Вступление экономики России в рыночные отношения поставило перед предприятиями проблему либо выживания, либо устойчивого развития в рынке. Угольная промышленность России в настоящее время переживает сложный и неизбежный процесс реструктуризации отрасли. Дотационная, по своей природе, она столкнулась, прежде всего, с проблемой выживания. Наиболее остро это ощутили шахты, как представители особенно дорогого способа добычи угля: 80% угольных шахт России являются нерентабельными [21].
Долгое время функционирования угольных предприятий в замкнутой системе производственного ведомства, где во главу ставилось производство и высокие производственные показатели, сделало предприятия отрасли нечувствительными к интересам потребителя. Многие из них до сих пор пытаются игнорировать требования рынка, демонстрируя поведение монополиста. Многие еще не осознали, что монополизм угольщиков закончился и необходимо сверять свои издержки и цены с мировым рынком для выживания и сохранения производства в рамках, как мировой, так и Российской угольной отрасли.
Любое предприятие не имеет шансов выжить, не адаптируясь в изменяющихся условиях [16]. Угольная промышленность России снизила объем добычи. Цены на уголь достигли, а себестоимость превысила мировые показатели. Оплата и производительность труда ниже мирового уровня в 6-8 раз, производительность труда снизилась на 30%. Руководители большую часть своего времени затрачивают на поиск инвестиций для технического перевооружения предприятия. Для их привлечения предприятие должно быть привлекательным для инвесторов, т.е. конкурентоспособным. Успешное выживание и развитие предприятий в рынке связано с повышением конкурентоспособности производителей и их товара [21].
Поэтому возникла важнейшая народнохозяйственная проблема выхода из кризиса, что возможно только при переводе предприятий в режим устойчивой эффективности, т.е. способности их сохранять эффективную работу на рынке при любых изменениях и воздействиях внешней экономической среды.
Конечной целью этих преобразований является адаптация угольных предприятий к новым экономическим условиям функционирования и повышение конкурентоспособности российских углей на внутреннем и внешнем рынках.
Поэтому не просто актуален, а жизненно необходим ответ на вопрос: Каким должно стать угольное предприятие Кузбасса, чтобы выжить и развиваться в условиях ожесточающейся конкурентной борьбы между производителями угля на рынке?
При выполнении работы в качестве основного промышленного объекта для исследования различных аспектов рассматриваемой проблемы принят филиал «Ерунаковский угольный разрез», являющейся одним из перспективных разрезов в составе ОАО УК «Кузбассразрезуголь».
Целью работы является определение основных направлений и параметров преобразований на разрезе при переводе его на уровень эффективности, обеспечивающий конкурентоспособность продукции на рынке. Проблема повышения эффективности производства до рыночных стандартов имеет острую актуальность не только для «Ерунаковского угольного разреза», но и для любого перспективного угледобывающего предприятия России.
Данная цель исследования предполагает решение ряда задач:
1.изучение организационных структур управления предприятием;
2.определение и адаптация методики формирования системы управления предприятием в современных условиях;
3.анализ существующей структуры управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез»;
4.разработка эффективной системы управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез.
«Ерунаковский угольный разрез» был образован в 1955, с 2003 г. является филиалом ОАО УК «Кузбассразрезуголь». Промплощадка разреза расположена в 50-55 км к востоку от крупнейших промышленных центров Кузбасса – городов Новокузнецка, Киселевска, Прокопьевска на Ерунаковском месторождении. Населенность района слабая, ближайшие населенные пункты д. Усково, д. Успенка, д. Ерунаково и другие.
Основной продукцией предприятия является энергетический уголь марки “Г”. Месторождение имеет благоприятные горно-геологические условия для открытой добычи угля и относится к простым I-ой группы. К отработке предусмотрены пласты:
пл. 78 мощностью 10,7 м;
пл. 80 мощностью 2,09 м;
пл. 82 мощностью 1,14 м.
Углы падения пластов изменяются от 4 до 14 градусов. Средний коэффициент вскрыши составляет 4,3 м3/т. Проектная мощность предприятия – 2600 т. т угля в год. Фактическое освоение производственной мощности в 2008 г составило 2650 т.т. угля. Месторождение отрабатывается по комбинированной системе:
верхние горизонты отрабатываются по транспортной технологии и гидроспособом.
нижние горизонты отрабатываются по бестранспортной технологии.
Бестранспортная технология является наиболее низкозатратной при открытой добыче угля. Добытый уголь транспортируется на угольный склад, примыкающий к станции Ерунаково. Для получения требуемых классов угля по крупности на складе построен дробильно-сортировочный комплекс производительностью 1000 т.т. в год. Выпускаются классы 0-50, 50-200 мм. Отгрузка угля потребителям осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом.
Организационные структуры управления Понятие и принципы построения управленческих структур «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [5]. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [11]. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным, на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности [26]. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [28].
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [9].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [21].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [33].
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы [33]:
– какие задачи будет решать новый отдел?
– кому он будет непосредственно подчинен?
– какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
– на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
– какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
– какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур [6]. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [6]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии [15]. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций) [43]. Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Типы структур управления организацией В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип [33]. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровням;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [37].
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [7].
Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет, сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают [7]:
1) постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование;
2) которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;
3) которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
1) решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях,
2) обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции,
3) главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации,
4) творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией,
5) правила работы формулируются в виде принципов, а не установок,
6) распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем,
7) имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая, с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира [6].
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Линейно-функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создавшаяся до начала второго этапа современной НТР, т.е. до 1970-х годов, например Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производства, обеспечивающих необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. Рост размеров отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми теряется управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970 -1980-х гг. произошел отход от гигантомании, и фирмы, в первую очередь промышленные стали ориентироваться на создании производственных комплексов. Комплексы объединили связанные между собой предприятия оптимального размера и избегали концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [10]. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласовании (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации [6].
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок [38].
В России введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности [42].
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласовании и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
Органические структуры также имеют свои разновидности. Таковыми являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы [8]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему [21]:
автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно–технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы [31].
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни [31]. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения, работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад [7].
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число такихкомплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Формирование оргструктуры предприятия, адаптированной к рынку В процессе работы над повышением эффективности разреза в рынке возник вопрос об изменении, развитии ее системы управления.
Под системой управления будем понимать элемент организации, главная задача которого – эффективное использование и координирование всех ресурсов предприятия для достижения целей.
Эффективность системы управления можно оценить по тому, насколько успешно она выполняет свои основные функции, по ее способности к совершенствованию и развитию и по способности быстро реагировать на изменения окружающей среды. Можно выделить следующие критерии эффективности системы управления предприятием [20]:
гибкость, способность выполнять все функции в изменяющихся условиях;
способность к быстрому внедрению инноваций;
способность эффективно использовать новейшие научные разработки;
способность наиболее полно использовать возможности людей, руководить энергией людей.
Поскольку система управления состоит из трех основополагающих элементов: руководители, структура и технология управления, то и изменения, связанные с развитием структуры управления разрезом можно разбить на три группы.
Людские ресурсы в настоящее время признаются самым важным фактором в международной конкуренции. Их конкурентоспособность определяется уровнем мастерства, дисциплины, отношением к делу.
В настоящее время руководителями разреза вполне осознана необходимость преобразований, целью которых является новый уровень эффективности производства, обеспечивающий развитие предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы на угольном рынке.
Правда, при этом возникает несколько проблем [6]:
– текущие дела и заботы руководителей не оставляют времени на детальную проработку перспективных целей;
– по привычке любые усовершенствования на предприятии, как правило, связываются с технической реконструкцией и перевооружением, из виду упускаются две важные составляющие системы предприятия организационно-экономическая и социальная;
– если на предприятии идет выработка решений на перспективу, то, как правило, в узком кругу, без привлечения будущих исполнителей. Последнее чревато тем, что эти решения навсегда останутся на бумаге, будут постепенно «похоронены», так как при их разработке не были учтены интересы конкретных профессиональных, социальных групп или личностей.
Для того чтобы как-то решить эту проблему, необходимо использовать различные формы привлечения персонала к выработке и реализации решений, привлекать консультационные фирмы, создавать группы внедрения и другие.
В процессе создания программы перехода к новому состоянию предприятия управленческой команде необходимо решить две равнозначных по важности задачи:
1. Аналитический расчет и проектирование процесса перехода разреза в конкурентоспособное состояние;
2. Изменение структуры управления и отношения персонала к преобразованиям до состояния, когда станет, возможен задуманный переход.
Суть процесса управления – в достижении запланированного результата. Управленческая деятельность объединяет в новое профессиональное сообщество, «управленческую команду», людей, ранее работавших над решением технических, технологических и других «узких» вопросов, не требовавших от них взгляда на разрез как на цельную систему, субъект рыночных взаимоотношений. Решая сегодня новые задачи, определяя цели предприятия и пути их достижения, они должны научиться определять главные направления действий и осуществлять координацию всех систем разреза на их выполнение. На мой взгляд, членов управленческой команды отличает готовность к взаимодополнению работы и возможностей друг друга и руководителя предприятия.
Управленческая команда – это люди, объединенные общим интересом на достижение высокой цели – создания конкурентоспособного разреза. При этом они преследуют и личные цели по повышению статуса, саморазвитию, превращения в профессионалов управления и достижения высокого уровня благосостояния при выходе разреза к намеченным результатам. Это требует другой деловой культуры, определенного самопожертвования ради объявленной цели, демонстрации единства команды и энтузиазма по поводу достижимости целей, умения повести за собой, убедить другие слои управления и работников.
Создание управленческой команды исключает применение принципа «разделяй и властвуй», так как, разделяя и противопоставляя руководителей друг другу, директор отстраняет их от ответственности за общее дело, каждый будет стремиться хорошо выполнить только свой участок работы, не обращая внимания на трудности своих коллег и предприятия в целом [16].
В управленческой команде должна быть хорошо развита самоорганизация, управленческое воздействие со стороны директора разреза на любой элемент команды, должно вызвать эффект ее самоорганизации и достижения поставленной цели. Может быть, можно обойтись и без управленческой команды, направляя управленческое воздействие и информацию на конкретный объект управления, не сообщая ему ситуацию в целом [19]. На мой взгляд, это значительно увеличит загруженность директора координацией, увязкой внутренних систем разреза и не оставит времени, на изучение внешней рыночной среды и ее изменений. Работа над созданием управленческой команды трудна требует времени и терпения.
Рассмотрим изменения в структуре управления предприятием. Под структурой управления будем понимать упорядоченную совокупность служб, должностей и полномочий в организации, находящихся в устойчивых отношениях (благодаря линиям коммуникации), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Обязательные элементы структуры – управляющий (формирующий) центр и формообразующие точки [16]. Жизненный принцип такой системы: «Если мне ничего нельзя, то я ничего и не могу». Естественно, что следствием действия такого принципа является производство неэффективности и разрушение системы под давлением внешних, более эффективных структур, работающих по закону: «Я могу все, что мне надо!», и внутренних элементов, стремящихся к эффективности.
Какие закономерные изменения должны произойти при переходе предприятия из структуры неэффективной экономики в структуру эффективной?
1. У предприятия появляется конкретный владелец, способный наращивать собственность в условиях жесткой конкуренции. Средство выживания – высокая эффективность.
2. Собственник нанимает (или берет в компаньоны) менеджера (директора), способного надежно обеспечивать высокую эффективность.
3. Менеджер формирует и развивает команду, способную добиваться устойчиво высокой эффективности.
4. Команда ведет работу с персоналом, над технологиями и на рынках.
Как уже нами отмечалось, разрез имел и во многом еще имеет организационную структуру, нацеленную на обеспечение функционирования производства, технологического процесса. На разрезе существует типовая линейно-функциональная структура.
Достоинства данной структуры в соответствии ее технологии, в привычности, отработанности всех систем. Ее недостатки – в несоответствии изменившимся условиям, отсутствии подразделений проникновения и закрепления на рынке, получения гарантированного дохода.
Несмотря на все многообразие индивидуальных технологий их можно разбить на две принципиально различающиеся группы: управление замкнутой или открытой системой.
Управление замкнутой системой предполагает повышение эффективности через совершенствование внутренних элементов и связей. Управление открытой системой ориентированы на внешнюю среду, т.е. ведущим объектом анализа и совершенствования в организациях с таким управлением является: товар и его место на рынке.
Оба типа могут быть эффективны в определенных случаях, которые определяются, в первую очередь, жизнеспособностью организации в данных условиях внешней среды и потребностью персонала организации (особенно сильно влияет директор и его команда) [21].
Для того чтобы сформулировать, что конкретно необходимо изменить в технологии управления разрезом рассмотрим поподробнее каждый из типов:
Замкнутая система.
Известными в управленческой науке подходами к управлению предприятием как замкнутой системой являются «Деловое администрирование» и «Менеджмент человеческих ресурсов».
Основные принципы такого управления:
1. Операционный подход к процессу труда, т.е. повышение эффективности через совершенствование подпроцессов производства по отдельности, через удовлетворение основных потребностей персонала.
2. Суть управленческого успеха заключается в способе выполнения пяти функций: планирования, организации, руководства, координации и контроля.
3. Люди могут выступать как в качестве средства управления, рабочей силы, которую нужно уметь заставить «не кнутом, так пряником», в качестве цели управления, основного ресурса организации.
4. На изменения и возможности во внешней среде организация почти не реагирует.
Эта технология эффективна в тех случаях, когда предприятие жизнеспособно и не стремиться к большему, а внешняя среда стабильна и прогнозируема.
Открытая система.
Основная идея подхода заключается в том, что для успешного развития необходимо ориентироваться на внешние изменения. Данный подход дал начало интенсивному развитию маркетинга. Цель управления в данной технологии – максимизация прибыли и гибкость в удовлетворении потребителя. Потребитель является основой успеха бизнеса предприятия.
Основные черты технологии:
1. Любой бизнес будет успешным, если он концентрирует свое внимание на поиске и развитии людей;
2. Принятие правильного решения в изменяющейся среде – основная проблема управления бизнесом;
3. Структурирование: цепи распоряжений, разделения труда; передача ответственности;
4. Инвестирование роста и развития преданного, хорошо обученного коллектива: «Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди»
5. Предприятиям бизнеса необходимо оставлять каналы внутреннего общения открытыми. Наилучший моральный климат достигается, если руководство информирует о своих целях и намерениях сотрудников и присушивается к ним.
6. Вознаграждение сотрудников на основе долговременной программы за нахождение способов эффективной работы. Люди выступают в качестве средства управления, но возможности и желания людей из-за вариативности система способна учитывать.
7. Контроль осуществляется на основе сравнения желаемых и достигнутых результатов, в результате чего выполняются необходимые корректирующие действия.
Технология эффективна в тех случаях, когда предприятие занимает активную позицию, готово к риску и конкуренции ради достижения своих целей.
В процессе реализации поставленных целей на разрезе многое придется изменить. Возможно, полезно будет реализовать некоторые подходы из технологии управления организацией, как замкнутой системой, такие как [11]:
1. Повышение эффективности через совершенствование подпроцессов производства по отдельности, через удовлетворение основных потребностей персонала.
2. Разработка и построение рациональной оргструктуры организации.
Но поскольку внешняя среда перестала быть стабильной и прогнозируемой, то необходимо привить организации свойства открытой системы, в первую очередь такие как:
1. Инвестирование роста и развития преданного, хорошо обученного коллектива: «Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди».
2. Вознаграждение сотрудников на основе долговременной программы за нахождение способов эффективной работы.
Контроль на основе сравнения желаемых и достигнутых результатов, в результате чего выполняются необходимые корректирующие действия.
Тенденции эволюции организационных структур В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования [24]. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Анализ существующей структуры управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез» Характеристика факторов, влияющих на деятельность предприятия и его организационная структура Угольная промышленность располагает достаточной базой для полного удовлетворения потребностей экономики России, однако ее развитие осложнено рядом сопутствующих факторов [13]:
во-первых, это ограничения по использованию угля по экологическим причинам,
во-вторых, ограничения по объемам перевозок железнодорожным транспортом и зависимость ценовых показателей угля от тарифов на его перевозку.
Следует отметить и тот факт, что ряд электростанций по техническим причинам не могут сжигать привозные угли. В то же время, центр России испытывает дефицит в поставках природного газа. Закрывая шахты, мы вынуждены вместо угля использовать газ. Но разведанные запасы газа невелики, они истощаются, поэтому выдавливание угля из энергетического баланса и замена его газом не может считаться разумной и дальновидной политикой.
Одной из самых острых остается проблема сезонных пиков и спадов в закупках топлива [12].
Приватизация угольной промышленности и появление новых собственников способствовали тому, что многие угольные компании стали работать с прибылью.
Однако, что на угольном рынке, при всех сложностях его развития, идет концентрация капитала. Этот рынок также является конкурентным. Однако основой технологической базы отрасли являются устаревшие предприятия, техническое перевооружение проходит медленно.
Согласно новой энергетической стратегии России, доля угля в общем производстве топливных ресурсов должна увеличиться почти в два раза.
Принципиально важно, что, в отличие от быстро дорожающих газа и нефти, цены на уголь должны увеличиться к 2011 году лишь на 10–15%, с последующей их стабилизацией и некоторым снижением. Это может произойти в результате вовлечения в добычу более эффективных запасов угля, улучшения хозяйственной организации отрасли и внедрения новейших научно-технических разработок в добыче, переработке и транспортировке угля [32].
Удовлетворение потребности экономики страны в угольном топливе будет связано с развитием добычи угля в бассейнах федерального значения – Кузнецком и Канско-Ачинском. Межрегиональное значение будут иметь месторождения Восточной Сибири, Печорского, Донецкого и Южно-Якутского бассейна.
Основным направлением совершенствования угледобычи будет являться увеличение удельного веса открытого способа добычи с доведением его до 85% в общем объеме производства. При этом крупные, наиболее рентабельные предприятия будут обеспечивать до 80% производства.
Для реализации прогнозируемых темпов развития угольной отрасли с ростом добычи угля до 430 млн. т. в год в 2020 году, необходимо обеспечить увеличение инвестиций в нее с 0,4 млрд. долл. США в год в настоящее время до 0,8 млрд. долл. США в 2012 году и 1,1 млрд. долл. США в 2020.
Сегодня становится актуальным производить высококалорийное топливо. Способы для этого есть. Все, что можно сделать с углем, нужно делать на месте его добычи. И все, что является отходами от угля, надо там же и утилизировать. Надо везти, передавать, транспортировать только энергию [35]. Предприятия отрасли подходят ко второму этапу реструктуризации, основная цель которого – путем структурных преобразований совершенствовать технологию угледобычи, техническое перевооружение производства, при совершенствовании законодательной базы вывести угольную отрасль на рентабельный режим работы.
На Кемеровскую область приходится около половины (46,5%) запасов наиболее качественных каменных углей, 65% коксующихся марок.
Для обработки открытым способом пригодно 18,5% балансовых запасов угля в Кузбассе. Из новых угледобывающих районов наиболее перспективным является Ерунаковский угленосный район, получивший название Восточный Кузбасс с балансовыми запасами угля 8,7 миллиарда тонн.
В настоящее время фонд угледобывающих предприятий Кузбасса составляет 83 единицы (60 шахт и 23 разреза) с производственной мощностью 120 миллионов тонн угля. Производственный потенциал угледобывающих предприятий Кузбасса за последние 5 лет сократился на 34 миллиона тонн. При вводе производственных мощностей 5,5 миллионов тонн выбытие составило 29,5 миллиона тонн, то есть сложился отрицательный баланс мощностей. К тому же, имеющийся фонд угольных предприятий Кузбасса находится в неудовлетворительном состоянии и в целом используется лишь на 76,6%. Причинами низкого использования мощностей на предприятиях Кузбасса являются [21]:
сокращение платежеспособного спроса потребителей угольной продукции и неустойчивые позиции банковских структур;
непомерный рост транспортных тарифов (транспортная составляющая в конечной цене угля составляет в среднем 38%);
высокий износ основных средств (износ основного оборудования на многих и разрезах составляет 60-70%). Средств на его замену для поддержания действующих мощностей у предприятий недостаточно.
Наряду с вышеперечисленными отраслевыми проблемами в Кузбассе существуют также серьезные проблемы, связанные с реформированием предприятий и повышением экономических показателей на перспективу: недостаток инвестиций для обновления потенциала и реформирования угольной отрасли Кузбасса; необходимость расширения рынка углей Кузбасса за счет замещения экибастузских углей на электростанциях Урала и Западной Сибири углями Кузнецкого бассейна; структурная перестройка угольной отрасли.
Основными направлениями реструктуризации угольной промышленности, в том числе Кузбасса являются: обновление потенциала угледобывающих предприятий на новых месторождениях с благоприятными горными условиями разработки; упорядочение и совершенствование горного хозяйства; реконструкция стабильно работающих предприятий, добывающих марки углей, пользующихся рыночным спросом; последовательная ликвидация неперспективных высоко убыточных предприятий.
Предшествующий опыт Кузбасса свидетельствует, что повышение эффективности угольного производства можно обеспечить за счет опережающего развития открытого способа добычи угля [1].
Разрезам угольной отрасли, в том числе и в Кузбассе, поставлена задача разработки мероприятий по улучшению технико-экономических показателей. Угольная отрасль является важнейшей составляющей топливо энергетического комплекса и российской экономики. Из этого следует и соответствующий круг проблем, которые считаются приоритетными:
создание условий для рентабельной работы угольной отрасли.
техническое перевооружение для повышения производительности труда и снижения себестоимости труда.
стимулирование внутригосударственного потребления угля как энергетического и химического сырья.
сокращение национальных посреднических звеньев в системе сбыта и транспортировке угля.
формирование сбалансированной ценовой политики на уголь и его транспортировку
реструктуризация долгов предприятий угольной промышленности перед бюджетом и внебюджетными фондами [21].
Рассмотрим основные проблемы угольной отрасли и пути их решения на примере ОАО «УК Кузбассразреуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез».
Организационная структура управления «Ерунаковского угольного разреза» имеет иерархический тип и называется линейно-функциональной.
Основу организационной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (экономика и финансы, производство, автотранспорт, социальные службы, снабжение, сбыт и коммерция). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией расцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач:
экономико-финансовой – выполнение плана по прибыли, себестоимости;
социальной – выполнение плана численности по профессиям, сокращение текучести кадров;
автотранспортной – выполнение плана объема перевозок и грузооборота;
снабжения, сбыта и коммерции – выполнение плана поставки ресурсов и реализации продукции;
производственной – выполнение плана добычи и вскрыши;
техники безопасности – отсутствие нарушений техники безопасности и безопасности движения.
На этих показателях строится система материального поощрения работников служб.
Существующая линейно-функциональная структура управления разрезом достаточно эффективна, так как производство (добыча угля) довольно стабильно, массово и не требует резких и оперативных изменений функций структурных подразделений. Взаимоотношения между работниками аппарата управления и функциональное распределение обязанностей регламентировано должностными инструкциями. Для упрощения связей и ускорения передачи информации между структурными подразделениями создана служба автоматизации системы управления. Она призвана совершенствовать рационализировать информационные потоки, убирая дублирующие связи, применяя современные ПЭВМ и организуя внутриорганизационную компьютерную сеть.
В ближайшей перспективе – для дальнейшего ускорения передачи информации, координации действий структурных подразделений разреза и холдинговой компании «Кузбассразрезуголь» и достижения своевременности принятия управленческих решений – внедрение компьютерной системной макропрограммы «Сатурн».
Анализ внутренней среды предприятия Анализ работы предприятия, как правило, начинается с изучения показателей выпуска и реализации продукции. Выпуск продукции и ее реализация является важнейшими сторонами деятельности предприятия. От выполнения плана по объему производства продукции зависят все остальные частные показатели, характеризующие работу предприятия.
Основными задачами анализа показателей выпуска и реализации продукции являются: оценка степени выполнения плана и динамики производства продукции, структура, ассортименту, качеству продукции, выявления причин, повлиявших на отклонение от плана выпуска продукции [15].
Степень выполнения планового задания по выпуску продукции определяется на основе сравнения фактических данных с плановыми показателями в результате которого выявляются отклонения от плана, а также от уровня прошлых лет.
Добыча угля.
План добычи угля по ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез» за 2008 год выполнен на 102,64 %, сверх плана добыто 68,57 тыс. тонн. В 1 полугодие 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2008 года добыча уменьшилась на 20,17 тыс. тонн или на 1,5%, но в целом план перевыполнен на 1,74 %.
Вскрышные работы.
Объем вскрышных работ за 2008 год составил 11654 т.м3 ( 104,8% к плану). За 2 пл. 2008 года к уровню 1 пл. 2008 года объем вскрышных работ увеличился на 958 т.м3. или на 17,91 %. Вскрыша на автомобильный транспорт составила 2389,00 тыс.м3, что на 224 тыс.м3 выше уровня 1 полугодия 2008 года и на 119 тыс.м3 выше плана.
Бестранспортная вскрыша за 1 полугодие 2009 год составила 2988 т.м3 (104,4 % к плану), к уровню 1 полугодия 2008 года увеличилась на 230 т.м3.
Гидровскрышные работы составили 631 т.м3 (101% к плану), что больше уровня 1 полугодия 2008 на 206 т.м3.
Буровзрывные работы.
Анализ выполнения плана по номенклатуре и ассортименту продукции.
Номенклатура продукции – это сгруппированный по существенным технологическим признакам перечень изделий, отражаемых отдельной позицией с отсрочкой в плане.
Ассортиментом называют специализированный в установленном порядке и соответствующими документами (договорами) в пределах каждой позиции номенклатуры перечень продукции, которую предприятия обязаны поставить определенным потребителям (заказчикам) с учетом сроков, качества, объема, цен и т.д.
Расчет обобщенной характеристики выполнения плана по номенклатуре производят с помощью показателя, который учитывает степень выполнения номенклатурного плана с точки зрения объемов выпуска продукции.
Невыполнение плана по номенклатуре и ассортименту приводит к структурным сдвигам в составе продукции.
;
–рабочих на 3 человек или на 0,32 %;
в 3 полугодии по сравнению с 1 полугодием
–руководителей на 8 человек или на 8,7 %;
–специалистов на 16 человек или на 12,6 %;
–рабочих на 22 человека или на 2,32 %.
Анализ средней производительности труда одного работника по факторам.
Выработка продукции работника ППП определяется уровнем производительности труда основных производственных рабочих, т.е. непосредственных участников производственного процесса, и удельным весом этих рабочих в общей численности промышленно – производственного персонала. Чем
и на 39860 тыс. руб. по сравнению с 1 полугодием 2008 года. Добыча угля уменьшилась на 1,5 % или на 19,9 тыс. тонн. Себестоимости одной тонны угля увеличилась на 20,5 % или на 32,6 рубля.
При анализе затрат по элементам суммарные затраты распределяются между предметами труда, средствами труда и затратами на оплату труда. В результате анализа структуры затрат по элементам дается оценка характера производства (материальные затраты – материалоемкость; амортизация – фондоемкость; затраты на оплату труда – трудоемкость) [36].
Это позволяет определить важнейшее направление поиска резервов снижения себестоимости продукции.
Данные для анализа структуры затрат по элементам представлены в таблице 16.
Таким образом, в структуре себестоимости анализ показывает, что во 2 полугодии увеличились материальные затраты на 25,5% относительно 1 полугодия; прочие расходы – на 22 %; удельный вес фонда оплаты труда увеличился на 10,9%; за счет уменьшения стоимости основных фондов уменьшились амортизационные отчисления на 0,6%.
«Ерунаковский угольный разрез» увеличил затраты по себестоимости в 3 полугодии 2009 г. по сравнению с 1-м полугодием на 39860,0 тыс. руб. или на 18,7 %. Себестоимость 1 тонны угля увеличилась на 32,6 руб. или на 20,5%.
Основные причины перерасхода:
по расходу ГСМ перерасход оставил 7,36 руб. на 1 тонну; это, прежде всего, связанно с ростом цен на ГСМ и увеличении автовскрыши;
по элементу ВВ перерасход составил 6,58 руб. на 1 тонну; это связано с увеличением буро-взрывных работ на разрезе;
по запасным частям экономия составила 1 руб. на 1 одну тонну, так как уменьшился грузооборот по добыче;
по элементу «электроэнергия» перерасход составил 389,5 тыс. руб. или на 1% (-1 руб. на 1 тонну) за счет сезонности работы гидроучастка. Работы проходят только с апреля по октябрь;
по элементу «внепроизводственные расходы» перерасход составил 7,40 руб. на тонну или увеличение на 1182,6 %.
едиторам 13 096 тыс. руб. или на 66,33 %.
Прибыль – «это выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разность между полученными совокупным доходом и совершенными совокупными затратами в процессе этой деятельности» [46, с.154].
Прибыль – «особый систематически воспроизводимый ресурс коммерческой организации (предприятия), конечная цель развития бизнеса» [47, с.234]. Сущность рассматриваемой экономической категории заключается в том, что необходимый уровень прибыли – это:
основной внутренний источник текущего и долгосрочного развития организации (предприятия);
главный источник возрастания рыночной стоимости организации (предприятия);
индикатор кредитоспособности;
главный интерес собственника, поскольку он обеспечивает возможность возрастания капитала и бизнеса;
индикатор конкурентоспособности организации (предприятия) при наличии стабильного и устойчивого уровня прибыли;
нсовых результатов, по данным отчетности, проведем с использованием метода
1 пл. 2008 года = 5 %+21,3%+ 10,5%= 36,80 %
Таким образом, основную часть чистой прибыли организация направляет на развитие бизнеса (48 %) и прочие цели (37,8%), что выше аналогичного периода соотвественно на 7,4 % и 1 %.
Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.
Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в текущие активы, а следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности.
Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в текущих активах может свидетельствует о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. С другой стороны, предприятие может сократить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов уменьшается [36].
Необходимо различать нормальную и просроченную задолженность. Наличие просроченной дебиторской задолженности создает финансовые затруднения, т.к. предприятие будет чувствовать недостаток финансовых ресурсов для приобретения производственных запасов, выплаты заработной платы и др. Кроме того, замораживание средств в дебиторской задолженности приводит к замедлению оборачиваемости капитала.
Просроченная дебиторская задолженность означает также рост риска непогашения долгов и уменьшение прибыли.
В процессе анализа нужно изучить динамику, состав, причины и давность образования дебиторской задолженности.
Анализируя кредиторскую задолженность, необходимо учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. Поэтому надо сравнивать сумму дебиторской и кредиторской задолженности. Если дебиторская задолженность превышает кредиторскую, то это свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность [46].
На основании расчетов, приведенных в таблица 21, можно отметить, что дебиторская задолженность во 2 периоде по сравнению с 1 периодом существенно возросла на 35,4 % или на 44 846 тыс. руб.
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков во втором 2 полугодии увеличилась на 8,51 % или на 9 463 тыс. руб. и составляет 70,4 % в общей дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность прочих дебиторов во втором 2 полугодии увеличилась на 309,36 % или на 37 078тыс. руб. и составляет 28,6 % в общей дебиторской задолженности.
Также увеличилась во втором полугодии и кредиторская задолженность на 32 977 тыс. руб. или на 24,73 %, кредиторская задолженность перед поставщикими и подрядчикими возросла на 21 244 тыс. руб. или на 22,67 % и составляет в общей кредиторской задолженности 69,1%. Кредиторская задолженность перед прочими кредиторами возросла незначительно, на 1 437 тыс. руб. или 7,28 % и в общей кредиторской задолженности даже снизилась на 2,1 %.
В третьем полугодии рост дебиторской задолженности продолжается и увеличивается на 90 668 тыс. руб. или на 71,6 %.
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков в 3 полугодии увеличилась на 36,7 % или на 40 799 тыс. руб. и составляет 70 % в общей дебиторской задолженности
дебиторская задолженность прочих дебиторов в 3 полугодии увеличилась на 401,4 % или на 48 105 тыс. руб. и составляет 27,7 % в общей дебиторской задолженности.
Также увеличилась кредиторская задолженность на 82 426 тыс. руб. или на 61,8 %, и кредиторская задолженность перед поставщикими и подрядчикими возросла на 52 742 тыс. руб. или на 56,3 % и составляет в общей кредиторской задолженности 67,9%. Кредиторская задолженность перед прочими кредиторами возросла на 13 096тыс. руб. или на 66,3 % и вобщей кредиторской задолженности составила 15,2 %.
Расчетный баланс.
Анализируя данные, включенные в таблице 22, можно отметить, что в целом кредиторская задолженность у предприятия равна дебиторской задолженности. В 1 полугодии дебиторская задолженность по сравнению с кредиторской задолженностью уменьшилась на 6 812 тыс. руб. или на 5,1 %, во 2-м полугодии увеличилась на 5057 тыс. руб. или на 3 %, в 3-м полугодии выросла на 1430 тыс. руб. или на 0,7 %.
Оптимальное значение коэффициента – 0,5. Это означает, что сумма собственных средств предприятия составляет 50% от суммы всех источников финансирования. Рост коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости организации от заемных источников финансирования.
Высокий уровень коэффициента автономии отражает стабильное финансовое положение организации, благоприятную структуру ее финансовых источников и низкий уровень финансового риска для кредиторов. Такое положение служит защитой от больших потерь в периоды депрессии и гарантией получения кредита для самой организации. При снижении уровня коэффициента автономии до значений, меньших, чем 0,5, вероятность финансовых затруднений у организации возрастает. Достижение коэффициентом автономии значений 0,5 и выше означает, что организация может пользоваться заемным капиталом.
Анализ коэффициента автономии проводят путем оценки:
его динамики за ряд отчетных периодов;
изменений структуры составляющих компонентов;
определения влияния этих изменений на его уровень.
Полученные результаты дают возможность прогнозировать финансовую устойчивость организации в будущем.
8. Анализ коэффициента автономии дополняется расчетом коэффициента финансовой устойчивости, показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.
системам, это:
1. дублирование функций;
2. недостаточная гибкость системы управления, не обеспечивающая быстрое и необходимое приспособление к изменяющимся условиям внешней среды;
3. недостаточная координации действий и контроля, что тоже снижает способность организации действовать быстро и эффективно.
Поэтому на разрезе возникла задача совершенствования структуры управления, для выполнения которой необходимо следующее:
– перераспределение ряда функций, полномочий и ответственности по уровням управления;
– расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления;
– повышение самостоятельности подразделений, входящих в состав организации;
– привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия.
Новая система управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез» Отличительные особенности предлагаемой схемы управления предприятием В отличие от существующей схемы управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез» (рисунок 1) предлагается четко и однозначно разграничить функциональные обязанности четырех основных структур управления, а именно:
1. Дирекция по кадрам и социальным вопросам под руководством Зам. ГД по кадрам и отвечает за разработку и внедрение новых решений по управлению разрезом, постоянно совершенствует структуру управления предприятием с целью перехода от противостояния, к сотрудничеству администрации и коллектива. Разрабатывает кадровую политику предприятия, соответствующую социальной и экономической ситуации, долгосрочную философию предприятия и промежуточных идей его развития. Любая несогласованность в управлении – предмет рассмотрения и принятия решения этой дирекцией. Важнейшей функцией этой дирекции должно быть, разработка кадровой политики в рамках стратегии предприятия, наем на работу, управление адаптацией работников, повышение квалификации рабочих, служащих и управленческих кадров. Организация профессионально – квалификационного продвижения рабочих и служащих и планирование их трудовой карьеры, оценка работников по результатам их труда, аттестация кадров, обеспечение взаимодействия администрации и трудового коллектива, разработка мотивации и систем морального и материального стимулирования.
2. Дирекция по экономике и финансам под руководством Зам. ГД по экономике и финансам занимается организацией финансового менеджмента, бухгалтерского и управленческого учета, планированием технико-экономических показателей работы разреза, разработкой бизнес-планов, инвестиционных проектов и т.д. Основной задачей финансовой службы является создание условий для стабильного устойчивого развития деятельности предприятия, поддержания его платежеспособности, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рентабельной и прибыльной работы, обеспечивающей повышение социального уровня акционеров и работников предприятия. Задачей отдела АСУ, является разработка автоматизированной системы управления предприятием. С созданием единой информационной базы, внедрение компьютерных систем в работу технологической, геолого-маркшейдерской служб, планово-экономического отдела, управления кадрами, и внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами – добычей угля, проведение горных выработок, автотранспорта, техкомплекса.
3. Дирекция по производству под руководством Зам. ГД по производству выполняет все виды работ связанных с добычей угля, проведением горных выработок, монтажом и демонтажем оборудования, текущим и ремонтным обслуживанием оборудования, работами на техкомплексе. Выполняет все работы, которые могут быть на предприятии и соответственно несет ответственность за их выполнение, качество и соблюдение ПБ.
4. Техническая дирекция под руководством Технического директора обеспечивает техническими решениями и необходимой документацией все виды работ, которые выполняет дирекция по производству. Это планы развития горных работ, технологии работ на разрезе, паспорта на все виды работ, сменные наряд-путевки. Дирекция ведет авторский надзор за соответствием выполняемых работ технологической документации и несет полную ответственность за принятые решения.
Изменение структуры и функций службы управления персоналом на предприятии В настоящее время существующая структура службы управления и кадров разреза соответствует требованиям работы предприятия в рыночных условиях. Однако по нашему мнению, до сих пор на разрезе служба управления не применяет современные методы управления персоналом.
Предлагается дополнить в обязанности службы управления следующие цели, задачи и функции для более эффективной работы с персоналом предприятия. В состав должны входить следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала, отдел социальной защиты, лаборатория социологии.
Функции отдела кадров: обеспечение кадрами производственной программы (наем, расстановка, увольнение); кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплина труда; учет военнообязанных; подготовка кадровых приказов.
Цель отдела оценки персонала: обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для эффективной мотивации его труда. Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:
– совершенствование организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений;
– систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение перспективной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат;
– разработка и совершенствование системы оценки труда персонала;
– формирование и внедрение системы премирования как фактора мотивации труда; внедрение контрактной формы найма персонала; формирование колдоговора и организация контроля за ходом его выполнения; контроль за соблюдением КЗоТ РФ в области нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
– организация работы по аттестации рабочих мест;
– разработка графиков работы предприятия (одно-, двух-, трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;
– составление статистической отчетности по трудовым показателям.
Цель отдела социальной защиты: осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. Функции отдела социальной защиты:
– разработка форм социальной защиты работавших; планирование и использование средств социального страхования;
– организация фонда социальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; медицинское и другие виды страхования работающих; организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путёвками; организация социальной защиты молодёжи; организация общественных мероприятий для подконтрольных отделу работников и ветеранов.
Цель лаборатории социологии: формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции лаборатории социологии:
– изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативы;
– повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний;
– разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворённости трудом.
Кадровое планирование напредприятии.
Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование должно осуществляться как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворённости работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
– сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
– каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
– каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства?
–каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо собрать следующую информацию:
–данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу, и т. д.);
–данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
–текучесть кадров;
–потери времени в результате простоев по болезни;
–данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
–зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
–данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Управление деловой карьерой на предприятии.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач:
–достижение взаимосвязи целеполагания предприятия и отдельного сотрудника;
–обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и ситуаций;
–обеспечение открытости процесса управления карьерой;
–устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
–повышение качества процесса планирования карьеры;
–формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
–изучение карьерного потенциала сотрудников;
–обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
–определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника на предприятие и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Любое предприятие не имеет шансов выжить, не адаптируясь в изменяющихся условиях внешней среды. Большинство российских предприятий, в том числе угледобывающих, при переходе к рынку оказалось перед выбором – либо уступить рынок нефтегазовой отрасли и зарубежным угольным предприятиям и соответственно, перестать существовать, либо выиграть – за счет снижения издержек на добычу угля. Усилия в данном направлении можно реализовать через систему управления затратами. Оценка влияния основных факторов на состояние разреза позволяет наметить стратегию управления издержками.
Управление издержками должно вестись по четырем направлениям:
оборудование – материальные затраты, амортизация и затраты на электроэнергию по всему технологическому процессу;
персонал – затраты, определяемые численностью трудящихся;
горные выработки – затраты на поддержание водоотливов;
пласты – затраты, определяемые качеством отрабатываемых запасов.
Введение контроля за расходом ресурсов на уровне участков позволяет обеспечить достаточную информацию для более точного расчета эффективности технического и технологического перевооружения. Как уже говорилось ранее, генеральная цель разреза – устойчивое экономическое функционирование и развитие, обеспечивающее высокий уровень доходов членов трудового коллектива – собственников (акционеров) и наемного персонала.
В качестве целей первого ранга можно выделить: получение максимальной прибыли для предприятия и наибольшего дохода для работающих; обеспечение доступного для работающего набора потребительской корзины; создание высокой престижности работы на данном предприятии. Для этого:
– выбирается наиболее эффективная стратегия развития предприятия;
– определяются возможные пути вывода предприятия на более благополучную траекторию движения;
– используются возможные методы улучшения финансового положения предприятия, управления выручкой от реализации, себестоимостью и минимизацией налоговых изъятий.
Целью второго ранга является поиск модели наиболее выгодного экономического поведения предприятия во внешней среде. Достижение названных целей возможно благодаря эффективной работе финансово-экономической службы.
Главная функция финансово-экономической службы – организация финансового менеджмента. Главной задачей которого является финансовая оптимизация, т.е. выбор наилучшего пути управления финансовыми ресурсами предприятия. Применительно к ОАО «УК «КРУ» филиал «Ерунаковский угольный разрез» увеличение выручки возможно в основном путем увеличения объема продаж, т.к. цены на уголь уже достигли предельного уровня. Пути увеличения объемов производства:
– повышение качества выпускаемой продукции (изменения в технологии);
– освоение новой продукции (диверсификация, новые, производства), развитие маркетинга, введение послепродажного обслуживания;
– уменьшение затрат на производство (снижение трудоемкости и материалоемкости);
– умелое манипулирование ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика.
Однако ценовой фактор увеличения выручки нельзя игнорировать совсем. В условиях неплатежеспособности покупателей предприятие может использовать скидки на свою продукцию на определенных условиях (для постоянных покупателей, при частичной стабильной предоплате и т.п.).
Предлагается из состава горного участка выделить в самостоятельные единицы следующие подразделения:
буровзрывной участок;
участок водоотливов.
Выделение этих подразделений повлечет за собой некоторое увеличение штата, но зато повысится ответственность начальников этих участков. Благодаря четкому распределению обязанностей появится возможность сконцентрироваться на цели только своего участка. Организацию работ на рабочих местах, учет и контроль их выполнения всецело возлагается на сменных горных мастерах. Горные мастера несут всю производственную и материальную ответственность за выполнение работ, наличие и работоспособность оборудования соблюдение ТБ в своей смене и на своем участке. Горные мастера подчиняются напрямую начальнику смены разреза. Все работы по планированию, разработке техдокументации передаются с горного участка в технический отдел технической службы.
На базе диспетчерской создается служба оперативного управления производством. Во время смены всеми работами на разрезе руководит начальник смены, он же проводит «наряд» перед сменой. За контрольным пультом и на связи с горными мастерами работают помощники со специализацией по направлениям – горные, электромеханические, и ремонтные работы. Они выдают сменные наряд – путевки горным мастерам и принимают от них отчет, непосредственно следят за качественным выполнением работ, соблюдением ТБ и профилактических мероприятий на разрезе. При этом контроль ведется через средства связи и непосредственно на рабочих местах.
Предлагается новая структурная схема технической дирекции представлена на рисунке 10 геолого-маркшейдерская служба представлена в составе – гл. маркшейдер, гл. геолог. Геологический и маркшейдерский отделы, и предназначена для прогнозирования горно-геологических условий разработки угольных пластов, планирования направлений ведения горных работ, ведения горно-графической документации, обмера выполненных объемов работ.
Функции отдела охраны труда и правил безопасности [21]: организация и координация работы по охране труда на предприятии; контроль за соблюдением законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников предприятия; совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшений условий труда; консультирование работодателя и работников по вопросам охраны труда; проведение анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств охраны труда предприятия; составление отчётности по охране труда.
Экологическая служба разрабатывает на основе анализа и прогноза долгосрочные и годовые планы по охране окружающей среды от вредного влияния производства. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по выполнению законодательства по охране окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов, утилизации отходов производства. Организует работы по восстановлению земель, нарушенных горными работами, тушению и озеленению отвалов, очистке сточных вод, уменьшению загрязнения атмосферы; организует контроль за строительством природоохранных объектов, соблюдением принятых технологий, выполнением установленных правил, норм и требований по охране природы, эффективностью работы водоочистных сооружений и пылеулавливающих установок.
Отдел капитального строительства возглавляется заместителем технического директора по капитальному строительству. Заместителю технического директора по капитальному строительству непосредственно подчиняется отдел капитального строительства. Основными задачами службы капитального строительства являются: организация выполнения работ, осуществляемых Разрезом при реконструкции, строительство инженерных сооружений и других объектов за счет капитальных вложений или других источников финансирования; рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности; обеспечение реконструируемых и строящихся объектов проектно-сметной документацией и оборудованием.
»
Организация работ по новой схеме управления В технической службе на основе перспективных планов развития разреза и прогноза горно-геологических условий разработки угольных пластов разрабатывается годовой план ведения горных работ, начало и окончание монтажа – демонтажа оборудования, согласовывается время проведения ремонтов горного оборудования, укрупнено определяются, необходимые для выполнения плана расход материалов, перечень основного оборудования. На основе утвержденного годового плана в технической службе разрабатываются технологические паспорта ведения работ для каждого рабочего места, на все виды работ. Паспорт включает перечень и объем операций, входящих в производственный цикл.
В планово-экономическом отделе на основании технологических паспортов, составляются паспорта норм, где рассчитываются нормы выработки и обслуживания, количество выходов и численность рабочих и определяется фонд зарплаты.
В техническом отделе, согласно паспортам норм, разрабатываются суточные графики организации работ (планограммы), рассчитывается численность рабочих в бригадах и составляется график выходов, определяется суточный расход материалов и таким образом полностью формируется и оформляется технологический паспорт работ для конкретной выработки или конкретного вида работ. Все суточные графики организации работ проверяются посменно, на возможность единовременного проведения работ по всему разрезу, и в случае несовместимости разводятся по времени. Кроме того, разрабатываются типовые или применительно к конкретной ситуации технологические паспорта для аварийных или непредвиденных технологическим паспортом работ на смену или сутки, связанных с осложнением горно-геологических условий ведения горных работ. В случае проведения этих работ по наряду, то они тоже должны быть оформлены в установленном порядке. Паспорта утверждаются и на их основании:
– Плановый отдел рассчитывает финансово-экономические показатели месячных планов всех работ и формирует сводный план работы разреза за месяц;
– Отдел кадров формирует рабочие бригады с численностью и квалификацией указанной в паспорте;
– ОМТС на основании паспортов планирует обеспечение оборудованием и доставку расходных материалов.
В соответствии с суточными графиками организации работ, техслужба подготавливает Наряд – путевки для всех рабочих мест и передает производственной службе.
В службе оперативного управления начальник смены с помощниками, ознакомившись с ситуацией на разрезе и выполнением текущих работ во время предшествующей смены, изучают представленные техническим отделом Наряд – путевки на смену и отчеты горных мастеров. При невыполнении работ предыдущей сменой начальник смены корректирует планируемые работы в Наряд – путевках и подбирает бригады и рабочих на следующую смену. В случае вынужденного выполнения непредвиденных работ должны использоваться резервные графики организации работ и Наряд – путевки, заранее разработанные на каждый конкретный случай. Затем начальник смены готовится к проведению наряда с горными мастерами.
Горный мастер прибывает на разрез, получает отчеты о состоянии дел на своем рабочем месте (по добыче или вскрыше, обслуживанию оборудования, опасным условиям и т.д.) от горного мастера предыдущей смены. Далее горные мастера участвуют в совещании, которое проводит Начальник смены, где обсуждается текущая работа и планы на смену и сообщается информация по статистике о происшествиях. Горные мастера получают сменные Наряд – путевки, разработанные Техническим отделом и сформированные в соответствии с графиками организации работ и паспортами ведения горных работ для каждого рабочего места. В это время рабочие прибывают на разрез, собираются в Нарядной комнате. Горный мастер проверяет присутствие всех членов бригад и, если необходимо, берет вместо отсутствующих рабочих у Начальника смены. Далее, горный мастер вместе с рабочими отправляется в забой. По прибытию на рабочее место Горный мастер проводит инструктаж по безопасности и раздает сменные Наряд – путевки по бригадам. Обследует рабочий участок на наличие опасных условий (возможные деформации, обводненость и т. д.) дает команду о начале работы, сообщает в Службу Оперативного управления о начале работы. Рабочие выполняют свою работу в соответствии с Наряд – путевкой. Горный мастер выполняет обследования на безопасность два раза в смену и сообщает в Службу Оперативного управления о производительности и наличии проблем, наблюдает за тем, чтобы рабочие выполняли работу эффективно и с соблюдением правил безопасности, отвечает за непрерывную работу участка. В конце смены Горный мастер по рации отчитывается в службу оперативного контроля о выполненных работах, обслуживании оборудования и наличии опасных условий. После приезда в нарядную комнату Горный мастер заполняет заключительный отчет (хранится в течение 2-х лет в соответствии с инструкцией) и закрывает Путевку-наряд на бригаду или на рабочего, где отмечает выполненные работы. При этом проводится обсуждение прошедшей смены с начальником смены.
В Службу Оперативного управления стекается вся информация, от мастеров всех участков о состоянии дел и техники безопасности на разрезе, от дежурных вспомогательных служб о состоянии оборудования и выполненных работах (водоотлив, стационарные установки, тех. комплекс, связь и автоматика, котельная, и т. д.). В конце смены начальник смены формирует сменный отчет работы разреза. По результатам работы корректируются сменные Наряд – путевки на предстоящую смену.
Технический отдел контролирует реальные объемы выполненных работ за сутки, расход материалов и соответствие работ технологическому паспорту, а в случаях изменения условий работы срочно корректируют паспорт и суточные графики организации работ и наряд – путевки, при нарушении технологии поднимает вопрос о наказании виновных.
Геолого-маркшейдерская служба ведет недельный замер по объемам добытого угля и темпам проведения горных работ, дает горно-геологический прогноз на месячную перспективу. При несоответствии замеров данным производственной службы производится поиск и наказание виновных по припискам.
Планово-экономический отдел согласно графику выходов и отчетов о выполненных работах начисляет заработную плату и контролирует соответствие объемов выполненных работ данным по наряд – путевкам и недельным замерам маркшейдеров. Ежесуточно формирует статистические данные о работе разреза, рассчитывает фактические результаты работы за месяц, проводит сравнение с плановыми показателями и дает развернутый анализ по отклонениям от плана и перспективы развития разреза.
Снабжение и склад контролирует график расхода материалов и в случае несоответствия корректирует его совместно с технологическими службами.
Отдел Кадров ведет подбор кадров, собирает информацию о функционировании системы управления в целом по разрезу. Оценивает работников по результатам труда и проверяет соответствие квалификации рабочих и служащих требованиям, заключенным контрактам. Организуют обучение или расторжение контракта в случае несоответствия.
По результатам работы разреза для директора ежедневно формируются сигнальные листы с обобщенными показателями работы разреза, а для замов развернутые по направлениям их деятельности.
Оплата труда.
Для работы по новой схеме необходимо разработать систему оплаты труда рабочих и служащих, которая позволила бы коллективу наиболее полно реализовать свой трудовой потенциал и получить достойную зарплату. Отдел оплаты труда должен обследовать все рабочие места и разработать гибкую систему оплаты, охватывающую все виды работ на разрезе и удовлетворяющую рабочих и администрацию с максимальным использованием сдельной оплаты труда. Оплата труда горных мастеров четко привязывается к выполнению плановых работ рабочими бригадами с обязательным соблюдением технологии и правил ТБ. Контроль работы горного мастера осуществляет начальник смены, технический отдел и отдел оплаты труда. Организация оплаты повременного труда предусматривается для категорий рабочих, выполняющие работы по обслуживанию техники, технологии. Для них определяются стимулы наиболее полного и качественного выполнения сменных работ. Для управленческого персонала предусматривается контрактная форма оплаты труда с конкурсным подбором кадров. Контракт включает конкретные обязанности, ответственность и условия получения установленной ставки. При этом поощряется инициатива и желание совершенствовать производство и управление и предусматривается система штрафов за невыполнение обязанностей. Отделу оплаты труда необходимо разработать систему инициирования и стимулирования рационализаторских предложений по повышению производительности труда и снижению себестоимости. Технический отдел разрабатывает технологию ведения работ и составляет Наряд – Путевки на каждую смену, а отдел оплаты труда рассчитывает паспорта норм и планирует посменную зарплату. Контроль за выполнением на местах осуществляет Горный мастер, по окончанию смены он закрывает Наряд-Путевку, где отмечает выполнение работы. Согласно указанному объему работ в Наряд – Путевке, отдел оплаты труда начисляет зарплату и периодически контролирует выполнение работ на разрезе. Технический отдел ведет авторский надзор за выполнением работ. Инициатива и желание совершенствовать производство и управление должны закладываться в сумму контракта. Контрактом предусматривается заранее согласованная система штрафов за невыполнение обязанностей.
Целью являлось определение основных направлений и параметров преобразований на предприятии при переводе его на уровень эффективности, обеспечивающий конкурентоспособность выпускаемой им продукции на рынке. В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.
Для вывода ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал Ерунаковский угольный разрез на рыночные стандарты эффективности необходимо совершенствование организационной структуры управления, внедрение автоматизированной системы управления производством; достижение, – производительности труда до 280 тн/чел. в год.
Выработке маркетинговой стратегии должно предшествовать определение общей цели и стратегии предприятия. Целью ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал Ерунаковский угольный разрез является увеличение производственной мощности и занятие, лидирующего места в составе холдинга. Стратегия достижения поставленной цели предусматривает рационализацию горного хозяйства, техническое перевооружение, увеличение добычи до 3,5-4,0 млн. т/год и совершенствование системы управления. ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал Ерунаковский угольный разрез необходимы структурные преобразования как в изменении различных составляющих структуры, так и в изменении их содержания, выполняемых ими функций.
Состав дирекции по кадрам и социальным вопросам необходимо дополнить следующими отделами: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала, отдел социальной защиты, лаборатория социологии. Это поможет усовершенствовать управление персоналом и проводить кадровую политику в рамках стратегии предприятия.
Дирекции по экономике и финансам проводить управление издержками по основным четырем направлениям: оборудование, персонал, горные выработки, пласты. Главная функция финансово-экономической службы – организация финансового менеджмента, основной задачей которого является финансовая оптимизация.
Организационные изменения структур управления дирекцией по производству и технической дирекции позволяют повысить эффективность за счет выделения некоторых подразделений в самостоятельные единицы. Вводится система постоянной оценки системы управления разрезом. Для более эффективной работы схемы управления необходимо организовать на единое информационное пространство. Для этого необходимо создать единую вычислительную сеть, единый интегрированный банк данных, с высокой степенью надежности хранения и безопасности информации.
Реализация данных изменений позволит организовать работу всего предприятия на конечный результат – продукт высокого качества с высокой конкурентоспособностью на рынке.
