, последняя гласит, что «при знании законов взаимодополняемости личностей с усиленными чертами характера возможно построение «проектно-осознанной» архитектуры организации, которая будет иметь преимущество перед неуправляемыми организациями эволюционного типа». Согласитесь, иметь знание, которое при правильном использовании будет давать вам неоспоримое конкурентное преимущество перед «несведущими», – заманчивая перспектива!

Затем перейдем к описанию девяти типов личностей с усиленными чертами характера, чтобы знать их сильные и слабые стороны и понимать, как можно легко их узнать без помощи специальных опросников. Как только мы это сделаем, картина соберется воедино и заиграет по-новому. Нам сразу станет понятно, какие люди «совместимы» на работе (и дома), какие – категорически нет. Также рассмотрим типичные, часто встречающиеся сочетания усиленных черт характера в одном индивидууме.

Затем перейдем к «основному блюду» – рассмотрим, какие рецептуры акцентуированных характеров встречаются в организациях на разных стадиях ее жизненного цикла. Познакомившись с типичной рецептурой в организациях, перейдем от диагностического процесса непосредственно к терапевтическим подходам. «Антиэйджинг» для организации, или, если расшифровать, какие есть возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов, имеющих разные системы личностных смыслов.

Наконец, завершим теоретическое описание перечислением типичных «болезней организации» из-за чрезмерного усиления определенных черт характера, уже «прорастающих» личность, – из-за так называемых акцентуированных личностей. Считаем, эти «болезни организации» нужно знать, чтобы, окажись вы соучредителем, не допустить осложнений, порой несовместимых с жизнью организации. А если вы сотрудник – не попасть в жернова патологического процесса.

При подготовке данной книги автор проводил консультации с врачом-психиатром Кириллом Чижиковым, клиническим психологом Андреем Поздеевым, психиатром и специалистом нейропрофайлинга Алексеем Филатовым, психологом и лингвистом-переводчиком Еленой Сидоренко, директором по персоналу Натальей Чижиковой и деканом ВШЭ, проф. Сергеем Филоновичем, за что автор выражает коллегам глубочайшую признательность и с уверенностью использует в повествовании местоимение «мы».

Итак, будь вы учредитель, топ-менеджер или HR, обещаю вам интересное чтение, полезное для вашей профессиональной деятельности. А если вы на любой другой позиции в служебной иерархии или без оной вообще, представленная вашему вниманию книга будет однозначно полезна для лучшего понимания своей «половины» и детей и для улучшения качества личной жизни. Все в ваших руках.

I. Семь гипотез, касающихся организационной роли менеджеров и ключевых сотрудников с усиленным характером

1. Сотрудники с усиленными чертами характера, в котором «запечатываются» накопленные личностью жизненный опыт и его смысловые установки, могут рассматриваться в формате организации как своеобразные поведенческие и деятельные конструкты

Все мы разные. Такими уж нас создала природа. Точнее – эволюция. Учеными признано как совершенно очевидный факт, что так называемый человек разумный (лат. «homo sapiens»; заметьте, назвал себя сам) – продукт эволюции животного вида. Напрашивается вывод: раз все мы разные, значит, это кому-нибудь нужно. В смысле, это имеет преимущество перед вариантом, будь все мы «под одну гребенку».^[9]

Но вернемся к «сапиенсам», называемым так с легкой руки д-ра Харрари^[10]. С позиций информационного потока причина различности людей очень проста. Возможности восприятия, точнее, считывания информации, ее кодирования, обработки, хранения и извлечения на порядки меньше информационного потока внешнего мира. Особенно это стало очевидно, когда к внешнему миру «подгрузился» мир виртуальный. Это как соотношение информации «в ленте» смартфона ко всему трафику в сети. Из этого сравнения, кстати, сразу рождается и ответ, почему все мы разные. Все дело в «настройках». В сети ведь каждый делает настройки: приватности, статуса, контактов, новостных лент и пр. Похожие индивидуальные «настройки» формируются на уровне мозга сапиенса, да и всего животного мира.

Таким образом, уместно говорить, уже не с точки зрения конкретного человека как индивида, а с позиции организаций, о которых в последующем и пойдет по большей части речь, что все мы как сотрудники – некие уникальные конструкты. Говоря о «конструктах», приходит на ум сталинское изречение о людях как «винтиках великого государственного механизма». Чтобы избежать подобных коннотаций, уточним, что речь идет о том, что черты характера и направленности личностей подлежат определенной группировке по типам. В данном случае для того, чтобы лучше понять, как обеспечивается взаимодействие между сотрудниками на протяжении жизненного цикла организации.

Еще со времен Гиппократа предпринималось бесчисленное количество попыток введения типологий характера. Например, в Европе и США до сих пор принята типология Майерс – Бриггс, восходящая к Карлу Густаву Юнгу. Те, кто имел удовольствие знакомиться с результатами собственного тестирования по опроснику MBTI или получал для интерпретации результаты такого тестирования кандидатов, наверняка испытывал определенное внутреннее разочарование, связанное с искусственностью такого описания. Хотя, нужно отдать должное, предложенные Юнгом шкалы эктраверсии – интроверсии и рациональности – иррациональности плотно укрепились в нашем житейском восприятии. Поэтому мы решили не пренебрегать этими шкалами как исходной «системой координат».

Большая практическая ценность оказалась в типологии, пришедшей из патопсихологии. Да-да, не удивляйтесь, почему именно оттуда. Просто в большой психиатрии врачи имеют дело с крайними формами личностных расстройств, яркими, гротескными нарушениями, выводящими на поверхность личностное ядро. Однако разбор клинических случаев мы с вами здесь не предполагаем. Ибо ни психиатрическая сторона акцентуаций личности, ни тем более зона пограничных личностных расстройств, или же психопатий, нами не рассматривается. Нас интересуют особенности ключевых сотрудников. Какие именно личностные особенности делают их ключевыми – вот вопрос, которому посвящена данная книга. Упомянув патопсихологию, мы лишь приоткрываем, откуда растут ноги в предложенной нами классификации личностных характеров.

То, что черты характера заостряются, «расцветают» в подростковом возрасте, понятно каждому родителю, если в доме подросток. Да достаточно вспомнить себя самого в этом возрасте! С годами, мы знаем, подростковые углы сглаживаются. Но особенности характера остаются. Просто они настолько для нас привычны, настолько примелькались, что мы перестаем их замечать. За исключением ну уж очень выраженных случаев, которые называются акцентуацией личности. Очень живо и образно «сфотографировал» типы акцентуации характеров в подростковом возрасте психиатр Андрей Евгеньевич Личко^[11]

Мы воспринимаем характер как нечто внешнее. «Часто приходится встречаться с людьми, которые сетуют на свой характер, но вряд ли удастся найти хотя бы одного человека, который бы жаловался на свою личность»^[12]. Но если поглубже копнуть эту тему, то, согласно Александру Асмолову, «характер понимается как фиксированная форма смыслового опыта, смысловых установок личности». Другими словами, наш осмысленный, а потом еще многократно переосмысленный опыт жизни, в том числе профессиональной, обретает для нас личностный смысл. Он также оказывается «запечатанным» в характере. А смысловые установки – своего рода главные психологические пружины, которые распрямляются, когда личность начинает действовать, чтобы направлять ее к достижению главных личностных целей, включающих и основные профессиональные цели^[13]. «Именно смысловая установка определяет в конечном итоге устойчивость и направленность деятельности индивидуальности, ее поступки и деяния»^[14]. Они тоже «запечатаны» в характере. Характер сотрудника вкупе с направленностью его поведения в таком понимании – это уже «конструкт».

2. В организации личности с усиленными чертами характера успешнее «разбирают» командные роли, что позволяют выстраивать более величественную и прочную архитектуру

Коль скоро мы заговорили о «конструктах» для построения организации, как нельзя кстати здесь исследования Белбина о типах ролей в командах топ-менеджеров при проведении деловых игр^[15]. Прежде всего, касательно размера оптимально работающих команд. Путем наблюдений Белбин вывел, что наиболее работоспособной является команда из 10–11 человек. Если команда менеджеров больше, то начинает проявляться конформистское поведение, снижающее эффективность работы. Минимально возможное количество для рабочей команды менеджеров – четыре человека. Чаще всего, кстати, они обходятся без руководителя. Руководитель обязательно выбирается, когда команда состоит из 6 и более менеджеров.

Путем искусственного перебора различных вариантов формирования команд Белбин вывел основные командные роли, обеспечивающие ей успех. Причем, что интересно, со стороны может казаться, что определение ролей и их распределение между членами команды происходит «само собой» – эффективные команды, в отличие от неэффективных, об этом как то умеют договариваться.

Прежде всего, это, конечно, роль самого руководителя. Нет никаких сомнений в описываемых для успешного руководителя команд качествах, что «это спокойный человек командного типа, который излучает доверие, выявляет и знает, как использовать способности других людей. Он мыслит позитивными категориями, знает, как использовать ресурсы, при необходимости умеет приспосабливаться к каждому человеку, никогда не теряет контроль над ситуацией, не утрачивает способности принимать единоличные решения на основе точной оценки ситуации^[16]». Интересно, что наилучшие показатели эффективности в экспериментах Белбина показали руководители со средними, а не выдающимися показателями интеллектуальных способностей. По наблюдениям Белбина такой руководитель не доминирует над членами команды. Всегда работает с талантливыми членами команды, а не борется против них. Его миссия как раз таки и состоит в том, чтобы «раздать» всем «правильные роли» основываясь на его интуитивном понимании характеров участников.

Вторая абсолютно необходимая роль для успешной команды – это генератор идей. Он выдвигает идеи, разрабатывает стратегии и находит решения встающих на пути команды проблем. Это, прежде всего, креативный человек с развитым интеллектом и аналитическими способностями. Генераторы идей, как правило, индивидуалисты и интроверты. Интересно, что если в команде несколько генераторов идей, то они взаимодействуют супрессивно друг по отношению к другу и показатели командной работы ухудшаются.

Часто рядом с генератором идей оказывается очень кстати роль так называемого «снабженца». Снабженец, наоборот, экстраверт, вылавливает идеи генератора и других членов команды и с недюжинной энергией несет их в «массы». Кроме того, он постоянно ведет «конкурентную разведку» за пределами группы, а также проводит переговоры и налаживает полезные для команды контакты.

Важна в команде роль аналитика, который способен собрать все факты, оценить все идеи и предложения, безупречно обосновать свою позицию и подвести команду к принятию сбалансированного решения. Аналитикам свойственно критическое мышление.

Работе руководителя команды очень помогает, если находится еще роль мотиватора. Мотиватор – своего рода «двигатель», который направляет внимание команды на стоящие перед ней задачи и обозначает приоритеты. Он придает действиям команды упорядоченную форму.

Одновременно с этим часто в командах кто-то берет на себя роль контролера. Его задача – избавлять команду от ошибок, связанных как с действиями, так и с тем, что какие то аспекты в работе команда может упустить. В конечном счете его роль – проследить, чтобы начатое дело было доведено до конца. Как правило они проявляют такие черты характера как невозмутимость, самоконтроль и самодисциплину.

Подобно функционированию пчелиного улья успешны те команды, в которых находится роль «рабочей пчелки». «Рабочие пчелки» по Белбину практичны, дисциплинированы, организованы, усердны и с удовольствием берутся за всю понятную им работу, необходимую для командного результата.

Наконец, крайне важная роль оказывается по Белбину у «вдохновителя», ибо она состоит в проявлении достоинств всех членов команды. Вдохновители погружены в человеческие взаимоотношения и цели группы всегда ставят выше собственных интересов. Они виртуозы в способности налаживать контакты и «сглаживать углы», предупреждая непродуктивную конфликтность в группе и действующие благоприятно на командный дух.

Белбин обратил внимание, что чем четче определены роли внутри команды, тем эффективнее она работает. И наоборот, если роли не распределены, или создается ролевая диспропорция, это сказывается дезорганизующе из-за возникающей в группе конкуренции.

Очевидно, что роли в рабочих командах менеджеров взялись не сами по себе, а сформировались у каждого отдельного менеджера из его предшествующего смыслового опыта и его смысловых установок, – совокупностей черт, через которые преломляется его мышление и поведение. Другими словами, – из характеров самих менеджеров. Из этого следует, что менеджеры с тем или иным характером лучше подходят для взваливания на себя тех или иных командных ролей. При этом менеджеру, примерившему в организации не свою командную роль, будет неуютно, как если бы он примерил неподходящий костюм. Проиграет от этого и команда.

На основе наших наблюдений мы беремся утверждать, что чем четче прослеживаются черты характера менеджера, тем легче для него подбирается в организации подходящая роль и, в конечном счете, ярче и успешнее оказывается сама организация. Это происходит потому, что менеджеры, погруженные, направленные на деятельность, если нужно, не стесняются «проявлять» свой характер, соответствующий командной роли.

Какой тип характера для какой из перечисленных ролей подходит к ней станет понятно, как только мы с ними познакомимся. Однако, как будет обращено внимание позже, характер менеджера не должен при этом чрезмерно «врастать» в его личность. Иначе такой акцентуированный характер будет уже мешать командной работе. Безусловно, результирующим вектором поступательного движения организации будет сложение векторов направленности каждого характера. По-видимому, сотрудники «с характером» имеют более мощные внутренние «пружины» и потому имеют большую направленность на деятельность. Это будет наше утверждение номер два.

3. Не вызывает сомнений, что личности с усиленным характером являются основным драйвером в любой организации на любой стадии ее жизненного цикла: зарождения, роста, стагнации, спада и в конечном счете умирания. Наша гипотеза состоит в том, что преобладающие черты характера и направленности топ-менеджеров и ключевых сотрудников корреспондирует со стадиями жизненного цикла организации. Можно утверждать, что на каждой стадии жизненного цикла подбираются сотрудники, типология характеров которых и их направленность составляют определенную рецептуру

Возьмем в качестве наглядного примера классику. Полагаю, многие читали историю о том, как в 1971 году Стив Джобс^[17] и Стивен Возняк, думая, как бы на чем заработать, наладили в гараже незаконное производство устройства, воспроизводящего имитированный тональный сигнал. Это устройство позволяло бесплатно подключаться к телефонным линиям. Стиву удавалось сбывать коробочку по 80 долларов. Это было начало их звездного пути в мире бизнеса, изменившего в последующем сам мир бизнеса. Воз – изобретатель, Стив – предприниматель. Не будем пересказывать всю историю компании Apple. Посмотрим на самих участников.

Создавая Apple и Pixar, Стив Джобс жил создаваемым самим же собой будущим. Он с ходу отвергал любую традиционность в построении бизнеса. Смеялся, если маркетологи предлагали провести модное тогда исследование в фокус-группе. Аргумент Стива: «Люди еще не знают, чего они будут хотеть, и узнают, лишь когда получат это от нас». Однажды на заверения «технарей», что сделать первую модель iPod еще меньше нельзя, он бросил эту модель в подвернувшийся под руку аквариум. Когда на поверхности показались пузырьки воздуха, Стив заметил: «Видите, внутри есть еще пустое пространство», – и заставил-таки разработчиков уменьшить модель, чтобы она легко умещалась на ладони. Прощая упрямство и некоторую бесцеремонность Стива, все признавали его неукротимую энергию, направленную исключительно на будущее компании. Этой энергии было у Стива столько, что она, как лампа, светящаяся изнутри, озаряла путь и вдохновляла всю компанию. Да, он был довольно упрям, порой даже конфликтен, если речь заходила о посягательстве на Идею. Он совершенно не боялся риска. Когда совет директоров не поддержал очередную идею Стива, он с болью в сердце «хлопнул дверью». И вернулся в компанию лишь по прошествии ряда лет, после того как тот же совет директоров, видя, как компания начинает пробуксовывать, пригласил Стива снова возглавить ее.

Кем был Стив как личность? Однозначно он был целеустремленной и предприимчивой личностью. Энергия целеустремленного ядра личности Стива запустила маховик изменения мира. Именно такая личностная конструкция, когда активируется целеустремленное ядро личности, является идеальной, а зачастую единственно возможной в фазе зарождения и начального взрывного роста организации.

Нам еще предстоит обсуждение, что на самом деле роль целеустремленных основателей – не изобретать, а ловить новые идеи, подхватывать и развивать. Поэтому на вторых ролях зарождающейся великой компании должна обязательно находиться истинно креативная личность. Особенность креативной личности в том, что она всегда способна усмотреть в обычных, казалось бы, вещах новые ракурсы и предложить совершенно новые решения. В стадии зарождения Apple таким человеком и был Стивен Возняк.

Вот и сформировалась, пока лишь только на одном примере, архитектура для стадии зарождения и бурного роста основанной на инновациях организации: целеустремленный основатель плюс креативный изобретатель. Без таких людей начинать инновационный бизнес – никак.

Возьмем теперь пример компании с более чем 120-летней историей – General Electric^[18]. Эта компания еще в 1980 году, когда Джек Уэлч занял пост восьмого по счету СОО^[19], имела более 300 тысяч человек, бюрократию и массу не связанных между собой производственных бизнесов. За 21 год своего правления Джек, осуществив ряд глубоких преобразований, вдохнул в корпорацию новую жизнь. Следуя основному руководящему принципу «максимальная прибыль при минимальных затратах», он безжалостно боролся с неэффективностью. Продав неэффективные производства, уволив каждого четвертого работника, максимально упростив организационную структуру и выгнав бюрократов, он смог из стагнирующей в восьмидесятые годы корпорации к 2001 году увеличить ее капитализацию в 30 раз! Однако страх перед «нейтронным Уэлчем» еще долго витал в коридорах GE. По типажу – и мы это детальнее посмотрим чуть позже – Уэлч также был не просто целеустремленным, но, пожалуй, даже паранойяльным СОО. И только его «нейтронная энергия» придала корпорации, болеющей бюрократизацией и неэффективностью, новый импульс.

Следующий СОО, Джефф Иммельт, был очень деятельной личностью, о чем свидетельствуют его стремление к «погружению» во все бизнесы корпорации, упорство и работа по сто часов в неделю. Но он был помягче с людьми. Он продолжил развивать GE по пути не столько радикальных, сколько «органических» преобразований. Строил программу развития не только на дисциплине, но и на вовлечении и убеждении персонала, то есть Джефф был более ориентирован на людей. Менеджерский стиль Джеффа позволил компании продолжить развитие на протяжении еще 16 лет.

Но стоило отправить Иммельта в отставку, как с приходом десятого СОО, Джона Флэннери, для GE «золотой век» закончился. Первое, что сделал Флэннери, – заменил исполнительных директоров и демонтировал инвестиционный портфель компании. В угоду краткосрочной прибыли администраторы также потребовали сокращения расходов на два миллиарда долларов. Практически новая команда администраторов после краткосрочного взлета акций из-за обещания больших дивидендов отправила GE в падение. И, нужно полагать, дело здесь не столько в так называемых инвесторах-активистах, сколько в том, что власть целеустремленных личностей, драйверов, сменилась властью администраторов, мыслящих больше «сегодняшним днем». И эта смена власти привела к закату компании.

Итак, на примере GE можно видеть, что стоит управлению перейти от «драйверов», целеустремленных директоров к администраторам – жди заката компании.

В России историю взлета ПАО «Сбер», (бывший «Сбербанк»), который еще совсем недавно был неэффективным и воспринимался как «совковый», мы можем видеть на примере преобразований, осуществляемых после прихода целеустремленного и креативного председателя правления Германа Грефа.

В последующих главах мы разберем более подробно, с какими особенностями характера и вектором направленности подбираются топ-менеджеры на каждой стадии жизненного цикла организаций.

4. В естественном процессе зарождения, роста, стагнации и умирания организации, на каждом этапе жизненного цикла, подбор сотрудников с тем или иным типом характера и вектором направленности в соответствии со своей ролью в организации происходит эволюционным путем

А как же иначе? Конечно, эволюционным. Всякая корпорация, организация – это эволюционирующая система, имеющая тенденцию одновременно и к сохранению, и к изменению. «Возникновение и прогрессивное развитие любой эволюционирующей системы обеспечивается благодаря процессам ее интеграции и дифференциации… При этом за счет интеграции открывается возможность решения задач, ранее недоступных ни одному из составивших систему элементов… За счет дифференциации, специализации обеспечиваются оптимальные возможности для системы решать типовые, ранее встречавшиеся задачи»^[20]

Однако после этапа бурного роста распространенный дрейф для эволюционирующей организации, как было подмечено Ицхаком Адизесом^[21], состоит в том, что целеустремленный основатель постепенно, незаметно начинает тесниться контролирующими администраторами. И даже если целеустремленная личность остается у руля власти, контролирующие «обкладывают» его порядком. Через процессы и процедуры они незаметно насаждают свою власть и фактически сковывают основателя по рукам и ногам, вынуждая в конце концов оставить пост генерального и уйти в совет директоров. Сами контролирующие не очень любят становиться у руля компаний. Они больше предпочитают не столь заметные вторые роли. Ибо, оставаясь в тени, удобнее плести паутину порядка и формализма и тем самым насаждать свою власть. На смену основателям приглашаются целеустремленные директора, пусть даже и такие же «упертые», но способные слышать и следовать установленным порядкам. Слишком контролирующие личности – это уже перебор для организации.

Максимальный уровень порядка для организации с точки зрения физики означает минимальный уровень энтропии. А состояние «нулевой энтропии» губительно для всякого предпринимательства. Прежде всего для креативных, творческих сотрудников. Ибо они могут творить только в условиях «беспорядка», который они признают за особый порядок вещей. Авторитарные администраторы не принимают, можно сказать, внутренне ненавидят креативных сотрудников, которые первые становятся «жертвами» эволюции организации. Генерация инновационных идей прекращается, решения мельчают, прорывов уже не предвидится. Яркие целеустремленные руководители начинают «скучать». Даже если они и остаются в организации какое-то время, взгляд их потухает. Грандиозная идея по развитию компании у целеустремленного руководителя замещается целями вне организации – например, войти в топ-лист Iron Men.

Как было упомянуто, административный порядок – это еще «начало конца». Следом за этим у акционеров и топ-менеджмента появляется чувство тревожности за созданное компанией богатство. Тогда вектор направленности меняется на 180 градусов и обращается назад, в прошлое. Отсюда можно сделать вывод: стоит акционерам и топ-менеджменту начать беспокоиться по поводу созданного – и организации начинает маячить закат. Это как в человеческой жизни: стоит по достижении определенного возраста ощутить, что большая часть жизни прожита, новых взлетов ждать не приходится, нужно «фиксировать» результат, – это значит, что для человека наступил этап старости.

На уровне организации этот переход происходит, как правило, незаметно. Первыми маркерами роста тревожности для организации являются расширение штата юристов, cost-контролеров, «прописка» внешних аудиторов, приглашение разного рода «консультантов» по контролю, эффективности и оптимизации. И весь этот штат контролеров в наиболее успешном с «контроллинговой» точки зрения виде представлен, как правило, крайне настороженными и педантично что-то выискивающими личностями. Ибо именно педанты, испытывающие вечное недовольство происходящим и беспокойство за будущее, наиболее чутко реагируют на любое нарушение порядка и наилучшим образом следуют правилу принятия решений «как бы чего не вышло». В результате значительная доля внутренних ресурсов организации начинает съедаться выстроенной многоэтажной иерархией принятия решений. Где тревожные сотрудники, чтобы не брать ответственность за любые решения, приглашают для экспертизы «каждого чиха» внешних консультантов, и чем они более дорогостоящие, тем, значит, весомее их заключение. В этой ситуации тотальной тревожности даже авторитарные администраторы начинают чувствовать себя неуютно.

На жизненном пути организаций есть точка невозврата, когда «пациент уже скорее мертв, чем жив». И будь то даже смена всего менеджмента, тотальный реинжиниринг или прочие реанимационные мероприятия – организацию уже не спасти. Когда это наступает на организационном психологическом уровне? Очевидно, тогда, когда большая часть сотрудников начинают «делать работу», просто выполнять установленные процессы и процедуры и считать, что это и есть их работа. Вспоминается в этой связи классическая армейская фраза: «Копаем от забора и до обеда». Если при этом заглянуть в душу самим сотрудникам и попытаться понять, демотивированы ли они? Да нет. Они считают, что с их мотивацией все нормально, они не «заставляют» себя ходить на работу. Просто к этому моменту подбираются и остаются сотрудники, которым нравится процесс, а не результат. И эти сотрудники искренне верят, что все делают правильно.

Только организация при таком раскладе теряет конкурентные преимущества одно за другим. И дело уже не в инновациях, о которых остаются одни только разговоры, и не в скорости принятия решений – они по возможности не принимаются, – дело в стоимости каждой бизнес-транзакции. Издержки такой стоимости в конечном счете начинают превышать былую доходность. Как итог, денежный поток в конце концов становится отрицательным, а это и есть для всякой коммерческой организации ее смерть.

Отсюда напрашивается и следующая гипотеза.

5. Топ-менеджеры и сотрудники с усиленными чертами характера могут быть не только драйверами роста, но и драйверами определенных болезней, ускоренного старения или даже преждевременной смерти организации

Всякая эволюция отстаивается методом проб и ошибок, ибо она слепа по определению. То же происходит внутри организаций. Одни яркие личности стоят у истоков. Потом приходят другие. Понятно, что состав сотрудников, имеющих те или иные особенности характера, в значительной степени будет задаваться ее лидером. Например, яркий демонстративный лидер не позволит появиться в организации еще одному демонстративному, дабы «не загораживал солнце». А вот другим личностям – пожалуйста. Целеустремленный, рассматривая персонал как средство достижения цели, будет подбирать в команду личности с позиции «функциональности». То есть каждый лидер всегда будет задавать определенную «рецептуру», набор определенных ролей для топ-менеджеров. Однако к такой «рецептуре» следует относиться внимательно, поскольку в этом вопросе легко могут обнаружиться «подводные камни», опасные для организации и вовсе не очевидные на первый взгляд. Более детально риски для организации будут рассмотрены нами ниже, в разделе «Болезни организации».

6. Характер – не статичное образование личностных черт. Характер может «дооформляться» по мере развития самой личности и развития его роли в организации

Если вы являетесь руководителем или работаете достаточно долго в той или иной организации, вспомните, каким вы пришли в организацию и каким вы стали сейчас. «Индивидные свойства человека расположены… в конкретной целенаправленной деятельности между людьми. Они могут выступить и как необходимые предпосылки этой деятельности, совершенствуясь в ней, и как психофизиологические реализаторы деятельности, обеспечивающие достижение тех или иных целей, и как энергетические ресурсы человека, считаясь с которыми и овладевая которыми личность оценивает свои возможности, выбирает разные по сложности классы задач»^[22]. Соглашаясь с этим утверждением, мы понимаем, что и черты характера, и смысловые установки, и направленность сотрудников дрейфуют в русле развития и изменений его роли в организации. Таким образом, мы беремся предположить, что особенности черт характеров топ-менеджеров и сотрудников и направленность их деятельности в соответствии с той или иной ролью также доводятся под ту «рецептуру», которая будет соответствовать жизненному циклу организации. Безусловно, такая «доводка» характера в связи с изменением роли в организации возможна только в рамках того вариативного диапазона психологической гибкости, которой обладает сама личность.

7. Знание законов взаимодополняемости сотрудников с усиленными чертами характера позволяет осуществлять построение «проектно-осознанной» архитектуры организации, которая будет иметь преимущество перед организациями эволюционного типа

Речь здесь идет, конечно, не о том, чтобы подобрать в организацию сотрудников с максимально совместимыми характерами и работать спокойно и бесконфликтно долго и счастливо. Это утопия, и, конечно, из такой идеи ничего не выйдет. Такая организация будет первым кандидатом на выбывание в конкурентной борьбе, ибо нарушает принцип обязательности внутренних противоречий. Речь идет о том, что, понимая характерологические особенности сотрудников как индивидов и, самое главное, понимая вектор их направленности как личностей сообразно требуемой роли, мы можем управлять «рецептурой» в организации. «Рецептура» может формироваться как в процессе осознанного подбора топ-менеджеров и ключевых сотрудников,так и за счет целенаправленной работы с этими сотрудниками с целью придать их ролевым векторам нужное компании направление. Каковы могут быть варианты «проектно-осознанной» архитектуры, мы разберем, когда познакомимся чуть ближе с классификацией личностей с усиленными чертами характера.

II. Клинический подход к классификации характера

Всем нам интуитивно понятно, что, несмотря на то, что все мы разные, те или иные общие черты характера всегда находятся. Мы приняли гуморальную теорию темпераментов Гиппократа, что, когда в человеке преобладает «желчь», она делает его темперамент импульсивным, «горячим» – холериком. Когда преобладает «флегма», она делает человека спокойным и медлительным – флегматиком. «Кровь» дает подвижность и веселость – и получается сангвиник. А некая «черная желчь» делает человека грустным и боязливым – меланхоликом. Как удачно пошутил Александр Асмолов, ссылаясь на афоризм А. Р. Лурия: «Величие ученого определяется тем, насколько выдвинутые им представления задержали развитие научной мысли. В этом смысле вряд ли кто из ученых может состязаться с Гиппократом»^[23]

С первой половины XX века весь западный мир принял типологию личности Карла Густава Юнга, выдающегося психоаналитика и последователя Зигмунда Фрейда. На основе предложенных им архетипов был создан опросник MBTI Майерс – Бриггс, делящий всех на 16 психологических типов и переложенный в помощь HR-департаментам в ряд компьютерных программ. Однако недостатком этого опросника, на наш взгляд, служит некоторая искусственность подхода. «Нарезанный» на один из 16 сегментов «социотип» трудно не только «подогнать» под ту или иную роль в организации, но и представить в жизни. Намного лучше с нашим подходом корреспондирует пятифакторная модель личности, также известно как «Большая пятерка», описывающая структуру личности посредством пяти общих, относительно независимых черт^[24]. Таким образом, использование личностного опросника из «Большой пятерки», например IPIP-NEO-300^[25], может оказать существенную помощь в понимании основных личностных черт.

Итак, автору представляется, что более применимым и практичным для понимания ролей в организации, да и для повседневности, может оказаться несколько иной подход – так сказать, клинический. В России в начале XX века это направление было заложено основателем «малой психиатрии» Петром Борисовичем Ганнушкиным и позже развито врачом-психиатром Карлом Леонгардом^[26]. Отличие этого подхода в том, что эти личности органически «вырастают» с момента появления человека на свет и далее на протяжении всей жизни. Личности в его описании получились совершенно «живыми», легко узнаваемыми как в высокохудожественных романах, так и в жизни.

Однако автор далек от идеи переложить «выросшие» из клинической практики понятия акцентуированных личностей на новый лад, подходящий для понимания их роли в организации. Прежде всего, потому, что в организациях на ключевых позициях по большей части работают топ-менеджеры, черты характера которых, если даже и усилены, не «прорастают» сквозь личность, не становятся ограничивающим для нее фактором. Давайте для этого прежде всего разграничим «норму» и нарушение (см. рис. 1).

Рис. 1. Четыре зоны психических реакций

Давайте определим здесь, что зона характера касается личностей топ-менеджеров и сотрудников, которые психологически устойчивы и не декомпенсируются при каких бы то ни было профессиональных и личных неблагоприятных для них ситуациях. Если подобные ситуации и возникают, такой сотрудник лишь подсознательно использует свои личностные особенности для устранения некомфортного состояния. Топ-менеджер или сотрудник же, акцентуация характера которого распространяется не только на зону характера, но имеет «фундаментальную прошивку» через зону акцентуации вплоть до зоны пограничных личностных расстройств, может проявлять реакции и поведение, негативно сказывающиеся на организации, где он работает. Эти особенности будут освещены в разделе «Болезни организации». Однако основное место в данной книге уделено именно зоне характера. А именно – рассмотрению тех характерологических усилений, особенностей личности, которые важны для понимания роли в организации. Мы намеренно оставляем без обсуждения вопросы, касающиеся мотивации, ибо эта тема исчерпывающе представлена в профессиональной и популярной бизнес-литературе.

Итак, в зоне характера мы выделили девять типов усиленного характера (см. рис. 2.).

Рис. 2. Классификация типов усиленного характера

«Как бы психологичны ни были основанные на клинических данных классификации характера, в них осознанно или неосознанно представления о характере в норме строятся по образу и подобию модели характера в патологии»^[27]. Поэтому после выделения девяти типов усиленного характера наши дорожки с клинической практикой расходятся.

Наложение основных личностных черт «Большой пятерки» на выделенные нами характерологические типы представлено на рис. 3.

Рис. 3. Основные личностные черты пятифакторной модели «Большая пятерка»

Для того чтобы продвинуться дальше в нашем понимании ценности для организации топ-менеджеров и сотрудников с усиленными чертами характера, нам нужно понять очень простую вещь. Нет смысла говорить о характерологических особенностях топ-менеджеров и ключевых сотрудников в отрыве от выполняемой ими в организации роли. Более того, полагаю, все вы были свидетелями, как, находясь в разных организациях или, по крайней мере, в разных ролевых ситуациях, один и тот же сотрудник проявляет свои характерологические особенности по-разному. Это точно так же, как на работе мы ведем себя одним образом, а дома – по-другому. И это нормально. Когда характер слишком фиксируется, он начинает мешать личности.

Таким образом, следующим нашим шагом будет понимание того, что значит для топ-менеджера или сотрудника реализуемая им роль в организации. Мы приходим к понятию смысла. И ключевой вопрос здесь: имеет ли реализуемая роль для топ-менеджера или сотрудника личностный смысл? Когда основные ценности и мотивы личности не совпадают с его ролью в организации, сотрудник организацию «не принимает», хотя и может демонстрировать приспособительное поведение. Если же предоставленная организацией роль приобретает для сотрудника личностный смысл, то сотрудник такую организацию «принимает». И тогда эта роль задает сотруднику определенную направленность его поведения. Очевидно, что степень вовлеченности топ-менеджера или сотрудника, сила направленности его поведения будет определяться глубиной личностного смысла в отношении взятой на себя в организации роли.

«Важно учитывать тот факт, что смыслы часто не осознаются. Неосознанные мотивы и смысловые установки личности представляют собой нереализованные предрасположенности к действиям»^[28]. В этом отношении очень важно в работе с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками найти такой способ взаимодействия, например, неформальные индивидуальные беседы, специальные тренинги, в ходе которых они могли бы продвинуться к осознанию для себя личностного смысла по отношению к выполняемой в организации роли. Потому что «на возникновении личностного смысла как бы заканчивается движение от деятельности к индивидуальному сознанию личности. С этого момента начинается жизнь личностного смысла в самом индивидуальном сознании и его обратное движение к деятельности»^[29]

В свете сказанного мы предлагаем рассматривать в приведенной ниже классификации основных типов личностей с усиленными чертами характеров не только в контексте тех или иных наборов личностных черт. Не менее важно понимать «впечатанные» в их характер смысловые установки, задающие личности топ-менеджера или сотрудника ту или иную направленность поведения в организации в соответствии со своей ролью.

III. Классификация и краткое описание девяти основных типов личностей с усиленными чертами характера

В качестве отправной точки для составления классификации мы исходили из описаний типов акцентуированных характеров Б. П. Ганнушкина^[30], Карла Леонгарда^[31], А. Е. Личко^[32], Нэнси Мак-Вильямс^[33], Клаудио Наранхо^[34], Виктора Пономаренко^[35] и Алексея Филатова^[36]. На основании этих описаний в конце каждой главы приводится таблица, помогающая распознать тот или иной характер по особенностям внешнего вида, эмоциональных реакций и мышления. В описание включены только те черты, которые касаются в большей степени профессиональных черт характера и которые позволяют понять общую личностную направленность в соответствии со своей ролью в организации.

1. Целеустремленная (T^[37]) личность

Эта личность живет по принципу: «Цель превыше всего!». Соответственно, во всех действиях, мыслях и поступках прослеживается логика целесообразности. Такого же поведения, она, кстати, ожидает и от окружающих и искренне недоумевает, как можно жить по-другому.

Для того чтобы выбранное целеустремленной личностью дело приобрело для нее смысл жизни и стало ведущим смысловым мотивом, это дело должно стать личным, индивидуализироваться. Этот процесс протекает на личностном уровне не быстро. Считается, что целеустремленные – это самые поздносозревающие личности: они формируются только к 33–40 годам. Их не так много. Преимущественно мужчины. Процентов от трех до пяти.

Joseph Biden, президент США с 2021 г.

Психологи считают, что дети чаще вырастают в целеустремленную личность в многодетных семьях: их подталкивает к этому неосознаваемая даже на первых порах конкуренция со стороны братьев и сестер. В семье есть относительный достаток, но ребенок понимает, что нужно бороться за свое место под солнцем. Особенно если на фоне материального достатка в семью, чаще со стороны отца, вносится атмосфера эмоциональной скупости, критики, поддразнивания, что ребенок в чем-то уступает. Позже тенденция к конкуренции может закрепиться уже в садике, школе. При этом целеустремленные дети вовлекаются в конкуренцию не для того, чтобы быть лучшим здесь и сейчас, чтобы папа и мама увидели и возгордились немедля. Они начинают представлять, проецировать себя выдающимися, чтобы отец разглядел и увидел, что сын превзошел не только своих братьев, но даже и его самого. С точки зрения жизни это совершенно нормальная и правильная тенденция, и мы, родители, искренне радуемся, когда замечаем ее в наших детях. Если, конечно, целеустремленную личность не становится одержимой.

Способность к проецированию – бесценное качество для целеустремленного руководителя. Такой человек как бы «врастает» собственным «Я» в свое дело, например бизнес, завод, космодром, и становится, как говорил в мультфильме про Простоквашино почтальон Печкин, «адмирал Иван Федорович Крузенштерн – человек и пароход». Именно ими движет деятельное преобразование действительности.

Неоценимым для бизнеса качеством целеустремленных личностей является способность проекции не только в масштабе, но и во времени. У них самый длительный среди всех горизонт прогноза. Такая способность – необходимая предпосылка для построения стратегического менеджмента в организации.

Целеустремленные личности фокусируются на той или иной бизнес-идее и способны чрезвычайно длительное время удерживать цель «на мушке».

Также целеустремленные больше тяготеют к обобщению, нежели к детализации. Это прослеживается и в способности видеть картину целиком, и в манере общения. Обратная сторона обобщения, которая их тоже, кстати, отличает от контролирующих: «при виде леса им трудно разглядеть деревья». Они даже несколько раздражаются, если приходится погружаться в детали.

Целеустремленные любят риск и спокойно к нему относятся. Их не пугают последствия принимаемых решений, и они никогда не тянут с принятием решений. Нужно действовать – действуют без промедлений.

Они вообще отличаются стрессоустойчивостью. Чаще всего проигнорируют мелкие раздражающие вещи. Но если возникает угроза их «делу» – вступают в отчаянную борьбу, конфликт. Переубедив оппонента, такой человек способен более не злиться на него – и этим отличается от контролирующих личностей.

Ну и наконец, целеустремленного отличает развитая волевая сфера. Помимо способности подчинять свои действия целям, они самостоятельны, последовательны и настойчивы в ее достижении. Их решения твердые. Они имеют, казалось бы, неиссякаемый запас внутренней энергии для реализации задуманного.

Итак, для целеустремленных характерны десять личностных особенностей: проецирование, фокусирование на цели, обобщение, длительный горизонт прогноза, склонность к риску, решительность, самостоятельность, настойчивость, энергичность стрессоустойчивость.

Целеустремленная личность не видит себя в бизнесе, если не предусматривается вовлечение под их началом других людей. Самозанятость, небольшой семейный бизнес или не руководящая должность – это не для них. Не тот «масштаб». Узкие специалисты, работа с клиентами – тоже не их стезя. Как специалистам им не хватает внимания к деталям, а при работе с людьми – чувства эмпатии.

Доминирование в структуре личности целеустремленной направленности является абсолютно необходимым условием для роли руководителей компании. Собственно, в бизнесе целеустремленные личности ценны не только на позициях топ-менеджеров, но и на позициях менеджеров проектов, менеджеров среднего звена, вообще любых менеджеров, ибо именно целеустремленные для реализации своего проецирующего вектора обладают талантом заражения идеей и вовлечения других в общее дело.

Говоря о роли в команде менеджеров, очевидно, целеустремленной личности более всего подходит роль мотиватора по Белбину^[38]. Ибо целеустремленный менеджер обозначает приоритеты команды и придает ее действиям упорядоченную форму.

Однако одного лишь целеустремленного вектора, даже при наличии острого ума, прекрасного бизнес-образования и опыта, недостаточно, чтобы быть в состоянии вести компанию за собой. Если речь идет о подборе целеустремленного топ-менеджера, очень важно понимать, насколько он осознал свою деятельность и роль в компании, насколько она стала для него ведущим смысловым мотивом. Когда дело развития компании для топ-менеджера становится личным, его роль как двигателя в организации понятна, он приобретает способность проецировать свое «Я» на компанию и «сквозь туман» прорисовывать ее будущее. Если же дело компании не приобретает личностного смысла, роль неопределена и остается на уровне выполнения обязанностей, такой топ-менеджер, будучи внешне целеустремленным, будет вести компанию «как ежик в тумане». Разобраться в истинных мотивах топ-менеджера бывает не так просто, поскольку опытные менеджеры, имеющие, как правило, MBA, прекрасно осведомлены, что следует говорить и как демонстрировать деятельность. Не нужно быть наивным и ожидать, что приглашенный вроде бы по всем признакам целеустремленный топ-менеджер будет ставить на первое место интересы компании. Думать сначала о компании будет мешать заложенный в его характере прагматизм. Нужно «подобрать ключик», суметь найти такую формулу для мотивации, чтобы дело компании лидировало в иерархии смысловых мотивов топ-менеджера и он ставил достижения компании превыше всего. И это не всегда баснословные зарплаты и доли в бизнесе. Не менее важна бывает личность самого основателя, совпадение с ним у топ-менеджера системы жизненных ценностей, представлений о его роли в организации и прочее.

Таб. 1. Особенности проявления целеустремленной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

2. Контролирующая (А^[39]) личность

Девиз этой личности: «Все под контролем!» и «У меня ни одна мышь не проскочит!». Для этого контролирующая личность всегда устанавливает на подконтрольной территории формальный административный порядок. Поэтому они – идеальные администраторы, или А-руководители по Адизесу.

Что это дает в конечном счете контролирующей личности? Смысловой мотив простой: «Обезопась себя – и живи спокойно!». Казалось бы, что тогда для них может быть лучше, чем собственноручно установленные правила и обеспеченный порядок! Масштаб «подконтрольной территории» задает, как таким людям кажется, масштаб личности. Это может быть производственный цех, таможенный пункт, администраций района или города, министерство, государство.

Gina Haspel, директор ЦРУ с 2018 г.

Контролирующее «Я» в основе такой личности тоже родом из детства. Психологи считают, что здесь ранний субъективный опыт связан с травмирующим отлучением от матери. Раннее отлучение от груди, ранний выход мамы на работу в общей атмосфере эмоциональной суровости и контроля. Соответственно, несознательная боязнь оказаться брошенным и чувство незащищенности развивают желание «держать мать на привязи», ну и дальше – больше. Контролирующие черты характера могут проявляться уже с двух-трехлетнего возраста тем, что дети могут подолгу и безутешно плакать либо сидеть угрюмыми. Основной психологической защитой при этом по Нэнси Мак Вильямс служит отделение эмоциональных переживаний от процесса мышления^[40]. Это проявляется склонностью контролирующих находить всему рациональные объяснения, давать оценки с позиции морали, пускаться в рассуждения. Считается, что в период детства определенное влияние на формирование характера контролирующих личностей оказывает существующее в семье представление об ограниченности ресурсов. Безусловно, этому может способствовать крайне стесненное материальное положение семьи, когда каждое благо приходится «выкраивать» из бюджета. Такая установка обобщается до представления об ограниченности ресурсов вообще, что их нужно «отвоевывать», а заполучив – вести строгий учет. Позже формируется представление о власти как ключе к владению любыми ресурсами. И достижение соразмерных своим представлением властных полномочий становится основным мотивом профессиональной деятельности.

Особенность эмоциональной сферы контролирующего характера в том, что, когда они вспоминают прошедшие эмоционально окрашенные события, чувства «болезненно ударяют в душу»^[41]. Особенно долго «застревают» обиды. Такое свойство эмоциональной сферы делает индивидов с выраженными контролирующими чертами злопамятными.

Полагаясь на ощущение своей силы и на достигнутые статусные полномочия, контролирующий твердо стоит на ногах. У него развита волевая сфера, проявляющаяся в целеустремленности и последовательности. Он исключительно стрессоустойчив, надежен, стабилен, не любит неопределенности, консервативен, опирается только на свой опыт. Прагматичен. Осторожен в суждениях. Прогнозируем по поведению. С незнакомыми людьми может быть сдержан, даже холоден.

В отличие от целеустремленного, контролирующий сосредоточен на деталях. Предпочитает оперировать только определенными фактами. Тяготеет к строго логическому стилю обработки информации. Такие люди отличные аналитики.

Говоря о роли в команде менеджеров, контролирующей личности более всего подходит роль контролера по Белбину^[42], который стремиться избавить команду от ошибок, обращает внимание на узкие места и побуждает команду завершить начатое дело.

Из контролирующих личностей получаются идеальные таможенники, работники силовых ведомств, Счетной Палаты и т. д. На позициях топ-менеджеров, если такие личности воспитывают в себе волю, целеустремленность, навыки коммуникаций и эмоциональный интеллект, могут быть прекрасными заместителями руководителей или директорами заводов.

Таб.2. Особенности проявления контролирующей личности с чрезмерно усиленными чертами характера

3. Деятельная (P) личность

Про деятельного говорят: «человек дела». В отличие от целеустремленного, деятельный не «прокладывает дорогу». Зато деятельный по своей сути – драйвер, паровоз, бегущий по уже проложенным рельсам. Решительный, энергичный. Работает последовательно, методично, без суеты. Как и контролирующий, деятельный также любит порядок и определенность. Но предпочитает быть вовлеченным в кипучую деятельность, а не в кропотливую работу с фактами и анализ входящих данных.

Сергей Собянин, мэр Москвы с 2010 г.

Деятельный характер встречается в России чаще среди мужчин – процентов до десяти – пятнадцати.

У психологов есть точка зрения, что внутренней энергией для деятельных служит эволюционно древний успокаивающий механизм защиты – аннулирование аффекта с помощью действий: «Если что-то делать, то тем самым можно взять ситуацию под контроль». В детском возрасте свой вклад в формирование деятельного характера может вносить установка, передаваемая больше отцом, что для того, чтобы чего-либо достичь, нужно всеми силами «грести против течения». Атмосфера чрезмерной требовательности и недостатка признания научает ребенка быть маленьким адвокатом самому себе. Дети отличаются тем, что вместо того, чтобы испытывать стыд при малейшем проступке, у них включается защита в виде так называемого реактивного образования – отвлечение от неприятных эмоций, уходящих на неосознаваемый уровень, через вовлечение в противоположную деятельность. В результате, по Наранхо^[43], психическая энергия гнева трансформируется в энергию обсессивной устремленности.

Большинство трудоголиков – из деятельных. Они раньше всех могут приезжать на работу и, как правило, позже всех оставляют ее. Иной раз, если остается круг нерешенных задач, для деятельной личности бывает мучительно оставаться дома на выходные дни или праздники. Поэтому неудивительно, что и в эти дни они на работе.

Деятельные прежде всего любят справляться с непростыми задачами и видеть, как при их усилиях дело продвигается вперед. Они рациональны и категоричны в своих суждениях. Для деятельной личности важны режим и порядок. Им комфортно, когда день расписан по строго определенному и однажды заданному регламенту, где в каждый момент времени от них требуются заранее понятные, определенные действия. Пример – организация деятельности аэропорта в режиме 24/7. Работу всего подчиненного персонала деятельные личности стараются организовать по своему образу и подобию. Для них важны точность исполнения, порядок и дисциплина. Они прямолинейны, если требуется, высказываются без обиняков. Такого поведения они требуют и от себя, и от своих подчиненных. Деятельный бывает жесток и непримирим, если кто-то из окружения делает не то, что нужно. В связи с этим они придают большое значение стандартным операционным процедурам и регламентам, могут их дорабатывать. Однако разрабатывать с нуля регламентирующие документы лучше получается у контролирующих.

Деятельные имеют развитую волевую сферу: целеустремленны, настойчивы, последовательны, высоко ценят самоконтроль. Предпочитают не демонстрировать себя чрезмерно. Сдержанны в проявлении эмоций. Деятельные надежны, постоянны, привержены моральным принципам и ожидают их соблюдения от окружающих. Они склонны брать на себя большую ответственность и прилагать больше усилий. Одновременно с этим, так же как и контролирующие, они склонны к авторитарному стилю общения, имеют стремление доминировать и одновременно с этим проявляют подчеркнутую приверженность сложившейся в компании иерархии.

В поведении деятельные отличаются исключительным постоянством. В то же время их негибкость, недостаток спонтанности приводит к неспособности принимать эффективные решения в неструктурированных ситуациях.

Деятельные склонны проявлять повышенную критичность, что при отсутствии достаточной слаженности может создавать в коллективе сковывающую атмосферу, ощущение недоверия и вызывать чувство вины авансом, как будто, даже если сейчас для него повода нет, то в будущем – будет непременно.

В отличие от контролирующих деятельные не любят последовательно собирать все доводы и перебирать плюсы и минусы того или иного решения. Они предпочтут лучше начать отрабатывать один из вариантов, чем тратить время на тщательный анализ.

Деятельные личности незаменимы на производствах и на участках бизнеса, где нужно быть «двигателем внутреннего сгорания» для работы маховика бизнес-процесса. Производство, служба охраны, военная служба, любая ремесленная деятельность. Деятельные с цепким умом, развитыми способностями, волей, профессионалы в своем деле и хорошие коммуникаторы, могут быть прекрасными руководителями: например, директорами производств, больниц, вокзалов и аэропортов, департаментов, госаппарата и пр.

Говоря о роли в команде менеджеров, очевидно, что деятельной личности более всего подходит роль «рабочей пчелки» по Белбину^[44]. Ибо они, будучи дисциплинированными и практичными, больше любых других характеров в команде взваливают на себя работу, возводя ее в ранг не только профессионального, но и морального долга.

Деятельную личность не следует путать прежде всего с целеустремленной личностью. Горизонт прогнозирования деятельных не простирается на отдаленную перспективу и описывается понятностью того, что будет происходить. Деятельные больше сосредоточены на регламентах и стандартных операционных процедурах. Целеустремленные ими откровенно пренебрегают и живут представившимися возможностями. Внимание деятельных личностей обращено преимущественно на детали. Целеустремленные мало обращают внимание на детали и стараются охватить картину целиком. К слову сказать, целеустремленные, деятельные и контролирующие сотрудники образуют очень эффективный рабочий альянс.

Таб.3. Особенности проявления деятельной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

4. Креативная (C) личность

Креативная личность действительно уникальная. Как еще говорят: «не от мира сего». Такой человек видит наблюдаемые свойства предметов вовсе не так, как обычные люди. Особенность его восприятия мира и явлений – она не затуманена стереотипами мышления. Большинство людей, как считают психологи, склонны «затуманивать» свой взгляд на мир с помощью специфических приемов переработки информации, чтобы, не дай бог, не навредить своей самооценке. Информация искажается через призму предустановленных психологических защит.

Альберт Эйнштейн

Таким образом избегается конфликт между сознанием и бессознательным, между разными эмоционально окрашенными установками. Большинство людей оперируют стереотипными когнитивными конструкциями, что, конечно, удобнее – экономит мыслительную энергию. Однако лишает способности видеть возможности явлений за пределами когнитивных рамок. А вот креативные индивиды отлитых раз и на всегда «в чугун» стереотипных когнитивных рамок не имеют. Поэтому они относятся к людям, способным охватить новые возможности. Интерес, любопытство – вот та эмоциональная составляющая, которая питает их на протяжении всей жизни.

Распространенность креативных людей – в пределах нескольких процентов, у мужчин – чаще. Всем известный пример выдающихся не просто креативных, но творческих личностей – Альберт Эйнштейн.

Отсутствие общепринятых стереотипных установок, конечно, создает креативным личностям некоторое неудобство при общении. Креативные могут не всегда попадать в тональность окружающего мира. Они с оговорками принимают установленные нормы социального общения, хотя и стараются порой следовать им с некоторой неуклюжестью. Дресс-код, церемониал общепринятого обмена социальными транзакциями, ценность тусовок и общения «ни о чем», – необходимость всего этого они могут объяснить, но не испытывают потребности в таком времяпровождении. Но, если есть возможность, предпочитают просто не тратить на поддержание социально одобряемого контекста психическую энергию.

Психологи считают важным фактором формирования отчужденности у креативных то, что изначально у ребенка не было возможности установить глубокую эмоциональную связь с матерью. Либо же у ребенка была излишне вторгающаяся манипулятивная мать. В такой ситуации ребенок защищает свою внутреннюю жизнь, уходя в себя и научаясь быть скрытным. Механизм защиты у креативных по большей части состоит в изоляции, это когда интеллектуальное содержание происходящего изолировано от переживания сильных эмоций. Мамы некоторых креативный детей еще в раннем возрасте могут заметить некоторую их особенность: если обычный малыш, узнав вернувшуюся откуда-нибудь маму, тянется к ней, то креативный – нет. Если его начинать прижимать к себе, то такой малыш начинает выгибаться, отстраняясь. При этом дети не лишены чувства любви и привязанности. Но они не испытывают потребности проявлять эти чувства. Им достаточно знать, что мама просто есть. Играть креативные дети предпочитают одни. В подростковом возрасте расцветает замкнутость, отгороженность от сверстников. Такой подросток живет полностью своими фантазиями, интересами и увлечениями: книги и сайты по избранной тематике, необычные языки, увлечения, научные дисциплины. Как правило, креативных отличают широкая эрудиция и начитанность.

Иными словами, креативные личности, становясь взрослыми, сохраняют каким-то образом детскую любознательность и любопытство, и эти эмоции остаются их внутренним энергетическим двигателем. Творчество для креативного представляет ценность не ради результата, а само по себе. При этом возможность заниматься творчеством и есть смысловой мотив их деятельности. Деньги и власть для креативных не являются смысловыми мотивами.

Исходя из особенностей креативной, творческой личности, очевидно, что ее место в компании – в составе отдела инновационных разработок. При этом креативные как бы одновременно и в рабочей группе, и вне ее. Поскольку креативные имеют склонность утрачивать интерес к творческому «детищу» после генерации идеи, дальнейший процесс создания опытного образца и внедрения в производство лучше перепоручать высококвалифицированной команде, работающей с креативными «в одной упряжке».

Говоря о роли в команде менеджеров, очевидно, что деятельной личности более всего подходит роль «генератора идей» по Белбину^[45]. Он генерирует идеи, которые ложатся в основу корпоративной стратегии и находит неординарные решения разных рабочих задач.

В общении креативные неконфликтны. Однако, обладая слабыми психологическими защитами, могут болезненно воспринимать критику. При этом переживания не экспрессируют, а носят в себе. При построении отношений нужно знать, что креативные личности не столько чувствуют эмоции других людей, сколько считывают, декодируют. Поэтому не стоит рассчитывать на эмоциональную вовлеченность. Креативные предпочитают общество таких же, как они сами, и весьма избирательны в общении. Креативные любят животных, предпочитают простых и умных собак, с которыми им комфортно.

Таб.4. Особенности проявления креативной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

5. Педантичная (Pd) личность

Когда о сотруднике отзываются как о трудолюбивом, точном, рассудительном, пунктуальном, ответственном, очень часто речь идет о педантичном характере. Эти безусловно полезные в профессиональном отношении качества педантичного характера происходят из порой и неосознаваемой установки: «Как бы чего не вышло!». Другими словами, значимой особенностью личности с педантичным характером является очень частое беспокойство, тревожность, что что-то пойдет не так. Это диктуется желанием обезопасить себя, заранее учесть все риски и найти способ, как их нейтрализовать.

Алиса Фрейндлих в роли Людмилы Прокофьевны в фильме «Служебный роман».

Чаще всего не всегда осознаваемая личностная стратегия педантичных личностей состоит в том, чтобы быть незаметным. Кажется, что чувствительное, беспокоящееся «Я» таких людей, будь на то воля, предпочло бы «потеряться на фоне», спрятаться в какой-нибудь «раковине». Это, так называемый, фобический подтип педантичного характера. Люди с таким подтипом, по Наранхо, имеют базовым личностным мотивом самосохранение, тяготеют к авторитетным фигурам и отождествляют любовь с защитой^[46]. Характерен и внешний вид таких людей: всегда предельно аккуратные и в то же время незаметные. Кажется, они вообще не занимают пространства. Иной раз после проведения собрания при составлении протокола секретарю приходится вспоминать, а был ли он вообще.

Реже согласно Наранхо встречается «драчливый» вариант педантичной личности, так называемый, контрфобический подтип. Для этого подтипа любовь к отцу означала беспрекословное повиновение. Посему, вырастая, такие личности активно требуют повиновения уже от других. Этот подтип имеет определенные общие черты с контролирующей личностью. Например, обе личности сосредоточены на деталях. Обе часто предпочитают, чтобы налаженный порядок и образ жизни не претерпевал бурных изменений. Отличие лишь в том, что если педантичный реагирует усилением тревоги, жалоб, то есть пассивно, то контролирующий – усилением раздражения и проявлением агрессии, то есть активно. К слову говоря, «драчливый» вариант педантичной личности и контролирующая личность легко сходятся. В этом альянсе педантичный находит успокаивающее покровительство и защиту. А контролирующая личность приобретает в педантичной чувствительные «нервные окончания» для сканирования угроз и установления эффективного контроля.

Педантичные чаще встречаются среди мужчин, процентов от пяти до семи. Среди женщин – три–четыре процента. При этом наблюдается преобладание фобического подтипа, нежели «драчливого». Хотя, если говорить о постах в социальных сетях, то для «драчливого» типа это идеальное место для безопасной экспрессии.

По Наранхо, ранним этиологическим фактором в формировании педантичного характера является неосознаваемый страх. Речь идет о страхе отвержения или наказания, чаще всего со стороны отца. Дополнительным фактором может послужить чрезмерная осторожность матери, беспрестанно предупреждающей об опасностях на каждом шагу. В такой обстановке ребенок приучается не доверять своим собственным силам и окружающему миру. Педантичность начинает проявляться в детстве, с 4–5 лет. «Я» педантичного ребенка воспринимает исходящий от родителей «воспитательный» эмоциональный фон как недоверие, которое интернализируется в недоверие к себе и бессознательное чувство вины. Время от времени «Я» такого ребенка как бы говорит себе: «Я не хочу быть плохим!» Такие дети предпочитают тихие игры, рисование, лепку. Учатся старательно. К 20–30 годам, когда интенсивная учеба и начало трудовой деятельности апеллируют к чувству ответственности, педантичность может усиливаться. Лет с 35–40, по мере того как педантичный «врастает» в работу, эти черты смягчаются. Но если педантичному некомфортно на рабочем месте, то, наоборот, черты заостряются.

Как было отмечено в самом начале, педантичные личности исключительно исполнительны и ответственны. Имеют высокие моральные и этические требования к себе и окружающим, аккуратны. Они лишний раз перепроверят все выкладки, дабы исключить возможно закравшуюся ошибку, прежде чем их представить своему начальству. Стремясь минимизировать личную ответственность, перед каким-либо поручением стараются получить максимально точные инструкции.

Если говорить о фобическом подтипе педантичных, то они бесконфликтны, глубоко порядочны и уважительны к окружающим. Однако очень чувствительны к отношению окружающих к себе. При работе на одном месте, если они в зоне комфорта, имеют склонность «врастать в работу» и могут работать на одном месте десятки лет. Не стремятся к получению руководящих должностей, предусматривающих избыточную, на их взгляд, ответственность, – если получают предложение, то чаще всего отказываются.

Личности с педантичными чертами характера имеют такую особенность мышления, что им присуща рациональность, склонность к аналитической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фактов путем дробления, выделения отдельных признаков. При этом переключения на уровень образов, к интуитивному схватыванию ситуации в целом не происходит. Эмоциональная сфера также в значительной степени подчиняется ходу рассудочных построений, и это обстоятельство у педантичных может служить основой их нерешительности. Получается так, что когда педантичный осмыслил ситуацию, взвесил все «за» и «против», пришел к выводу, что надо действовать таким-то образом, но эмоциональное движение столь слабо организует его внутренний мир, что сомнения не отбрасываются, он как бы на всякий случай воздерживается от действий. Одни и те же желания могут возникать из раза в раз, не находя выражения в поведении, становясь привычными и в конце концов даже надоедливыми. Однако, приняв после долгих мук решение, педантичный сразу его исполняет, ждать не любит. Педантичные испытывают явное облегчение, когда кто-то берет ответственность за решение на себя.

Педантичных людей достаточно часто можно встретить среди чиновников. В бизнесе педантичные люди незаменимы там, где требуются особая аккуратность осуществления бизнес-процесса и бесконфликтность. То есть в так называемом бэк-офисе. Часто таких людей можно видеть в бухгалтерии, отделе кадров, на производстве, в службе качества и, конечно же, в должности специалиста по технике безопасности. Противопоказано направлять педантичных «на передовую», на работу с клиентами – их коммуникационные усилия будут обесцениваться желанием педантичных казаться меньше и незаметнее. В общении с коллегами они предпочитают держать дистанцию. Предпочтут общение по почте, нежели личное обращение, даже если будут находиться в одном «open space». Приходят всегда вовремя и могут задерживаться на работе, если не уверены, что весь объем поручений выполнен надлежащим образом. Перегрузка педантичных поручениями, либо нечеткость формулировки задач может вгонять их в фрустрацию. Поэтому поручения должны быть дозированы, с согласованными сроками выполнения.

Говоря о наиболее подходящей для педантичного менеджера роли в команде, то это аналитик в описании Белбина^[47], критическое мышление и беспристрастный подход которого помогает команде взвешенно рассмотреть все варианты и вывести наиболее разумное решение.

В жизни педантичные также бесконфликтны и малозаметны. Внешне всегда со всеми официально вежливы, держатся серьезно и порой кажется, что они начисто лишены чувства юмора. При этом они весьма порядочны и щепетильны в отношениях. Как и сенситивные, о которых речь пойдет далее, являются заботливыми родителями для своих детей и, если того требуют обстоятельства, готовы оставаться со своими престарелыми родителями и ухаживать за ними. Имеют лишь несколько друзей из детства и не стремятся к расширению круга знакомых. Дома, особенно женщины, склонны поддерживать образцовый порядок, делают это сами, не вовлекая домашних и не устраивая, в отличие от контролирующих личностей, из порядка домашнюю диктатуру.

В стареющих и бюрократических организациях, высшая ценность которых покой, в силу того что педантичные и сенситивные менеджеры не демонстрируют амбициозность и не мутят воду, они часто дорастают до топ-менеджеров или даже до членов совета директоров. В этом случае тревожность и установка «Как бы чего не вышло!» может генерализоваться до уровня всей организации, о чем читайте в разделе «Болезни организации» главу «Педантичное царство».

Таб.5. Особенности проявления педантичной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

6. Сенситивная (S) личность

О сенситивных часто отзываются как о заботливых, чутких, деликатных, отзывчивых, утонченных, скромных, исполнительных и ответственных. Также как у педантичной личности, общий эмоциональный фон сенситивной слегка пессимистичный. Настроение у сенситивной личности часто пониженное, с оттенком печали.

При этом, если педантичная личность для мониторинга возможных исходящих из внешнего мира угроз задействует мышление, то сенситивная в значительной степени вовлекает интуитивную сферу. На расспрос близкого человека: «Как дела?» так или иначе смысловой коннотацией ответа будет: «Все плохо!».

Георгий Вицин в роли «Хмырь» в фильме «Джентельмены удачи»

Сенситивность чаще встречается у женщин – где-то от семи до десяти процентов. У мужчин – процентов от трех до пяти, но обычно не в чистом виде, а лишь в некоторой степени.

По Наранхо, в определенной степени самоуничижительный характер сенситивных берет происхождение из негативного образа себя^[48]. В генезе «дефицитарного» характера у сенситивной личности лежит подсознательное чувство утраты, чего-то недополученного, начиная с родительской любви. Это проявляется в неосознаваемой зависти к состоянию «когда всё есть». Отсюда – чувство жалости к себе, а также легко генерируемое чувство стыда. Сенситивные проявляют себя уже с детства и обращают на себя внимание робостью и нерешительностью. В детском возрасте они часто боятся темноты, боятся собак, оставаться дома без взрослых. Годам к 14–16 у них формируется повышенная впечатлительность. Они часто испытывают ощущение, которое можно описать как «неадекватный», «смешон», «неумный» и пр. «Именно самоочернение создает «дыру», которая порождает ненасытнуюзависть с присущими ей цеплянием, требовательностью, «кусанием», зависимостью и излишней привязчивостью»^[49]. В усиленных вариантах сенситивного характера они мучаются чувством собственной недостаточности. «Я» сенситивного подростка с определенной периодичностью как бы говорит себе: «Я недостаточно хорош, я ничего не могу с этим сделать!»^[50] Отсюда у сенситивного доминируют эмоции печали и беспокойства в отношении эмоционально значимых для них людей либо предстоящих событий. После сорока лет такие черты сенситивной личности, как ощущение собственной неполноценности, чувство утраты, уныние и жалость к себе, как правило, смягчаются.

Поскольку неотъемлемая черта сенситивной личности – заботливость, более всего сенситивным подходит профессия врача или медсестры. В свете страданий пациентов сенситивным их собственная печаль и тревоги уже не кажутся такими страшными. Выражение лица сенситивных с преобладающим оттенком легкой грусти очень созвучно со внутренними ощущениями больных. Поскольку в иерархии отношений по умолчанию больному надлежит слушаться, это поднимает изначально уязвимую самооценку сенситивного врача. Часто сенситивные черты характера обнаруживаются у воспитателей и учителей младших классов. Кроме профессий, связанных с медициной, воспитанием и образованием, присущая сенситивным ответственность и исполнительность делает их незаменимыми работниками и в бэк-офисе: учет кадров, бухгалтерия и пр. Хуже им дается работа «на передовой», в качестве продавцов или представителей. Уязвимая самооценка сенситивных делает их приниженными при общении с клиентами. Переговоры в извиняющейся тональности не способствует успешным продажам.

Сенситивных редко можно встретить среди исполнительных директоров, разве что только в стареющих организациях, где они могут быть удобны неамбициозному высшему руководству. Однако в качестве топ-менеджеров из сенситивных получаются прекрасные финансовые директора. Осторожные, аккуратные, не претендующие на доминирование над исполнительным менеджментом и способные предвидеть возможные риски для организации.

Менеджерам следует помнить, что в обстановке повышенной требовательности, прессинга, хронического недовольства, а также в ситуации эмоционально значимых потерь – реальных или кажущихся сенситивные личности могут «терять жизненные силы» и проявлять апатичные, либо даже депрессивные черты.

Таб.6. Особенности проявления сенситивной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

7. Гипертимная (Ht) личность

Про гипертима говорят: «заводила» и «душа компании». Гипертим – исключительно веселый, сверхобщительный, жизнерадостный человек с неистощимой, казалось бы, энергией, направленной всегда на организацию кипучей деятельности. Легкое отношение к жизни, шутливый тон – визитная карточка гипертима.

Гипертимные личности встречаются как среди женщин, так и среди мужчин. Процентов до пяти-семи.

Иван Ургант, юморист

Гипертимная личность – следствие удивительного психологического феномена. Имея всю ту же тревожную основу, что и сенситивная личность, гипертимный, подобно кэрролловской Алисе, оказывается в Зазеркалье, где все в точности наоборот. Другими словами, это сенситивная личность, но только наоборот. Так, по мнению психологов, срабатывает защитный механизм отрицания, следствием которого становится запрет на субъективное переживание какой-либо утраты, а вместе с этим происходит отрицание и части себя. Отрицанием гипертимная личность, будучи неспособной заглянуть внутрь себя, все внимание и энергию направляет вовне. Таким образом, гипертим «бежит» от тревоги и очень редко ощущает ее. Если сенситивный часто ностальгирует о прошлом, то гипертим живет исключительно настоящим временем и будущими грезами.

Итак, гипертим, как отзеркаленная сенситивная личность, имеет ее качества, только со знаком минус. Если сенситивный сверхответственен – гипертиму ответственности хватает не всегда. Сенситивный исполнителен – гипертим часто недостаточно исполнителен. Сенситивный осторожен, разборчив в отношениях, постоянен – у гипертима все наоборот. Сильная сторона гипертима – стрессоустойчивость. Про них говорят «как с гуся вода».

В генезе развития такого характера Наранхо считает важным фактор отсутствия образа сильного отца у ребенка перед глазами, с одной стороны, и, с другой стороны, преобладающих отношений с чрезмерно опекающей и избыточно балующей матерью. В результате в представлении ребенка любовь приравнивается к потаканию его желаниям. «Поиск любви превращается в нарциссическое стремление, в том смысле, что способы привлечения любви – например, быть остроумным, забавным, сообразительным – превращаются в самостоятельные мотивы, а стремление к чарующему дружелюбному превосходству становится конечной целью».^[51]

Гипертимы – те немногие, кто способен вставать бодрым по утрам, даже если спали несколько часов, им не нужно «расхаживаться». Гипертим проявляет себя еще в детстве шумом и гамом, где бы ни появился. Такие дети отличаются подвижностью, болтливостью, неусидчивостью. Про них говорят «озорники». Хобби в подростковом возрасте непостоянно. Подростками любят сбиваться в стаи и обычно признаются в компаниях за лидеров.

В бизнесе гипертимная личность незаменима там, где нужен какой-нибудь «кипеж»: запуск нового продукта, презентация, тусовка, тимбилдинг. Они незаменимы в качестве переднего фронта работы с клиентами. Журналист, специалист по связям с общественностью, шоу-ведущий – вот истинное призвание гипертима. С точки зрения ролей в команде, для него идеально подходит роль снабженеца по Белбину^[52], вылавливающего идеи налаживающего полезные для команды контакты.

Что же касается области отношений в сфере «бизнеса для бизнеса», гипертиму без целенаправленного развития волевой сферы трудно длительно удерживать внимание на одном деле. Там, где требуется детально прорабатывать предложения, учитывать множество нюансов, настаивать на своей позиции, гипертиму не хватит сосредоточенности и упорства. Гипертимных личностей противопоказано «запирать» в офисе с каким-либо рутинным функционалом – подобно растению, лишившемуся энергии, они будут «чахнуть».

При чрезмерно усиленном характере гипертима отсутствие «тормозов» предрасполагает к раннему опыту приема алкоголя, наркотиков, вступления в половые связи.

Акцентуированные гипертимы рано понимают, что их жизнерадостный беспроблемный настрой добавляет им обаяние и обольстительное умение нравиться. В противоположность сенситивным, переживающим на бессознательном уровне дефицитность своего «Я» и чувство вины, гипертимы ее отрицают, что вкупе с осознанием своей обворожительности предрасполагает к идеализации образа себя. Уверовав в свое превосходство, порядочность, благородство и ум, к их обольстительности добавляется еще и убедительность. Наранхо называет такую убедительность «шарлатанством», в том смысле, что гипертим принимает (и выдает) свои мечты за реальность^[53]. Такую особенность гипертимов топ-менеджерам следует держать в уме и не забывать вносить «поправку на ветер» в представляемые ими обещания и проекты.

Идеализация себя при чрезмерно усиленном характере означает деидеализацию других. Поэтому, будучи подростками, гипертимы не питают большого пиетета ни к родителям, ни к взрослым. А будучи взрослыми – не питают большого пиетета к корпоративной или любой иной власти. Отсюда же их стремление работать в неиерархическом окружении. Излюбленный способ ускользания от иерархичного влияния, – начиная от родителей, и заканчивая корпорацией, с их требовательностью и призывами к ответственности – задание шутливо-юморного настроя. Вообще юмор – излюбленная защита гипертимных.

Акцентуированные гипертимы склонны потакать своим желаниям и часто усматривают получение удовольствия самостоятельным мотивом. Как следствие нежелания откладывать удовольствие, они часто имеют определенные проблемы с самодисциплиной и дисциплинированностью вообще.

Акцентуированным гипертимам трудно дается логический анализ. Они могут генерировать множество идей, но логически обосновывать эти идеи не любят. Поэтому они могут распыляться по мелочам, упуская самое существенное.

Интересно, что в жизни гипертим с чрезмерно усиленными чертами характера легко завязывает личные отношения, но этой личности трудно бывает по-настоящему глубоко полюбить и привязаться к другому человеку. Когда отношения становятся слишком близкими, у гипертимной личности просыпается страх «потерять себя», «быть поглощенным». Вспомните фильм «Сбежавшая невеста», где Мегги (Джулия Робертс) каждый раз, как дело доходит до свадьбы, сбегает прямо от алтаря.

Таб.7. Особенности проявления гипертимной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

8. Демонстративная (Dm) личность

Демонстративная личность – это та, которая любит быть на виду. Актриса или актер по жизни. Демонстративные женщины не стесняются эмоциональной переменчивости – то легкая, веселая, то с поджатыми губками, вот-вот готовая разреветься или разразиться скандалом. В «Я» каждой демонстративной личности можно отыскать милого ребенка. Демонстративная личность так и просит, чтобы ее принимали именно такой – ребенком.

Андрей Миронов в роли Козлодоева в фильме «Брильянтовая рука»

Уникальная особенность демонстративной личности – лабильность, способность к немедленному вытеснению эмоции, казавшейся только что «фатально сильной». Она полная противоположность контролирующему типу характера. Поэтому демонстративные «легки», и, кажется, на них нельзя, ну просто невозможно обижаться, а уж тем более – ругать.

Будучи эмоционально наполненными, какими бы то ни было чувствами – весельем, радостью, тревогой, печалью – они создают вокруг себя эмоционально насыщенную атмосферу, что притягивает других людей. Однако следует всегда помнить, что все дети по природе немного эгоисты, полагающие, что «мир вращается вокруг них». Демонстративным трудно понимать и чувствовать внутренний мир других людей, скорее они будут «отзеркаливать» чувства других. Поэтому наивно ожидать от демонстративных искреннего сопереживания.

За примерами демонстративных личностей далеко ходить не нужно – берите любую понравившуюся вам актрису или актера, и наверняка это будет демонстративная личность. Демонстративных безусловно больше среди женщин, чем мужчин. Очень часто они наделены яркой, привлекательной внешностью, которая в восприятии этих личностей часто имеет чуть ли не первостепенное значение.

Демонстративная личность тоже родом из детства. Как правило, такие люди росли в семьях с папой-мамой, бабушкой-дедушкой единственным ребенком, купающимся во внимании взрослых. Ребенок добивается особого подтверждения своей любви со стороны матери или отца – ожидает восхищения и терпимости к капризам и приступам слез. Помимо избалованности, такой ребенок может получать слишком много поощряющих сигналов касательно своей внешности либо замечательных способностей и не выработать привычку заглядывать «внутрь себя». Желая порадовать родителей, часто стараются быть «хорошими девочками» или «хорошими мальчиками». Такой ребенок не проходит полностью необходимых для взросления стадий сепарации, развития чувства ответственности, внутреннего чувства контроля и так и остается «ребенком».

По Наранхо демонстративные личности склонны разыгрывать роль «принцессы на горошине» на самом деле из-за подсознательная нехватки собственной ценности. «В гордом характере скрывается тайное осознание пустоты – осознание, которое преобразуется в боль истерических симптомов, эротизм и цепляние за любовные отношения»^[54]. Причина – в неспособности по-настоящему заглянуть внутрь себя – всякий нежелательный когнитивный аспект переживания выборочно устраняется из сознания. Так работает защитная реакция вытеснения, работающая на реализацию не подлинного «я», но идеального образа себя.

Из-за доминирования эмоциональной сферы демонстративные не сильны «в математике», логических построениях. Они не любят длительного сосредоточенного погружения в предмет, проведения анализа и составления заключений. Однако они всегда прекрасно ориентируются «в обстановке». Если нужно – быстро находят креативного, контролирующего или педантичного, который поможет им с представлением аналитических выкладок. При этом на обсуждении они могут очень изящно демонстрировать проведенный ими «мыслительный процесс».

Демонстративные личности имеют внешний локус контроля. Если демонстративным надлежит принимать решение, они будут стараются выяснить сначала, как к этому решению отнесется руководство. Однако, будучи менеджерами, склонны демонстрировать властность и самоуверенность.

Демонстративные личности незаменимы там, где нужны актерство и презентации. Представители компании, работающие с клиентами face-to-face, или продавцы. Играя «роль» продавца, представителя, в этот момент они как бы отрекаются от своей личности и проникают в психику клиента. Отзеркаливая клиента, прекрасно начинают понимать его потребности, а дальше, как говорится, дело техники.

Демонстративным личностям часто нравится реализовывать самодостаточный и успешный образ себя в работе с детьми, по умолчанию нуждающимися в заботе. Либо с молодыми людьми, склонными к идеализации. Поэтому часто можно встретить демонстративных среди преподавателей. Социальные сети подарили демонстративным личностям безграничные возможности самопрезентации.

Следует принимать во внимание нестойкость их нервной системы и неспособность к однообразной, рутинной работе. Мотивация появляется при уверенности, что работа будет замечена и высоко оценена. «Закисает», если не получает никакой обратной связи. Они мало приспособлены также для работы вне возможности экспрессировать себя. Например, в цеху. Демонстративная личность мало приспособлена для работы в длительно реализуемых проектах, предполагающих упорство и настойчивость в реализации. Однако может активно «впрягаться» в краткосрочные проекты, если это сулит какие-либо блага.

В жизни демонстративные личности склонны к чрезмерной вовлеченности в отношения. Часто соперничают друг с другом в реализации соблазняющих ролей. Часто требуют особого балующего отношения и желание получать удовольствие может в определенной степени в понятии демонстративных быть заменой любви.

Личности с демонстративными чертами характера способны компенсировать дефицит волевой сферы, а также «социализировать» внутреннего «ребенка», если будут целенаправленно работать над этим. Демонстративные личности с компенсированной логически-волевой сферой, одновременно и экспрессивные, эмоциональные, яркие, и упорные, последовательные, аккуратные, способные длительно фиксироваться на рабочих задачах, могут быть прекрасными руководителями, особенно на «видных», задающих тон должностях. Например, в маркетинге.

О чрезмерно усиленном демонстративном характере читайте главу: «Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу».

Таб.8. Особенности проявления демонстративной личности с чрезмерно усиленными чертами характера

9. Эмотивная (I) личность

Девиз эмотивной личности: «Люди превыше всего!». Эмотив обладает уникальной способностью мгновенно распознавать мельчайшие эмоциональные оттенки других людей и чутко на них реагировать. Значительная часть их «Я» живет в других. Альтруистическая направленность выражается и в поступках эмотива: он получает удовольствие от возможности кому-то оказаться полезным, помочь.

Антон Павлович Чехов

Как правило, эмотивный ребенок вырастает в интеллигентной семье в атмосфере любви, где проявление чуткости, понимание эмоций своих и окружающих – норма поведения. Общая атмосфера такой среды: ресурсы – это не главное. За них не нужно драться и вырывать у других. Главное – гармония и эмоциональный комфорт. Однако одной среды недостаточно. Ребенок должен родиться еще и чутким от природы, с повышенной чувствительностью нервной системы. Занятия музыкой в школе, общение в среде ярких, состоявшихся, высокоинтеллектуальных и культурных личностей, чаще музыкантов, профессоров, ученых, которым ребенок искренне старается подражать, способствуют его собственному формированию как эмотивной личности.

Эмотив больше всего ценит отношения – и дома, и на работе. Для него очень важно, чтобы они были гармоничными. Он тактичен и предупредителен. Он моментально схватывает эмоциональное состояние других. Если это проявление радости – он с удовольствием ее разделит. Если тревоги или печали – попробует как-то утешить, успокоить. Если раздражения и злости – постарается помочь снять раздражение и дать выговориться, «выпустить пар». Дипломаты от природы, они способны прекрасно «склеивать» отношения сотрудников, образуя единую команду. Именно поэтому Адизес, называя эмотива «интегратором», и Белбин^[55], называя его в команде менеджеров «вдохновителем», отводят его роли командообразования исключительно важное значение.

Эмотив чувствует гармонию мира. Он может вдохновляться природой, восходами и закатами солнца, шумом моря, величием гор. Впечатлителен к изобразительному искусству, поэзии, музыке. Так же как и креативному, ему не бывает скучно наедине. Внутренне он наполнен не столько идеями, сколько оттенками, послевкусием эмоционально наполненных переживаний, элегическим настроением. Имея собственную шкалу духовных ценностей, очень щепетилен в вопросах, касающихся морали и нравственности, и не будет преступать их, даже если пытаться убедить его в «целесообразности». Предан в любви, дружбе, которые возносит как высшую ценность, Таким людям внутренне чужды сплетни и ложь.

Внешне эмотивный тоже гармоничен. Даже если не очень удачно сложен, благодаря подобранной одежде внешний вид будет неброский, элегантный и уместный. Выражение лица обычно играет одновременно гаммой эмоций, чаще выражая доброту, заботу, сопереживание, внимание. Глаза отражают собеседника, словно зеркала. В момент драматического повествования либо эпизода фильма они могут легко наполняться слезами, будь то женщина или мужчина. Речь интонационно выстроенная, с ударениями, направлена на понимание собеседником. Речь тут же прерывается, стоит собеседнику открыть рот.

Недостатком эмотива может быть невысокая стрессоустойчивость. Ему трудно постоять за себя, трудно транслировать свою волю другим людям, особенно лишенным такой же чуткости и понимания. Считаясь каждый раз с другими, эмотиву трудно даются самостоятельные решения. Ему трудно даются однозначное «да» или категорическое «нет», поэтому эмотиву трудно быть руководителем в бизнес-организации. Однако эмотивов можно увидеть руководителями творческих коллективов, например театров либо общественных организаций, оказывающих безвозмездную помощь.

В чистом виде эмотивов нечасто приходится видеть. Порой разве что среди деятелей искусства: музыкантов, поэтов, писателей. Или педагогов «от бога». Вообще, они идеальные работники во всех областях деятельности, связанной с людьми.

Распознать эмотива можно почти всегда без каких-либо трудностей. Прежде всего бросается в глаза гармоничность внешнего вида и сообразность окружающей обстановке. Без ярких красок, выдержанно, лаконично. По большей части в движениях, позах несколько расслаблен, но не вальяжен. Невербально мимика и плавные движения эмотива создают ауру позитива, спокойствия, никакой экзальтации. Эмотив сразу привлекает к себе внимание дружелюбностью и готовностью внимательно слушать. Чуть наклоняя голову, он всегда старается заглянуть собеседнику прямо в глаза и, установив зрительный контакт, мерно кивает в такт его речи. Речь эмотива – как бы плывущая по волнам, с меняющейся ритмикой и интонацией. В речи обильно присутствует эмоциональная окраска, обычно восторженная, что подчеркивается изменением ритмики и интонацией. Если разговор приобретает жесткий оборот, эмотив обязательно будет «сглаживать углы», не настаивать на своей позиции, если дело не касается принципиальных для него нравственных тем. Кажется, что он всегда чуть-чуть настороже, как бы в некой позитивной фоновой настройке на то, что происходит вовне, и готовый отреагировать с упреждением.

Эмотив – единственная личность, способная выстраивать бесконфликтные конструктивные отношения со всеми сотрудниками безотносительно черт их характера. При этом, конечно, построение отношений с сотрудниками, наделенными характерами рационального спектра – действующего, контролирующего, целеустремленного, – требует от эмотивов значительных затрат внутренней энергии.

Оказавшись в некомфортной ситуации – например, в обстановке нервозности, повышенного контроля, пренебрежения, в брутальной атмосфере откровенного презрения, – эмотивная личность «съеживается», прячется в «скорлупу». Определенный недостаток слишком эмотивной личности – неспособность твердо сказать «нет», если того требуют обстоятельства. Такую слабость легко распознают и начинают эксплуатировать другие личности. Однако если дело доходит до посягательства на морально-этические ценности, тут уже эмотив терпеть не может – взрывается и готов дать отпор.

Таб. 9. Особенности проявления эмотивной личности

IV. Социотипическая карта, типология характеров и взаимоотношение личностей с разными чертами характера

Все знают, что экстраверты живут внешними событиями, разговорчивы, дружелюбны, не любят уединения. Интроверты замкнуты, любят побыть одни, живут больше внутренним миром. На верхней шкале рациональности те, кто склонен опираться в суждениях, решениях и поступках на логику. Внизу, наоборот, шкала иррациональности. На этой шкале разместим тех, кто в своих решениях и поступках в значительной степени опирается на собственную проницательность, чутье, ощущения.

Давайте теперь рассмотрим расположение акцентуированных личностей по шкале Майерс – Бриггс, разработанной на основе социотипов Карла Юнга. За основу берем шкалы экстраверсии – интроверсии и рациональности – иррациональности.

Рис 3. Классификация основных типов характера

Какие обобщения можно сделать после расположения на карте характерологических типов? Прежде всего – о рабочих взаимоотношениях личностей, характеры которых находятся на разных полюсах. Возьмем гипертимную (Ht) и креативную (C) личности: они живут словно на разных планетах. Точнее, гипертимный живет здесь и сейчас, на этой планете и, может быть, даже норовит приобнять подвернувшегося креативного человека и воскликнуть: «Посмотри, какой прекрасный выдался день, сколько всего мы тут «замутили»! А креативный же искренне не понимает, как могло так получиться, что он здесь оказался, и думает, как бы поскорее отсюда «испариться». Таким образом, трудно ожидать, что личности с гипертимными и креативными чертами будут эффективно работать «в одной упряжке».

Точно так же невозможно представить, как будут уживаться контролирующая личность и демонстративная. Контролирующий будет возмущаться, что демонстративный «поверхностен, ни во что толком не вникает», а демонстративный будет думать и говорить про контролирующего, что он «зануда, каких свет не видывал».

Целеустремленную личность будет раздражать сенситивная: сенситивный, со своими мрачными прогнозами и желанием «постелить соломку», тормозит дело. Сенситивная же личность будет с опаской относиться к целеустремленной, потому что она «идет напролом».

Абсолютно всем личностям комфортно работать с эмотивом, который чувствует других и выражает понимание их устремлений. Однако и целеустремленная, и деятельная, и контролирующая личности будут смотреть на эмотивную несколько свысока, как на слишком чувствительного, недостаточно последовательного и твердого человека.

Целеустремленный, контролирующий и деятельный, находясь на одном полюсе рациональности, прекрасно уживаются и дополняют друг друга. Контролирующий ценит в целеустремленном упорство, настойчивость, последовательность, а целеустремленный в контролирующем – хозяйственную хватку. Деятельный же всегда готов подхватить посыл целеустремленного, при условии, конечно, взаимного доверия.

Личности на эмоциональном полюсе – сенситивная, демонстративная, эмотивная – могут прекрасно работать друг с другом в одной команде. Исключение может составлять пара сенситивной и гипертимной личностей – слишком уж отличаются их поведенческие установки. Нужно также помнить, что две демонстративные личности в одной команде будут подсознательно конкурировать друг с другом за внимание группы и стараться сделать так, чтобы, не дай бог, одна не загораживала солнца другой. Руководитель в роли разумного «родителя» должен будет своевременно разводить их по разным углам.

Ко всем этим наблюдениям о совместимости и несовместимости есть одно важное замечание. Жизненные ценности и смысловые установки сотрудников превалируют над чертами характера. Например, если тот же гипертим находится в одной команде с контролирующим и своей энергией обеспечивает внедрение личностно важной для последнего разработки, то, безусловно, общность смыслового мотива деятельности их сблизит и заставит принять столь непохожие характеры друг друга. Отсюда можно сделать вывод, имеющий и обратную силу: когда в организации (или дома) начинает нарастать несовместимость характеров, усиливаются раздражительность и конфликтность, это верный признак ослабления общего смыслового мотива. И если смысловые мотивы начинают кардинально отличаться – например, для одного из участников дело развития компании стало частью личностного смысла, а для другого нет, – то, будь они по чертам характера близнецы-братья, рабочего альянса не получится.

Интересно, что за пределами офиса мы очень часто можем видеть объединенные общим мотивом семьи гармоничные пары, составленные из характеров с противоположных полюсов. Например, он контролирующий или креативный – она демонстративная. Он целеустремленный – она сенситивная либо эмотивная. Очевидно, что в таких дуальных отношениях взаимодополняются и гармонизуются способы восприятия событий в мире и реагирования на них. Образуя пару, обоим удается расширить когнитивно-интуитивные границы восприятия реального мира и быть более успешными.

V. Смешанные типы

Основатель концепции малой психиатрии Петр Борисович Ганнушкин заметил, что примерно в половине всех наблюдений можно видеть в характере человека черты сразу нескольких типов. Разные характерологические черты проявляются, если индивид способен попеременно задействовать, например, рациональный подход для вынесения логических суждений и интуитивный подход для предсказания последующих событий. Если задействует разные психологические механизмы адаптации и реагирования, разные защиты.

При этом можно заметить такую закономерность: в личности чаще можно наблюдать проявление особенностей «соседнего» характера. Вот некоторые примеры.

Контролирующе-деятельная (A-P) личность. По сути, в этой личности черты характера от той и другой сращены изначально. Такая личность склонна контролировать и одновременно действовать, любит быть в водовороте профессиональной жизни.

Сенситивно-креативная (S-C) личность сочетает в себе черты обоих типов. Сенситивный компонент добавляет креативной чувственности, но и одновременно с этим склонности к пониженному настроению, тревожности и боязливости. В целом такая личность более понятна в общении и лучше адаптируется в коллективе.

Креативно-педантичной (C-Pd) личности наряду со стремлением отгородиться и жить богатым воображением будут сопутствовать преимущественно сниженное настроение, тревожность и боязливость.

Креативно-контролирующая (C-A) личность наряду с уединением склонна «застревать» в своих мыслях и эмоциях, проявлять раздражительность и пониженную чувственность.

Демонстративные и гипертимные черты характера часто можно видеть в сочетании с другими чертами. В частности, креативно-демонстративная (C-Dm) личность в периоды «черных полос» склонна к уединению, эгоистическим проявлениям, эмоциональной черствости, ожидая притом проявления внимания к своей персоне.

В гипертимно-демонстративной (Ht-Dm) личности проявляется склонность «прихвастнуть», «покутить», «пустить пыль в глаза».

В гипертимно-деятельной личности (Ht-P) это сочетание – «гремучая смесь», поскольку энергия обоих радикалов направлена «вовне». Гипертимно-деятельная личность может быть сверхэнергична, но, с другой стороны, у нее может проявляться повышенная раздражительность. Про характер такого человека говорят: холерик.

В гипертимно-сенситивной (Ht-S) личности первая черта характера – лишь зеркало второй черты. Они имеют схожий психогенез, и в этом сочетании «зеркало» с периодичностью раз в неделю или две «дает трещину». Это проявляется двумя фазами. В активную фазу личность имеет все черты гипертима. В супрессивную фазу проявляются черты сенситивной личности. Тогда она испытывает упадок сил и, как ей кажется, все валится из рук. Такой тип акцентуации характера называется циклоидным.

В генезе педантично-целеустремленной (Pd-T) личности вместо авторитета родителя в качестве путеводной звезды личностью выбирается некая система или идея. Тревожная составляющая такой личности обретает контрфобическую направленность, т. е. отрицает свой страх, и посвящает всю жизненную энергию фанатичному служению идеи. Пример – Владимир Ульянов (Ленин).

Эмотивная черта характера, развиваемая в среде внимания и заботы, «облагораживает» все другие личности. Сенситивно-эмотивная (S-I) личность становится не боязливой, но трепетной, чуткой и отзывчивой, притягивающей к себе обаянием и скромностью. Гипертимно-эмотивная (Ht-I) обретает «душевную чуткость», перенаправляет свою гиперэнергию ради «движухи», на активность ради людей. Контролирующе-эмотивная (AI) утрачивает пренебрежительно-отталкивающую холодность. Из деятельно-эмотивной (P-I) выходят отличные тренеры и наставники. Даже демонстративно-эмотивная (Dm-I) личность перестает «звездить» – оставаясь яркой, она обретает внимательность и чуткость к другим, что делает ее куда привлекательнее. А целеустремленно-эмотивна (E-I) обретает способность слышать других людей, их мнения и интересы.

Ниже приводятся более развернуто два наиболее значимых для бизнеса смешанных типов характеров: «entrepreneur» и «американский» характер.

Креативно-целеустремленная личность. «Генератор идей», он же entrepreneur (E)

Если целеустремленная личность одарена выраженным творческим началом, обуреваема любопытством и ненасытным интересом к поиску новых решений – это креативно-целеустремленная личность. По сути это «сплав» рассмотренных выше целеустремленных и креативных черт характера.

Бесценное качество, которое приобретает креативно-целеустремленная личность «как сплав», – восприятие бизнеса как игры. «Делай бизнес играючи» – девиз креативно-целеустремленной (E) личности. Другими словами, у них спокойное отношение к риску. Любопытство, интерес и жажда поиска новых возможностей.

Elon Mask, инженер, COO Tesla

Креативно-целеустремленная (E) личность вбирает в себя черты обоих характеров. Наряду с тем, что такая личность способна генерировать необычные бизнес-идеи и находить неожиданные решения в любых бизнес-ситуациях, она исключительно последовательна в реализации этих идей. Креативно-целеустремленная личность буквально вживается в эти идеи и способна проецировать будущее развитие компании надолго вперед. Она не боится риска, не затягивает с решениями. Если возникают трудности, не пасует, а лишь наращивает усилия. Еще одним феноменом креативно-целеустремленных личностей является их харизма. Своей увлеченностью, креативностью, живым блеском в глазах, энергичностью они способны «заражать» других людей и вести за собой.

Важное достоинство креативно-целеустремленной личности – она более ориентирована на игру в команде, чем отдельно взятые целеустремленная и креативная. Это еще больше усиливает ее харизму. Такие люди не настаивают на авторстве идеи и легко вовлекаются в коллективные рассуждения других.

Креативно-целеустремленная (E) личность наилучшим образом соответствует «генератору идей», или E-типу руководителя по Адизесу. Адизес отводит исключительно важную роль Entrepreneur^[56] при зарождении и на ранней стадии роста бизнеса. Этот же факт подтвердили исследования консалтинговой компании Deloitte, выполнившей анализ более 37 тысяч респондентов и 661 топ-менеджера.

Масштаб личности Entrepreneur будет определяться обширностью и глубиной синтеза проектируемого будущего для его компании и направленности личности: от Остапа Бендера, организатора «относительно честного отъема денег у населения», до Илона Маска, обещающего переселить человечество на Марс.

Демонстративно-деятельная личность (Dm-P). «Американский тип^[57]» характера

Демонстративно – деятельная личность, также как и демонстративная, озабочена производимым внешним впечатлением. Однако произведенное впечатление – это не все. Деятельный компонент этой личности обеспечивает подчинение поощряемым социумом ценностям, в данном случае, «ценности», имеющей собирательное понятие «успешный» или «успешная». По сути, в этом случае происходит подмена внутренней направленности внешним критериям «ценности».

William Clinton, американский президент 1993–2001

В отличие от «чисто» демонстративной личности с ее преимущественно воздушным и позитивным настроем для демонстративно-деятельной характерно нейтральное настроение или ощущение контроля – когда осознаются и выражаются только «правильные чувства». В этом Наранхо видит недостаток правдивости в отношении чувств и корень определенных личностных проблем^[58]. Корень проблемы – в утрате внутренней жизни и подлинного духовного опыта. Создается внутреннее ощущение нехватки чего-то. «Все что я знаю, – это роль, которую я играю». У такой личности происходит идентификация с сконструированным образом, который оценивается социумом как «успешный».

Безусловно, формированию такого характера способствует семейная культура, направленная на поощрение самостоятельности, самоконтроля, а главное – примере родителей, стремящихся всегда казаться «достойно» в глазах окружения и культивирующих идею выглядеть «успешным» в жизни. Само собой, первейшими критериями такой успешности считаются стремление к богатству и статусу. У демонстративно-деятельных ценится высокая «конкурентоспособность» и прагматизм. Если требуют обстоятельства, то проявление безжалостности в отношении с людьми является общепринятой нормой.

Нужно отдать должное, что деятельный компонент этой личности привносит такие профессионально-полезные качества, обычно особо отмечаемые в резюме, как стремление к достижениям, стремление доминировать, самоконтроль, точное и оперативное выполнение задач, умение полагаться на себя.

Демонстративно-деятельные личности – виртуозы демонстрировать социальные навыки и всегда выгодно преподнести себя. Одновременно с этим, насколько это возможно, мужчины стремятся к демонстрации гипермаскулинности, – по сути, театральной демонстрации принятых в культуре моделей мужского поведения, а женщины, соответственно, – к гиперсексуальности. При этом, отвлекаясь уже от профессиональных характеристик, как считает Наранхо на основе обширной клинической практики, «искусственно развиваемая сексуальная привлекательность идет рука об руку с фригидностью» и поэтому любовно-сексуальные отношения могут быть проблемной область жизни при такой акцентуации.

Основная же особенность, как уже отмечалось, демонстративно – деятельных личностей в том, что «точкой отсчета» для их не только действий, до даже мыслей и, чувств служит «маркетинговая» ориентация на поощряемые социумом стандарты, входящие в понятие «успешного», «состоявшегося» человека. В такой личностной стратегии чувствуется поверхностность и фальшивая эмоциональность: они не знают, кем на самом деле они являются и не знают толком своих истинных желаний. Говоря обобщенно, в этом заложен конфликт экзистенциальности. Национальная культура, мотивирующая на презентацию успешности, вероятно, служит одной из причин столь широкой практики обращения американцев к психотерапевтам.

Инертные (конформные) проявления характера

Индивид с инертными чертами характера – это тот, про которого говорят, что он «никакой», «слишком уж ровненький – не за что ухватить». Такой сотрудник, даже если и проявляет некие индивидуальные, характерологические черты, однако оказывается «внутренне пуст», лишенным энергетического драйва. При этом, конечно, мы говорим не о ситуационно обусловленном состоянии «внутреннего выгорания» мотивационной сферы личности, а о перманентных качествах личности вне зависимости от попыток управления ее мотивацией.

Евгений Моргунов в ролях «Брильянтовая рука», «Самогонщики», «Операция Ы»

Такой характер был описан еще Петром Борисовичем Ганнушкиным как конформный^[59]. Только во времена Ганнушкина конформные были по большей части малограмотными, запуганными мировой революцией. Им было не до внутренних поисков. В наше же время, как считает Наранхо^[60], основная проблема такого характера – психологическая и духовная лень. Речь идет о скудности внутренних переживаний и связанного с ленью притуплении интеллекта. Такой характер обнаруживает элементарное нежелание видеть, нежелание контактировать со своими переживаниями. У личности происходит утрата способности слышать свой внутренний голос, а также утрата остроты восприятия и недостаток воображения. «Самоусыпление здорового крестьянина содержит в себе неосознанность о неосознанности, самоусыпление, позволяющее не ощущать собственной жажды».^[61] Отсюда у такой личности стремление обрести бытие в удовлетворении самых незатейливых практических потребностей.

Предпосылку развития инертного характера Наранхо видит в том, что маленький ребенок оказался заложником неких суровых обстоятельств, вынужден был к ним приспосабливаться и понимал, что жалобы, либо привлечение внимания не помогут. Ему не оставалось никаких вариантов кроме как чрезмерного приспособления. Позже формирующаяся личность остается слепа по отношению к самой себе.

Как уже отмечалось, для людей с инертным характером прослеживается чрезмерное упрощение внешнего и внутреннего мира, недалекость и чрезмерная буквальность мышления, доходящая до чрезмерно приземленного отношения к жизни. Шаблонность, заурядность банальность, простота и скука – вот окружающая их аура. Они стремятся «жить как все, думать как все, поступать как все». Они консервативны и ориентируются на принятые традиции. Вырабатывают определенные поведенческие стереотипы и являются заложниками собственных привычек.

При этом собственные потребности их мало интересуют. Зато охотно живут для других. При этом могут даже проявлять патологические формы психологической зависимости от других. У таких индивидуумов чувство собственной ценности, как и существования обретается через сопричастность с семьей, клубом, командой, даже партией или нацией. Характерная их черта – постоянная готовность принять мнение большинства и слиться с ним, подражая во всем. Индивиды с инертным характером отличаются исключительной некритичностью мышления. Что «говорит» телевизор, а сейчас еще и социальные сети, то говорят и они.

На работе люди с инертным характером хоть и ответственны, но безынициативны. Навыки самостоятельной работы невысокие. Они могут неплохо справляться с работой, если она четко регламентирована, рамки рабочего дня определены, рабочие задания – тоже. Не поступит заданий – будут тихо сидеть и ждать.

Такой инертный (конформный) характер при «скрещивании» способен «обнулить» любой другой характер с позиции энергетического драйва. Например, А. Е. Личко^[62] выделял комформно-гипертимные личности, которые, имея все признаки гипертимной жизнерадостности, бодрости, оптимистичности, внутренне «выцветают»: теряют инициативу, активность, желание быть зачинателем, к чему-то стремиться.

А. Е. Личко^[63] в одной плоскости с конформным описывал также неустойчивый характер, отличающийся выраженным дефицитом эмоционально-волевой сферы. Такого индивида отличают безволие и тяга к развлечениям. В наше время такой характер в самое время примерить к компьютерным игроманам. Однако те или иные зависимости характера не являются предметом рассмотрения в данной книге.

Цельная личность

На другом полюсе развития личностных черт находится цельная личность. Такая личность формирует собственную индивидуальность, перерастает и «поглощает» в себе и черты характера, и черты, накладываемые профессиональной деятельностью. Характер остается на операционном уровне. Понятие цельной личности созвучно с идеями Абрахама Маслоу^[64] о самоактуализирующейся личности.

Сократ, древнегреческий философ

Среди основных черт такой личности Маслоу, в частности, выделял занятость жизненной задачей, адекватное восприятие действительности, принятие себя и других такими, каковы они есть, свежесть восприятия, автономию, неконформность, креативность, философское чувство юмора и склонность к общению с такими же личностями,как они сами. В бизнесе цельная личность – это большая редкость. Способность цельной личности выполнять «функционал» любого отдельно взятого характера делает ее универсальной в роли руководителя команд по Белбину^[65]. Понимая и внутренне принимая характер каждого менеджера и ключевого специалиста в отдельности цельный руководитель легко и безошибочно может определить роли для каждого из них в команде и быть уверенным и одновременно ненавязчивым «дирижером оркестра». Несколько чаще можно встретить цельные личности среди ученых, профессоров и академиков.

VI. Референтные рецептуры типов акцентуированных характеров ключевых сотрудников на разных стадиях жизненного цикла организаций

1. Стадия зарождения

Вначале было слово. За каждым вновь создаваемым бизнесом «с нуля» стоит его основатель. Каким должен быть человек, готовый окунуться с головой в «омут» нового дела? Это может быть только человек, настолько увлеченный бизнес-идеей, настолько верящий в ее осуществимость, что остановить его не смогут никакие страхи: оставить основную работу, неопределенное время жить в условиях ограничений, думать о деле 24/7 и не принадлежать ни себе, ни семье. Такими характеристиками обладает только креативно-целеустремленная (С-T) личность, действительно поверившая в бизнес-идею, «заболевшая» ей^[66]. Еще на Западе ее называют entrepreneur (E). Одержимость, предпринимательский азарт, способность жить проекциями позволит будущему основателю усмотреть изменения, происходящие в мире бизнеса, достроить в воображении недостающие детали и увидеть целостную картину, недоступную взгляду обычных бизнесменов. Основатель почувствует манящее чувство скрытых от глаз обывателя возможностей и реализация бизнес-идеи сделается на время смыслом его существования.

Безусловно, пробовать начать принципиально новое дело могут индивиды с любым характером. Например, демонстративные (Dm) личности часто объявляют об открытии новых стартапов^[67]. Им нравится сопутствующий новому делу «шум», нравится быть на виду, они умеют презентовать и себя, и идею. Но индивиды с демонстративным (Dm) характером, если этот характер стал частью их личности^[68], по природе имитаторы. Они не склонны строить ментальные проекции будущего мира и создавать что-то новое. Часто демонстративные (Dm) личности, подсмотрев чью-то идею, используя свои навыки убеждения, добиваются выделения грантов от различных инновационных фондов для стартап-бизнеса. Но даже если им удается «раскрутить» выхваченную интересную бизнес-идею, требуется еще упорство и энергия, чтобы идея была обращена в веру, привлекающую соратников и необходимое финансирование. У демонстративных (Dm) личностей нет склонности застревать на идее, им свойственно «перелетать с ветки на ветку», они легко переключают свое внимание на что-то еще. При этом демонстративная (Dm) личность легко откажется от дальнейших попыток реализации проекта и всегда найдет подходящее объяснение постигшей проект неудачи.

Похожая история может выйти с гипертимной (Ht) личностью. Новое дело – новый ажиотаж: почему бы и нет?! Однако гипертимная (Ht) личность, так же как и демонстративная (Dm), неспособна сосредоточиться на своем внутреннем проектном мире, для того чтобы выхватить из этой проекции что-то действительно новое. Гипертимная (Ht) личность может легко подхватить какую-либо идею, чаще всего лежащую на поверхности. Конечно, гипертимная (Ht) личность может за счет уникальных коммуникативных качеств увлечь проектом и «нагнать толпу». И даже если предположить, что данная бизнес-модель окажется работоспособной, столкнувшись с чередой трудностей, неизбежных при открытии нового дела, гипертимная (Ht) личность утрачивает к нему интерес. А потеря интереса у основателя равноценна смерти стартапа.

Контролирующая (A) или деятельная (P) личность также может решиться открыть новое дело. Однако, чуждая поиску новых бизнес-возможностей, она будет склонна к воспроизводству зарекомендовавших себя примеров. Например, открытие бизнеса по модели франчайзинга либо традиционного малого бизнеса, границы которого понятны и контролируемы. В этих сферах бизнеса, требующих навыков борьбы с издержками и контроля, бизнесменам с контролирующими чертами личности нет равных. А бизнесменам с деятельными чертами личности нет равных в упорстве при воспроизводстве одного и того же бизнес-процесса.

Эмотивные личности, имеющие целеустремленные черты (I-t), более привержены людям, а не бизнес-идеям. Поэтому если они и решаются открыть новое дело, то, скорее всего, связанное с социальной сферой: консультирование, центр развития, центр образования, культурный фонд и пр. Эмотивным личностям трудно преодолевать проблемы, когда возникает конфликт интересов с другими людьми, неизбежный при открытии любого дела.

Сенситивные (S) личности, склонные избегать любых рисков, маловероятно, что решатся на открытие какого-либо дела, за исключением, пожалуй, случаев, когда к ним обратится могущественный партнер с гарантией всецелой поддержки. Можно ли только тогда говорить о сенситивной личности как основателе?

Похожая история скорее всего произойдет и с педантичной (Pd) личностью – она побоится открывать дело из-за ужаса связанного с этим «хаоса» и неопределенности.

Креативные (С) личности слишком рациональны, чтобы погружаться в пучину нового дела. Они предпочитают обживать уже созданное, заданное основателем интеллектуальное пространство.

Таким образом, необходимые характерологические предпосылки для создания и развития новых направлений бизнеса есть только у креативно-целеустремленных (E) личностей. Пример выдающейся личности с такими чертами – Стив Джобс.

Креативно-целеустремленный (Е) основатель, начиная новое дело, очень часто совершает ошибку, формируя команду из случайно подвернувшихся людей: родственников, друзей, знакомых. Ему представляется, что родственные связи либо отношения, имеющие историю, надежнее. Однако при таком подходе основателя с высокой долей вероятности ждет разочарование. Почему? Да потому, что не все личности подходят для начала дела. Как мы уже рассматривали, от демонстративных (Dm), сенситивных (S), гипертимных (Ht) и контролирующих (A) личностей в ранней стадии бизнеса проку не так много. Им трудно будет принять на себя командные роли, необходимые для раскручивания маховика бизнеса. Они, будучи неспособными в самом начале бизнеса жить в пространстве неопределенности и с упорством преодолевать непрекращающуюся череду возникающих трудностей, будут оттягивать непропорционально много внимания и ресурсов у основателя. Поэтому основателю на первых порах лучше всего искать таких же креативно-целеустремленных (E) или просто целеустремленных (Т) и деятельных (P) соратников. И лучше бы это были не друзья или, не дай бог, родственники^[69]

Частая «болезнь» основателей – идеализация, переоценка возможностей роста своего «бизнеса с нуля» и, соответственно, недооценка необходимых ресурсов. Еще одна «болезнь», справедливо отмеченная Адизесом^[70]: основатели бывают слишком увлечены своим «детищем», продуктом и склонны питать иллюзии, что весь мир только и ждет его появления. Поэтому основатели чаще всего строят планирование от идеи до этапа наработки опытного образца. И далее полагают, что «звезда должна воссиять». Обычная развязка в таких случаях наступает очень быстро: мир просто не замечает «новой звезды», и она, понятное дело, «угасает». Ибо всякую идею нужно правильно «подсветить». А это дело умелых маркетологов, которые должны нагнать интернет-трафика, постов, накруток, лайков, лидов и пробить «порог узнавания» бренда для начала роста. Таким образом, основателю крайне необходимо иметь в своей команде специалиста по маркетингу. Ну или, на крайний случай, уметь привлечь подходящее маркетинговое агентство. Подходящий специалист по маркетингу, скорее всего, будет креативной личностью с целеустремленным радикалом (C-t), способной представить ясный план выхода на рынок.

Недостатком целеустремленно-креативной личности является определенная эмоциональная отстраненность от других людей. Основатель живет идеей. Однако дело делают люди. Будь основатель ко всему прочему еще и эмотивной личностью – совсем другое дело. Но эти векторы – на разных полюсах шкалы рациональности-иррациональности и встречаются в одном индивидууме редко. Поэтому основателю стоит включить в команду эмотивную (I) личность в роли специалиста по HR или даже на первых порах личного помощника. Такая личность будет помогать эмоционально вовлекать, «склеивать» всех вокруг основателя. Эмотивная личность будет чутко реагировать на малейшие признаки зарождающегося где-либо эмоционального диссонанса и обращать на это внимание основателя.

Итак, ключевая рецептура для бизнеса в стадии зарождения:

✓ Основатель – креативно-целеустремленная личность, одержимая идеей. Лучше с эмотивным радикалом (Е-i).

✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).

✓ Личный помощник (I) – эмотивная личность.

Что может следовать из предлагаемой здесь рецептуры? Допустим, вы входите в комиссию по отбору новых стартап-проектов для финансирования либо являетесь венчурным инвестором. Или вы молоды, полны сил, энергии, являетесь хорошим специалистом и хотели бы попробовать себя в интересном бизнес-проекте. Нужен партнер-основатель. Возможно, утверждение покажется категоричным, но не делайте ставку, если за проектом стоит демонстративная (Dm) или гипертимная (Ht) личность. Видя же перед собой креативно-целеустремленную (Е) личность, будь даже его презентация не столь блестяща, присмотритесь внимательнее: весьма возможно, что его проект будет иметь перспективу в том бизнес-пространстве, которое ему видится.

2. Стадия раннего роста

Когда у компании начинается быстрый рост, стадия «go-go»^[71] по Адизесу^[72], основной проблемой организации может стать уже стиль менеджмента ее основателя, особенно если он лишен эмотивности и «не видит берегов». У психологов этому имеется следующее объяснение: ядром всякой целеустремленной личности является так называемое «мегаломаническое Я». Поскольку основатель проецирует компанию на свое «Я» («Компания – это я»), когда начинается рост продаж, «Я» основателя, в его собственном восприятии конечно, начинает пропорционально разрастаться, достигая порой гигантских размеров. В этот момент можно видеть в рассуждениях и действиях таких основателей признаки некоторой мании. Снижается критичность мышления. У основателя рождается ощущение, что «море по колено», и он инициирует открытие бизнесов, а вместе с ними прославляющих его общественных организаций, типографий и т. д. в геометрической прогрессии. Следует помнить: паранойяльность – обратная сторона целеустремленности. Паранойяльность проявляется неспособностью слышать вразумляющие аргументы других сподвижников по бизнесу. Основатель начинает раздражаться, если какая-либо из вновь генерируемых им идей или решений не находит немедленной поддержки. В результате, как метко отметил Адизес, основателя начинают окружать не соратники, а так называемые «клакеры»^[73]. И развитие такого сценария будет началом конца удачно стартовавшего бизнеса. Это «ловушка основателя», по Адизесу, когда «организации не смогли создать систем административного управления и регламентировать статус лидера»^[74]. Рецепт – переход «от абсолютной монархии к конституционной», или отказ от организации вокруг основателя и других лидеров и начало организации вокруг стоящих перед ней задач. Наш рецепт в дополнение к этому правилу – целенаправленно прививать в основателе эмотивный радикал. Убежден, что это возможно. Нужна только «работа» и добрая воля основателя.

Итак, как не попасть в первую ловушку основателя? Здесь Адизес видит два решения. Первое – переход власти основателя «из абсолютной в конституционную». Это означает, что в компании вводится в действие свод корпоративных политик в области принятия решений, персонала, бюджетов, коммуникаций и пр. При этом основатель своим примером подтверждает, что статус этих политик не декларативный. Второе решение, менее популярное у основателей, но более правильное для бизнеса, – приглашение на пост генерального директора компании профессионального менеджера и предоставление ему всех необходимых полномочий. Основатель же становится председателем совета директоров с наблюдательными функциями. Особенно такое решение желательно, если основатель представляет собой слишком целеустремленную личность, без умения слышать других людей и работать в команде. Очень важно, чтобы рядом с таким основателем в период раннего роста оказался соратник либо авторитетный для него советник, способный убедить его в необходимости таких действий. Все, что требуется здесь, – не поддаваться головокружению от успехов и уметь предвидеть ход событий, обладать смелостью, прямотой суждений и умением убеждать.

Итак, если основателя удастся убедить, то на освободившийся пост руководителя организации в идеале должна быть назначена креативно-целеустремленно личность с эмотивным радикалом (E-i), максимально мотивированная и полностью разделяющая бизнес-идеи основателя, чтобы основатель мог видеть в этом руководителе себя, только более профессионального. Новый руководитель должен, с одной стороны, разделять с основателем видение, как будет изменяться бизнес-среда, с другой – смотреть яснее, четче и реалистичнее. Он должен последовательно вести программу изменений созданного продукта и бизнес-модели в соответствии с этим видением. Львиная доля внимания руководителя должна быть обращена на целевой сегмент рынка, на котором компания осуществляет экспансию. У руководителя должны быть и административные задатки лидера: он должен иметь четкое понимание, как по мере роста компании обеспечить ясное разделение обязанностей, вводить поэтапную регламентацию, администрирование и контроль. Наконец, имея эмотивный радикал и способность чувствовать команду, руководитель должен обладать харизмой и способностями для ее сплочения.

На стадии бурного роста обеспечить стабильную работу беспрестанно крутящегося маховика бизнес-процесса креативно-целеустремленному руководителю уже тяжело. С такой работой, пожалуй, лучше всего справляется деятельная (P) личность, ибо только такая личность способна сфокусироваться на текущем бизнес-процессе и годами воспроизводить его снова и снова. Недостатком деятельной (P) личности является неспособность прогнозировать, заглядывать вперед и проактивно осуществлять перенастройку бизнес-процесса. Поэтому деятельную (P) личность бывает разумнее приглашать на позицию заместителя генерального директора либо директора производственного департамента. Идеально, если и у деятельной личности будет эмотивный радикал. Тогда это будет не просто «двигатель бизнеса», но и наставник.

В стадии раннего роста очень важно также не допустить «преждевременного старения» продукта. Как правило, опытный образец и последующее производство небольшими промышленными партиями не представляют собой отшлифованный до блеска производственный процесс. Когда бизнес построен не на продукте, а на новой услуге, например услуге шеринга^[75], бизнес-модель вначале также будет буксовать. Если компания не сосредоточится на дальнейшем совершенствовании продукта и бизнес-процесса, чтобы он как можно лучше был принят целевым рынком, она будет оставлена позади на первом же вираже. Поэтому очень важно пригласить в компанию опытную команду разработчиков. По личностному складу разработчики с творческой жилкой, как правило, либо креативные (C) личности, либо, в идеале, креативные с целеустремленным радикалом (С-t).

Очень часто в стадии роста новый бизнес имеет отрицательный денежный поток. Основатель же, как правило, планирует финансирование от момента учреждения общества до стадии опытного образца, наивно полагая, что дальше дело пойдет само. Если о планировании регулярного «питания» организации позаботиться некому, такая организация неминуемо умрет от истощения либо будет уступлена по символической цене. Рассчитать заранее ожидаемый дефицит фондирования на период до положительного баланса денежного потока должен грамотный финансовый менеджер. Осторожность в прогнозах и расчетах порождается настороженностью, аккуратностью расчетов. Поэтому чаще всего осторожные финансовые директора бывают либо сенситивными (S), либо педантичными (Pd) личностями. Одновременно с этим финансовый директор должен быть способен не только высказать робкие опасения, но, если нужно, активно донести свою позицию до основателя. Финансовый директор должен суметь выстроить отношения с основателем так, чтобы получить право «блокирующего голоса», если, на его взгляд, риск новой инвестиционной инициативы превышает ожидаемую пользу. Другими словами, финансовый директор должен взять управление финансами под контроль. Это может сделать личность, в структуре которой есть не только сенситивный или педантичный, но и контролирующий радикал: (S-a) или (Pd-a). «А почему тогда просто не полагаться на контролирующую (A) личность?» – спросите вы. Да потому, что тревожность уравновешивает контроль. Без сенситивной или педантичной составляющей контролирующая (A) личность может оказаться избыточно раздражительной, даже агрессивной к постоянно генерируемому потоку идей и организационных решений креативно-целеустремленного основателя. Контролирующая (A) личность будет предпринимать скрытые попытки подчинить волю основателя, что для последнего совершенно неприемлемо. В результате им будет трудно усидеть «в одной лодке».

Итак, ключевая рецептура акцентуированных характеров для стадии раннего роста:

✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность, принявшая «конституцию» и развившая в себе эмотивный радикал. Если нет, то основателю рекомендуется возглавить Совет Директоров и пригласить профессиональных менеджеров:

✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).

✓ Заместитель генерального директора и директоры производственных департаментов – деятельно-эмотивная (P-i) личность.

✓ Руководитель разработок (R&D) – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).

✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).

✓ HR менеджер и личный помощник – эмотивная личность.

✓ Финансовый менеджер – педантичный (Pd) или сенситивно-контролирующий (S-a) .

3. Стадия позднего роста

На стадии позднего роста, или «юности» по Адизесу^[76], логичным продолжением быстрого роста продаж, а вместе с ним и самой организации, является переход ко все более и более профессиональным технологиям управления бизнесом.

Дальнейший рост бизнеса, как правило, происходит за счет успешного масштабирования бизнес-модели, улучшения качества продукции и расширения рынков сбыта. Учитывая, что маховик бизнес-процессов лучше всего поддерживается деятельными (P) личностями, представляется логичным, что приглашение и интеграция в компанию все новых деятельных (P), а еще лучше деятельно-эмотивных (P-i) сотрудников обеспечивает эффект масштабирования бизнеса.

В этой стадии кроется еще одна ловушка для «преждевременного старения». Это когда основатель или топ-менеджмент ошибочно полагает, что профессиональные технологии – это прежде всего усиление мер контроля: детализация бюджетов, внедрение процедур согласования и исполнения платежей, процедур принятия решений, утверждения контрагентов по договорам и партнеров по бизнесу, стандартизация предоставляемых условий и т. д. Чем больше внимания будет уделяться контролю, тем меньше места останется в организации для поиска новых возможностей. Контроль – вотчина контролирующих (A) личностей. Стоит бросить клич – и контролирующие сотрудники начнут наполнять организации. Сотрудники, которые поддерживали драйв и поиск новых возможностей, наоборот, будут терять былой блеск в глазах. И тогда организация преждевременно начнет терять заложенное в продуктовой линейке и операционной бизнес-модели конкурентное преимущество.

Принимая во внимания риск попадания в эту ловушку руководителю организации и службе персонала можно порекомендовать стараться успевать перенастраивать систему мотивации персонала так, чтобы «не сбивался прицел» на продуктивность, на рост. Одновременно с этим, само собой, если речь идет не о целенаправленном накачивании организации «гормоном роста» за счет привлечения новых акционеров, руководителю в этой стадии разумно стремится наращивать эффективность, совершенствовать бизнес-процессы так, чтобы рост EBITDA опережал рост продаж.

В отношении корпоративной культуры критически важным является сохранение духа предпринимательства (E) и усиление интегрирующих функций (I) в организации. Это важно особенно потому, что в стадии «юности» организации усиливается противостояние между менеджерами этапа бурного роста и вновь пришедшей командой^[77]

Для поддержания в численно растущей организации духа предпринимательства Адизес советует придерживаться бизнес-структуры, включающей четыре управленческие роли^[78]: предпринимательскую (Е), производственную (Р), административную (А) и интегрирующую (I).

Четыре управленческие роли и референтная структура организации по Адизесу

E ^[79] . Предпринимательский блок

Опыт развития нашей организации, пребывающей в фазе «юности», полностью согласуется с этими рекомендациями и приводится здесь в обобщенном виде.

Департамент по работе с клиентами (отдел продаж, продвижения) – B2C

Для руководства B2C-подразделения^[80], по нашему опыту, лучше всего подходит креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельному руководителю поначалу часто не хватает изобретательности, способности находить новые возможности организации продаж и планировать тактические маневры. Однако, потребность в деятельном (P), а лучше деятельно-эмотивном (P-i) руководителе возникает тогда, когда численность тех, кто «на передовой», в отделе продвижения, переваливает за 30–50 человек. Такие деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры лучше справляются с «ведением отряда в бой» по сравнению с контролирующими (A), сенситивно-эмотивными (S-I), чисто эмотивными (I) и уж тем более демонстративными (Dm) менеджерами.

Мы специально провели небольшое сравнительное исследование и установили, что самыми эффективными в работе «на передовой» являются гипертимные, а еще лучше гипертимные представители с эмотивным радикалом (Ht-i). Что, в общем, неудивительно: сверхобщительность позволяет им выстраивать отношения с максимальным количеством клиентов за минимальное время. Когда бизнес построен на человеческих отношениях, а бизнес-модель настроена так, что конечный выбор клиент осуществляет на основе эмоций, эмотивная составляющая сотрудника подходит как нельзя кстати. Но чистый эмотив (I) не подойдет. Увы, его склонность всегда принимать сторону клиента нанесет ущерб маржинальности компании. Кроме того, ему будет недоставать напористости и он будет испытывать неловкость за необходимость что-то продавать.

По данным наших наблюдений наряду с гипертимными представителями с эмотивным радикалом (Ht-i) для работы «на передовой» прекрасно подходят демонстративные представители с эмотивным радикалом (Dm-i). Последние – идеальные продавцы. Они получают удовольствие и от общения, построения доверительных отношений, и одновременно с этим от презентации себя. Умеют показать и себя, и товар лицом. Демонстративные (Dm) представители будут выгодно «продавливать» интересы компании. Недостатком может быть их не слишком большая ответственность, исполнительность и щепетильность в расходовании ресурсов, выделяемых компанией на продвижение. Посему им требуется как раз-таки деятельно-эмотивный (P-i) менеджер: он способен, с одной стороны, принимать решения, действовать, объединять команду, с другой – обеспечивать контроль.

Департамент по работе с ключевыми бизнес-партнерами – B2В

У В2В-департамента^[81] по нашему мнению, более эффективен креативно-целеустремленный (Е) руководитель. Демонстративный радикал дает менеджерам B2B-направления дополнительный плюс. Сотрудничество с бизнес-партнерами, хоть они так и называются, это всегда «перетягивание одеяла», маржи друг у друга. Поэтому здесь требуются эффективные коммуникации, но уже без эмотивности. Как говорится, ничего личного, только бизнес. Поэтому эффективные менеджеры ключевых клиентов, по нашим наблюдениям, как правило, креативно-целеустремленные личности с демонстративным радикалом (E-dm). Или же менеджеры с деятельно-демонстративным характером (P-dm). Они «одинокие волки», поделившие территорию на участки и рыскающие в поисках «добычи». Таких менеджеров лучше выделять в обособленное подразделение и позволять устанавливать им собственные «правила игры».

Отдел сбыта (поставок)

Поставки – это B2B-отношения с дистрибьютерами и логистика. Логистика – это всегда рутинный, отлаженный бизнес-процесс. Обеспечивать рутинный процесс лучше всего получается у деятельных с сенситивным (P-s) либо педантичным (P-pd) радикалами.

P ^[82] . Производственный блок

Отдел разработок новой продукции (R&D)

Если для компании продукты – это все, постоянное совершенствование и обновление продуктов – жизненно-важный процесс. Но здесь критически важно сначала понять, что новое – производить. На стадии юности организации это не может быть уже «прозрение основателя» или иной схоластический мыслительный процесс. Как раз-таки здесь течение мысли должно быть четко отлаженным процессом взаимодействия самых разных умов. Для этого задается направление поиска в одном направлении с вектором развития компании и собирается банк новых идей отовсюду: из «головы» разработчиков, путем «конкурентной разведки», «разведки по миру», отслеживания новостных информационных ресурсов и т. д. Далее все идеи проходят стандартизированный процесс фильтрации и обработки на предмет применимости.

Путь такой:

1) маркетинговая оценка перспектив рынка и расчетной доли на нем нового создаваемого продукта ко времени, когда он выйдет на рынок: есть смысл или нет. Если есть – расчет ожидаемого объема продаж;

2) оценка патентной ситуации вокруг вновь создаваемого продукта: «патентное поле» перекрывает разработку или нет, можно с этим что-то сделать с технологической и юридической точек зрения или нет;

3) оценка возможности изготовления продуктов в пределах приемлемой себестоимости исходя из доступности необходимых комплектующих;

4) технологическая оценка осуществимости разработок и предстоящих инвестиций;

5) финансовая оценка целесообразности разработок по параметрам NPV^[83] и IRR^[84]

6) представление предложения, одобрение, включение в портфель разработок.

Весь поисковый процесс и последующая разработка реализуются творческими (C) личностями, а моделируются и координируется креативно-целеустремленным (CТ) руководителем отдела. Желательно, чтобы руководитель имел и эмотивный радикал, поскольку работа с творческими людьми всегда требует эмоциональной подстройки, чуткости, внимательности.

Производство и обеспечение качества

Производство – это всегда отлаженный процесс. Однако нет такого производства, которое не требовало бы творческого подхода и постоянного поиска возможности улучшения качества и оптимизации самого производственного процесса. Любой сотрудник на производстве может вносить свой вклад, лишь бы тому сопутствовала внутрипроизводственная корпоративная субкультура. Эту субкультуру создает руководитель производства. По нашим наблюдениям, идеально, если это деятельная личность с эмотивным (P-i) радикалом. Такой руководитель компетентен сам, мысленно вовлечен во все процессы производства и в то же время относится к технологам и операторам производства не как к «винтикам» в большой производственной машине, а как к личностям. Он улавливает склонности, компетенции работников к той или иной производственной деятельности и расставляет команду подобно выдающимся спортивным тренерам, формирующим сборную для соревнований. Мы заметили, что технологи и операторы также очень часто из деятельных (P) личностей. Их не тяготит процесс производства, они находят в нем и в достижении поставленных показателей удовольствие. Для деятельных (P) специалистов очень важно чувство единения, «локтя» с такими же, как он. Хорошо «приживаются» на производстве сенситивные (S) и педантичные (Pd) работники. Они добросовестны, очень пунктуальны и особенно ценны на участках производства, где нарушение условий чревато ухудшением качества продукции.

А вот сенситивные (S), педантичные (Pd) и сенситивно-контролирующие (S-A) сотрудники лучше всего подходят для обеспечения контроля качества выпускаемой продукции. В «чистом» виде контролирующие (А) личности слишком прямолинейны и конфликтны. Им не хватает чувствительного, эмотивного радикала (А-i), который будет сглаживать «острые углы» и приводить не к конфронтации, а сотрудничеству служб производства и обеспечения качества.

А ^[85] . Финансовые ресурсы

Финансовый менеджмент

Можно по рассуждать, что в стадии «юности», когда организация генерирует свободный денежный поток, который нужно перенаправлять либо на новые перспективные инвестиции по расширению бизнеса, либо на выгодные и надежные для компании финансовые вложения, либо на поиск наилучших решений по оптимизации налогооблагаемой базы (предусмотренных законом, конечно), теоретически лучший финансовый директор мог бы получиться из креативно-целеустремленно-сенситивной личности (C-T-S): в ней есть и изобретательность, и длительный горизонт прогноза, и она проявляет достаточную осторожность. Однако такая личность практически не встречается в жизни, ибо векторы Т и S находятся на противоположной оси по отношению к риску. Целеустремленной личностью движет азарт, адреналин от возможности ухватить удачу. Сенситивной же управляет страх, тревога, ожидание, что, если есть хоть малейший риск наступления неблагоприятного события, оно обязательно произойдет. Поэтому чаще получается так, что финансовый директор – сенситивная (S) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (S-A), а предпринимательский дух задает креативно-целеустремленный генеральный директор.

Бухучет

Это требующий аккуратности стандартный рутинный процесс. По нашим наблюдениям лучше всего с бухучетом справляются сенситивные (S), сенситивно-контролирующие (S-A), педантичные (Pd) и педантично-деятельные (Pd-P) бухгалтера. На уровне личностной организации можно предполагать, что положительная эмоция к бухгалтеру с сенситивными или педантичными чертами характера приходит в тот момент, когда, например, снимается беспокойство о том, что дебет не сойдется с кредитом. Деятельный компонент обеспечивает удовольствие от выполнения повторяющихся операций: оплаты счетов, начисления зарплат, отпускных и т. д. Ожидаемо, что для обеспечения бухучета малопригодны творческие, целеустремленные и демонстративные бухгалтера. Гипертим – вообще катастрофа.

I ^[86] . Человеческие ресурсы

HR

«Антрепренерское» начало для подразделения человеческих ресурсов Адизес видит в том, что эта служба работает в «поле возможностей». Однако это допущение можно принять с определенной натяжкой. Основываясь на понимании характеров, креативно-целеустремленный вектор личности для службы HR не подойдет ни в каком виде, ибо она недостаточно чувствительна, порой даже «глуховата» и живет не настоящим, а больше проекциями будущего. Очевидно, эта работа для личностей, вектор которых в эмоциональной зоне направлен в сторону экстраверсии и у которых развиты интуитивная сфера и эмоциональный интеллект. Таким образом, для HR-подразделения лучше всего подходят эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (I-Ht) и эмотивно-сенситивные (I-S) сотрудники.

В работе HR-подразделения мы стараемся, чтобы 50 % внимания было направлено «во внешний мир», на привлечение ценных человеческих ресурсов, а остальные 50 % – внутрь организации: на налаживание полноценного взаимодействия, предупреждение деструктивных конфликтов, «сканирование» уровня мотивации и психоэмоционального статуса каждого ключевого сотрудника. А также сканирование на предмет «токсического» поведения в организации и точечной превентивной работы по этим направлениям.

Кадровое делопроизводство

Этот рутинный процесс, аналогичный бухучету, требует таких же сенситивных (S), либо сенситивно-деятельных (SP), либо педантичных (Pd) сотрудников.

Итак, ключевая рецептура для бизнеса в стадии позднего роста:

✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность – в наблюдающем совете директоров.

✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).

✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t)

Е. Предпринимательский блок:

✓ B2C. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры. Гипертимно-эмотивные (Ht-i) и демонстративно-эмотивные (Dm-i) представители на «передовой».

✓ В2В. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Менеджеры ключевых клиентов: креативно-целеустремленные, либо деятельные с демонстративным радикалом (E-dm, P-dm).

✓ Сбыт – деятельные (P), сенситивно-деятельные (SP), педантично-деятельные (Pd-P).

P. Производственный блок:

✓ R&D. Креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t) и креативные (C) разработчики.

✓ Производство. Деятельно-эмотивный (P-i) руководитель. Деятельные (P), сенситивные (S) и педантичные (Pd) технологи и операторы. Сенситивные (S), педантичные (Pd), сенситивно-контролирующие (S-A), педантично-деятельные (Pd-P), педантично-контролирующие (Pd-A) в обеспечении качества.

А. Финансовый блок:

✓ Финансовый директор – сенситивная (S-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SA-i) или педантично-контролирующая личность с эмотивным радикалом (Pd-A-i). Педантичные (Pd), сенситивные (S) и сенситивно-контролирующие (SA), педантично-деятельные (Pd-P) в бухучете.

I. Человеческие ресурсы:

✓ Эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (Ht-I) и эмотивно-сенситивные (I-S) директор и сотрудники.

4. Стадия расцвета

Стадия расцвета является органичным продолжением стадии роста, когда организация еще имеет достаточный потенциал развития своей продуктовой линейки, совершенствования бизнес-модели и одновременно с этим когда все бизнес-процессы в компании приведены к оптимальному состоянию. Это значит, что компания по-прежнему креативна, динамична, мотивирована на достижения и в то же время, будучи интегрированной в целостный организм, хорошо отлаженную систему, добилась высокой эффективности управления, контроля и управления рисками.

В контексте нашего обсуждения личностных характеристик топ-менеджеров для стадии расцвета справедлива рецептура стадии роста. Для создания в организации равновесия динамических (E) и статических (A) сил в рецептуре оправдано усиление управленческих функций контроля, с которыми, как мы уже определились, лучше всего справляются контролирующие (A) личности. Однако, дабы нивелировать заложенную в таком характере конфликтность, эффективность коммуникаций такого топ-менеджера много больше, если в характере развит эмотивный (i) радикал. Например, дополнительно к рецептуре для стадии роста добавляются:

✓ Финансовый контролер и главный юрист – контролирующая личность с эмотивным радикалом (Ai) или педантично-деятельный с эмотивным радикалом (Pd-P-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SAi).

Целеустремленные личности остаются «первыми скрипками», но уже внимательнее прислушиваются к звукам других «оркестрантов», следят за порядком и стройностью звуков, рождающих симфонию организации.

Увы, самая прекрасная для организации стадия расцвета, подобно распустившемуся бутону цветка, долго не продолжается. Равновесие содержания и формы, по Адизесу^[87], не является устойчивым, и, если не предпринимать специальных мер для поддержания такого равновесия, организация переходит в стадию «аристократизма», свидетельствующую о стагнации и приближении спада. Искусство менеджмента в продлении молодости организации состоит в умении удерживать в равновесии динамические и статические силы, при котором сотрудники, которые задают драйв, поддерживают постоянный поиск возможностей и движение вперед, продолжали оставаться «первыми скрипками».

Одновременно с этим, подобно жизни человека, приходит пора, чтобы задуматься о детях. Приходит пора для организации создавать «дочки» по тем или иным перспективным направлениям развития, выделяя их в отдельные проекты. Этим «дочкам» еще предстоит пройти весь цикл роста до «взрослого» состояния. Плюс репродуктивной активности организации со стадии расцвета в том, что устремленность и энергия «дочек» будут морально подпитывать своего «родителя».

5. Стадия стагнации (аристократизма)

Подобно старению человека, стадия стагнации и следующий за ней неминуемый спад начинается не с исчерпания условий для роста, как потом будут говорить маркетологи, а «с головы», с объединенного корпоративного сознания. Для человека эта стадия на жизненном пути приходит ровно в тот момент, когда он понимает, что ему есть что терять. На смену чувству драйва от жизни приходит беспокойство о том, как удержать то, чего добился, достиг. Ровно то же происходит с компанией, только уже на уровне не одного человека, ее руководителя, а на уровне корпоративного сознания.

Внешними признаками стадии стагнации, изящно называемой Адизесом «стадией аристократизма»^[88], как он метко отметил, является важность: «Менеджеры одеваются так, будто приходят на свадьбу или похороны». Самая главная метаморфоза, происходящая при этом внутри организации, заключается в том, что на смену чувству одержимости ростом, достижениями, прорывами приходит корпоративное чувство осторожности. «Не гнать волну». Разработчики продуктов не ставят себе цели добиться новых прорывов. Менеджеры по продажам не ставят амбициозных целей увеличения продаж. Все громче звучит голос финансового департамента о жестких гарантиях возврата на новые инвестиции и проекты. Все громче слышны требования администраторов, аудиторов и юристов соблюдать процедуры, оформлять банковские гарантии и прочие обеспечительные меры. Как только баланс власти в организации смещается от одержимых идеей в сторону администрации, от креативно-целеустремленных личностей к контролирующим, организации обеспечены стагнация и последующий спад.

Как уже было отмечено, первично этот процесс начинается в тот момент, когда в сознание менеджмента и акционеров приходит убеждение, что «им есть что терять». Далее это убеждение быстро распространяется на всю организацию и последующие кадровые изменения – лишь следствие такого изменения в сознании руководства. Креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры, все еще стремящиеся к самореализации в компании, будут работать с меньшим энтузиазмом или найдут себе применение в других компаниях. Творческие, креативные (C) ключевые специалисты натолкнутся на растущую стену непонимания и неприятия их предложений и идей и еще раньше целеустремленных уйдут из компании. Зато на всех уровнях будут прибывать контролирующие (A) и педантичные (Pd) менеджеры, девизом которых станет наведение порядка и внедрение процедур.

На экономическом языке попытки контролирующих (A) и педантичных (Pd) менеджеров минимизировать риски для организации будут означать рост транзакционных издержек. Наглядный пример этому – процедура заключения контрактов. Предположим, речь идет о заключении нового договора со сторонней организацией на утилизацию твердых бытовых отходов на один год. Цена договора – 20 тысяч долларов. Заключение договора на стадии раннего роста компании элементарно. Ответственный сотрудник без помощи юриста заполняет типовой договор, генеральный подписывает – и всё, «поехали». В «аристократической» организации договор обязательно будет уже рассматриваться юристом, службой по технике безопасности, службой корпоративной безопасности и финансовым контролером. В более поздней стадии бюрократизации (о чем чуть позже), помимо названных этапов, этот договор будет согласовываться еще три месяца при помощи юридической компании уровня Baker McKenzie (аристократы и бюрократы держат имидж!). В итоге общее время рассмотрения договора вместо одного дня составит 3,5 месяца и общая транзакционная стоимость договора составит для компании более 100 тысяч долларов. И этот пример не фантазия автора, это пример, «основанный на реальных событиях».

По сути дела, переход «аристократической» организации к спаду – это лишь вопрос времени. Временной фактор будет определяться буферной емкостью организации, или, если угодно, запасом «жирка» в виде продолжения повышения цен на устаревающую продуктовую линейку. При этом Адизес отметил удивительный психологический феномен в начинающей стареть организации. Каждый по отдельности менеджер начинает испытывать беспокойство, чувство, что что-то начинает «идти не так». Собираясь вместе, однако, менеджеры продолжают «надувать щеки» и делать вид, что «все под контролем». Срабатывает коллективная психологическая защита, называемая отрицанием, которая проявляется в желании отложить на потом неприятность, если она есть, желание потянуть еще время и продлить приятное ощущение покоя. Подобно сюжету «Вишневого сада» А. П. Чехова. Аристократическая фаза привлекательна не только для контролирующих (A),сенситивных (S) и педантичных (Pd) менеджеров, но и для демонстративных (Dm). Кто-кто, а демонстративные (Dm) действительно в такой организации будут чувствовать себя в своей тарелке, «надувая щеки» и «не гоня волну». Нужно ли говорить, что в такой организации у демонстративных (Dm) личностей появляются наилучшие шансы для карьерного роста.

Таким образом, особенности рецептуры личностной организации в стадии стагнации и «аристократизма»:

✓ Осознание менеджментом и акционерами, что «есть что терять». Креативно-целеустремленная (E) функция как общекорпоративный вектор и как свойство топ-менеджмента при этом постепенно выгорает.

✓ Постепенный переход к власти контролирующих (A) и педантичных (Pd) администраторов.

✓ Уход креативных (C) разработчиков.

✓ Появление на позициях топ-менеджеров демонстративных (Dm) личностей.

✓ Рост транзакционных издержек из-за нагромождения процедур и привлечения внешних юристов и консультантов.

6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)

Стадия спада не добавляет существенных трендов, имевших место еще в фазовом переходе на стадии аристократизма, но лишь делает обозначившиеся проблемы очевидными и явными. Очень красиво и образно Адизес^[89] описал проявление старения организации как продолжение осуществления ритуальных действий по соблюдению установленных процедур и порядка. Стадия расцвета бюрократизма и начала дезинтеграции, когда «левая рука не понимает, что делает правая». Организация впадает в стадию коллективной паранойи и взаимных обвинений. Очевидно, что на такой стадии в организации нет места никаким позитивным изменениям, оставшиеся творческие (C) и креативно-целеустремленные (E) личности будут покидать организацию или выгорать. Зато на смену им будут прибывать все новые демонстративные (Dm) личности, прекрасно способные мимикрировать в окружающей бизнес-среде и имеющие смысловые мотивы преимущественно за пределами организации. Вопрос даты наступления смерти организации – риторический. Как только будут исчерпаны резервы, жизненные силы и появится отрицательный cash flow, а банки, предвидя катастрофу, перестанут подпитывать такую организацию, наступает ее конец, банкротство.

Особенности рецептуры личностной организации в стадии спада, «бюрократизма»:

✓ Полный переход власти к контролирующим (A), сенситивным (S), педантичным (Pd) и педантичным (Pd) администраторам.

✓ Следование ритуальным процедурам и корпоративным правилам, дезинтеграция информационных потоков и бизнес-процессов.

✓ Покидание компании не сумевшими себя реализовать креативно-целеустремленными (E) и креативными (C) сотрудниками или их выгорание.

✓ Замещение демонстративными (Dm) менеджерами на ключевых позициях, обеспечивающих прежде рост и развитие.

VII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников

Мы уже рассмотрели типичные болезни на всех этапах жизненного цикла организации, которые могут отразиться в том, что организация вырастает «чахлой» либо преждевременно стареет и умирает. На этапе зарождения это «детские болезни», чаще связанные с неспособностью компании отойти от «вращения по орбите» вокруг основателя. Отойти от функций, подстроенных под людей, к организации, ориентированной на цели. На этапе роста, когда молодая компания выстраивается вокруг целей, она тем не менее рискует так и не реализовать свой потенциал. Это случается, если компания угодит в так называемую ловушку основателя. Если компания по-прежнему остается «театром одного актера». На этапе расцвета, когда, казалось бы, компания добилась вершины роста и совершенства, хрупкое равновесие между «ориентацией на результат» и «ориентацией на процесс» может легко нарушиться в пользу последнего. И это будет уже сродни «часам с обратным отсчетом». В стадии «аристократизма» приходит коллективное осознание, что «есть что терять». И коллективное чувство «драйва» постепенно замещается коллективным чувством тревожности. Дальше – только хуже. Дезинтеграция, отрыв от реальности, ритуальные действия, взаимные обвинения, смерть.

По счастью, в сравнении с организмом компания состоит не из неотделимых друг от друга клеток, а из людей. Современный уровень развития биотехнологий позволяет успешно растить отдельные человеческие клетки и даже перепрограммировать их из одного типа в другой. 3D-технологии печати аутентичных органов пока находятся на стадии опытного образца, однако вновь выращенную in vitro свою собственную кожу ждать уже можно скоро. Креативно-целеустремленные основатели биотехнологических компаний верят, что с помощью этих технологий и «починки» генома добьются продления жизни лет до 150 или даже до 800, прогнозируя, по-видимому, пропорционально своей параноидальности. Но не будем отвлекаться.

Для компании 3D-технологии печати органов с их последующей пересадкой не требуется. Однако наивно полагать, что замена одних личностей, определяющих в организации внутреннюю политику, на других немедленно приведет к ее омоложению. Если, например, в «аристократичную» организацию пригласить пышущего энергией перемен топ-менеджера, пусть даже с командой сподвижников, чуда не произойдет. Культура организации сделает так, что либо «пыл» поостынет, либо «имплантат» со своей командой будет отторгнут. Отсюда вывод: для правильного «управления изменениями» в организации одной пересадки, пусть даже это будет «голова», недостаточно. Нужно сначала научиться «3D-печати» организационной культуры. Рецепты от Адизеса, апеллирующего к 35-летнему опыту изменений организационной культуры в 50 странах, в сжатом виде и дополненные нашим пониманием личностных особенностей, следующие.

1. Стадия зарождения и раннего роста

В стадии зарождения и раннего роста организация движима авторитарным стилем управления основателя. Новая компания организуется не столько вокруг целей, сколько вокруг людей. Ситуация усугубляется чаще всего особенностями креативно-целеустремленной (Е) личности основателя. Такие люди эмоционально «глуховаты». Даже если основатели обладают харизмой и способны зажечь идеей своих соратников, им может не хватать умения организовать людей не вокруг своей грандиозной личности, но сплотить их на тернистом пути развития. Поэтому уже на стадии раннего роста Адизес рекомендует добавлять в организацию «интегративную (I) функцию». Речь идет о целенаправленном построении единой системы ценностей и слаженности работы молодой организации как единого организма. С этой функцией, как мы выяснили, лучше всего справляются личности с выраженным эмотивным (I) радикалом. Такой человек должен быть «правой рукой» собственника, неважно, в должности HR-менеджера или личного помощника. Жизнерадостный, позитивно настроенный, чуткий, внимательный к эмоциональному состоянию других, заботливый эмотив послужит для организации «живой водой», вдохнет в нее жизнь и раскрасит ее акварельными красками. Всего лишь добавить «щепотку» эмотивного (i) ингредиента в рецептуру молодой креативно-целеустремленной (Е) организации, а какой эффект!

Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии зарождения и начального роста организации выражается простой формулой:

Диагноз. Стадия зарождения и раннего роста. Риск попадания компании в связанную с основателем «ловушку грандиозности».

Рецепт. Креативно-целеустремленная (Е) личность основателя, приправленная эмотивной (i) «начинкой», начинает и выигрывает новое дело. Пыл основателя сдерживается корпоративной культурой, ориентированной на командную работу.

2. Стадия позднего роста

Согласно Адизесу^[90], в стадии позднего роста, чтобы компании не оказаться заложником в «ловушке основателя», она должна осуществлять переход «от абсолютной монархии к конституционной». Организация должна перестать быть «театром одного актера». Должна быть выстроена организационная архитектура, ориентированная на максимальную реализацию потенциала роста компании. Для этого в структуре каждого из подразделений компании – сбыта, производства, финансового управления и управления людьми – у руля должны стоять люди, продолжающие дело основателя. Основатель же в идеале должен занять наблюдательную позицию. Предпринимательское, креативно-целеустремленное начало должно превалировать во всей организационной культуре. Желательно, чтобы дело креативно-целеустремленного основателя было продолжено такими же последователями, но наделенными эмотивным радикалом (E-i). Основателю очень важно на этом этапе не купиться на благоприятное первое впечатление, которое могут производить демонстративные (Dm) топ-менеджеры, умеющие прекрасно себя презентовать и понимающие, как правильно имитировать бурную деятельность. Очень важно также целенаправленно поддерживать энергию творческих (C) разработчиков и предпринимательский дух креативно-целеустремленных (E) менеджеров. Очень важно также, чтобы в организации на этом этапе жизненного цикла административные функции, выполняемые лучше всего деятельными (P) и контролирующими (A) личностями, не сдерживали темп роста, задаваемый целеустремленными (E) личностями. Для этого целеустремленные (E) и деятельные (P) топ-менеджеры должны не находиться в подчинении контролирующих (A) личностей, а иметь прямое подчинение креативно-целеустремленно-эмотивному (Ei) генеральному директору.

Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии позднего роста организации подробно развернута в соответствующем разделе и выражается следующей формулой:

Диагноз. Стадия позднего роста. Риск попадания компании в «конфликт поколений». Риск преждевременного старения из-за доминирования административных функций.

Рецепт. Основатель величественно и спокойно взирает на свой бизнес из совета директоров. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i), деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры и креативные (C) специалисты в организации «рулят» и не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Сотрудники с эмотивным (I) радикалом помогают «склеить» организацию в слаженную, динамично движущуюся систему.

3. Стадия расцвета

По Адизесу, в стадии расцвета потенциал роста компании, основанной на корневой линейке продуктов и корневой бизнес-модели, в значительной степени уже отработан. Структура организации бывает более или менее пропорциональна масштабам бизнеса и может достигать значительных размеров. Считается, что в организациях численностью более двухсот человек люди уже не могут знать друг друга по имени и организация вынуждена в определенной степени формализоваться. Одновременно с этим оттачиваются и синхронизируются информационные потоки, процедуры, бизнес-процессы, и организация начинает напоминать мощный и слаженный механизм, уверенный в своем поступательном движении к намеченной цели. Это и есть состояние расцвета.

Основное, что требуется с точки зрения внутренней архитектуры, – это баланс всех «движущих сил». Креативно-целеустремленно-эмотивные (Ei) топ-менеджеры остаются «первыми скрипками», но теперь играют не сольные партии, а в унисон со всем остальным оркестром. При этом ритмообразующие контролирующие (A) тромбоны и контрабасы не забивают звук целеустремленных (Т) скрипок. Эмотивные (I) фортепьяно переливаются от одного инструмента к другому, создавая ощущение единства. Общий ритм поддерживают деятельные (P) барабаны. В большом оркестре нашлось место для партий демонстративной (Dm) арфы, гипертимной (Ht) трубы и сенситивного (S) фагота. Наконец, чуть отстраненный от всех творческий (C) орган продолжает думать о чем-то фундаментальном, и все другие инструменты с уважением внимают его голосу. Роль дирижера оркестра, креативно-целеустремленно-эмотивной (Ei) личности, сводится к легким, малозаметным взмахам дирижерской палочкой. А создатель симфонии, основатель компании, внимательно следит за развертыванием произведения из бельэтажа.

Ничто, как известно, не вечно. Какой бы блестящей ни была идея, положенная в основу организации, какой бы удачной ни была выстроенная бизнес-модель конвертации идеи в денежный поток, их ждет исчерпание. Организация не птица феникс, чтобы сгорать и возрождаться снова. Она рождается вместе с заложенной в ее фундаменте идеей. В последующем идея, подобно семени дерева, может давать всходы и сочные плоды. Но рано или поздно это древо, исчерпав жизненные соки земли, умирает. Организация без мощной идейной основы, словно дерево без питающей его сердцевины, превращается в сухостой и валится с треском при первом штормовом ветре. И жизнь изобрела только один способ продолжения – рождение потомства. Лучший период для воспроизводства организации – стадия расцвета. Каждая заслуживающая внимания новая инвестиционная идея должна любовно высаживаться, подобно рассаде, в отдельные горшочки – новые организации. Чем больше у организации будет в последующем здоровых «дочек», тем устойчивее и прочнее будет образованный холдинг. Это позволит головной организации со временем в значительной степени переключиться на родительские функции и обеспечить таким образом свое долголетие.

Диагноз. Стадия расцвета. Риск утраты лидирующей роли динамических сил.

Рецепт. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i) и деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры в организации уравновешены, но не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Демонстративно-эмотивные (Dm-I) и гипертимно-эмотивные (Ht-I) выступают на передовой, где требуется представление продуктов компании. Креативно-целеустремленно-демонстративные (E-dm) – там, где требуется построение партнерских отношений. А сенситивно-эмотивные (S-i) и педантично-эмотивные (Pd-i) – там, где требуется проявление разумной осторожности. Креативные (C) личности имеют полную поддержку для улучшения продуктовой линейки и создания инноваций. Эмотивные (I) привлекают новые человеческие ресурсы и поддерживают слаженную работу организации как единого организма. Проводится посев новых инвестиционно привлекательных идей, «отсаживаемых» во вновь рожденные компании.

4. Стадия стагнации (аристократизма)

На этой стадии организационная культура, наполненная величием, и организационное сознание, наслаждающееся ощущением покоя, представляют собой на языке физики энергетическую потенциальную яму. В аристократической организации не принято говорить о подспудно возникающих тревогах, не принято «гнать волну» и предлагать новые решения. Из курса физики известно, что вывести из энергетической потенциальной ямы может только добавленная энергия достаточной для этого мощности. Направление приложения энергетического вектора – «назад в будущее», к стадии расцвета. Это значит, что в организации требуется восстановить пошатнувшееся равновесие динамических и статических сил.

Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.

Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.

При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведения – не сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.

Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.

Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.

Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.

5. Стадия спада (бюрократизации)

На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.

В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизации – ПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.

Диагноз. Стадия спада (бюрократизации). Утрата смысла. Риск смерти.

Рецепт. Объявить о новой грандиозной корпоративной Идее. Решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей, начиная с гендиректора и далее на всех уровнях менеджерской архитектуры. На смену им должны быть приглашены креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. «Перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу с бюрократической на неформальную динамично-предпринимательскую. Сделать так, чтобы новая Идея индивидуализировалась и стала смысловым мотивом ключевых сотрудников в организации.

VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения

То, что все мы разные, это хорошо для жизни, но не всегда так же хорошо для бизнеса. Возможно, данное утверждение покажется не совсем политкорректным, но создавать и реализовывать прорывные бизнес-проекты, создавая для этого отдельную организацию и рассчитывая на собственные силы, дано не всем. Сенситивные (S) и педантичные (Pd) личности побоятся сопутствующего риска. Демонстративным (Dm) личностям не хватит настойчивости и упорства для преодоления трудностей. Контролирующим (A) личностям не хватит способности видеть картину будущего в целом и горизонт прогноза, а также гибкости. Креативные (C) личности, после того как сгенерируют блестящую бизнес-идею, быстро потеряют интерес к ее реализации. Целеустремленные (Т) личности, наделенные способностью видеть цельную картину создаваемого будущего на длительном временном горизонте, готовы подхватить и понести бизнес-идею, но им не хватает качеств креативных (C) личностей для составления творческих проекций и генерации бизнес-идей. Даже цельная личность не совсем подходит: не хватит параноидальной упорности в преодолении трудностей. И только в «коктейле» из целеустремленной, креативной, деятельной, контролирующей, педантичной, сенситивной, гипертимной и эмотивной личностей содержатся все «ингредиенты» для того, чтобы положить начало новому делу.

Теперь же предлагаем обсудить болезни, которые могут встречаться в любых организациях, не только ориентированных на инновации. Эти болезни в большей степени связаны с руководителями, которые могут обладать слишком выраженными акцентуациями характера или даже расстройствами личности. Без натренированного глаза эти отклонения не всегда заметны и могут рассматриваться как проявления личностных особенностей, столь характерных для многих топ-менеджеров. Без диагностики и коррекции связанная с личностными отклонениями деятельность топ-менеджеров может наносить значительный ущерб, – как самой организации, так и психологическому состоянию сотрудников, и индуцировать болезни, захватывающие организацию целиком, вплоть до ее разрушения и смерти. Актуальность данной темы подтверждается исследованием в США, утверждающим, что среди корпоративных менеджеров, включая топов, в 4,4 % выявляются признаки психических расстройств, характерных для психопатии^[91]. Среди тестируемых менеджеров выявлялись такие психические отклонения, как манипулятивность, отсутствии эмпатии, «деревянность чувств», эффект поверхностного очарования. Такой симптомокомплекс может встречаться, в частности, при нарциссическом расстройстве личности, о котором речь пойдет ниже. Для сравнения: в среднем, согласно критериям психопатии по тесту Хаэра, психопатия встречается в 1 % среди взрослого населения и подростков, среди заключенных – до 20 %, а среди тех, кто обвинен в серийном насилии, – до 50 %^[92]

Давайте попробуем разобраться, откуда берутся у топ-менеджеров акцентуации характера, либо даже личностные расстройства, способные приводить организацию к болезням. В основе особенностей характера, по Нэнси Мак-Вильямс^[93], лежат общие адаптационные способы реагирования на события в жизни – профессиональной и личной. Реагирует каждый индивид определенным и неподконтрольным его сознанию образом с двумя целями. Первая – это справиться с мощными эмоциональными переживаниями, например с тревогой. Справиться для того, чтобы эти переживания не действовали дезорганизующе. Ну и второе – поддержать самооценку, столь важную для личностного «Я». Поскольку эти реакции «помогают», они называются «защитами». Итак, защиты усиливаются во время стресса и служат для того, чтобы снизить сознательное переживание негативных эмоций. Важной особенностью защит, помимо того что они функционируют вне осознания, служит то, что они, по Крамеру^[94], развиваются по мере взросления в предсказуемом порядке и присутствуют в нормальной личности. Однако у разных личностей замещение одних защитных реакций другими происходит по-разному. Отсюда разные характерологические особенности. Акцентуация личности и психопатология происходит, если защитными реакциями личность пользуется избыточно. Ибо эта избыточность мешает адекватно реагировать на события жизни. В данной книге мы будем рассматривать избыточность применения теми или иными характерами защит не с позиции психопатологии, но с точки зрения утраты в той или иной мере функциональности ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами и деструктивного влияния на корпорацию, в частности, на ее организационную культуру.

На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая взаимосвязь особенностей характера и акцентуаций личностей.

Рис. 4. Взаимосвязь акцентуированных характеров и личностных расстройств

Соответственно этому на двух полюсах – в зоне характера и в зоне акцентуации – образовались пары, по мере усиления переходящие одна в другую.

В верхней части карты представлены личности, у которых когнитивная сфера преобладает над эмоциональной. Среди них, те, кто находится правее, в квадрате рациональных экстравертов – более ориентированы на действия. Прежде всего, это целеустремленная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в паранойяльную. Паранойяльный топ-менеджер склонен к избыточной проекции. Эта «защита» состоит в том, что он слишком концентрируется на своих мегаманических идеях и становится глух к обратной связи своих коллег. Подробнее – в разделе «Болезнь паранойяльности».

Рядом расположенная деятельная личность по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в компульсивно-эпилептоидную. Они бессознательно стремятся уравновесить какую-либо неприятную для себя эмоцию с помощью действий. Такую защиту психологи называют аннулированием. Мы все знакомы с полезностью такой защиты, когда, например, имея беспокоящие чувства, беремся перебирать на столе бумаги или наводить порядок в файлах. Отличие в том, что, будучи в зоне характера, личность может легко остановиться, сконцентрироваться на обдумывании новой задачи, на эмоциональном состоянии, просто расслабиться. А компульсивных эпилептоидов «заклинивает». Более подробно про этот тип акцентуации у топ-менеджеров – в главе: «Болезнь праведного гнева».

Контролирующая личность одновременно ориентирована и на действия и на мышление. По мере усиления черт она может переходить в обсессивно-эпилептоидную. Сразу уточним здесь, что стремление к контролю проявляется в той или иной степени у всех. Позитивной стороной такой защиты является приятное для всех нас чувство компетентности и личной эффективности. Акцентуация обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера проявляется в том, что он избыточно стремиться к административной власти, которая дает ему ощущение возможности влиять на свое окружение. Это так называемый всемогущий контроль. Как эта защита избыточно проявляется у обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера, мы разберем в разделе «Болезнь контроля».

Левее на рис. 4, в квадрате рациональных интровертов, находятся личности, ориентированные больше на мышление, чем на действия. Это, прежде всего, креативная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в шизоидную. Пара креативной и шизоидной личностей отличается тем, что они пользуются минимальным набором обычных защит. Разве что интеллектуализацией. Поэтому их восприятие не размыто защитными фильтрами и они видят картину мира яснее остальных. Только эта картина мира в силу неуемного любопытства переносится в мир воображения. У креативной личности этот мир увязан с практическими задачами, выстроен на современных знаниях, концепциях, теориях и всегда актуализируется. Шизоидная же личность может утрачивать настройку приоритетов и актуальности. Это связано со склонностью избыточно использовать в качестве дополнительной защиты изоляцию – это когда интеллектуальное содержание происходящего изолировано от переживания сильных эмоций. Более подробно смотрите в разделе «Болезнь отстраненности».

К ориентированной на мышление также относится педантичная личность. Об излишне тревожной педантичной личностной акцентуации читайте в разделе «Педантичное царство».

В нижней части карты на рис.4. представлены личности, ориентированные на чувства. Прежде всего, к «чувствующим» относится сенситивная личность, склонная по мере усиления черт и утраты функциональности впадать в депрессию. Особенность пары сенситивной и депрессивной личностей в том, что они в большей степени, чем другие, сопереживают происходящему, тревожатся за риски, за то, что что-то пойдет не так или что они не справятся с порученным делом. Психологи называют такую реакцию интроекцией и считают, что она берет начало в младенчестве и связана с идентификацией со значимыми взрослыми. Интроекция очень важна для формирования личности. Однако, как считает Нэнси Мак Вильямс, сильная, превалирующая в системе психологических защит интроекция, может способствовать развитию депрессивных черт, триггером при этом служит чувство утраты. Депрессивные сотрудники могут быть крайне чувствительны к негативным событиям, особенно если допускают, что руководитель обвинит их. Тогда у них включается так называемая реакция «поворот против себя», когда они заранее готовы винить себя во всех неудачах бизнеса.

Еще более «чувствующей» является эмотивная личность, живущая «в значимых других» и стремящаяся к гармонии и спокойствию. Избыточное проявление эмотивных черт сопровождается снижением стрессоустойчивости и неспособностью сказать «нет».

Совсем другое поведение прослеживается у избыточно демонстративных личностей, которые по мере усиления черт обретают истероидную, либо нарциссическую личностную организацию. Истероидная и нарциссическая личности стремятся сделать свою жизнь как можно приятнее. Их психика обладает уникальной способностью делать недоступным для сознания эмоции, способные причинять беспокойство. Такую реакцию психологи называют вытеснением. Эту защиту широко используют маленькие дети. Поэтому способность попросту забывать или игнорировать неприятности выглядит очень по-детски. Из детства же остается склонность к идеализации, наделения, например, в своем восприятии руководителя организации сверхспособностями и могуществом. Однако в отличие от демонстративной личности истероидная и нарциссическая прибегают больше к самоидеализации и используют бессознательную реакцию обесценивания других для того, чтобы превознести собственное «Я». Подробнее – в разделе «Болезнь истероидности и нарциссизма».

Справа, на крайнем полюсе экстраверсии на рис.4. находится гипертимная личность. Гипертим с избыточными проявлениям черт характера в значительной степени утрачивает чувствительность по отношению к самому себе и своему внутреннему миру. Базовым мотивом гипертимной личности является желание сделать жизнь как можно приятнее. Точнее, как можно менее неприятной. Это проявление реакции отрицания. Но проявлением избыточности реакции отрицания служит бессознательная склонность преувеличивать свои возможности, а в случае топ-менеджера – возможности организации.

Следует отметить также, что патологическое стремление к власти особенно характерно при психопатиях, о чем более подробно изложено в разделе «Психопатии vs акцентуации».

1. Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу. Истероидные личности

Согласно наблюдениям Карла Леонгарда^[95] и многих других психиатров, для истероидов главное – привлечь внимание, быть в центре. Истероид всегда будет стараться казаться благополучным, даже если это благополучие иллюзорно. Или, наоборот, порой может представлять ситуацию совершенно безнадежной, ожидая, естественно, участия окружающих.

Для истероидов прежде всего характерна выраженная защитная реакция вытеснения из сознания и памяти всех событий, которые могут их огорчать. Может показаться, что истероиды симулируют и притворствуют, но они и правда ничего не помнят или помнят смутно: реакция вытеснения, словно ластиком, все подчистила, прежде всего в эмоциональном плане. «Да, а что здесь такого?» – весьма характерная реплика истероида.

Юлия Борисова в роли Настасьи Филипповны в фильме «Идиот» по одноименному роману Ф. М. Достоевского

Истероиды склонны к самовосхвалению. Частые предложения с «я» являются характерным маркером истероида. При любой возможности они будут стараться выставить дело так, чтобы любые заслуги были отнесены на их счет. Они будут делать все, чтобы владеть вниманием окружающих: яркая, броская одежда, манерность, речь с капризными растягивающими нотками, выдуманные истории с их участием в главной роли и пр. Истероиды всегда озабочены производимым впечатлением. Однако им несвойственно рассчитывать стратегические ходы, выстраивать линию поведения наперед. Они подвластны порывам. Порой без очевидной корысти.

Истероид не мыслит себя вне отношений, в том числе – на работе. Потребность чувствовать себя особенным требует чрезмерного вовлечения в отношения и окружения себя «воздыхателями». Интриги и соперничество являются непременной частью таких отношений. Стоит также учитывать, что истероиды – искусные обольстители. Они совершенно осознанно и умело будут вас очаровывать, если это им необходимо для получения какой-либо выгоды. Они могут быть предельно обходительны со своим руководством и втираться к нему в доверие. И одновременно с этим манипулировать коллегами и подчиненными.

Типичное шоу истероида – театральная игра. Они играют на работе: серьезно надувают щеки, высказывают «глубокие» суждения, позиционируют себя менеджером самого высокого полета. Могут вжиться в любую другую профессиональную роль в соответствии со своим представлением о том, какой она должна быть. В быту они тоже играют те или иные роли – порой даже не ради получения каких-то благ, а просто из любви к искусству. Следует помнить, что истероидный топ-менеджер – это всегда «Лжедмитрий». Он не настоящий. Когда истероид чересчур вживается в роль, определить, где правда, а где ложь, невозможно. Он и сам забывает о том, что всего лишь играет, поэтому его «перформанс» и выглядит так убедительно. Убедительности им добавляет дерзкая самоуверенность и стремление во чтобы то ни стало «настоять на своем». Момент истины наступает тогда, когда приходит реальная угроза и топ-менеджер должен сконцентрироваться, чтобы быстро и эффективно принять решение. Вот тут «Лжедмитрий» тушуется и быстро идет на попятную: например, экстренно госпитализируется с «ужасной» болезнью. Одним словом, если в такой момент менеджерская роль радикально меняется – можно смело ставить «диагноз».

Истероиду нравится «чувствовать себя человеком, настолько полным удовлетворением во всем, что оно щедро перетекает через край». Желание удовольствия является самостоятельным мотивом и часто является заменой любви^[96]. При этом самолюбие «пресыщенного благами» истероида тешится ролью сочувствующего и помогающего нуждающимся. Но может включаться и противоположная роль: истероид может давить на жалость, изображать мученика, которому приходится перерабатывать, служа организации верой и правдой, или может преувеличивать свою немощность.

Истероид будет всегда стараться представлять дело самым благоприятным образом: «В Багдаде все спокойно!» До тех пор, пока провал не вскроется, конечно. Тогда истероид найдет повод переложить вину на других.

Нетрудно предугадать, что если истероиду случится быть во главе организации, она обречена быть вовлеченной в чрезмерные межличностные отношения и быть «театром одного актера». Часто такие коллективы создаются в «творческой» среде – на телевидении, в редакциях и т. п. Траектория развития таких «бизнес-единиц» представляет собой неразрешимую загадку для теории регулярного менеджмента.

2. Нарциссические личности

Крайнюю степень истероидности с акцентом на самолюбование Нэнси Мак-Вильямс предлагает называть нарциссизмом^[97]. Нарциссические личности – это уже проблема, и для организации, и для близких людей. Проблема в том, что добрая детская часть «Я» нарцисса уничтожена завышенными ожиданиями и теперь он любой ценой пытается привести свое отвергнутое «ничтожное Я» к недостижимому «грандиозному Я». Поэтому нарцисс – это эгоцентричная оболочка с пустым, беспринципным, манипулирующим, обесценивающим ядром личности.

Бред Питт в многочисленных ролях как «секс-символ»

Причем нарциссы, также будучи актерами, проявляют удивительную способность к социальной мимикрии. Они способны при первой встрече производить весьма благоприятное впечатление. Их девиз – создать иллюзию. Они всегда стремятся к лидерству, ибо оно в состоянии обеспечить их сияние. При этом они всегда стараются окружить себя людьми, готовыми эту иллюзию поддерживать. Их на самом деле мало заботит реальный результат бизнеса, они в принципе нелояльны к организации. Их главная мотивация – всеобщее восхищение и стремление к совершенству. Они всегда будут способны надувать щеки и продолжать играть незаменимую для организации фигуру. Для своей игры, если присмотреться, нарциссы пользуются набором мимических масок и театральных поз. Их игра удается еще и потому, что сами они искренне верят в свою одаренность и уникальность. И на самом деле, как считают психологи, они бегут от страха внутреннего разоблачения своей несостоятельности.

Окружающим нарцисса и особенно близким тяжело не только из-за необходимости постоянно лить воду на эго-мельницу, но и потому, что нарцисс в принципе безразличен к окружающим, может провоцировать конфликты с целью привлечения к себе внимания и обесценивать окружающих.

Получив должность генерального директора, нарциссическая личность выстроит в своем представлении образ грандиозного, непогрешимого, гениального руководителя и будет всеми силами транслировать этот образ окружающим. Как уже отмечалось, особенность нарциссической психопатии состоит в том, что со временем такая личность, будучи внутренне пустой, будет думать, что созданный в представлении великий образ и есть он сам, и значительная часть личностной энергии и энергии компании будет направляться на поддержание этого величия.

Нарциссический директор, считая, что компания – это его «Я», будет отождествлять достижения компании со своими собственными. Он будет чрезвычайно требователен ко всем, будет держать компанию в постоянном напряжении и даже может добиваться значительных достижений в краткосрочной перспективе. Основной личностный дефект: чувства нарциссов поверхностны, они совершенно лишены эмпатии, способности сопереживания, в личной жизни – любви. Они крайне редко отмечают успехи подчиненных и воздают похвалой. Могут ронять направо и налево обесценивающие утверждения в адрес сотрудников. Утверждения часто в безапелляционном тоне. Нанеся обиду, они никогда не извиняются. Нарциссы склонны к оцениванию и ранжированию всего, что их окружает, включая сотрудников, проявляя к одним покровительственное отношение, к другим – заносчивое. Нарциссы беспринципны. Такой стиль поведения, безусловно, будет действовать демотивирующе на команду, и рано или поздно нарциссический директор растеряет ключевых сотрудников. Впрочем, сами нарциссы не сильно расстроятся.

Если нарцисс увидит в ком-то потенциального соперника, будь это даже ключевой сотрудник компании, он постарается его «уничтожить» и по возможности сделает это так, чтобы одновременно еще и возвеличить себя. Компания будет упускать одну возможность развития за другой и, в конце концов, неминуемо «слетит с орбиты».

Распознать нарциссическую личность не составляет большого труда. Яркий. Осанка – важная. Походка – царская. Сразу видно, что внешности уделяет достаточно много внимания. Насыщенные краски. Максимально дорогие часы либо косметика. Автомобиль – топовых брендов, в эгоистичном исполнении «купе». Свой офис и дом нарцисс превращает в «музей имени себя». Манерность. Претензия на оригинальность. В голосе могут проскакивать капризные нотки. Если присмотреться поближе, то станет понятно, что нарцисс пользуется определенным набором мимических масок. Говорит преимущественно от первого лица, то есть от своего грандиозного «Я», и всегда оживляется, стоит заговорить о нем и его достижениях. Он всегда выделяется на фоне остальных. Любит все ранжировать, давать пренебрежительные оценки.

3. Болезнь контроля. Инволюция организационной культуры по обсессивно-эпилептоидному типу

Чрезмерное усиление характера контролирующих (A) личностей, проявляется, так называемой, эпилептоидной акцентуацией личности и отражает их внутреннее стремление к всемогущему контролю. На бессознательном уровне стремление к контролю, приобретающему черты навязчивости, или обсессии, отображает внутреннюю тревогу в связи с восприятием окружающих людей имира вообще как источника потенциальных угроз. Эпилептоиды живут ложной установкой, что максимизация властных полномочий через установление контроля означает максимальный для них уровень безопасности. Отсюда устремленность эпилептоидов к позициям топ-менеджеров, легализующих бессознательное стремление к контролю и власти, включающей также контроль за ресурсами организации.

Эпилептоидное «царство» часто устанавливается в закрытых организациях, относящихся к силовым ведомствам, пенитенциарным учреждениям, либо министерствам и прочим госструктурам. Когда в такого рода организации попадает личность с контролирующими чертами характера, общеорганизационная атмосфера контроля и подозрительности будет драйвером для личностной трансформации контролирующего характера в эпилептоидную личность. Случись же эпилептоиду быть назначенным генеральным директором в организацию открытого типа, где корпоративная культура ориентирована на взаимное доверие, доброжелательность и рост, то заложенные в структуре личности эпилептоидного директора внутренние установки будут действовать отравляюще на такую корпоративную культуру.

Для эпилептоидов характерно застревание в преимущественно негативных эмоциях, выражающих ту или иную степень злобы, либо раздражения. Они могут подолгу собираться, чтобы сформулировать мысль, подолгу вынашивать идеи, подолгу застревать в каком-либо эмоциональном состоянии, чаще всего выражающем ту или иную степень недовольства. В состоянии возбуждения могут проявлять реакции от раздражения до вербальной агрессии.

Роберт Де Ниро в роли Джека Бёрнса в фильме «Знакомство с родителями», 2000 г.

Вообще для эпилептоидов свойственно болезненно бдительно придерживаться очерченных границ социальной иерархии. Такие люди не выходят за обозначенные «флажки», но тщательно блюдут порядок на своей территории. Склонны делить коллектив на «своих» и «чужих» и любят выступать в роли опекунов: «Своих в обиду не дам». Насаждаемый повсеместный контроль для них служит инструментом проявления власти.

Другим вариантом доминирования может быть морализаторство. Они любят декларировать моральные нормы и следить за «облико морале»: «Наши люди в булочную на такси не ездят!»; «Живут не для радости, а для совести».

На руководящих должностях эпилептоиды отказывают себе в отдыхе и ожидают того же от подчиненных. Будучи склонными к агрессии, на работе могут активно выражать неудовольствие, раздражение, а дома впадать в ярость, если что-то оказалось неподконтрольным. Особенность такой реакции в том, что, бурно выплеснув агрессию, они успокоятся и будут вести себя как ни в чем не бывало. Раскаяний и извинений после такого всплеска не последует.

Как уже было отмечено, эпилептоидам свойственна преходящая злобно-тоскливая окраска настроения, а закипающее раздражение должно быть обязательно на кого-то выплеснуто. Они могут находить подходящий «молниеотвод» среди подчиненных или домашних, которые представляют собой «легкую мишень» и не дают «сдачи». Могут также переносить негатив на «удаленный объект» – «дурное» правительство, например. При этом для них характерно не только долгое «закипание», но и долгое «остывание». Могут застревать в чувстве обиды или даже мести.

Будучи эмоционально глухими, эпилептоиды не церемонятся с чувствами других людей, считая лишним распускать нюни. Чтобы понять, насколько они склонны к азарту, достаточно вспомнить роман Достоевского «Игрок».

Эпилептоиды могут быть подчеркнуто правильными на работе, а дома создавать атмосферу невыносимого тоталитарного контроля. Ревнивы, особенно если вторая половина, иногда намеренно, чтобы позлить, посылает двойственные сигналы в своем поведении. Если нужно «сообразить на троих», то предпочитают крепкий алкоголь, чаще водку, и могут пить до «отключки». Интересно, что насчет эпилептоидов Фрейд считал, что каждый «образец порядочности» должен иметь «островок порока», своего рода «темные импульсы», которым вынужден сопротивляться, но не всегда успешно.

Давайте посмотрим, как распознать эпилептоида. Эпилептоиды довольно-таки часто обладают плотным, но нескладным телосложением: большое туловище, коротковатые ноги и шея, грубоватые черты лица. Как говорится, «неладно скроен, да крепко сшит». Молодые женщины, однако, чаще всего скроены вполне ладно, но с годами они «тяжелеют». На работе, даже в субботу, эпилептоид всегда при костюме с галстуком. Держит лицо сообразно воспринимаемому «статусу». Если есть машина, она тоже обязательно соответствует «статусу». Любит обращение к себе по имени-отчеству.

На работе придерживается трех стилей общения, выработанных по принципу иерархии. Тех, кто выше по статусу, предпочитает слушать с напряженным вниманием. С равными ведет себя сдержанно, безэмоционально, говоря отрывистыми фразами. С подчиненными – с легким оттенком покровительственности или раздражения, используя зачастую «ты» и повелительное наклонение. В суждениях прям, без обиняков. В разговоре часто зарывается в детали, так что собеседнику для того, чтобы дослушать, требуется недюжая доля терпения.

В поступках других, пусть даже определенно положительных, нередко видит некую корысть. Часто говорит, что правильно, а что нет. Что хорошо, что нехорошо. Эмоционально скуп. Создается ощущение, что он недолюбливает других людей, будто они его раздражают самим фактом своего существования. Приходя домой, снимает рабочую маску напряжения – и это его любимые минуты жизни, переживаемое счастье. Однако закоренелый эпилептоид не может расслабиться даже дома.

Генеральный директор или руководитель департамента с обсессивно-эпилептоидными чертами личности будет повсеместно насаждать контроль как инструмент власти. Если эпилептоид – руководитель департамента, он будет вести себя как в «волчьей стае»: сначала тестировать, на какое место в иерархии он может претендовать, и далее держаться за эту позицию «руками и ногами». Эпилептоид любит играть роль «вожака», покровительственного «папы» для своих подчиненных и одновременно с этим держать их в напряжении, выражая неудовольствие по тому или иному поводу. Транслируемая им атмосфера хронического неудовольствия будет каскадом спускаться по иерархической лестнице, причем чем ниже, тем она будет сильнее. В ситуациях, в которых нужно найти ответственного, будет практиковаться поиск «козлов отпущения». Атмосфера морализаторства – что принято, что нет, что хорошо, что нехорошо – также будет действовать подавляюще на компанию. Строгий контроль времени прихода и ухода на работу, строгое согласование графика отпусков на год вперед, дисциплина. Строгие правила субординации и передачи информации – от подчиненного руководителю, и так по ступенькам. Процветание иерархической корпоративной культуры. Правило «Начальник всегда прав». Порицание неформального общения. Как это все узнаваемо и знакомо для постсоветской системы управления!

Нетрудно предсказать, что исходящая от генерального директора эпилептоидная культура стелет ковровую дорожку к бюрократизации и преждевременному старению организации.

4. Болезнь деятельного перфекционизма

По сути, деятельный топ-менеджер-перфекционист – это деятельная личность с чрезмерно усиленными чертами характера, выросшая в атмосфере завышенных требований и недостатка признания и с детских лет привыкшая быть «маленьким адвокатом самому себе»^[98]. Чувство долга и ощущение «я – хороший» выходят на первый план.

Однако, мина замедленного действия, заложенная глубоко в душе такого ребенка, будущего топ-менеджера, в том, что на неосознаваемом уровне у него остается ощущение, что «на самом деле, я – плохой». И для того, чтобы поддерживать статус «хорошего» деятельному перфекционисту приходится постоянно «грести» в полную силу. Как метко подметил Наранхо, такие люди как бы заключают сделку с судьбой: «раз я честен, справедлив, верен долгу, то имею право на справедливое отношение со стороны других и жизни в целом». По сути, они становятся заложниками восприятия своего статусного успеха, материального процветания и даже хорошего здоровья не как чего-то, чем можно наслаждаться, а как доказательства своей добродетели. Став топ-менеджером, деятельный перфекционист в доказательство своей добродетельности вовлекает всю компанию в эту нескончаемую круговерть. Как считает Ирвин Ялом, по сути, создаваемая трудоголиком круговерть есть не что иное, как борьба со временем, а именно с посланием времени, что «прошлое расширяется за счет сокращения будущего». Яростная борьба со временем может быть проявлением сильнейшего страха смерти, чаще на бессознательном уровне.

Мерил Стрип в роли Миранда Пристли в фильме «Дьявол носит Прада»

Энергетическим топливом деятельного перфекциониста, так же как и обсессивного эпилептоида из предыдущей главы служит плохо осознаваемое чувство гнева. Этот гнев не всегда на поверхности, но может проявляться время от времени, например, в связи с ощущением несправедливости, что приходится брать на себя большую ответственность и прилагать больше усилий, чем другим. Это же чувство является фоном для повышенной критичности и требовательности по отношению к сотрудникам, заставляющих их чувствовать себя неловко и испытывать заранее виноватость.

Деятельные перфекционисты внешне имеют практически те же черты, что и топ-менеджеры с деятельным характером. Часто имеют атлетическое телосложение и обожают спорт. Энергичны. Походка порывистая, энергичная, уверенная. Предпочитают короткую стрижку и строгий костюм. Смотрят прямо, в зависимости от иерархии. Предложения короткие. Не любит «размусоливать» обсуждения. В голосе уверенность. На работе всегда деловое приподнятое настроение. Аналитические способности хорошие. Внимание к мелочам и деталям. Склонен к детальной проработке плана действий для достижения поставленных задач. Также как у деятельного характера, выраженная мотивация к решению краткосрочных задач. Тяготеет к регламентам и операционным процедурам. Предпочитает оперировать краткосрочными и среднесрочными планами.

От перфекционизма деятельного с чрезмерными чертами характера исходит приверженность нормам, регламентам и санкционированной власти. Одновременно с этим деятельные топ-менеджеры склонны к авторитарному стилю общения. В общении с коллегами и малознакомыми людьми придерживаются несколько надменного стиля поведения, исполненного собственного достоинства. По отношению к подчиненным прослеживаются нотки снисходительности и покровительственного отношения.

Чрезмерный контроль деятельного перфекциониста, так же как и эпилептоида, чреват недостатком спонтанности – неспособностью функционировать в неструктурированных ситуациях или когда требуется импровизация. Негибкость поведения, чувство неловкости наводит на окружающих скуку. Когда чрезмерный контроль выходит за рамки поведения и распространяется на психологическую деятельность в целом – мышление становится излишне ограниченным правилами, что приводит к утрате креативности и интуиции. Контроль над чувствами ведет не только к блокировке выражения эмоций, но также к отчуждению от эмоциональных переживаний.

Создаваемая таким топ-менеджером организационная культура хороша разве только на контрольно-пропускном пункте военного блок-поста. Действительно, тщательно подогреваемая атмосфера «верности долгу» характерна для армейской культуры. Однако эта атмосфера противопоказана всякой организации, нацеленной на развитие в постоянно меняющемся и непредсказуемом факторном окружении.

5. Болезнь паранойяльности

Достаточно часто встречаются основатели или назначенные ими директора, которые являются в той или иной степени паранойяльными личностями. Паранойяльная личность – это следствие «прорастания» целеустремленнго (T) характера в акцентуированную личность. Ирвин Ялом считает, что «то, что целеустремленный человек неизменно пытается обеспечить себе, есть не что иное, как призрачное и обманчивое бессмертие, бессмертие своих актов, достигаемое путем перенесения своего интереса к ним вперед во времени».

По внешнему виду трудно сразу распознать в целеустремленном характере собственника или директора паранойяльные черты. Одеты они преимущественно в одном классическом стиле, к которому проявляет длительную приверженность. Выглядят серьезно. Поза прямая, походка чеканная, словно у командора. Любят смотреть вдаль. Жесты часто указующие и ритмообразующие. Мимика сдержанно-деловая. Речь уверенная. Часто используют ссылку на себя: «я решу», «я бы хотел». Любят обобщающие слова: «в целом», «в итоге». Ум постоянно заточен на поиск возможностей. Невнимателены к деталям. Предпочитают опираться на «свои» источники и проявляет скепсис к «внешним данным». Могут игнорировать факты. Высокие аналитические и синтетические способности. Легко достраивают допущением недостающий информационный блок. Принимают решение уверенно и твердо.

Отличие же целеустремленного характера от паранойяльной личности, что первый сосредоточен на достижениях компании, позитивен и конструктивен. Параноик же при всем при этом имеет наклонность застревать на негативных эмоциях, и это в конечном счете не лучшим образом сказывается на самой компании.

Марлон Брандо в роли Дон Карлеоне в фильме Крестный отец, 1972 г.

Это может проявляться в зацикленности на определенных идеях, даже если эти идеи безнадежно отстали от жизни. При этом такие руководители просто не будут слышать аргументы своих коллег, станут раздражаться и рассматривать такие доводы как проявление саботажа. Элементы так называемого черно-белого мышления – тоже признак паранойяльности: «или так, или никак», «или друг, или враг», «полезный или бесполезный». В определенной степени такое мышление можно считать однобоким, поскольку оно лишено возможности оперировать в «аналоговом режиме». Паранойяльный эмоционально глух: он способен сопереживать или сочувствовать другим, но не отвлекается на это, от чего больше всех страдают члены его семьи. Параноики привержены моральным установкам, но в ситуации выбора способны пожертвовать какими-то моральными принципами ради дела. Они честолюбивы – стараются превзойти других и добиться признания, чтобы иметь основания гордиться собой. Подозрительность – известное качество паранойяльной личности. Она проявляется в общей настроенности на недоверие, распространяющейся на любые области и отношения. Чтобы «прочувствовать» возможные последствия такой личности во главе бизнеса либо государства, достаточно вспомнить Иосифа Сталина.

По Нэнси Мак-Вильямс, в личности параноика некогда униженное, бессильное, презренное «Я» подавляется надстроенным «Я», всегда правым, всемогущим и победоносным. Это «напряжение потенциалов» двух «Я» съедает значительную часть внутренней энергии на «сканирование угроз». Угроз лично для «Я» параноика и для организации, частью которой он себя считает. При этом его агрессия направлена не на себя, а вовне, на других.

Особенность параноиков: люди для них по умолчанию опасны, не заслуживают доверия. В коллективе любое, даже совсем невинное, без злого умысла, высказывание в адрес параноика может трактоваться им как враждебное. Мнительность параноика достроит мрачный замысел и заставит вынашивать «план на опережение». Недоброжелательность параноика, будь он на любой позиции в компании, заразна для окружающих.

Параноик одержим собственными идеями, может подолгу застревать в них и абсолютно не приемлет чьи-либо советы. В компаниях с такими собственниками коллектив со временем приспосабливается и умело делает так, чтобы наиболее разумное предложение просто «повисло в воздухе». Через какое-то время собственник придет и объявит об этом предложении как о своем решении. Однако это не самый конструктивный метод генерации важных для компании идей. Если собственник-параноик продолжает настаивать на решении, которое, по мнению топ-менеджмента, не подходит, то последние учатся спускать его «на тормозах». При этом компания теряет динамику и эффективность, расцветает политика «сдерживания и противовесов», приводящая к застою. Дополнительный ущерб для организации состоит в том, что атмосфера подозрительности разъедает любые доверительные отношения в компании. Пропадает доверие – команда перестает быть единым целым.

Итоговый ущерб для организации будет зависеть от степени паранойяльности собственника и способности команды топ-менеджеров нивелировать острые углы. Если компенсаторные механизмы не срабатывают, то компания имеет повышенный риск серьезных стратегических просчетов, порой фатальных.

6. Педантичное царство

Для бюрократической организации педантичный руководитель – на первый взгляд идеальное с точки зрения «стейкхолдеров» решение, поскольку он всегда осторожен, «не гонит волну» и склонен хранить преданность своим назначенцам. Что же касается самой организации под руководством такого руководителя, то ее культура рискует погрузиться в «педантичное царство».

Внешний вид педантичного руководителя достаточно характерен. Выглядит часто бледным и щуплым. Излюбленный цвет – серый или синий. Одевается всегда в одно и то же. Походка вкрадчивая, жесты почти отсутствуют. Очень характерна мимика – она практически постоянно выражает одновременно обеспокоенность и легкое недовольство: лицо чуть сморщено, брови приподняты. Зрительный контакт не поддерживает. Эмоции крайне сдержаны. Речь тихая, чуть раздраженная. От суждений склонен воздерживаться. Явная склонность выдавать пессимистичные оценки. В речи часты уточнения, факты, много уточняющих вопросов. Склонен к детализации. Не склонен доверять другим, считает, что лучше лишний раз проверить. С сотрудниками дистанцирован и подчеркнуто вежлив. Крайне пунктуален. Решения принимает крайне неохотно, согласовывая каждый раз с Советом Директоров.

В этом «царстве» на первое место будет выходить форма: время начала работы и время ее завершения, время, отведенное на обеденный перерыв и на перекуры, будет внимательно отслеживаться по электронной системе. Все действия сотрудников регламентированы процедурами. Инициативы поддерживаются, если они, опять-таки, направлены на отточку заведенного порядка.

Джек Николсон в фильме "Лучше не бывает"

Сам руководитель будет «скрываться» в кабинете, и подчиненные о его существовании будут знать по периодически издаваемым приказам и распоряжениям.

Подобно тому, как в структуре черт характера педантичного базовой эмоцией является страх, беспокойство по поводу нежелательных событий и последствий, которые еще не произошли, ведущим мотивом организации также будет тревога. Тревога по поводу всего – опоздания, выговора, неудовольствия выполненным заданием, нарушения процедуры и пр.

Подобно тому, как в структуре педантичного характера гипернастороженность становится неотъемлемой чертой, она распространится и на организацию. Каждое согласование будет затягиваться на месяцы и затем возвращаться на новый круг. Каждое нерегламентированное действие будет воспринято на уровне организации как подозрительное. По окончании рабочего дня все кабинеты в организации будут обязательно закрываться. Главным канцелярским инструментом будет шредер.

Организация будет жить постоянными проблемами. Буквально находить их во всем. Свойство «притягивать» проблемы – тоже из педантичного характера. При этом никто не будет предпринимать решительных действий для решения этих проблем. Они будут лишь почвой для корпоративных интриг. Любимая корпоративная игра: нахождение «спасателя» для попавшей «под разнос» и «преследуемой» педантичным топ-менеджером «жертвы» в классическом треугольнике Карпмана. Роли «спасателя» и «жертвы» могут периодически переходить от одного сотрудника к другому.

В педантичном «царстве» принята подчеркнутая дистанцированность сотрудников друг с другом, холодные сдержанные кивки. Общение сотрудников вне своего департамента не приветствуется. Основное способ рабочих трансакций – уведомления по системе электронных процедур. Основное место корпоративных новостей – курилка, предмет раздражения руководства как неизбежное зло. Одновременно с этим в дружелюбных репликах между сотрудниками будут прослеживаться нотки заискивания, позволяющие понять, кто на каком месте находится в служебной или неформальной иерархии.

Поскольку подобная культура неминуемо вызывает в сотрудниках, будь они сами даже педантичными или сенситивными, внутренний протест, культура организации будет амбивалентной в том отношении, что одновременно с демонстративным следованием установленному порядку и процедурам будет сосуществовать непослушание и даже подтрунивание над всей сложившейся атрибутикой корпоративной власти – там, где властное око будет бессильно усмотреть «непорядок». Такая амбвивалентность отношения также проистекает из структуры черт педантичного характера, одновременно демонстрирующее родителю послушание и неповиновение.

Трудно представить педантичного руководителя во главе инновационной ориентированной на рост независимой компании. Однако, такие руководители – не редкость в государственных организациях и компаниях, осуществляющих деятельность за счет бюджетных поступлений.

7. На своей «орбите»

Отстраненную личность невозможно представить в качестве топ-менеджера, но зато достаточно часто можно встретить в качестве ключевого сотрудника в «цифровых» областях. Пример – программисты. Учитывая, их способность генерировать огромную ценность для компании и то, в какой тупик ставит топ-менеджеров специфика интерперсональных коммуникаций с ними, полезно понимать психологическую конструкцию отстраненных личностей.

Джон Нэш, математик, лауреат Нобелевской премии – прототип героя фильма «Игры разума»

Отстраненная личность имеет ту же психодинамическую основу, что и личность с креативным характером. Принципиальная разница между ними в том, что характер креативного подвижен и он в состоянии его «скидывать», окажись, например, на вечеринке или при иной смене обстановки. У отстраненной же личности черты, называемые психологами шизоидностью^[99], прорастают сквозь всю структуру и фиксируется в ней.

Этиологическим фактором такой личности является пустота^[100]. Изначально у такого ребенка не было возможности установить глубокую эмоциональную связь с родителями, особенно с матерью. И он, в отличие от сенситивной личности, ощущает не потерю, а пустоту: он просто не знает, чего ему недостает. Противоположным фактором могут быть ситуации, когда ребенок вынужден защищать свою внутреннюю жизнь путем отстранения от избыточно вторгающихся в личное пространство родителей. Такая психодимамика способствует обретению бытия отстранённой личности вне области становления «Я». Отсюда ее тяга к отстраненности и абстрагированию.

Основным механизмом защиты отстраненной личности является изоляция, когда интеллектуальное содержание происходящего изолируется от переживания сильных эмоций. Наблюдается своего рода эмоциональная анестезия, а все происходящие события воспринимаются с позиции наблюдателя.

По Наранхо, основными чертами характера отстранённой личности является ярко выраженная потребность работать и жить «в автономном режиме». Отстраненная личность панически боится каких-либо обязательств. Отчужденность этой личности проявляется в привычке к уединению и сдержанной холодности в отношениях. Неудивительно, что отстраненные личности испытывают трудности в установлении дружеских связей. И при этом, что важнее, у них нет ни малейшей мотивации их устанавливать. Более того, отстраненные боятся устанавливать отношения из-за страха быть поглощенным ими. Они предпочтут позволять собой помыкать, будут проявлять покорность, лишь бы их оставили в покое. Имея ограниченные притязания, они никогда не выпрашивают для себя каких-либо благ, выходящих за рамки потребности в самореализации. При всей своей отстраненности и внешней холодности внутри такие люди проявляют сверхчувствительность. Она проявляется ощущением собственной слабости, уязвимости и ранимости перед необходимостью иметь дело с материальным миром и людьми. При этом у отстраненного может быть высокое самолюбие, и даже претензия на «гениальность», которые он не показывает.

Интересно, что эмоциональная притупленность отстраненных сосуществует бок о бок с интенсивными чувствами, которые чаще возникают в связи с эстетическим и абстрактным опытом, нежели в межличностной сфере. Вообще, для них характерна когнитивная ориентация. Как пишет Наранхо, «когнитивность – замена удовлетворению, как если бы он заменяет реальную жизнь чтением. Позиция наблюдателя за жизнью – непривязанного, но заинтересованного наблюдателя, который в своей проницательности стремится заменить реальную жизнь ее осмыслением».

В конечном итоге позиция наблюдателя и насыщенная интеллектуальная жизнь являются попыткой компенсации собственного обедненного опыта. Попыткой избавиться от экзистенциальной боли из-за ощущения тусклости существования.

Профессиональные отношения с отстраненными затрудняются их склонностью к откладыванию действий и сопротивлению обязанностям. Как только желание отстраненного оформляется в конкретное дело, его выполнение приобретает для него статус долженствования. Это сразу же влечет за собой внутреннее сопротивление и потерю мотивации к его осуществлению.

Имея трудности с целеполаганием, отстраненный тратит значительную часть внутренней энергии на то, чтобы пребывать в постоянном поиске своей уникальности, оригинальности, аутентичности, и имеет тенденцию «уплывать» в иллюзорный мир. Ещё в начале проработки задачи отстраненный видит равноценно значимыми все возможные детали, может все далее и далее отклоняться от цели работы, быть совершенно не в ладах с чувством времени, необходимыми для выполнения задачи сроками.

Если у менеджера не получается наладить с таким сотрудником постоянный не претендующий на посягательства на личное пространство контакт и ненавязчиво направлять его работу в нужное русло, непоследовательность, неспособность концентрироваться на проблеме будет уводить отстранённого сотрудника от повседневных задач и в конченом счете сделает невозможным его участие в командной работе.

8. Интоксикации организации социопатическими личностями

Совершенно очевидно, что любая социопатическая личность, особенно, окажись она в силу своей склонности к доминированию, манипулятивности и «шарму» на верхних ступенях организационной иерархии, потенциально токсична для организации, прежде всего – для ее организационной культуры. Принять личностное устройство и картину мира социопата «обычному» человеку немыслимо. Принимать и не нужно. Однако, случись вам столкнуться на работе с такими личностями, – ваше знание генеза личностного расстройства социопата послужит вам хорошей защитой.

Адольф Гитлер

Здесь нужно исходить из анамнеза. По Ненси Мак-Вильямс^[101], в генезе подавляющего большинства социопатических нарушений лежит жестокое обращение, пренебрежение, бытовой хаос в раннем детстве. Живя все детство с чувством небезопасности, по мере обретения физических сил всю остальную жизнь социопаты проживают в стремлении к собственному всемогуществу. Как пишет Наранхо: «человек такого типа как будто считает, что если в прошлом ему пришлось терпеть унижения и ограничения от рук тираничных или пренебрегающих родителей, то теперь пришло время поменяться ролями – теперь его время получать удовольствие, даже если это принесет боль другим»^[102]. Поскольку в их семьях слова использовались лишь для управления и контроля, но не для выражения эмоций, их эмоционально-чувственная сфера оказывается атрофированной. Это можно понять из того, что они затрудняются определить что вообще могут чувствовать, помимо пожалуй что гнева или ярости. Обычные эмоции они не способны чувствовать, но могут осознавать в других, одновременно признавая их слабостью. В этой связи они в принципе лишены эмоциональной привязанности к другим людям, способности сопереживать и могут использовать эмоционально окрашенные трансакции лишь с целью манипулирования. Из-за недоразвитой надстройки над ядром личности в виде системы личностных смыслов, или, выражаясь терминологией Фрейда, подавления супер-эго, они в принципе лишены чувства стыда, посему бесстыдны. Лишенные любви в детстве, они никогда не принимали любви и неспособны любить. Еще для них характерна примитивная зависть, которая проявляется в желании разрушить благополучие других.

В социопатической личности топ-менеджера прослеживается явная тенденция к доминированию. Как считает Наранхо^[103], «доминирование выполняет для него защитную функцию, защищая личность от уязвимого и зависимого положения. С доминированием же связаны такие черты, как высокомерие, стремление к власти, принижение окружающих, конкурентность, демонстрация превосходства и т. д.». Для усиления своей власти в иерархии они бывают сознательно манипулятивны: демонстрируют самоуверенность, претенциозность на стиль и стараются быть остроумными и обаятельными.

Общим фоном в профессиональных взаимоотношениях служит враждебный настрой, готовность к агрессии. При этом социопат держится подчеркнуто самоуверенно, видит себя успешно соперничающим и полагающимся на силу. Если ему представляется возможность как-то принизить других, высказать презрительное отношение к чужой сентиментальности, проявлению чувств, – не преминет воспользоваться такой возможностью с мстительным удовольствием. Не старается выглядеть подчеркнуто дружелюбным и презирает подобные попытки в коллегах, особенно подчиненных. Свое профессиональное окружение делит на тех, кто заслужил его доверие (таких обычно немного) и кто нет. По отношению к последим насторожен и подозрителен, ибо ему кажется, что они нечестны, все норовят схитрить, враждебны, расчетливы, мстительны. Одним словом, имеют все те качества во взаимоотношениях, которые проявляются у него самого. А это не что иное, как проецирование своего негативного «я» на коллег и партнеров. Недоверие по отношению к мотивам окружающих, скептицизм, склонность видеть во всем лицемерие выражаются также в циничном отношении – и к коллегам, и к отношениям в жизни. Презирает проявление слабости в любом виде, откровенно высмеивая ее в других сотрудниках. Считает себя вправе высказывать нелестные замечания по отношению к коллегам и при этом считает непреложным правом никогда не подвергаться критике самому. Возможность наказания кого-либо из коллег, подчиненных, доставляет явное удовольствие. Как подметила Хорни, он искренне считает, что «прелесть жизни заключается в господстве над ней. Главным образом здесь речь идет о решительности, осознанной или неосознанной, преодолевать все препятствия – как во внешнем мире, так и в себе…Оборотная сторона стремления господства над жизнью – это боязнь всего, что связано с беспомощностью: это то, перед чем представители данного типа испытывают самый сильный ужас». Этим же объясняется их стремление ни от кого не зависеть. Одновременно с этим, даже будучи топ-менеджером социопат может проявлять определенную «безбашенность» – иметь влечение к опасным бизнес-схемам и получает откровенное удовольствие, если удается избежать наказания.

Борьба за ресурсы на рынке и внутри компании доставляет ему отдельное удовольствие. В бизнесе ему нужно все и много, непременно больше, чем у партнеров. При этом любит демонстрировать «вкус к жизни», любовь к вкусной еде, сигарам, дорогому алкоголю и пр.

Социопат склонен к импульсивности, к тому, чтобы все было «вынь и положи». Любит действия, а не рассуждения и проявление чувств. Не любит воспоминания, не переносит абстракции, чужд духовных и эстетических переживаний. Не способен сочувствовать и сопереживать – не только коллегам, но и вообще кому бы то ни было. «Это отсутствие сочувствия имеет много причин – и его враждебность по отношению к окружающим, и отсутствие симпатии по отношению к самому себе. Но, вероятно, наибольший вклад в его черствость по отношению к людям вносит его зависть к ним. Это горькая зависть, она не направлена на что-то конкретное, это всепроникающее чувство, которое проистекает из его ощущения исключенности из жизни. И это правда, максимально оградив себя защитами, он действительно отрезан от того, что делает жизнь стоящей, – от радости, счастья, любви, созидательного творчества, роста»^[104]

Заключение

В заключение приведу фразу, с которой начиналась данная книга: для корпорации эффект наблюдателя имеет не меньшее значение, чем для квантовой физики и психологии. Эффект наблюдателя состоит в том, что наблюдение явления неизбежно изменяет это явление.

Найдите, пожалуйста, некоторое время, чтобы в свете данной книги понаблюдать за характерами топ-менеджеров и сотрудников в вашей компании, за характерами и смысловыми мотивами людей, которые вас окружают, и за своим собственным. Уверен, вы обнаружите удивительный феномен: ваш взгляд изменился! Конечно, вы по-прежнему станете принимать характеры окружающих вас людей такими, каковы они есть. Но одновременно с этим вы непременно найдете для своего бизнеса дополнительные возможности в плане приращения основного капитала компании – потенциала ваших ключевых сотрудников. Что же касается вашего ближайшего окружения, вполне возможно, что эта книга даст объяснение некоторым аспектам взаимоотношений с родными и близкими, которые порой вас оставляли озадаченным.

Если это произойдет, то вне зависимости от того, сочтете вы нужным пользоваться приведенными описаниями характеров или нет, мы будем считать цель настоящей работы выполненной. Ибо эффект наблюдателя заработал.

И напоследок. Как вы заметили, наша книга на ЛитРес выложена бесплатно. Это сделано намеренно с тем, чтобы вы сами определили свою справедливую цену в виде скромного пожертвования за наш труд на один из электронных кошельков: WebMoney R290393297398; QIWI9165012998; PayPal orestaxelrod@gmail.com; СБЕР9161227805.

Посвящается Адель, моей супруге, а также сыновьям Даниэлю, Оскару и Эдгару.

Примечания

1

Например, кино «Игра в имитацию» об английском криптографе Алане Тьюринге, сумевшим во время Второй мировой войны взломать код немецкой шифровальной машины «Энигма».

(обратно)

2

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Эл. изд. «ЛитРес», 2004.

(обратно)

3

Producting, Administraiting, Entrepreneur, Integraiting – «производитель», «администратор», «генератор идей» и «интегратор» соответственно.

(обратно)

4

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд. «ЛитРес.», 2004.

(обратно)

5

Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort. Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians. Harvard Business Review. March—April, 2017. P. 2–9.

(обратно)

6

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес»., 2007, Глава «Личность и характер».

(обратно)

7

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «О клиническом подходе к изучению характера».

(обратно)

8

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес», 2007. Глава 15 «Мотивационно-смысловые отношения индивидуальности и их динамика».

(обратно)

9

Более подробно о том, как «отбор подхватывает и закрепляет каждую отклоняющуюся вариацию, потому что всегда или почти всегда для нее находятся подходящее место в разнообразной и вечно меняющейся природной и общественной среде», – о гипотезе «рассеивающего отбора» В. П. Алексеева – читайте в книге: Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес», 2007. Глава «Эволюционный аспект изучения индивидуальных различий межу людьми».

(обратно)

10

Юваль Харари. Homo Deus. Краткая история будущего. Эл. изд. «Лит Рес», 2015.

(обратно)

11

А. Е. Личко. Психопатологии и акцентуации характера у подростков. Изд. «Питер», 2020.

(обратно)

12

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «Динамический подход к изучению характера».

(обратно)

13

Перефразировано с книги: Д. А. Леонтьев. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. Эл. изд., 2007. Глава «Смысловая установка: регуляция направленности актуальной деятельности.

(обратно)

14

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «Особенности мотивационно-смысловых отношений индивидуальности».

(обратно)

15

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

(обратно)

16

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с. 105–110.

(обратно)

17

Помимо многочисленных книг о Стиве Джобсе, достаточно полно составлена статья в Wikipedia.

(обратно)

18

Валерий Апанасик. 20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время. Электронная книга, 2012.

(обратно)

19

Chief Operating Officer – главный операционный директор.

(обратно)

20

Ссылка на К. М. Завадского в книге: Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «Истоки историко-эволюционного подхода к пониманию человека».

(обратно)

21

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд., Эл. ресурс «Лит Рес», 2004. Глава «Поздний расцвет/Стабильность».

(обратно)

22

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Электронный ресурс «Лит Рес». Глава «Организация личности и индивидуальные свойства человека».

(обратно)

23

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «Проблемы исследования индивидуально-типических свойств человека».

(обратно)

24

Lewis R. Goldberg. A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuring the lower-level facets of several five-factor models // Personality Psychology in Europe (Vol. 7), 1999: Tilburg University Press

(обратно)

25

https://psytests.org/bigfive/ipipneo300ru.html

(обратно)

26

Карл Леонгард. Акцентуированные личности. 1975.

(обратно)

27

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «О клиническом подходе к изучению характера».

(обратно)

28

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «Особенности мотивационно-смысловых отношений индивидуальности».

(обратно)

29

Там же.

(обратно)

30

Б. П. Ганнушкин. Клиника психопатий. Их статистика, динамика, систематика (1933) // Избр. труды. М., 1964.

(обратно)

31

Карл Леонгард. Акцентуированные личности. 1975.

(обратно)

32

А. Е. Личко. Психопатологии и акцентуации характера у подростков. Изд. «Питер», 2020.

(обратно)

33

Нэнси Мак-Вильямс. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе. Изд. «Класс», 2015.

(обратно)

34

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд Дом «Ганга», 2019

(обратно)

35

Виктор Пономаренко. Практическая характерология. Методика 7 радикалов. Эл. изд., 2019.

(обратно)

36

Алексей Филатов. Психодиагностика. Эл. изд., 2019.

(обратно)

37

От «Target oriented».

(обратно)

38

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 100–104.

(обратно)

39

От «Administrator».

(обратно)

40

Нэнси Мак-Вильямс. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе. Изд. «Класс», 2015, с 405.

(обратно)

41

М. Ю. Лермонтов, цитата из романа «Герой нашего времени».

(обратно)

42

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 125–132.

(обратно)

43

КлаудиоНаранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд Дом «Ганга», 2019, с 107–108.

(обратно)

44

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 127.

(обратно)

45

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 55–69.

(обратно)

46

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 306–333.

(обратно)

47

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 117–120.

(обратно)

48

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 152–189.

(обратно)

49

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с.173.

(обратно)

50

Нэнси Мак-Вильямс. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе. Изд. «Класс», 2015, с 330

(обратно)

51

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 241–246.

(обратно)

52

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 67–69.

(обратно)

53

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с.220.

(обратно)

54

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 275–277.

(обратно)

55

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 121–124.

(обратно)

56

В западной литературе используется более адекватное по смыслу обозначение – Entrepreneur. В России после 1990-х годов термин «предприниматель» ассоциируется определенным образом с ИП, держателями торговых палаток и пр. Поэтому далее мы предпочтем пользоваться транслитерацией «антрепренер». Deloitte обозначала категорию «генераторов идей» для бизнеса как Pioneer. Далее, во избежание путаницы и из уважения к Адизесу как первооткрывателю, мы оставили в описании обозначение креативно-целеустремленной личности как E – Entrepreneur.

(обратно)

57

Говоря о «американском типе», великолепно описанном Наранхо, мы предостерегаем от соблазна и заблуждения относить всех американцев к данному типу. На самом деле, скорее всего, среди американцев распределение тех или иных характеров будет соотноситься с таковым в других англосаксонских странах.

(обратно)

58

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 278–305.

(обратно)

59

Б. П. Ганнушкин. Клиника психопатий. Их статистика, динамика, систематика (1933) // Избр. труды. М., 1964.

(обратно)

60

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 334–362.

(обратно)

61

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с.360.

(обратно)

62

А. Е. Личко. Психопатологии и акцентуации характера у подростков. Изд. «Питер», 2020. С. 209–215.

(обратно)

63

А. Е. Личко. Психопатологии и акцентуации характера у подростков. Изд. «Питер», 2020. С. 200–209.

(обратно)

64

А. Маслоу. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2008. Глава 11 «Самоактуализированные люди: исследование психологического здоровья».

(обратно)

65

P. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. с 83–99.

(обратно)

66

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Приверженность основателя». Эл. изд., 2004. Глава «Приверженность основателя».

(обратно)

67

От англ. «startup» – «пуск», «запуск бизнес-проекта» и т. п.

(обратно)

68

Далее, чтобы сократить словосочетание «индивиды с тем или иным характером, если этот характер стал частью их личности», мы будем использовать «та или иная личность», подразумевая при этом не тождество понятий характера и личности, а ситуацию, когда черты характера выражены настолько, что предопределяют в той или иной степени мотивы и направленность самой личности.

(обратно)

69

В случае инициации бизнеса с друзьями детства или родственниками основатель с высокой вероятностью попадает в ловушку неминуемого конфликта ролей. Ролей закрепившихся за все предыдущее время общения и уже совершенно новых ролей, требуемых для синернгии командой работы. Этот ролевая дисгармония как только что-то пойдет не так (а всегда что-то идет не так!), будет ставить основателя перед дилеммой – или родственные/дружеские связи, или бизнес. Другими словами, на чашу весов ставятся части, из которых состоит его «Я».

(обратно)

70

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Ориентация на продукт». Эл. изд., 2004. Глава «Ориентация на продукт».

(обратно)

71

С англ. буквально: «давай-давай».

(обратно)

72

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Бурные годы: «давай-давай». Эл. изд., 2004.

(обратно)

73

Клакер (от фр. «claque» – «хлопок ладонью») – профессия человека, который занимается созданием искусственного успеха артиста или целого спектакля (Wiki).

(обратно)

74

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Компания, организованная вокруг людей». Эл. изд., 2004. Глава «Компания, организованная вокруг людей».

(обратно)

75

От англ. «to share» – «делиться». Шеринговая экономика (sharing economy), или экономика совместного потребления (Collaborative consumption), – новая культура и экономическая бизнес-модель, когда с помощью технологий и онлайн-платформ люди могут обмениваться активами, которые они не используют.

(обратно)

76

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава 5 «Второе рождение и взросление. Юность». Эл. изд., 2004.

(обратно)

77

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Нормальное или патологическое развитие. Развод». Эл. изд., 2004.

(обратно)

78

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Глава «Модель эффективной структуры». Эл. изд., 2004.

(обратно)

79

От «Entrepreneur».

(обратно)

80

B2C (Business-to-consumer) – термин, обозначающий коммерческие взаимоотношения между бизнесом (business) и так называемым «конечным» потребителем (consumer).

(обратно)

81

B2B – от англ. «Business to business» – термин, определяющий вид информационного и экономического взаимодействия межу субъектами бизнеса.

(обратно)

82

От «Productive».

(обратно)

83

NPV – чистая приведенная стоимость, разница между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к моменту оценки инвестиционного проекта.

(обратно)

84

IRR – внутренняя норма доходности, процентная ставка, при которой уравнивается приведенная стоимость будущих денежных поступлений и стоимость исходных инвестиций.

(обратно)

85

От «Administration».

(обратно)

86

От «Integration».

(обратно)

87

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава 6 «Расцвет». Эл. изд., 2004.

(обратно)

88

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд., 2004. Глава 8 «Стареющие организации: аристократизм».

(обратно)

89

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд., 2004. Глава 9 «Окончательный упадок: охота на ведьм, бюрократизм и смерть».

(обратно)

90

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд., 2004.

(обратно)

91

Paul Babiak, Craig S Neumann, Robert D Hare. Corporate Psychopathy: Talking the Walk // Behavioral Sciences & the Law March 2010 28(2): 174-93. Примечание: Данная работа проводилась с применением оценочного теста Хаэра (PCL-R), принятого в США и в Англии в качестве стандарта для выявления психопатий.

(обратно)

92

Psychopathy Checklist – revised (PCL-R) // Wikipedia.

(обратно)

93

Нэнси Мак-Вильямс. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе. Изд. «Класс», 2015.

(обратно)

94

Cramer Phoebe. Seven pillars of defense mechanism theory / Social and Personality Psychology Compass, 2008, vol. 2, p. 1–19.

(обратно)

95

Карл Леонгард. Акцентуированные личности. 1975.

(обратно)

96

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 262–264.

(обратно)

97

Согласно греческой мифологии, Нарцисс – самовлюбленный прекрасный юноша, отвергающий любовь всех «земных» богов, доводя их тем до самоубийства. Отвергнутые воззвали к отмщению. Однажды во время охоты Нарцисс видит в реке свое отражение и влюбляется в самого себя, причем так сильно, что не может больше расстаться со своим отражением и умирает от голода и страдания по самому себе. Когда нимфы приходят за его телом, на этом месте они находят белый цветок нарцисс.

(обратно)

98

Клаудио Наранхо «Характер и невроз». Пер. И. Каропы. – М.: ООО Изд лом «Ганга», 2019, с. 84 -115.

(обратно)

99

Этот термин происходит от греческого σχίζω – «расщеплять», подразумевает такой личностный «раскол», при котором отмечается склонностью избегать эмоционально насыщенных взаимоотношений и ухода в теории или фантазии. Этот термин не имеет ничего общего с диагнозом шизофрения, тоже, подразумевающим «расщепление», но уже в контексте распада процессов мышления и эмоциональных реакций.

(обратно)

100

Клаудио Наранхо «Характер и невроз». Пер. И. Каропы. – М.: ООО Изд лом «Ганга», 2019, с 115–152.

(обратно)

101

Нэнси Мак-Вильямс. Психоаналитическая диагностика. Понимание структуры личности в клиническом процессе. Изд. «Класс», 2015. С 224–247.

(обратно)

102

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с.198.

(обратно)

103

Клаудио Наранхо. Характер и невроз/пер. И. Каропы. – Москва.: ООО Изд. Дом «Ганга», 2019, с. 190–218.

(обратно)

104

Хорни Карен. Наши внутренние конфликты. Конструктивная теория невроза. – М., 2008

(обратно)

Оглавление

Введение

I. Семь гипотез, касающихся организационной роли менеджеров и ключевых сотрудников с усиленным характером

  1. Сотрудники с усиленными чертами характера, в котором «запечатываются» накопленные личностью жизненный опыт и его смысловые установки, могут рассматриваться в формате организации как своеобразные поведенческие и деятельные конструкты

  2. В организации личности с усиленными чертами характера успешнее «разбирают» командные роли, что позволяют выстраивать более величественную и прочную архитектуру

  3. Не вызывает сомнений, что личности с усиленным характером являются основным драйвером в любой организации на любой стадии ее жизненного цикла: зарождения, роста, стагнации, спада и в конечном счете умирания. Наша гипотеза состоит в том, что преобладающие черты характера и направленности топ-менеджеров и ключевых сотрудников корреспондирует со стадиями жизненного цикла организации. Можно утверждать, что на каждой стадии жизненного цикла подбираются сотрудники, типология характеров которых и их направленность составляют определенную рецептуру

  4. В естественном процессе зарождения, роста, стагнации и умирания организации, на каждом этапе жизненного цикла, подбор сотрудников с тем или иным типом характера и вектором направленности в соответствии со своей ролью в организации происходит эволюционным путем

  5. Топ-менеджеры и сотрудники с усиленными чертами характера могут быть не только драйверами роста, но и драйверами определенных болезней, ускоренного старения или даже преждевременной смерти организации

  6. Характер – не статичное образование личностных черт. Характер может «дооформляться» по мере развития самой личности и развития его роли в организации

  7. Знание законов взаимодополняемости сотрудников с усиленными чертами характера позволяет осуществлять построение «проектно-осознанной» архитектуры организации, которая будет иметь преимущество перед организациями эволюционного типа

II. Клинический подход к классификации характера

III. Классификация и краткое описание девяти основных типов личностей с усиленными чертами характера

  1. Целеустремленная (T[37]) личность

  2. Контролирующая (А[39]) личность

  3. Деятельная (P) личность

  4. Креативная (C) личность

  5. Педантичная (Pd) личность

  6. Сенситивная (S) личность

  7. Гипертимная (Ht) личность

  8. Демонстративная (Dm) личность

  9. Эмотивная (I) личность

IV. Социотипическая карта, типология характеров и взаимоотношение личностей с разными чертами характера

V. Смешанные типы

  Креативно-целеустремленная личность. «Генератор идей», он же entrepreneur (E)

  Демонстративно-деятельная личность (Dm-P). «Американский тип[57]» характера

  Инертные (конформные) проявления характера

  Цельная личность

VI. Референтные рецептуры типов акцентуированных характеров ключевых сотрудников на разных стадиях жизненного цикла организаций

  1. Стадия зарождения

  2. Стадия раннего роста

  3. Стадия позднего роста

  4. Стадия расцвета

  5. Стадия стагнации (аристократизма)

  6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)

VII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников

  1. Стадия зарождения и раннего роста

  2. Стадия позднего роста

  3. Стадия расцвета

  4. Стадия стагнации (аристократизма)

  5. Стадия спада (бюрократизации)

VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения

  1. Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу. Истероидные личности

  2. Нарциссические личности

  3. Болезнь контроля. Инволюция организационной культуры по обсессивно-эпилептоидному типу

  4. Болезнь деятельного перфекционизма

  5. Болезнь паранойяльности

  6. Педантичное царство

  7. На своей «орбите»

  8. Интоксикации организации социопатическими личностями

Заключение

*** Примечания ***