Наука и искусство принятия решений [Олег Иванович Ларичев] (pdf) читать онлайн

І ------------------------------- —
О.

В

И. ЛАРИЧЕВ

НАУНА
И ИСКУССТВО
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИИ

І

К

К Р И Т Е Р И И « А Л Ь Т Е Р Н А Т И В Ь I,
П

ш

и

5

м

т

5

и

Їш

>
>

ь
<
<

5т

г
і
5
а

Ч В И Х Х Я Ч сіЗХ Ч УХ /. И И с ІЗ Х И с ІХ

ИЗДАТЕЛЬСТВО* НАУКА-

АКАДЕМИЯ НАУК СССР
Серия
«Наука о технический прогресс»

О. И. ЛАРИЧЕВ

НАУКА
И ИСКУССТВО
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ

ИЗДАТЕЛЬСТВО «НАУКА»
Москва 1979

Л 25
Л а р и ч е в О. II. Наука и искусство принятия реше­
ний. М.: Паука, с. 200.
Книга посвящена важной проблеме управления —■
выбору решений в уникальных неповторяющихся си­
туациях. В таких случаях большую помощь лицу, при­
нимающему решение, оказывают консультанты, обла­
дающие знанием современных методов анализа и оцен­
ки альтернативных вариантов решений. Критически
рассматриваются известные методы принятия реше­
ний, изложен новый подход к их построению, разра­
ботанный автором, а также методы, основанные на
этом подходе.

Ответственный редактор
член-корреспондент АН СССР
С. В. ЕМЕЛЬЯНОВ

Л

© Издательство «Наука», 1079 г.
10804—
030 18
_ 78НП0604020Г
78НП060402010І
___________
Я—
054(02) - 7 9

ОТ РЕДАКТОРА

Проблемы принятия сложных решений и человек, при­
нимающий эти реш ения, в последнее время привлекают
все большее внимание исследователей. Это не случайно.
Возрос динамизм окружающей среды, увеличилась взаи ­
мосвязанность многих решений, возрос темп научно-тех­
нического прогресса. Руководители, принимающие ре­
шения, встречаю тся со сложным выбором, с необходи­
мостью рассмотрения сотен альтернативны х вариантов.
Д ля оценки вариантов используются знания многих спе­
циалистов, сложные специальные расчеты, аналитические
исследования.
В трудных ситуациях выбора на помощь руководите­
лю все чаще приходят консультанты, владеющие специ­
альными методами. Их задача состоит не в подмене ру­
ководителя, а в усилении его возможностей. Они призва­
ны подкрепить анализом опыт и интуицию руководителя,
столь ценные в реальных, практических ситуациях. Кон­
сультанты помогают руководителям получить информа­
цию, необходимую для принятия реш ений, и тщательно
ее проанализировать. Они помогают руководителям при­
нимать более обоснованные реш ения.
Во многих зарубеж ны х странах существуют специ­
альные консультативные организации, выполняющие ра­
боту по анализу вариантов принимаемых решений. В по­
следние годы так ая же деятельность осущ ествляется р я­
дом организаций у пас в стране. В частности, подобные
работы проводятся в Институте системных исследований,
где автор данной книги руководит лабораторией планировайия научны х исследований и разработок.
Успехи в работе консультантов зависят от тех мето­
дов, которыми они владеют. В последние десятилетия в
различных странах мира разрабаты ваю тся методы при­
нятия решений. Эти методы входят в общий инструмен­
3

тарий
системного
апализа,
позволяющего успешно
решить важ ны е и ответственные задачи.
В предлагаемой вниманию читателя книге речь идет
о проблемах выбора, методах принятия решений и кон­
сультантах, помогающих руководителям в их работе.
В обширной области разработки и практического использо­
вания методов принятия решений в настоящее время су­
ществуют различные научные школы, идет борьба мне­
ний. Автор книги не просто описывает состояние в этой
области исследований, но излагает свои взгляды, идеи,
методы.
Книга предусматривает две категории читателей.
Главы, предназначенные для широкого круга лиц, так
или иначе сталкиваю щ ихся с проблемами принятия уп­
равленческих решений, написаны популярно и не требу­
ют какой-либо специальной подготовки. Части книги,
предназначенные для консультантов, требуют предвари­
тельного знакомства с литературой по принятию реш е­
ний. Они такж е написаны популярно, но уже для другой
аудитории.

.

С В. Емельянов

ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор
одной из нескольких возможных альтернатив, пронизы­
вают всю человеческую жизнь. Большинство решений
мы принимаем не задумываясь, так как существует ав­
томатизм поведения, выработанный многолетней практи­
кой. Есть реш ения, которым мы придаем малое значе­
ние, и поэтому мало задумываемся при осуществлении
выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора,
реш ая которые, человек испытывает мучительные раз­
думья. К ак правило, эти проблемы имеют исключитель­
ный неповторяю щийся характер и связаны с рассмотре­
нием целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым
является либо объект выбора, либо обстановка, в кото­
рой соверш ается выбор. Назовем такие проблемы приня­
тия решений проблемами уникального выбора.
Существует множество различных проблем уникально­
го выбора. Прежде всего выделим проблемы, в которых в
принципе может быть найдено рациональное, понятное
другим людям изложение причин, приведших к выбору
одной из альтернатив (заметим, что многие человече­
ские, «житейские» проблемы выбора не подпадают под
это определение). Наиболее характерны ми проблемами
рационального выбора являю тся проблемы, возникающие
перед людьми, работающими в разны х административ­
ных служ бах,— при управлении организациями и сово­
купностью организаций. Любой сотрудник администра­
тивного аппарата обязан быть рациональным хотя бы
для того, чтобы иметь возможность объяснить другим ло­
гические основания своего выбора.
Итак, далее будут рассматриваться проблемы рацио­
нального выбора в уникальны х ситуациях, характерных
для административной деятельности. Сразу же приведем
примеры таких проблем.

1. Выбор плана капиталовложений. Имеются ограни­
ченные ресурсы, которые можно использовать либо для
реконструкции имеющихся предприятий, либо для строи­
тельства новых. Необходимо выбрать наилучш ий вари­
ант распределения средств с учетом совокупности ф ак­
торов: рентабельности выпускаемой продукции, обеспе­
ченности квалифицированной рабочей силой и т. д.
2. Выбор проектов проведения научны х исследований
и разработок. При ограниченных средствах необходимо
отобрать проекты проведения научны х исследований и
разработок, наилучш ие с точки зрения совокупности
различных факторов: ценности ожидаемых результатов,
шансов на успех в достижении цели, квалификации бу­
дущих исполнителей, стоимости и т. д.
3. Выбор наилучш их авторских заявок по написапию
технических книг. При ограниченных производственных
мощностях типографий и ограниченных фондах бумаги
необходимо выбрать те авторские заявки, которые мо­
гут привести к появлению книг, нуж ны х для народного
хозяйства и пользую щихся большим спросом у потенци­
ального читателя.
4. Выбор плана производства изделий широкого по­
требления. При ограниченных производственных мощно­
стях и специфике производственной базы определить,
какие изделия, пользующиеся спросом у населения, це­
лесообразно вы пускать данному предприятию.
5. Выбор перспективного плана развития предприя­
тия. С учетом перспективных планов министерства по
развитию отрасли, большого числа производственных,
социальных, экологических и других факторов необходи­
мо выбрать наилучш ий возможный план развития круп­
ного предприятия.
Список подобных проблем можно продолжить. Все
они имеют следующие общие черты:
• — уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
— сложный для оценки характер рассматриваемых
альтернатив;
— недостаточную определенность последствий при­
нимаемых реш ений;
— наличие совокупности разнородных факторов, ко­
торые следует принять во внимание;
— наличие лица или группы лиц, ответственных за
принятие решений,
6

Проблемы рационального выбора в уникальных си­
туациях сущ ествовали всегда, но по ряду причин в по­
следние десятилетия важность их значительно возросла.
Прежде всего резко возрос динамизм окружающ ей среды
и уменьшился период времени, когда приняты е ранее ре­
ш ения остаются правильными. Во-вторых, развитие нау­
ки и техники привело к появлению большого числа аль­
тернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла
сложность каждого из вариантов принимаемых решений.
В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных
решений и их последствий. В результате всего этого рез­
ко возросли трудности рационального реш ения проблем
уникального выбора. Эти проблемы существенно услож­
нились, и люди, руководители организаций, встречаются
с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще
большего разнообразия трудных и ответственных проб­
лем уникального выбора.
К ак же обычно реш аются такие проблемы? Из исто­
рии мы знаем, что опытных руководителей отличает уме­
ние наилучшим способом использовать свой опыт и ин­
туицию. В ситуациях принятия уникальны х решений
всегда сущ ествует нехватка информации, покрыть кото­
рую можно лиш ь верой в одну из возможных гипотез.
Опытные руководители обычно используют все полезные
советы, но поступают по-своему, на основе своей модели
развития будущих событий, своей оценки тех или иных
личностей. Проблемы принятия уникальны х решений
всегда требовали творческого подхода, озарения, други­
ми словами, рациональный выбор в уникальны х ситуаци­
ях по своей сути является особым искусством.
В наше время уникальные и сложные ситуации при­
нятия решений встречаются все чащ е и чаще, и от боль­
шего числа людей требуется владение таким искусством.
Возрос такж е и уровень требований к принимаемым ре­
шениям. Но появились такж е и новые средства анализа
проблем и оценки альтернативных вариантов. Именно об
этих средствах будет идти речь в книге. Автор ставит
своей целью проанализировать имеющийся арсенал средств
и методов, помогающих руководителям рационально ре­
ш ать проблемы уникального выбора, и дать ответ на воп­
рос об их потенциальной эффективности.
Итак, что же могут дать современные средства анали­
за альтернатив для практиков — лиц, принимающ их ре­
7

шения? Забегая вперед, сразу определим свою позицию:
эти средства не являю тся панацеей от всех бед. П риня­
тие решений было и будет искусством. Следовательно,
человек, мало способный к этой деятельности, всегда бу­
дет уступать человеку, обладающему талантом к анали­
зу проблем и решительностью в принятии решений.
Все это так, но любое искусство можно совершенство­
вать. К ак известно, соверш енствуется даж е искусство де­
лать изобретения, т. е. открывать принципиально новое.
Специальные методы, о которых пойдет речь далее, пред­
назначены для заострения интуиции и способностей руко­
водителей. Опыт показывает, что они могут многое дать
в умелых руках, могут значительно улучш ить качество
принимаемых решений. Однако как всякое вспомога­
тельное средство реш ения творческих задач данные ме­
тоды в свою очередь требуют творческого подхода. Н а­
учиться их применять не так просто. Правда, это по
всегда нужно делать самому лицу, принимающему реш е­
ние,— иногда можно использовать помощь специаль­
ных консультантов, о чем такж е пойдет речь далее.
Можно ли современному руководителю не интересо­
ваться специальными методами апализа проблем и при­
нятия решений? На наш взгляд, каж ды й должен реш ать
этот вопрос сам для себя. Но еж едневная практика пока­
зывает, что один только опыт и интуиция не всегда мо­
гут помочь и знающим людям. Постройка заводов без
анализа полож ения с рабочей силой, сооружение искус­
ственных морей без учета экологических последствий —
такие примеры говорят о необходимости комплексного,
всестороннего анализа проблем при принятии решений.
Но самое существенное заклю чается в том, что для
многих проблем принятия реш ений в настоящее время
уже не ставится вопрос, использовать вспомогательные
методы или нет. Вопрос стоит по-ииому: хочет ли руко­
водитель ф актически быть лицом, влияющим на решение
проблемы, либо он предпочитает без лиш них забот ут­
верждать подготовленные другими документы и передо'верить им фактическое принятие решений? Дело в том,
что при обилии сложных альтернативны х вариантов воз­
никает проблема реального соотношения влияний между
лицом, обладающим правом принятия решений и несу­
щим ответственность за них, и экспертами, без опенок
которых нельзя фактически
оценить
альтернативы.

В этих условиях руководитель, желаю щ ий проводить оп­
ределенный курс действий, не может ничего сделать без
современных методов апализа вариантов принимаемых
решений. Таким образом, для определенного класса
проблем выбора вопрос эрудиции и любопытства практи­
чески уже заменен вопросом о фактической роли руково­
дителя.
Эта книга предназначена для двух категорий читате­
л е й — лиц, принимающ их реш ения (Л П Р ), и консуль­
тантов по проблемам принятия решений. Д ля первых и
вторых автор стремится дать оценку известных методов
апализа вариантов решений, а такж е предложить но­
вые методы. П редполагая, что читатели разны х катего­
рий обладают неодинаковой подготовкой в данной обла­
сти, автор адресует им разные части книги: для лиц,
принимающих реш ения, предназначены в первую очередь
главы I —IV, вводные разделы из V и VI глав, вводный
п заключительный разделы V II главы, глава V III и за­
ключение; специалистам по проблемам принятия реш е­
ний адресованы в первую очередь главы V —V II,

Глава I
В Ы Б О Р В С Л О Ж Н Ы Х СИТУ АЦИЯХ
И ТРУ Д Н О СТИ ЕГО ОСУЩ ЕС ТВ Л ЕН И Я

Проблемы уникального выбора
Среди многочисленных звучных имен, которые заслужил
наш век,— век атома, век ЭВМ, век космоса, куда более
прозаическим каж ется на первый взгляд еще одно наз­
вание, характеризую щ ее XX столетие: век администра­
тивного управления. Однако только на первый взгляд,
поскольку размеры и влияние административного аппара­
та в промышленно развитых странах неуклонно растут,
несмотря на многочисленные реш ения о сокращении
штатов и реорганизациях, несмотря на отрицательную
реакцию общественного мнения (наш едшую свое вы ра­
жение в известном «законе П аркинсона»1*).
В наш е время на вновь появляю щ иеся проблемы го­
сударства реагирую т созданием специальных админист­
ративных органов, т. е. фактическим расширением
административного аппарата. Так, например, во всех
промышленно развитых странах в послевоенный период
появились министерства науки и техники (или их экви­
валенты ). В последние 5 —7 лет возникают администра­
тивные органы по охране окруж аю щ ей среды. Д аж е в
классической стране свободного предпринимательства —
США государство отреагировало на энергетический кри­
зис в первую очередь созданием специального агентства
по энергетике — ЭРДА, а затем — министерства энерге­
тики.
К аж ды й административный орган, существующий в
течение десятилетий или недавно организованный, живет
своей особенной жизнью. К ак нет двух одинаковых лю­
дей, так нет и двух одинаковых административных
аппаратов: это естественно, поскольку функционирование

* Здесь и далее цифра соответствует номеру источника в списке
литературы, приведенном в конце книги.
10

административных служб существенно зависит от харак­
теров, талантов работающих в них людей. Но, несмотря
на внешнюю непохожесть, административная деятель­
ность характеризуется одними и теми же элементами
административных функций, которые определяются сле­
дующим набором умений: прогнозировать, организовы­
вать, распоряж аться, координировать, контролировать2.
Принятие реш ений (умение распоряж аться) является
центральным элементом административной деятельности,
по отношению к которому все остальные могут рассмат­
риваться как вспомогательные. Мы далее под принятием
решений будем понимать особый вид человеческой дея­
тельности, направленны й на выбор лучш ей из имеющихся
альтернатив. Это определение указы вает на три необхо­
димых элемента процесса выбора:
— проблема, требую щая разреш ения;
— человек или коллективный орган, принимающий
решение;
— несколько альтернатив, из которых осущ ествляет­
ся выбор.
При отсутствии одного из этих элементов процесс
выбора перестает существовать.
Сделаем следующие предположения о ситуации, в ко­
торой находится лицо, принимающее реш ения:
оно обладает правом выбора из множества альтерна­
тив; несет ответственность за приняты е реш ения; заин­
тересовано в осуществлении выбора, стремится разрешить
имеющуюся проблему. Хотя эти предлож ения могут
показаться естественными, они выполняю тся далеко не
всегда. Бы ваю т случаи, когда внешние требования, ука­
зания выш естоящ их организаций практически предопре­
деляют действия руководителя, навязы вая ему выбор оп­
ределенных альтернатив. В других случаях руководитель
может быть удовлетворен положением, когда он ф акти­
чески отстраняется от принятия реш ений, уступает
другим ппаво принятия решений — в этом случае у него
нет мотивации к разрешению проблемы.
На условия выбора влияет новизна рассматриваемой
проблемы. Если одна и та же проблема встречается не­
однократно, то у руководителя, вырабатываю тся типовые
методы ее реш ения. Со временем эти методы могут войти
в регламентирую щ ие документы, определяющие реш е­
ние — при этом выбор исчезает. Но существуют уникаль­
11

ные проблемы выбора, когда каждый раз выбор предстает
в совершенно другом виде. Это могут быть новые для руко­
водителя объекты выбора (варианты уникальны х проек­
тов), либо выбор осущ ествляется каж ды й раз в различных
условиях (разработка перспективных планов). Такой вы­
бор является наиболее трудным. Он требует выявления
основных факторов, влияющих на будущие последствия
решения, взвеш ивания всех «за» и «против».
Трудность проблем уникального выбора
При реш ении проблем выбора в уникальны х ситуациях
приходится преодолевать ряд сущ ественных трудностей.
Многоаспектный характер оценок качества альтерна­
тив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив
можно приближенно разделить на оценки эффективности
и оценки стоимости.
Д ля многих проблем уникального выбора понятия
стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те
времена, когда оценку эффективности каж дой из альтер­
натив можно было осущ ествлять по единому денежпому
критерию. К ак правило, для рационального реш ения не­
обходимо принимать во внимание прямые и косвенные
оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней
среды и побочных явлений. Д енежные оценки эффектив­
ности являю тся лиш ь одними из многих. То же относится
и к оценкам потерь, так как многие потери при реализа­
ции альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимае­
мые реш ения могут существенно влиять на различные
группы людей, что увеличивает количество возможных
оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изме­
нения оценок во времени. Н аряду с известной по эко­
номической литературе проблемой учета будущих затрат
и выгод все чащ е возникают проблемы учета новых типов
оценок, которые характеризую т последствия принимае­
мого реш ения в разные моменты будущего.
Трудности вы явления всех аспектов сравнения альтер­
натив. Признание того факта, что альтернативы следует
оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более
реалистичной, по ставит трудный вопрос о полноте спис­
ка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует ру­
ководителю, что именно надо принять во внимание,
а что — отбросить. Ио чаще всего этот вопрос перера­
12

стает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор
аспектов для руководителя не совпадает с набором для
вышестоящей организации и т. д.
Трудности сопоставления разнородных качеств. Сушествование разнородных аспектов оценки альтернативы
ставит перед руководителем трудные проблемы их сопо­
ставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда
субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто
критике. К райне трудно, например, найти меру снижения
экономической эффективности проекта, эквивалентную
определенному уменьшению загрязнения окружающей
среды. Зги проблемы усугубляю тся во много раз при
коллективном принятии решений: у каждого из членов
коллективного органа, принимающего реш ения, могут
быть разные меры сопоставления разнородных качеств.
Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чи­
сто экономических критериях, другие — экологических
И т. д.
Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны
еще и потому, что это — наиболее ответственная задача
для руководителя, принимающего реш ения. Стремление
передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его
за псевдообъективными моделями равносильно для ру­
ководителя отказу от принятия решений.
Субъективный характер многих оценок качества аль­
тернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно
получить либо путем построения специальных моделей,
либо путем сбора и обработки экспертных заключений.
К ак тот, так и другой способы связаны с использованием
субъективных оценок либо специалистов, разрабатываю ­
щих модели, либо экспертов. Д ля проблем уникального
выбора надежность подобных субъективны х оценок не
может быть абсолютной. Д аж е при полном единодушии
экспертов возможен такой поворот событий, когда их
оценки окаж утся неправильными. Возможно такж е сущ е­
ствование различны х моделей либо несовпадение оценок
экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут
иметь разные оценки и результат выбора зависит от того,
какие из этих оценок будут использованы.
Трудность организации работы экспертов. Основным
источником информации для оценки альтернатив явл я­
ются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую
информацию далеко не просто. Часто от экспертов тре­
13

буется весьма сущ ественная по объему работа, в то же
время лучш ие специалисты, как правило, люди занятые,
загруж енны е основной работой. Возникает вопрос о том,
каким образом стимулировать их интенсивную, творче­
скую работу по оценке альтернатив. Кроме того, экспер­
ты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение
какой-либо из альтернатив. Возможно наличие прямого или
косвенного давления на экспертов с целью изменить их
оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что
руководитель заинтересован в получении по возможно­
сти беспристрастной информации. Лицо, принимающее
решение, по своему положению в задаче принятия реше­
ний стремится найти компетентных экспертов, которые
выступали бы в виде беспристрастных измерителей ка­
честв альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди
субъективны и пристрастны, а круг лучш их экспертов
для многих проблем сравнительно узок, то проблема по­
лучения надежной информации от экспертов далеко не
проста.
Трудности получ ения полного списка альтернатив. Ко­
нечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах
выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно су­
щественное предположение — что набор альтернатив уже
известен. Иногда ж е оказывается, что лучшее решение
проблемы связано с новым взглядом на нее, т. е. с поис­
ком новой альтернативы. Проблема полноты списка аль­
тернатив является одной из сложных проблем в процессе
выбора.
Организационные системы решения проблем выбора
В административных органах существуют организацион­
ные системы реш ения сложных проблем выбора, которые
состоят из утвержденных правил сбора и анализа инфор­
мации (обычно со сроками), порядка рассмотрения ва­
риантов, их согласования и утверж дения. Так, например,
организационная система подготовки пятилетнего плана
министерства или ведомства может вклю чать в себя: по­
лучение директивных указаний от вышестоящего органа,
разработку прогнозов, сбор предложений от организаций,
обсуждение предложений специальными комиссиями или
научными советами, окончательное утверждение предло­
жений комиссий. Во многих случаях организационные
14

системы реш ения проблем выбора возникают на основе
опыта реш ения подобных задач в прошлом. Рассматривая
эти системы с формальной стороны, следует отметить,
что они предусматриваю т необходимые этапы обсуждения
проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор ин­
формации для лица, принимающего решение. Однако
неформальный анализ принимаемых реш ений показывает,
что иногда эффективность существующих организацион­
ных систем не соответствует предъявляемым к ним
требованиям.
Дело в том, что в последние 10—20 лет сложность
реш ения проблем выбора существенно возросла и многие
из традиционных способов их реш ения оказались мало­
пригодными.
Прежде всего многие из сущ ествующих организаци­
онных систем не включают в себя жизненно важ ны й
этап определения политики выбора — перечня аспектов,
которые необходимо учитывать при принятии решений.
Иногда такие перечни заменяю тся противоречивыми вы­
сказы ваниями типа «максимум эффективности при мини­
муме потерь», либо неконкретными директивами. Стрем­
ление к учету лиш ь количественных аспектов принимае­
мых реш ений маскируется в утверж денны х методиках
оценки альтернатив в виде различных псевдообъективных
формул. В таких формулах делается попытка строго
обосновать соотношения между некоторыми количествен­
ными показателям и, а многие качественные показатели
(требования к квалификации исполнителей работ, ущерб
окружаю щ ей среде, возможное влияние на климат и
т. д.) просто остаются без внимания. Следствием всего
этого является однобокий характер принимаемых реш е­
ний, что приводит к нежелательны м последствиям как
для лица, принимающего решение, так и для лиц, кото­
рых затрагиваю т принимаемые реш ения. В результате
таких реш ений остается без использования закупаемое
уникальное оборудование, построенные заводы сразу же
нуж даю тся в реконструкции, разрабатываемы е планы не
соответствуют официально утвержденным направлениям
деятельности и т. д.
В подобных случаях причина заклю чается не в про­
счетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое.
Причина глубже — в неприспособленности некоторых
организационных систем эффективно реш ать многие за15

дачп уникального выбора. Некоторые процедуры исполь­
зования экспертов не соответствуют современным требо­
ваниям. Известны случаи, когда комиссии и советы
работают формально, а выносимые рекомендации отра­
жают мнение одного-двух авторитетных членов комиссии.
Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересо­
ванные в выборе определенных альтернатив, или советы
и комиссии состоят из специалистов, для которых данная
деятельность является дополнительной и обременитель­
ной нагрузкой.
Анализ альтернатив требует больших затрат квалифи­
цированного труда. Часто сотрудники административного
аппарата, заняты е оперативной работой и выполнением
многочисленных поручений, просто не имеют времени
для проведения такого анализа. Кроме того, они не всег­
да в достаточной мере подготовлены для выполнения
соответствующей аналитической работы. Это приводит к
тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора
уделяется столько же внимания, сколько и мелким по­
ручениям. Отдельные части административного аппарата
переходят в состояние, метко названное Кондэ «адми­
нистративным склерозом». Следствием этого является не­
достаточная подготовленность и обоснованность прини­
маемых решений.
При отсутствии четкой, продуманной политики, конт­
роля над работой экспертов, строгого анализа их предло­
жений могут появиться несогласованные и даж е проти­
воречивые реш ения.
Итак, возросш ая сложность проблем выбора требует
подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений; разра­
ботки и практического использования специальных ме­
тодов анализа и сравнения сложных альтернатив, возни­
кающих в процессе выбора.
Диалог автора с неизвестным лицом,
принимающим решения
ЛПР: Следует ли понимать выш еизложенное как ут­
верждение о невозможности в рам ках существующих про­
цедур
эффективно
реш ать
проблемы
уникального
выбора?
16

А: Проблемы уникального выбора различаю тся по
своей сложности. Сложность их нарастает с увеличением
количества альтернатив, периода, на который принима­
ется решение, количества аспектов оценки альтернатив
и числа лиц и организаций, которых затрагивает реш е­
ние. Д ля более простых проблем выбора и при удачной
организации работы экспертов существующие процедуры
принятия реш ений могут оказаться удовлетворительны­
ми. У тверждается, что с возрастанием сложности проблем
выбора традиционные организационные системы стано­
вятся все более неэффективными. Это — тенденция, а на
практике многое зависит от личных качеств и опыта
руководителей.
Л П Р : Известно высказывание бывшего государствен­
ного секретаря США Г. К иссинж ера, что принятие ре­
шений — это когда вам приносят три варианта, два из
которых никуда негодные, а третий — очевидно хороший.
Не характерно ли для практики такое положение, когда
еще до выбора и так ясен наилучший вариант?
А: Нет, это не так. Прежде всего при наличии аль­
тернатив сложного характера ни руководитель, ни его
аппарат не могут сами сравнить их и вынуждены полу­
чать оценки от разны х экспертов и как-то учитывать их.
Если необходимо выделить подгруппу лучш их альтерна­
тив из группы возможных, то могут, конечно, встретить­
ся альтернативы, явно превосходящие все другие. Но та­
кие случаи, к сожалению, редки. Па практике чаще
всего одна альтернатива уступает другой в одном отно­
шении, но превосходит в другом. Д аж е в случае неболь­
шого числа альтернатив при большом числе учитываемых
аспектов необходим тщ ательный анализ. Так, при выборе
трассы нефтепровода через А ляску в СШ А детально
сравнивались три основных варианта. Д аж е если один
из вариантов может на первый взгляд показаться лучше
других, необходим анализ, чтобы убедиться в этом.
Л П Р : Т ак ли необходимо учиты вать многочисленные
аспекты оценки альтернатив? Может быть, следует вы­
делить один-два основных аспекта и ограничиться ими?
А: В большинстве современных ситуаций, тем более в
ближайш ем будущем, такой подход окаж ется близоруким.
Сейчас, например, при строительстве предприятий необ­
ходимо учиты вать вопросы рабочей силы, загрязнения
окружающей среды, выхода продукции на мировой рынок
17

и т. д. Эти аспекты становятся сравнимыми по своей важ ­
ности с чисто экономическими.
Л П Р : Если реш ения относятся к будущему, то они
могут оказаться неудачными не только из-за плохого вы­
бора, но и из-за появления новых, неожиданных факто­
ров после принятия решений. Стоит ли в таком случае
тратить усилия на процесс выбора, не лучше ли взять
первый удовлетворительный вариант?
А: Конечно, любой тщ ательный выбор не может га­
рантировать успех в отдаленном будущем. В связи с этим
в каждом случае должен быть определен период време­
ни, после которого следует пересматривать принятые
решения. А нализ многих неудачных решений учит нас,
что причина их лежит в недостаточном внимании к про­
цессу выбора. Так, в 1940 г. одна из американских само­
летостроительных компаний при определении стратегии
развития совершила ошибку, избрав курс на поршневые
двигатели, хотя в то время уж е имелись реактивные
двигатели и были эксперты, понимавш ие их зн ач ен и е3.
Л П Р : В административном аппарате часто сущ еству­
ют группы и отделы, ответственные за подготовку реш е­
ний. О каких же профессионалах можно еще говорить?
А: Появилась объективная потребность в специали­
стах, способных профессионально выполнять аналитиче­
ские исследования по сравнению альтернатив. Профес­
сионал превосходит любителя тем, что он сталкивается
с большим числом случаев, поэтому лучше оценивает
место каждого из них среди многих. Любой аппарат
имеет сложную историю развития. Часто сотрудники,
привыкш ие к традиционным организационным системам,
либо не видят их недостатков, либо в силу естественного
консерватизма считают, что новое может оказаться хуж е
старого. Кроме того, по своему положению они специали­
зирую тся на определенной проблеме принятия решений.
К тому же, как мы увидим далее, до проблемы выбора
добраться нелегко: необходим анализ административной
системы, который в большинстве случаев легче осуще­
ствить опытному консультанту.

Глава II
КОНСУЛЬТАНТЫ И МЕТОДЫ ИХ РАБОТЫ

Консультативные организации
Консультативные организации возникли после Второй
мировой войны в качестве ответа на объективно возник­
шую потребность в анализе альтернативны х вариантов
сложных решений. Первой из таких организаций стала
знаменитая ныне «РЭНД-Корпорейшн», выполнивш ая в
40-х годах ряд ставших уж е классическими исследова­
ний для министерства ВВС США. В настоящ ее время в
США сущ ествует уж е свыше 7 тысяч консультативных
организаций, причем число их устойчиво возрастало все
послевоенные годы. Среди наиболее известных американ­
ских консультативны х организаций кроме «РЭНД-Корпорейшн» следует назвать: «Артур Д. Л иттл», «Гудзоновский институт»,
«Систем девелопмент корпорейшн»,
«Мак-Кинси». Их деятельность подробно описана в кни­
ге II. Диксона «Фабрики мысли»1. Множество консуль­
тативных фирм сущ ествует в европейских странах, в Япо­
нии. Крупные консультативные фирмы имеют филиалы
в других странах.
Консультативные организации несут с собой принци­
пиально новый вид продукции. Эта продукция имеет вид
кратких отчетов, с идеями и предлож ениями и, как пра­
вило, предназначена для индивидуального заказчика.
Деятельность консультативных организаций можно
сравнить с деятельностью врача: и тут и там основой
успеха являю тся правильный диагноз и верный путь ле­
чения. Ч ащ е всего работа консультативных фирм орга­
низуется следующим образом. В административном ап­
парате, либо в какой-то иной организации возникает
необходимость в разреш ении проблемы, причем руково­
дитель понимает, что своих усилий недостаточно и нужен
совет специалистов. К онсультативная организация на­
правляет к заказчику группу консультантов, которые
изучают поставленную перед ними задачу и подготавли­
вают предварительный отчет со своим описанием сути
19

задачи и возможных путей ее реш ения. После одобрения
этого отчета заказчиком консультанты приступают к ра­
боте. Их деятельность напоминает действия опытного
врача, производящего осмотр больного: многочисленные
беседы, изучение официальных отчетов, поиск основных
причин, влияющих на создавшееся положение и т. д. Свои
выводы они представляют в специальном отчете, содер­
жащем «взгляд со стороны» на положение дел.
Что же цепного несет с собой деятельность консуль­
тативных фирм? Почему к ним обращаются специалисты,
прекрасно знаю щие свои организации, их внешнее окру­
жение и понимающие суть рассматриваемых проблем?
Имеются две основные причины. П ервая из них зак­
лючается в том, что консультанты-профессионалы по роду
своей работы встречаются со множеством сложных про­
блем и наблюдают различные пути их реш ения. Конечно,
каж дая проблема уникальна, но отдельные ее элементы
могли наблю даться раньше. Кроме того, частое столкно­
вение с трудными проблемами вырабатывает ряд про­
фессиональных навыков. У консультантов постепенно
возникает ценный опыт анализа сложных проблем, опре­
деленная методология поиска решений. Эта методология
может оказаться полезной при активной помощи лип,
хорошо знаю щих специфику конкретной проблемы. Не­
которым из навыков консультанты сами учатся у лучш их
из руководителей, а потом передают этот опыт другим
(недаром Паркинсон сравнивал консультантов с пчелами,
которые, перенося пыльцу с одного цветка на другой,
опыляют и х). В ряде случаев может чпринести пользу
сам процесс поэтапного анализа проблемы. Так, на осно­
ве изучения административного аппарата США Р. Хилсмен сделал вывод, что «государственные деятели и ответ­
ственные ч и н овни ки ... признавая важ ность анализа и
здравого смысла, по-видимому, не вполне понимают зн а­
чение дисциплинирующего процесса более или менее
научного анализа или роли теории и концепций как
средств такого научного анализа»2.
Вторая причина не мсксс важ на и заклю чается в том,
что при анализе сложных проблем может оказаться осо­
бенно ценным взгляд со стороны, взгляд независимых
людей, не связанны х с традициями данной организации
и по своему положению менее консервативных. Возмож­
но, что правильные реш ения возникают и у сотрудников
20

организации, обращающейся за помощью к консультан­
там, по не всегда эти реш ения могут быть доведены до
сведения руководителя. К ак известно, нет пророка в
своем отечестве, поэтому предлож ения консультантов
воспринимаются руководством совсем по-иному.
Используя аналогию с медициной, отметим, что само­
лечение обычно приносит вред, хотя наблюдательный
больной намного лучше знает свой организм, чем врач.
Несомненно такж е, что опытный врач многое извлекает
из своих предыдущих удач и неудач в лечении опреде­
ленных болезней. К ак и врачи, консультанты ничем не
застрахованы от ошибок, кроме своего опыта и интуи­
ции, а опыт и интуиция, как известно, развиваю тся с
практикой. Талантливы й аналитик, попавш ий в консуль­
тативную организацию, может со временем стать ценным
«источником» полезных советов.
Конечно, указанны х причин недостаточно для пони­
мания успеха многих консультативных фирм: необходимо
«заглянуть внутрь», понять характерны е черты стиля
работы этих сравнительно новых организаций.
Некоторые характерные черты
в работе консультативных фирм
В работе лучш их из консультативных фирм можно отме­
тить следующие характерны е черты.
Вним ание к нуждам заказчика. К онсультативные ор­
ганизации стремятся в ходе обследования не только ус­
тановить пути реш ения конкретной проблемы, но посмот­
реть шире: понять связь этой проблемы с нуждами
заказчика, помочь заказчику найти общий взгляд на по­
ложение вещей. Иногда из такого анализа следует, что
поставленную задачу реш ать не надо, нужно рассмотреть
более общую задачу. Так, одна из французских консуль­
тативных фирм, выполняя анализ организационной
структуры управления предприятием, предложила про­
извести перестройку производства и перейти на выпуск
другой продукции. Т ак же и опытный врач старается
лечить не симптом, а основную причину заболевания.
Опытные консультанты никогда не пытаю тся заранее,
до изучения самой проблемы, определить методы ее ре­
шения. К акими бы модными ни были эти методы —
автоматизированные системы управления, программно­
21

целевой подход, управление по целям, консультанты
прежде всего стараю тся установить реальные потребности
заказчика. Заметим, что точно так же опытный врач
понимает уникальность каждого человеческого организма
п ищет наилучш ие пути его лечения.
К онф иденциальный характер работы. Чтобы консуль­
танты могли понять суть решаемой проблемы, им нужно
многое узнать об организации, ее фактической структуре,
внутренней жизни. Естественно, такие сведения даются
неохотно. Любой административный аппарат не заинте­
ресован в том, чтобы «окружающий мир» узнал о реаль­
ных процедурах принятия решений, о несовершенстве
структуры, близорукости руководства и ошибках в выборе
альтернатив. К ак видим, существует вполне обоснованная
«защ итная реакция» на допуск посторонних людей к де­
ловым тайнам ж изни административного аппарата. В то
же время консультанты не смогут ничего сделать без
понимания сути решаемой проблемы.
П рактика подсказала выход из этого положения —
полная конфиденциальность в проведении работы. Резуль­
таты работы для заказчика принадлеж ат заказчику.
Большинство конкретных работ консультативных фирм
оформляются в виде отчетов с грифом «Для служебного
пользования», причем срок действия этого грифа опре­
деляет заказчик. Сотрудники консультативных фирм
часто публикуют статьи с изложением новых методов,
но иллюстрируют их вымышленными примерами. Б ы ва­
ет, что по просьбе заказчика на определенный период
задерж ивается и публикация новых методов реш ения
проблем. Так, известный метод опросов экспертов, «Дельфи», разработанный в «РЭНД-Корпорейшн», был опубликовап через 7—8 лет после его примененпя для целей
ВВС США.
С пециализация на определенном типе проблем. К ак
правило, консультативные фирмы специализируются на
определенном типе проблем, стремясь быстрее накопить
опыт и вырастить профессионалов-консультантов по этим
проблемам. Т ак, ам ериканская фирма «Мак-Кинси» дает
советы по стратегическим реш ениям на уровне управле­
ния крупными организациями, «Систем девелопмент
корпорейшн» разрабатывает математическое обеспечение
для реш ения задач анализа данных и информационных
систем. В крупных фирмах имеются отделы, специалпзи22

рующиеся на определенных проблемах. Так, ф ранцузская
фирма «СЕМА» имеет отделы анкетны х опросов, прогно­
зирования, планирования научных исследований. Только
немногие фирмы (например, «Артур Д. Л иттл») берутся
практически «за все». Это довольно трудное и рискован­
ное амплуа, которое может оказаться успешным лишь
для очень большой и опытной фирмы. Трудно быть спе­
циалистом вообще по принятию реш ений: при этом
можно оказаться «верхоглядом», знающим «ничего обо
всем». Специализация, как правило, привлекает заказчи­
ков. Ведь все мы стремимся обращ аться к врачам-специалистам поопределенным типам болезней.
Независимость от заказчика. Консультативные фирмы,
имеющие авторитет и репутацию в какой-то области,
обладают определенной независимостью от заказчика.
Часто по условиям контракта заказчик оплачивает работу
консультантов во время предварительного обследования.
Конечно, по финансовым соображениям консультативные
фирмы заинтересованы в получении крупного контракта.
Но иногда консультанты приходят к выводу, что пробле­
мы выбора нет и они приглаш ены для того, чтобы объя­
вить единственный
вариант
наилучш им.
Известный
французский ученый, профессор Б. Р уа считает, что в
таких случаях консультант долж ен прямо заявить об
этом заказчику и отказаться от продолжения работ.
Во многих случаях эта независимость — чисто каж у­
щ аяся, особенно когда речь идет о крупном заказчике,
на которого в основном работает фирма (чаще всего в
роли такого заказчика выступает государственный адми­
нистративный ап п арат).
Высокая квалиф икация консультантов. Н епрерывная
работа над повышением квалификации своих сотрудни­
ков — важ н ая составляю щ ая внутренней жизни многих
консультативных фирм. Дело в том, что работа консуль­
танта предъявляет особые требования не только к про­
фессиональным знаниям консультанта, но и к чертам его
личности. От консультанта требуется умение налаж ивать
отношения с людьми самого разного склада, спокойный
и уравновеш енный характер, умение поддерживать бесе­
ды на разнообразные темы, понимать заботы и опасения
своих собеседников. Н аряду с этим необходим талант
анализа сложных проблем. Поэтому происходит строгий
отбор желаю щ их работать в консультативной фирме. Так,
23

в английских консультативны х ф и рм ах на п остоянной
работе остается 1 человек из 100 п р е т е н д е н т о в 3.

Сотрудник, приняты й в фирму, проходит обучение.
Обычно его включают в бригаду из 2—3 человек, воз­
главляемую опытным консультантом, и обучение проис­
ходит в ходе реш ения практических задач. Такой способ
обучения — наилучш ий для данного вида деятельности.
Так, например, во французской фирме «СЕМА» молодого
сотрудника вводят в состав 2 —3 групп одновременно,
чтобы сразу несколько опытных работников фирмы мог­
ли составить о нем свое мнение. Периодически сопостав­
ляю тся оценки различных людей, которые влияют на
повышение в должности молодого сотрудника.
Работа в консультативных фирмах сложнее, чем во
многих других местах. Как правило, она неплохо опла­
чивается, но дело не только в этом. Консультанты в про­
цессе своей деятельности приобретают богатый практи­
ческий опыт, который помогает им далее в работе на
самых разных постах.
Совместная работа с заказчиком. Психологически по­
нятно, почему многие люди без особого энтузиазма встре­
чают предлож ения и советы, касаю щ иеся работы, кото­
рую они выполняют. Тем более это справедливо для
сотрудников административного аппарата, вынужденных
работать рядом с консультантом, которого пригласил их
руководитель. В то же время консультанту крайне ва­
жен для быстрого анализа проблемы деловой контакт с
сотрудниками аппарата. Обычным путем реш ения мно­
гих проблем является организация групп из консультан­
тов и сотрудников административного аппарата. Резуль­
таты анализа принадлеж ат группе в целом. Часто
сотрудники аппарата получают при этом дополнительную
подготовку, повышают свою квалификацию . У них появ­
ляется стимул сотрудничать с консультантами. Т ак ая
совместная работа может иметь и побочные последствия.
У крупных организаций может возникнуть желание обу­
чить своих сотрудников и создать свои «консультативные
отделы». Такую тенденцию можно наблюдать в Японии
и последние годы во Франции..

24

Диалог автора с неизвестным лицом,
принимающим решения
ЛПР: Утверждение о реальной пользе консультантов
представляется сомнительным, поскольку консультанты
не могут обладать знанием конкретных особенностей
рассматриваемой проблемы выбора, а путь к удачному
решению проблемы связан именно с глубоким знанием
конкретных обстоятельств.
А: П рактики склонны переоценивать роль конкретных
особенностей своей проблемы. При анализе путей реше­
ния различных по своей природе научно-технических,
организационных и даже политических проблем выбора
могут встретиться некоторые удивительно похожие мо­
менты: выделение основных факторов, поиск альтернатив,
взвеш ивание всех «за» и «против» и т. д. Эта похожесть
влечет за собой ряд методологических пралил анализа
проблем и предопределяет выбор специальных методов,
помогающих лицам,^принимаю щ им реш ение, проводить
такой анализ.
А нализируя опыт реш ения проблем в разведы ватель­
ном аппарате США, Р. Хилсмен говорит о руководителях-пракгиках, которые «видимо, склонны считать, что
практический опыт имеет гораздо большее зн ач ен и е...
а теория, напротив, меньшее». На ж изненны х примерах
он показывает, что работа руководителя состоит в выдви­
жении и проверке гипотез, в анализе и сравнении аль­
тернатив.
«Несомненно,-- пишет он,— теоретическая и
методологическая подготовка была бы весьма полезным
и, возможно, даж е необходимым дополнением к умствен­
ным способностям работника, занятого проверкой подоб­
ных гипотез, и, кроме того, у нас есть основания утверж ­
дать, что в ряде случаев или в некоторых областях такая
подготовка может стать такж е условием возникновения
удачной догадки». И заключает: «Иногда политическое
решение, принятое вот так, на основе только одной ин­
туиции, может оказаться правильным. Тем не менее
такой порядок реш ения важнейш их политических вопро­
сов таит в себе большую опасность».
Э.
Квейд, рассматривая роль анализа в принятии
сложных военно-технических решений, пишет о нем, как
о средстве заострения интуиции руководителя, которое
может дать исключительно большой эффект.
25

Итак, специфические знания консультанта могут ока­
заться полезными в самых разноплановых задачах при
условии, конечно, хорошей профессиональной подготовки
этого консультанта. Кроме того, в административном
аппарате анализ альтернатив редко выделяют как само­
стоятельную проблему. Чащ е всего руководитель решает
одновременно несколько задач. В этих условиях свежий
человек, консультант, может расш ирить его фактические
возможности.
ЛПР: К ак убедиться в уровне профессиональных зна­
ний консультанта, в правильности его подхода к решению
проблемы?
А: Единственно надежные свидетельства профессио­
нального умения — это результаты работы, т. е. реш ен­
ные практические задачи. В описании успешного роста
фирмы «М ак-Кинси» есть одна интересная деталь: кли­
ентура фирмы увеличивалась за счет того, что одни
клиенты, удовлетворенные результатами деятельности
консультантов фирмы, рекомендовали ее другим. Д ля ру­
ководителя важ но поверить, что его заботы — это заботы
и консультанта. Конечно, мало шансов на успех имеют
консультанты, стремящ иеся применить как универсаль­
ное какое-то одно средство реш ения проблем, например
автоматизированную систему управления, или использо­
вать «всеобъемлющие» методические указания. В общем
случае стороны должны иметь равные возможности вы­
бора. Руководитель должен иметь возможность выбрать
консультанта, близкого ему по подходу к рассмотрению
проблем.
ЛПР: Не является ли деятельность консультантов
фактической заменой деятельности руководителя? Не
вносят ли консультанты свои предпочтения, вкусы и
оценки в рассмотрение проблем?
А: Опытный консультант понимает, что это является
одной из опасных ошибок. Естественно, что в сложной
проблеме выбора руководитель несет всю ответственность
за принятие реш ений и хочет, чтобы его политика леж а­
ла в основе принятия решений. Роль консультанта со­
стоит в рациональной организации процесса принятия
решений: четком выявлении политики, предпочтений ру­
ководителя, организации получения и обработки инфор­
мации от экспертов, наглядном представлении информа­
ции, получаемой с ЭВМ, и т. д.
26

Л П Р: В чем ж е состоят основные профессиональные
знания консультантов? Или, пользуясь вашей аналогией,
каковы лекарства, которые используются для лечения?
Что тут действует — волшебная палочка или просто си­
стематическое использование здравого смысла?
А: К ратко скажем так: основной методологический
арсенал консультантов можно условно разделить на две
части — рациональные процедуры реш ения проблем, по­
лучившие название обобщенного здравого смысла, и спе­
циальные методы оценки и сравнения альтернатив. И то
и другое заслуж ивает критического изучения.

Глава I I I
ОБЩИЕ ПОДХОДЫ
И РАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
В ПРОБЛЕМАХ ВЫБОРА

В последние 30—-40 лет появились подходы, рассматри­
ваемые многими как универсальное средство реш ения
всех сложных проблем. Наибольшую известность среди
них получил так называемый системный подход. П ояв­
ление и широкое распространение ЭВМ привело к друго­
му универсальному рецепту — информационным систе­
мам для организационного управления. Широкое рас­
пространение получили математические модели. К аж ­
дый из названны х общих подходов может рассматри­
ваться в самых различных аспектах. Так, существуют
чисто философские исследования проблем системного
п о дх о д а1. П онимая всю важность и разнообразие этих
аспектов, мы тем не менее ограничимся далее рассмот­
рением общих подходов только с одной точки зрения,
основной для данной книги — с точки зрения их прак­
тической пригодности для реш ения проблем выбора в
уникальны х ситуациях.
Системный подход
В наши дни слово «системный» широко используется в
самых разнообразных сочетаниях. В инженерных систе­
мах говорят о системотехнике2,3, известен системный
а н а л и з4, системное управление п роектам и 5, системное
проектирование орган и зац ий 6 и т. д. Очевидно, что про­
исхождение слова «системный» во многом связано с
идеями общей теории систем 7 и киберн ети ки 8.
Основными понятиями, используемыми обычно при
системном подходе, являю тся система, процесс, вход,
выход, обратная связь, огран и чени я9. Эти понятия при­
меняются для систем самой разной природы. В интере­
сующих нас процессах выбора проекта уникального
объекта, разработки пятилетнего плана ведомства и т. д.
23

такж е можно выделить соответствующие системы (и в
них — подсистемы), понять их связь с другими систе­
мами, определить вход (входная инф орм ация), выход
(реш ение), обратные связи (анализ реш ения) и огра­
ничения (ресурсные, людские и т. д .). В итоге выде­
ляю тся системы, решающие определенные проблемы.
Что же обычно понимают под словами «системный
подход?» Д ля ответа на этот вопрос рассмотрим имеющи­
еся рекомендации по «системному» решению различ­
ных по своему характеру проблем.
В соответствии с подходом системотехники выделя­
ются следующие этапы реш ения проблемы 3:
— уяснение задачи и выбор целей;
— перечисление или изобретение альтернатив;
— анализ альтернатив;
— выбор иаилучшего решения;
— представление результатов.
В подходе анализа систем и исследования операций
обычно выделяют пять логических элементов:
— выделить цель или совокупность целей;
— выделить альтернативные средства, при помощи
которых можно достичь цели;
— определить ресурсы, необходимые при использо­
вании каждой системы;
— построить математическую (при подходе исследо­
вания операций) или логическую (что бывает чаще при
подходе анализа систем) модель, т. е. ряд зависимостей
между целями, альтернативными средствами их дости­
жения, окруж аю щ ей средой и ресурсами;
— определить критерий
выбора предпочтительной
альтернативы.
В процессе формирования реш ений в организации
можно выделить следующие э та п ы 6:
— определение целей организации;
— выявление проблем в процессе достижения этих
целей;
— исследование проблем и постановка диагноза;
— поиск реш ения проблемы;
— оценка всех альтернатив и выбор нанлучшей из
них;
— согласование решений в организации;
— утверж дение решений;
— подготовка к вводу решении в действие;
20

— управление применением реш ения;
— проверка эффективности.
Похожие этапы можно встретить в самых разных стать­
ях и книгах — всюду, где идет речь о последовательном
подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи
общие рецепты такж е и для «изобретателей» творческих
решений принципиально новых проблем 10.

Рис. 1

Рисунок 1 отраж ает то общее, что имеется в
различных системных подходах: определение четкой по­
следовательности действий, учет целей и средств: выде­
ление и последовательное рассмотрение альтернативных
вариантов реш ения проблем, стремление к рациональному
выбору между ними. Эти идеи пастолько общие, что их
вполне можно назвать проявлением здравого смысла.
Вероятно, многие рационально мыслящ ие люди всегда ис­
пользуют эти методы при решении сложных задач.
Итак, системный подход к решению проблем различ­
ного характера с утилитарной точки зрения связан
прежде всего с выделением системы из внешней среды
и определением совокупности последовательных, логич­
ных шагов рассмотрения проблемы. Назовем эти черты
общей схемой системного подхода. Чем же различаются
системные подходы, предназначенные для реш ения раз­
личных проблем? В первую очередь —- способами анали­
тического сравнения альтернатив. Так, например, в си­
стемотехнике используются стандартные методы расче­
та различны х классов технических систем (электронных
схем, систем автоматического регулирования и т. д.).
При использовании подхода исследования операций
имеется целый класс методов: математического прог­
раммирования, вероятностные, сетевого планирования
и т. д. При подходе анализа систем используется в пер­
вую очередь метод стоимость — эффективность.
80

Есть примеры, когда общая схема системного подхо­
да используется для реш ения сложных проблем без спе­
циальных способов аналитического сравнения альтерна­
тив. Последнее время общая схема системного подхода
очень популярна. Трудно найти проблему, при решении
которой не рекомендовалось бы использовать системный
подход.
Рассмотрим пример использования общей схемы,
приведенный в книге известного американского специ­
алиста С. Я нга 6. По замыслу автора этот пример демон­
стрирует мощь общих принципов системного подхода.
Речь идет о выборе системы управления крупной боль­
ницей. Вновь назначенный директор значительно улуч­
шил систему управления, применив основные идеи си­
стемного подхода. Что, в сущности, он сделал?
В больнице было несколько отделений, заведующие
которыми чувствовали себя полными хозяевами в своих
владениях и, таким образом, сущ ествовала децентрали­
зация в принятии решений. Когда цели отделений были
противоречивыми, конфликт разреш ался при
помощи
директора или его заместителя. Заведую щ ие отделения­
ми боролись за право получения средств на приобрете­
ние оборудования из общего и, естественно, ограничен­
ного источника. К аж ды й из них стремился завоевать
доверие директора, чтобы оказывать влияние на его
решение, заручиться его благосклонностью.
Система, которую ввел новый директор (последова­
тельно прим еняя идеи системного подхода), характери­
зовалась следующими чертами. Обязанности каждого
отделения были определены письменными инструкция­
ми. Любые предлож ения, исходящие от одного отделе­
ния и затрагиваю щ ие работу других отделений, должны
были выдвигаться письменно и согласовываться с заве­
дующими всех отделений. Кроме того, директор взял
непосредственно в свои руки распределение средств на
оборудование. В самих отделениях были введены ре­
гулярные совещ ания, протоколы которых поступали в
дирекцию. В целом появилась более централизованная
система принятия решений на основе коллективно со­
гласованных предложений.
Р ассматривая критически данный случай, можно от­
метить, что он не является бесспорным. Привлечение за­
ведующих отделениями к систематической оценке под­
31

готавливаемых решений является положительным явле­
нием, которое может быть введено (и вводилось в прош­
лом) без знания перечня этапов, приведенных выше.
Конечно, новый директор предпринял ряд разумных
шагов. С другой стороны, требование представления в
дирекцию уж е согласованных между всеми заведующи­
ми отделений компромиссных реш ений может привести
к торжеству консерватизма в организации. Недаром но­
вый директор обнаружил, что «для отбора нанлучших
решений возникающих проблем заведующие пользуются
разными критериями. Вместо того чтобы руководство­
ваться целями больницы, они, видимо, применяли соб­
ственные критерии, стремясь укрепить позиции своего
отделения или личное положение». П ы таясь с этим бо­
роться, директор настоял, чтобы заведующие отделения­
ми отбирали II рассматривали предложения, основыва­
ясь на общей цели всей больницы: улучш ение ухода за
больными при минимальных расходах.
Д екларативны й характер этого критерия, невозмож­
ность с его помощью конструктивно оценить принимае­
мые реш ения, очевидны. Новая система в целом (по
свидетельству самого Япга) не устранила противоречий
между отделениями. При анализе данного примера по­
раж ает безразличный подход к сотрудникам организации.
Новый директор ориентируется не па личности работа­
ющих с ним людей, а на общую схему системного под­
хода. Ясно, что на практике распределение влияния в
организациях зависит от соотношения характеров, та­
лантов людей.
Пример этот интересен тем, что ои является случаем
применения системного подхода «в чистом виде», описан­
ным одним из известных американских специалистов.
С чисто прагматической точки зрения можно выска­
зать следующие соображения. Общая схема системного
подхода нуж дается в конкретном наполнении,
чтобы
быть орудием конструктивного реш ения сложных проб­
лем. В качестве такого конкретного наполнения обычно
выступают методы сравнения альтернатив (об этом
ниж е).
Однако не так редко можно встретить рецепты
по
применению общей схемы системного подхода самой по
себе. Польза системного подхода в данном случае цели­
ком зависит от черт личности человека, его использую­
32

щего. Человек с логичным последовательным мътшлением может оценить рецепты системного подхода как из­
лишние. Т алантливы й же, но бессистемно работающий
человек может получить большую пользу от присутст­
вия «поручней», которые ведут его от одпого этапа к
другому. Часто люди, которым сильно помогло упорядо­
чение в работе, склонны преувеличивать роль общих
рецептов. Они без конца «открывают» их для себя, при­
давая им почтп магическое значеппе.
Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Р а­
зумные шаги по централизации принятия решений можно
приписать применению системного подхода. В конце
концов, солдат из известной народной сказки сварил щи
из топора и убедил старуху, что вкус имепно от топора.
В общем случае дело обстоит следующим образом.
Систематизация, введение логических этапов при реше­
нии сложных проблем выбора может оказаться полез­
ной для ряда руководителей и консультантов, но она не
является универсальным ключом к решеппю проблемы.
Хотя Янг утверж дает, что системный подход в настоя­
щее время уж е становится инженерным методом, это,
увы, не соответствует
действительности. Но в то же
время сам но себе системный подход может принести
только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его
чрезмерное восхваление, его фетиш изация, превра­
щение его «в модный инструмент». Увлечение словом
«системный» наблю дается повсюду. К ак ппш ет Д. М. Гви­
шиани, «название «системный анализ», став весьма мод­
ным, навеш ивается на любые успешно проведенные уп­
равленческие операции»11.
Это особенно опасно при рассмотрении социальных
систем
(транспортных, городских, производственных
и т. д.). Вера во всемогущество системного подхода вну­
ш ает некоторым
аналитикам уверенность, что, зная
лишь перечень этапов, они могут успеш но реш ать проб­
лемы, возникаю щие в самых разны х системах. На са­
мом деле даже понятие рациональности в различных си­
стемах разное. К системе здравоохранения, например,
не приложимы критерии, являю щ иеся рациональными в
системе управления транспортом.
При столкновении же со сложными человеческими
проблемами терпит крах и каж ущ аяся универсальность
последовательности этапов. Выявление целей и олреде2

«2

ап

Гне. 2

чтобы движение ракеты было устойчивым, удовлетворя­
ло совокупности заданных требований, либо было опти­
мальным но заданным критериям.
Общим в рассматриваемых случаях является взгляд
на модель как на способ описания объективно сущест­
вующих явлений, поддающийся проверке при экспери­
менте. Исследователь уверен в отсутствии «свободы по­
ведения» у описываемых явлений, поскольку они обус­
ловлены законами природы и конструкцией объектов.
Задача исследователя — правильно угадать наиболее под­
ходящую структуру модели.
Несколько иной тип моделей принесло с собой иссле­
дование операций. Исследование операций использует
общую схему системного подхода. В качестве вспомога­
тельного средства сравнения альтернатив в ней приме­
няются математические модели. В отличие от физичес­
ких и инж енерных моделей в исследовании операций
модели описывают поведение систем, включающих в се­
бя во многих случаях коллективы людей. При этом
предполагается, что люди ведут себя определенным ра­
циональным образом, который может быть адекватно
описан. Критерий сравнения альтернатив (критерий оп­
тимизации) обычно рассматривается как единственный
п очевидный. В данном случае модель отраж ает веру
исследователя, что данная ситуация определяет именно
это, а не другое поведение людей, и что в этом плане
описание приближ ается к объективному.
Рассмотрим, например, так называемую транспортпую задачу (рис. 2 ), характерную для задач исследо­
вания операций.
Цмеются предприятия и оптовые склады. Известны
§0

перечни заявок каждого склада и мощности предприя­
тий. Кроме того, известны транспортные расходы но до­
ставке продукции с каждого предприятия на ^каждый
склад. Требуется распределить поставляемую предприя­
тиями продукцию таким образом, чтобы минимизиро­
вать общие транспортные расходы.
Эта модель отраж ает объективно существующую ре­
альность; критерий напраш ивается сам собой (если, ко­
нечно, не учиты вать дополнительные факторы как, на­
пример, надежность поставок). То же самое можно ска­
зать про большинство моделей, применяю щ ихся в эко­
номических задачах.
Успехи в применении исследования операций приве­
ли, в частности, и к тому, что подобные модели стали
использовать в ситуациях, принципиально отличающих­
ся от приведенной выше транспортной задачи.
Рассмотрим, например, модели, используемые в за­
дачах выбора проектов научных исследований. Одна пз
таких моделей имеет вид 15:
Вероятность
научного X
Пока- успеха
ватель
при­
быль­
ности Стоимость
довашш и
боток

ВсроятГодовой
Цена од и- Период
ность
объем
- ницы
> сюйчикоммер- X продаж X и роду к- X во го сбывеского .
дни
та (лет)
успеха
несло- Издержки в пери- Издержки, связаиразра- , од производствен-, ные с продвпжеТно-технического
' и н о м товаров па
освоения
рынок

П оказатель прибыльности, выраж аю щ ий ценность
проекта, действительно, зависит от указанны х
выше
факторов. Но он зависит еще и от многих других пере­
менных, не включенных в данную формулу, таких как,
например, квалиф икация предполагаемых исполнителей
проекта. Вид зависимостей между включенными в фор­
мулу переменными объективно не определен: ясно лишь,
что одни из них увеличивают ценность проекта, а дру­
гие уменьш ают ее. Недаром сущ ествует множество по­
добных зависимостей — нет объективных оснований вы­
делить какую -то из них. Д анная модель отраж ает лиш ь
веру руководителя какой-то организации, что отбор про­
ектов должен производиться на основе приведенной за­
вис и мое ш .
40

В подобных случаях руководитель с его свободпой а
принятии реш ений является неотъемлемой составляю­
щей рассматриваемой ситуации. Исключение его из рас­
смотрения, попытка рассмотрения ситуации выбора как
«объективно существующей» приводит к крайней не­
надежности результатов при использовании математи­
ческих моделей.
К ак видим, существуют различные типы проблем.
Наиболее подходящ ей для наших целей является клас­
сификация, предлож енная Г. Саймоном 16, согласно ко­
торой все проблемы подразделяются на три класса:
1) хорошо
структурированные
или количественно
сформулированные проблемы, в которых существенные
зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут
быть выраж ены в числах или символах, получающих в
копце концов численные оцепки;
2) неструктуризованные плп качественно вы раж ен­
ные проблемы, содержащие лиш ь описание важнейш их
ресурсов, признаков и характеристик, количественные
зависимости между которыми совершенно неизвестны;
3) слабо структурированные пли смешанные пробле­
мы, которые содержат как качественные, так и количе­
ственные элементы, причем качественные, малоизвест­
ные и неопределенные стороны проблем имеют тенден­
цию доминировать.
Хотя эта классиф икация не является устоявш ейся, л
некоторые проблемы могут со временем изменить свою
принадлежность к определенному классу, она позволяет
понять многое.
Прежде всего отметим, что упомпнавш иеся выше ме­
тоды исследования операций предназначены для хоро­
шо структурированных проблем. Слова «хорошо структуризованные проблемы» совсем не означают, что эти
проблемы легки. Построение математической
модели,
отражаю щ ей основные черты проблемы, часто представ­
ляет значительные трудности, не говоря ужо о матема­
тических методах реш ения задач исследований опера­
ций, которым посвящены многочисленные труды.
Большинство неструкгуризоваииых проблем реш ает­
ся эвристическими методами, в которых отсутствует ка­
кая-либо упорядоченная логическая процедура оты ска­
ния реш ения, а сам метод целиком зависит от личности
исследователя, решающего задачу. Чаще всего это мето41

Ды интуитивных догадок, основанных на прошлом опыте,
методы, о которых сам человек честно говорит: «Не знаю
как, но я могу это сделать».
М ежду классами хорошо структурированных и неструктурпзованных находится класс слабоструктурисо­
ванных проблем. Согласно принятым определениям 17, к
типичным слабоструктуризованным проблемам относят­
ся проблемы, обладающие следующими особенностями:
— принимаемые реш ения относятся к будущему;
— имеется широки]’] диапазон альтернатив;
— реш ения зависят от текущ ей неполноты техноло­
гических достижений;
— применяемые реш ения требуют больших вложе­
ний ресурсов и содержат элементы риска;
— неполностью определены требования, относящие­
ся к стоимости и времени реш ения проблемы;
— проблема внутренне сложна вследствие того, что
для ее реш ения необходимо комбинирование различных
ресурсов.
Если сравнить эти особенности с особенностями про­
блем выбора в уникальны х ситуациях, станет ясной их
идентичность. Следовательно, проблемы выбора в уни­
кальных ситуациях являю тся слабоструктурнзованнымп.
В аж нейш ая
особенность
слабоструктурнзованных
проблем заклю чается в том, что их модель может быть
построена только на основании дополнительной инфор­
мации, получаемой от человека, участвующего в реш е­
нии проблемы. При этом исчезает почва для построения
беспристрастных, объективных моделей. Непонимание
этого обстоятельства явилось причиной неудач в приме­
нении многих «объективных» математических моделей.
Многие системы, включающие в себя людей, очень
трудны для изучения. Х арактеристики и поведение та­
ких систем известны весьма неточно. Социологи и пси­
хологи, исследующие эти системы, обычно выдвигают
качественные гипотезы об их поведении, которые иног­
да можно проверить путем специальных обследований.
Так как граница .между классами хорошо- и слабоструктурпзованиых систем по является четкой п одно­
значной, некоторые исследователи наряду с общей схе­
мой системного подхода использовали и «объективные»
математические модели. Так появились модели сложных
человеческих систем — здравоохранения, воспитания п

т. д. Записанные в математическом виде взаимосвязи не
стали более объективными, однако некоторые исследо­
ватели искрение верили, что можно построить объектив­
ную модель сложных социальных систем. Так, извест­
ный американский ученый, профессор Дж. Форрестер
пишет: «Наши социальные системы несравненно более
сложны и трудноиоиимаемы, чем технологические. По­
чему же тогда мы не используем аналогичный подход
создания моделей социальных систем и проведения л а­
бораторных экспериментов на них перед тем, как опро­
бовать новые законы и программы в жизни?» И далее:
«Сейчас имеется возможность конструировать модели
социальных систем. Конечно, такие модели являю тся
упрощением реальных социальных систем, но они могут
быть значительно более понятными, чем прежние под­
ходы».18
Д руїпе ученые не столь категоричны, понимая, что
при построении моделей вносятся и субъективные оцен­
ки. 11о часто модель начинала жить своей жизнью неза­
висимо от намерений ее создателя, вы ступая как нечто,
представляющ ее реальную ситуацию. Между тем мно­
гие зависимости в сложных моделях отражают веру
групп (иногда многочисленных) людей, что связи меж­
ду определенными параметрами имеют такой-то (а не
иной) вид, что причинно-следственные зависимости,
выхваченные из реальной жизни, остаются справедли­
выми и в модели.
В известной модели мировой динамики Дж. Форре­
стера н Д. Медоуза используются пять основных пере­
менных: ресурсы, население, уровень жизни, капитало­
вложения, загрязнение среды. На основе построенной
модели делаются выводы о кризисных ситуациях, кото­
рые ожидают мир в конце нашего века. Работы
Дж. Форрестера и Д. Медоуза важ ны тем, что привлек­
ли общественное внимание к опасным процессам, про­
исходящим в окружающем нас мире и к взаимосвязан­
ности этих процессов. 11о методология, на базе которой
были проведены эти исследования, имеет серьезные де­
фекты и не раз подвергалась критике, основанной гл аз­
ным образом на том, что в настоящее время мы не рас­
полагаем информацией, необходимой для построения
сколько-либо надежных и объективных моделей. Под­
вергаются сомнению даж е основные прнчинно-елед43

ственные связи. Так, согласно данным одного исследо­
вания, в ближайш ие годы изменения в технологии,
вкусах потребителей, международных отношениях бу­
дут играть большую роль в истощении ресурсов и за­
грязнении среды, чем рост населения 19.
Конечно, математические модели сложных человече­
ских систем могут разрабаты ваться не только для целей
принятия решений. Они могут служить средством лучш е­
го понимания таких систем. Если же говорить о пробле­
мах уникального выбора, то абсолютпо ясно, что сами
математические модели не могут давать наиболее су­
щественную часть информации, необходимую для при­
нятия решений.
К ак справедливо отмечает американский ученый
Дж. Ш лееинжер, «применимость методов исследования
операций зависит от выполнения следующих условий:
критерий (цель) может быть точно определен; может
быть построена формальная модель, вы раж аю щ ая связи
между критерием, переменными п существующими ог­
раничениями; имеется достаточная количественная ин­
формация, позволяю щ ая провести разумное определение
параметров. На практике наиболее вероятно выполнение
этих условий тта нижнем уровне, для технических и пов­
торяющ ихся функций, иными словами — в узких опера­
тивных, а не в широких политических реш ениях»20.
Существует множество проблем уникального выбора,
для которых в последние 10—20 лет были построены
«объективные» математические модели. В большинстве
случаев эти модели остались без всякого применения.
II, возможно, потому, что, как сказал известный амери­
канский экономист В. Леонтьев, «недостаток фактиче­
ских знаний об условиях, сущ ествующих в реальном ми­
ре, заставляет авторов моделей основывать многие, если
не все, общие заклю чения на различных априорных до­
пущ ениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их
отношения к наблюдаемым фактам»21.
Диалог автора с неизвестным консультантом
К: Системный подход гораздо шире, чем просто совокуп­
ность этапов. П режде всего он вклю чает в себя рассмот­
рение как систем объектов самого разного плана —- тех­
нических, биологических,
социальных.
Работы
фон
44

Берталанфи и других основоположников системного под­
хода позволили увидеть то общее, что сущ ествует в этих
системах. Разве вы пе согласны с этим?
А: Несомненно, это так. Мы пытались взглянуть на
системный подход лишь с утилитарной точки зрения.
С этой точки зрения различия между объектами разной
природы гораздо интереснее их сходства. Именно эти
различия позволяют продвинуться глубж е в изучении
конкретных объектов, получить интересные результаты.
Конечно, из аналогии между технической системой и си­
стемой управления отраслью следует, что и тут и там есть
вход, выход и обратные связи. Но обычно эти аналогии
пе дают сущ ественных практических результатов. У ж е
Н. Винер предупреждал, что тут не все так просто. Ч ело­
веческие системы управления гораздо сложнее по своей
сути и гораздо труднее для изучения.
К: Многие отмечают как важную характеристику си­
стемного подхода стремление к комплексности, к охвату
всех аспектов рассматриваемой проблемы. Почему вы но
отметили этой характеристики?
А: С утилитарной точки зрештя стремление к комп­
лексности представляет собой скорее призыв, чем кон­
структивный рецепт ее достижения. Любой руководитель
при анализе сложной проблемы стремится учесть наибо­
лее важны е факторы, а менее важ ны е — исключить из
рассмотрения. К ак это сделать, отделить существенное
от несущественного, как выделить систему из окружения,
в значительной мере является искусством. Нужны кон­
кретные, практические методы соверш енствования этого
искусства.
К: Н еуж ели вы считаете, что дополнительная инфор­
мация, получаемая от ЭВМ, является излиш ней прп при­
нятии уникальны х решений?
А: Копечпо, так ая информация полезна, если она по­
дана в соответствующем виде. По, во-первых, в большин­
стве задач уникального выбора она пе является главпой.
Главное — получить оценки лучш их экспертов, оценки но
качественным и пеформализуемым аспектам проблемы.
Во-вторых, при традиционном подходе к построению ин­
формационных систем они угрожают руководителю объемом
информации. М ежду ЭВМ и руководителем должны быть
люди, подвергающие эту информацию анализу с целыо
ее наглядпого представления. В-третьих, уровень реше45

ніш многих сложных проблем может быть существенно
улучшен и без ЭВМ — за счет анализа данных и приме­
нения специальных методов оценки альтернатив. По н а­
шему мнению, современный административный аппарат
гораздо больше нуж дается в квалифицированных кон­
сультантах, чем в ЭВМ.
К: Ваш взгляд на использование математических мо­
делей представляется крайне пессимистическим. Разве
можно отрицать, что в рамках подхода исследования опе­
раций математические модели успешно используются
н для реш ения проблем выбора?
А: Там, где модель хорошо отраж ает основные черты
рассматриваемой проблемы, она приносит несомненную
пользу. Следовательно, создатели моделей должны преж ­
де всего заботиться об их проверке. К сожалению, это
бывает далеко не всегда. Проверка моделей сопряжена
с трудным поиском фактических данных, требует значи­
тельных усилий. Что же касается предложенных, по не
проверенных моделей, то нх использование для приня­
тия ответственных решений просто опасно.
Интересно, что в последние годы в США уменьшилось
число практических применений методов исследования
операций, несмотря па обилие ЭВМ и консультантов. Од­
на из причин этого явления, на наш взгляд, состоит
в трудности построения надежных моделей. Д аже там,
где модель надежна, появляется не один критерий опти­
мизации, а несколько, компромисс меж ду которыми мо­
жет быть определен только человеком. Ч ащ е всего объек­
тивная модель оказывается не в состоянии отразить важ ­
ные качественные аспекты изучаемого явления. Задачи,
которые на первый взгляд каж утся классическими зада­
чами исследования операций, на практике оказываются
значительно сложнее. Так, в задаче о распределении ме­
талла решения руководителя не определяются только ус­
ловием минимума потерь при перевозках, а связаны с
учетом многих важных качественных факторов. В задаче
о назначениях характеристики объектов и субъектов име­
ют сложный характер. Эти примеры представляются ти­
пичными.
К: По мере изучения систем их модели становятся
все более точными. Следовательно, по мере уменьшения
нашего незнания должно возрасти количество используе­
мых объективных математических моделей.
46

А: Д аж е если мы знаем перечень основных парамет­
ров сложной системы, учет тех или иных взаимосвязей
часто зависит от субъективной точки зрения человека,
изучающего эту систему. В случае расхож дения субъек­
тивных точек зрения возникают разны е модели. Па наш
взгляд, для сложных проблем принятия решений такое
же положение сохранится и в будущем.
К: Существуют и успешно применяю тся человеко-ма­
шинные системы диалогового типа, в которых человек
вводит в ЭВМ часть информации, получает ответ и в хо­
де таких итераций ищет паилучшее реш ение. Разве мож­
но отрицать полезность таких систем?
А: Такие системы существуют, по человеко-машинная
система принятия решений в целом субъективна (так как
человек вводит свои оценки) и представляет собой отход
от построения объективных математических моделей. При
надежном характере модели, с которой общается Л И Р ,
такой подход к принятию решений является многообе­
щающим.
К:
Известны большие успехи системного подхода
в решении задач планирования — системы П А ТТ ЕРН
и П П Б. К ак это совместить со скромной оценкой полез­
ности системного подхода?
А: П режде всего, эти системы являю тся результатом
применения подхода анализа систем, представляющего
собой
объединение общей схемы системного подхода
и специального метода оценки альтернатив — метода
стоимость — эффективность. Кроме того, успех в приме­
нении
системного подхода зависит от многих обсто­
ятельств: исследование причин успехов и неудач системы
П П Б еще впереди. Но прежде необходимо рассмотренпе
подхода анализа систем.

Глава IV
СИСТЕМ НЫ Й А НА ЛИ З

Основйая направленность
В наш п дни отношение к словам «анализ систем», илп
«системный анализ», часто бывает прямо противополож­
ным: или неукоснительная вера во всемогущество нового
подхода, способного, наконец, решить трудные и масш­
табные проблемы, или обвинения в пустых разговорах,
украш енных модной терминологией. Опубликованы много­
численные (и нередко талантливо написанные) книги и
статьи о мощи подхода анализа систем в Министерстве
обороны США в 60-х годах и вместе с тем (появивш иеся
в последние годы) статьи о полном провале системы
П П Б (планирование, программирование, бюджетирова­
ние) в граж данских министерствах США. Н аряду с со­
общениями о создании новых институтов по системно­
му анализу стало известно о значительных трудностях,
которые переж ивает
«РЭПД-Корнорейшн» — колыбель
системного анализа.
Существует ряд определений анализа систем. Самое
известное из них принадлежит Э. К вейду: «В широком
смысле любое уиорядочештоо аналитическое исследова­
ние, направленное на то, чтобы помочь руководителю, от­
ветственному за принятие решений, в выборе предпочти­
тельного курса действий, могло бы быть названо систем­
ным анализом»1. Это определение является слишком ш и­
роким н претендует на слишком многое. Заметим, что
око в равной степени может относиться ко всем методам
сопоставления альтернатив (системотехника, исследование
операции). Сопоставим с ним известное определение
А. Энтховсиа: «Системный анализ является разумным
подходом к принятию решений, точно определяемым как
«количественный здравый смысл»2. Это определение так­
же является широким, но по-ипому: оно подчеркивает
роль общей схемы системного подхода, которая характер­
на не только для анализа систем.
43

й то же нового несет с собой анализ систем? Йа паи!
взгляд, его отличительные черты можно определить че­
рез класс задач, для которых он предиазпачен, и через
специальный подход, используемый для сравнения аль­
тернатив.
Прежде всего системный анализ предназначен для ре-*
птепття слабоструктуризоваш ш х проблем, в которых пре­
обладают качественные, малоизвестные и неопределен­
ные стороны.
Создатели анализа систем считают, что его отличие
от исследования операций состоит в большем учете ф ак­
торов неопределенности и качественных суждений при
выборе целей, при разработке и обсуждении альтерна­
тив. В то ж е время некоторые из них определяли его
как научный метод — такой же, как методы физических
наук. Например, Зптховен писал, что «искусство систем­
ного анализа — а это есть искусство, подобное искусству
медицины,— должно базироваться нанаучном методе,
понимаемом как термин в широком смысле слова». Он
характеризует его как открытый, явный, проверяемый, са­
мокорректируемый, объективный процесс. К аж дая гипо­
теза должна выдвигаться и проверяться, количественные
переменные должны быть строго определены: «там, где
обсуждаются количественные проблемы,
достигается
больш ая ясность мысли путем введения чисел, а не иск­
лючения их, даж е когда присутствует неопределен­
ность»2.
Однако рассмотрение особенностей слабоструктурпзованных проблем, для реш ения которых предназначен си­
стемный анализ, показывает, что он не может соответст­
вовать выдвинутым выше требованиям.
Исследования проблем с качественными, недостаточно
определенными аспектами влечет за собой многие мето­
дологические трудности. К ак правило, преобразование
качеств в количество можно осуществить различными пу­
тями, общую оценку альтернативы такж е можно опреде­
лять по-разному. Не существует объективной математи­
ческой модели, беспристрастно отраж аю щ ей основные
свойства рассматриваемой проблемы. Т ак как альтерна­
тивы должны быть оценены и реш ение принято, необхо­
димо восполнить принципиальное отсутствие важной ин­
формации. Эту информацию может добавить эксперт,
консультант или руководитель, но важно одно — оценка
49

альтернатив и выбор реш ения являю тся предметом субъ­
ективного суж дения.
К ак писал в 1903 г. один ил крупных американских
специалистов по системному анализу Дж. Ш лесинжер,
«нет никаких внутренних причин, почему проблемы субъ­
ективной оценки не могут рассматриваться в рамках
анализа систем». Он считал, что «необходимо определить
область прилож ения анализа систем как проблемы, гдо
конфликт между многими несоизмеримыми целями дол­
жен быть установлен путем суж дений»3.
Таким образом, системный анализ является мето­
дом, позволяющим рационально использовать субъектив­
ные суж дения для реш ения слабоструктуризованных
проблем.
Возникнув вслед за исследованием операций, систем­
ный анализ унаследовал от него пять основных этапов
исследования систем, совпадающих с общей схемой си­
стемного подхода (см. рис. 1). Особенностью системного
анализа является подход к аналитическому сопоставле­
нию альтернатив. Отсутствие объективной информации
не позволяет однозначно объединить параметры системы
в единую модель оценки качества альтернатив. Эти пара­
метры выступаю т отдельно, они становятся критериями
оценки альтернатив. Проблема оценки становится много­
критериальной. Первый, наиболее известный вариант си­
стемного анализа связан с двухкритерпальной оценкой
альтернатив — с оценкой по критериям стоимости и эф­
фективности. В настоящ ее время чащ е применяется мно­
гокритериальная оценка альтернатив, что является более
универсальным средством.
Итак, системный анализ можно определить как объе­
динение общей схемы системного подхода и методов оцен­
ки и сравнения многокритериальных альтернатив на ос­
нове субъективных суждений.
Многочисленные применения анализа систем связаны
с использованием для сравнения альтернатив метода
стоимость —- эффективность, в связи с чем анализ систем
часто считают неотделимым от этого метода. Такой взгляд
характерен как для основоположников анализа си стем 4,
так и для его ожесточенных к р и ти к о в 5. Поэтому для луч­
шего понимания успехов и неудач в применении анализа
систем познакомимся с методом стоимость — эффектив­
ность.
50

Метод стоимость — эффективность
По своему происхождению метод стоимость — эффектив­
ность связан с экономическими методами определения
рентабельности капитальных влож ен и й 6 и прежде всего
с классическим маргинальным подходом7.
Появление метода стоимость — эффективность связа­
но с необходимостью учета при анализе вариантов слож­
ных решений факторов самой разной природы. Существу­
ет вариант метода стоимость — эффективность, известный
как метод стоимость — вы года8, где эффективность и
стоимость выраж ены в денежном виде. Этот вариант бли­
же к известным экономическим методам оценки рента­
бельности капиталовложений.
Метод стоимость — эффективность впервые был при­
менен для анализа военно-технических реш ений9. Его
использование в Министерстве обороны США сопровож­
далось ожесточенным сопротивлением лиц, считавших
недопустимым само сопоставление эффективности и сто­
имости военных систем (Ч. Хитч, бывший заместитель
министра обороны США, убедительно доказал необходи­
мость и оправданность подсчета и сравнения стоимости
и эффективности систем обороны и н а п а д е н и я 10).
Метод стоимость — эффективность включает в себя
три основных этапа:
— построение модели эффективности;,
— построение модели стоимости;
— синтез оценок стоимости и эффективности.
Пример типичной модели, используемой в методе сто­
имость—эффективность для анализа вариантов построе­
ния военно-технических систем иллюстрирует рис. 3. Мо­
дель состоит из двух частей — модели стоимости и моде­
ли эффективности. Эти модели использую тся для выбора
военной системы с определенным числом ракет. Модель
с т о и м о с т и представляет зависимость общей стоимости от
количества ракет, а модель эффективности — зависимость
вероятности пораж ения целей от количества ракет. Обе
модели в данном случае можно рассматривать как объек­
тивные: они строятся на базе фактических данных, на­
дежного статистического материала. Однако выходные
параметры этих моделей не объединяю тся посредством
заданной зависимости; иногда используется суждение ру­
ководителя, который определяет предельные значения
51

Pue. 3

стоимости, необходимые значения эффективности. Часто
используют отношение стоимости к эффективности, но
при этом рекомендуется обращать внимание па абсолют­
ные значения этих величин.
Основное отличие приведенной модели от типичных
моделей исследования операций (см. рис. 2 ) заключается
в появлении субъективных суждений при синтезе стои­
мости и эффективности. Иногда это отличие мало замет­
но. В общем случае на этапе синтеза стоимости гг эффек­
тивности рекомендуется использовать два основных под­
хода: 1) фиксированной эффективности при минимально
возможной стоимости (при таком подходе выбирается
«самая дешевая» альтернатива, обладаю щ ая заданной
эффективностью ); 2 ) фиксированной с т о и м о с т и и макси­
мально возможной эффективности (случай бюджетных
ограничений)11,12. Смысл этих подходов ясен — перевод
одного из критериев оценки альтернатив в ограничение.
Эти подходы позволяют понять бессмысленность требо­
ваний типа «максимум эффективности при минимуме
затрат».
В ряде случаев используют отношение двух указан ­
ных критериев. Авторы метода предостерегают против ме­
ханического использования отношения стоимости к эф­
52

фективности, указы вая, что оно может быть одним и тем
же при совершенно разных абсолютных значениях числи­
теля и знаменателя 13.
Модели стоимости и эффективности бывают весьма
сложными. При оценке стоимости будущей военной си­
стемы ее разбиваю т на отдельные элементы. Стоимость
каждого элемента определяют на основе прошлого опыта.
Если такой опыт отсутствует, то используют экспертные
оценки. Стоимость отдельных элементов вносят в так на­
зываемую матрицу стоимости, которая в данном случае
и является моделью стоимости.
Для построения модели эффективности такж е исполь­
зуется разбиение системы на функциональные элементы.
Рассматривается совокупность критериев, позволяющих
оценить с разны х сторон качество разрабатываемой си­
стемы (например, боеготовность, надеж ность). Эксперты
дают оценки каждому функциональному элементу по
каждому критерию, причем критерий трактуется как ве­
роятность достижения определенного качества. Все оцен­
ки эффективности заносятся в матрицу эффективности.
Объединение оценок осущ ествляется путем использова­
ния заданной зависимости.
Поскольку оценки стоимости и эффективности буду­
щей системы зависят от времени ее разработки и исполь­
зования, строятся и рассматриваются соответствующие
временные зависимости. Д ля воептю-технических систем
стараются учесть все этапы «жизненного цикла» — от по­
явления системы до ее морального устаревания. Рекомен­
дуется проводить анализ чувствительности основных па­
раметров моделей к возможным вариациям. В общем слу­
чае проверка моделей контрольным экспериментом невоз­
можна. Поэтому рекомендуется 13 „попытаться дать ответ
на следующие вопросы:
1) достаточно ли хорошо описывает модель известные
факты и ситуации;
2 ) будут ли разумными результаты при вариации ос­
новных параметров;
3) можно ли рассмотреть случаи, когда известны ожи­
даемые результаты ;
4) могут ли модели указать причины известных яв­
лений.
Обычное изложение идей метода стоимость — эффек­
тивность сопровождается, как правило, указаниям и на
53

необходимость качественной проверки результатов. С^дя
по публикациям, метод стоимост ь—эффективное! ь усиешпо применялся его создателями при анализе военнотехнических н технических систем. Успехи при примене­
нии системного анализа в рамках системы 1ІІ1Б привели
к широкому распространению области применения мето­
да стоимость—эффективность. При эгом выявились его
методологические дефекты, кою ры е следует рассмотреть
особо.
К ритический анализ метода стоимость — эффективность
При возникновении анализа систем сильное воздействие
на аналитические средства сопоставления альтернатив
оказала методология исследования операций. Это проя­
вилось прежде всего в использовании моделей, стремя­
щихся объективно зафиксировать в математическом виде
зависимости между качественными понятиями, столь ха­
рактерными для елабоструктуризованнмх проблем, и в
замене качественных величин количественными. Причи­
ны использования такого подхода можно понять, рассмот­
рев первые применения метода стоимость--эф ф ектив­
ность.
Несмотря па большую сложность, многие проблемы
анализа военных систем находятся на границе между
слабоструктурпзоваиньш и и структурированными. В свя­
зи с этим метод стоимость—эффективность проявил себя
к ак достаточно надежное средство реш ения таких проб­
лем. Интересно отметить, что Квейд, одни из творцов
анализа систем, видел скорее количественную, чем каче­
ственную разницу между исследованием операции и ан а­
лизом си стем 9. Но, возникнув как средство, адекватное
решаемым проблемам, метод стоимость—эффективность
был применен затем к типичным слабоструктуризоваыным проблемам, к сложным проблемам уникального вы­
бора. Х арактерное для этого метода стремление к постро­
ению объективных моделей стоимости и эффективности
привело к очень большим трудностям. Качественные пе­
ременные многих слабоструктуризованных проблем за­
менялись другими, часто не основными, но зато измери­
мыми количественными переменными — так называемы­
ми числовыми индикаторами. Па базе этих индикаторов
возникли псевдообъективные модели.
54

В трудах специалистов по анализу систем можно выя­
вить глубокие противоречии между целями анализа и
средствами, которыми достигаются эти цели. С одной
стороны, в нем справедливо видят инструмент для обост­
рения интуиции и суждения тех, кто принимает реш е­
ния, инструмент, который применяется там, где количе­
ственный анализ не может дать полного ответа 9. Спра­
ведливо отмечается, что «на анализ систем следует
смотреть не как на антитезу суждений, а как на рамки,
которые позволяют использовать суж дения эксперимен­
тов по многочисленным разделам области, чтобы полу­
чить результаты, которые выходят за пределы любого от­
дел],ного суж дения»9. С другой стороны, о построении
модели говорится как об этапе, на котором объективные
свойства проблемы находят математическое выражение,
что соответствует методологии исследования операций.
«Модель — это упрощенное, стилизованное представление
реального мира, которое дает абстрактное отображение
причинно-следственных связей, сущ ественных с точки
зрения исследуемого вопроса»,— утверж дает К вейд1. Но
ведь это соответствует определению модели в хорошо
структуризовапных проблемах! Можно ли построить та­
кую модель там, где качественные малоизвестные и не­
определенные стороны проблемы имеют тенденцию до­
минировать? Налицо противоречие, которое нельзя устра­
нить заявлениям и о том, что «практически никогда ре­
зультат анализа не будет реш ением»4.
Рассмотрим уже упоминавш уюся слабоструктуризоваштуто проблему стратегического планирования научных
исследований. Д ля построения модели эффективности ис­
следований необходимо в количественной форме опреде­
лить связь между теми пли иными направлениями (те­
мами) исследований и воздействием ожидаемых результа­
тов на промышленность и сельское хозяйство, учесть
(опять же в количественном виде) влияние на эти резуль­
таты прошлого опыта и квалификации исполнителей,
оценки первоначальной трудности проблемы и т. д. Оче­
видна огромная сложность достаточно обоснованного ре­
шения таких проблем. Однако попытки идти аналогичным
путем делались н делаются.
Еще труднее оказалась проблема построения моделей
эффективности в области здравоохранения. Такие модели
потребовали денеж ны х оценок потерь общества от раз55

Личных болезней, оценок стоимостей человеческих Жиз­
ней (для лиц различного возраста п пола). Подобные си­
стемы оценок вызвали суровую и обоснованную критику 5.
Введение таких индикаторов эффективности увеличивает
трудности реш ения проблемы получения общей оценки
эффективности. Выбор как индикаторов, так и правила
перехода к общей оценке осущ ествлялся с большим про­
изволом.
К ак же можно устранить нехватку
информации,
столь характерную для слабоструктуризованных проб­
лем? Квейд дает на этот счет следующие рекомендации:
«Специалист по анализу может оценить эти факторы на
основе собственных суждений и интуиции или обратить­
ся к кому-нибудь за консультацией и таким образом
включить их в исследование; однако чрезвычайно важ­
но заострить па пепзмеряемых факторах внимание ру­
ководителя, который принимает реш ение»1.
К аж ды й из этих советов приводит к различным ре­
зультатам. Суждения п интуиция эксперта могут при­
вести к одной модели, суж дения и интуиция консультан­
та — совсем к иной. Однако, если руководитель
хочет
использовать модель для принятия важ ны х решении, отт,
естественно, будет доверять ей только в том случае,
когда она построена на основе его суждепий и интуи­
ции. Подход исследования операций сказался и на дан­
ной рекомендации Квейда — на рецепте построения мо­
дели консультантом без участия руководителя.
Методологические дефекты метода стоимость — эф­
фективность имели очень печальные последствия для
широкого распространения известной системы П П Б.
Метод стоимость — эффективность и система ППВ
Система П П Б была введена в пачале 60-х годов в Ми­
нистерстве обороны США. Ее успехам и неудачам по­
свящ ены многочисленные статьи и к н и г и 4,5*14. Остано­
вимся на двух интересующих нас вопросах — связи си­
стемы с методом стоимость — эффективность и ее влия­
нии на административный аппарат.
К ак пишет один из авторов этой системы Ч. Х нтч ,10
до введения системы П П Б в М инистерстве обороны
США сущ ествовала фактическая децентрализация
в
принятии решений. Бюджет делили между министерст­

56

вами армии, флота и авиации, исходя прежде всего «из
базы», т. е. с учетом предыдущих расходов. Ассигнова­
ния на новые разработки обосновывалось их преимуще«
ствамп перед старыми («самое лучш ее для наших пар­
ней»), Ф актически в разных ведомствах велись парал­
лельные разработки.
Отсутствовал сопоставительный
анализ расходов в рамках разных ведомств. Эксперты,
обосновывающие необходимость расходов и знающие де­
тали предложений, имели более сильные позиции, чем
руководители, распределяющие средства.
Итак, согласно мнению Хитча, объективно существо­
вала потребность в централизации при принятии реш е­
ний, потребность в усилении роли стратегических оце­
нок альтернатив по сравнению с техническими оценка­
ми экспертов.
Система Н П Б пспользовала общую схему системно­
го подхода. Она обязала руководителей ведомств четко
определить стратегические цели деятельности ведомст­
ва, разработать альтернативные пути достижения этих
целей, сравнить их на оспове критериев эффективности
и стоимости, согласовать свой выбор с бюджетными ог­
раничениями п представить результат в традиционной
форме финансового плана. Система ПГ1Б включала в
себя три основных элемента 15:
1) программные меморандумы, содержащие все обо­
снования принимаемых стратегических решений (прог­
раммные вопросы, альтернативы и обоснования вы бора);
2 ) специальные аналитические исследования, осно­
ванные на методе стоимость — эффективность и содержа­
щие описания используемых моделей и расчетов;
3) программные и финансовые планы, представляю­
щие собой план расходов на ближайш ие 4 года (с оцен­
кой последствий на 7 л е т )— облачение программ в тре­
буемую форму представления бюджета.
Одной из основных целей системы П П Б было увели­
чение централизации в принятии решений. Этой цели
были подчинены все три элемента системы. От руково­
дителей ведомств требовалось обоснование решений на
сопоставимой основе: они должны были указать связь
предлагаемых решений с общими стратегическими це­
лями, привести примеры альтернативны х возможностей.
Общее руководство получило в свои руки средство эф­
фективного контроля, централизация возросла. Хитч пи­

сал: «Сейчас министр обороны располагает необходи­
мыми средствами для тою, чтобы ваять на себя инициа­
тиву в планировании и управлении всеми усилиями в
области обороны на действительно единой основе»10.
В качестве средства достижения централизации ис­
пользовались аналитические методы сравнения альтер­
натив. Метод стоимость — эффективность был стержнем
системы. В руководстве по ее применению указано:
«Программная структура должна группировать деятель­
ность ведомства таким образом, чтобы обеспечить срав­
нение стоимости и эффективности альтернативных под­
ходов к достижению целей ведомства». И далее: «Прог­
раммные меморандумы также показывают, почему были
выбраны определенные курсы действий, путем формули­
ровки целей ведомства в измеримой форме
(курсив
мой.— О. Л.) и сравнения альтернативны х программ с
точки зрения их затрат, источников финансирования,
а такж е их общей выгодности и выгодности для отдель­
ных групп»15.
В рамках П П Б метод стоимость — эффективность ис­
пользовался для реш ения двух типов задач: военно-тех­
нических (примеры которых приводились ранее) и стра­
тегических, охватываю щих общие цели ведомства. Если
для первых его адекватность не вызывает сомнений, то
вторые представляю т собой типичные слабоструктуризованные проблемы сложного выбора.
Опыт введения системы П П Б в Министерстве оборо­
ны США был определен как успешный. Через несколь­
ко лет эта система привлекла внимание президента США
и конгресса. Парадоксально, но факт: несмотря на про­
вал войны во Вьетнаме, методы разработки военной
стратегии и принятия решений в 1967 г. были введены
президентом Л. Джонсоном во всех граж данских ведом­
ствах США. Это был зенит системы П П Б. Разрабаты ва­
лись программы борьбы с бедностью, программы здра­
воохранения и образования, программы реш ения город­
ских проблем. В 1969 г., выступая в экономическом ко­
митете конгресса США, сенатор У .-П роксм айер говорил:
«Система ПГ1Б является самым фундаментальным и ло­
гическим средством планирования, которое существует:
она обеспечивает количественную оценку экономической
выгоды и экономической стоимости
альтернативных
программ в настоящем и будущ ем»14,

Протяло еще три года, и фанфары стихли. Стали пи­
сать о контроле над выполнением распоряжений, об уп­
равлении по целям п т. д. Еще через пару лет появились
статьи и книги с ожесточенной критикой системы
І І П Б 5’ 16. Какие же обвинения выдвигают противники
системы ПП Б? Их доводы можно разбить на несколько
групп.
На первом месте по количеству и резкости обвине­
ний стоят по сути дела методологические дефекты ме­
тода стоимость — эффективность. Этот метод так тесно
связан с системой П П Б, что в глазах многих критиков
они неразделимы. К ритика обращена на использование
количественных индикаторов, искажаю щ их смысл реш а­
емых социальных проблем, на использование количест­
венных моделей.
Вторая группа обвинений связана с неспособностью
реш ения в рам ках системы ГІПБ стратегических проб­
лем (этп обвинения также частично обусловлены мето­
дологическими дефектами метода стоимость — эффектив­
ность). Система П П Б была плохо приспособлена для
учета важны х качественных факторов. В связи с этим
П. Гус пишет об обмане населения с помощью системы
П П Б, создающей иллюзию, что военные конфликты мо­
гут быть реш ены военно-техпическими средствами без
учета
политических. Она
цитирует
высказывание
Р. М акнамары в 1962 г.: «Все количественные меры, ко­
торыми мы располагаем, указываю т, что мы выигрываем
войну» (во В ьетнаме.— О. Л .) 5. К ак справедливо отмеча­
ет Д. Ш уман, эти количественные меры н и к аки е отра­
жают желание лгодой сраж аться и отдавать свою жизнь 1б.
Третья группа обвинений связана с неудачными оцен­
ками тех или иных систем оруж ия или альтернативных
вариантов дей ствий 5.
Какие же чисто методологические выводы можно сде­
лать при рассмотрении успехов и неудач системы П1ІБ?
Во-первых, каж ды й метод сравнения альтернатив не
универсален и имеет свою область применения. Метод
стоимость — эффективность в его известном вариапте пло­
хо приспособлен для реш ения проблем стратегического
выбора с разнородными критериями; он просто не при­
годен для реш ения типичных слабоструктуризованных
проблем в социальных системах (образования, здравоох­
ранения, защ иты окружающей среды и т. д.).

59

Ёо-вторых, системный анализ в целом п метод стои­
м о сть— эффективность в частности являю тся лишь вспо­
могательным средством реш ения сложных организацион­
ных проблем в административном аппарате (в рассмат­
ривающемся примере — проблемы централизации).
В-третьих, метод сравнения альтернатив влияет на
общую схему системного подхода, определяя содержание
ее отдельных этапов. В итоге появляется единое целое.
В связи с этим от метода оценки альтернатив очень силь­
но зависят общие успехи и неудачи аналитического под­
хода к выбору альтернатив.
Диалог автора с неизвестным лицом,
принимающим решения
ЛПР: Если системный анализ основан на использовании
субъективных суждений, то на такие же суждения по­
лагается и руководитель. В чем же тогда состоят преи­
мущества использования системного анализа?
А: Одним из таких преимуществ является система­
тизация, вносимая прежде всего в выявление и оценку
альтернатив. Любой руководитель обращ ается к экспер­
там, но очень часто ему необходима помощь в том, как
п в какой форме получить необходимую информацию.
Опытный руководитель стремится учесть все существен­
ные оценки альтернатив, но анализ подводит к необхо­
димости явно определить компромисс между отдельными
критериямп. Анализ обнэ^кает суть выбора, требует про­
ведения последовательной и осмысленной политики.
Субъективные суж дения неизбежны, но
хороший
анализ позволяет задавать правильные вопросы в пра­
вильной форме, а это уж е немало для сложных проблем
выбора.
ЛПР: Если системный анализ использует субъектив­
ные суж дения, то можно ли тогда говорить о «научно
обоснованных рекомендациях?».
А: В сложных слабоструктуризованпых проблемах
выбора «научно обоснованных решений» не существует,
если понимать под словом «научно» критерии естествен­
ных наук, таких как, например, физика. Ведь человече­
ские системы чащ е всего не позволяют повторно прове­
сти какие-либо мероприятия в одинаковых условиях;
объем наших знаний об этих системах крайне огранп-

60

пои. Анализ систем позволяет сделать более обоснован­
но необходимый выбор, используя всю доступпую на мо­
мент принятия реш ения субъективную и объективную
информацию.
Существует опасный миф об объективности п науч­
ной обоснованности вариантов сложных решений. Этот
миф удобен для некоторых недальновидных консультан­
тов, выступающих в роли «волшебников делового мира».
Иногда он оказы вается удобным и для некоторых руко­
водителей, пытаю щ ихся переложить на других (или на
ЭВМ) ответственность за принимаемые реш ения.
На наш взгляд, признание субъективности принима­
емых реш ений крайне важно. Оно повыш ает ответствен­
ность руководителя, увеличивает важ ность проблем вы­
бора для лица, принимающего решение, для экспертов и
консультантов, заставляет использовать все средства для
лучшего обоснования сделанного выбора.
Л П Р : Всегда ли использование системпого анализа
приводит к большей централизации в принятии ре­
шений?
А: Руководитель, использующий апализ систем, всег­
да расш иряет свои возможности, повышает качество по­
лучаемой информации. В связи с этим возрастает его
реальная роль в организации, хотя порядок принятия
решений может не измениться.
Л П Р : Что ж е рекомендуется использовать в рамках
анализа систем вместо метода стоимость — эффективность?
А: К ак известно, существует множество методов
сравнения многокритериальных альтернатив. Это — це­
л ая область со своими проблемами п трудностями.

Глава V
М ЕТО Д Ы М Н О ГО К РИ ТЕРИ А Л ЬН О Й О Ц ЕН КИ
А Л ЬТ Е Р Н А Т И В

Краткое описание для лиц, принимающих решения
От широких проблем, охватывающих процесс принятия
решений в целом, перейдем теперь к специальному ча­
стному вопросу — методам сравнения многокритериаль­
ных альтернатив. Прежде всего следует отметить, что
число работ, посвященных методам оценки и сравнения
многокритериальных альтернатив, весьма велико; можно
встретить обзоры с литературой до 300 наименований.
При этом большинство статей и книг носит теоретиче­
ский характер, если же выделить работы практической
направленности, в которых содерж атся рекомендации по
решению проблем уникального выбора, то о них можно
кратко сказать следующее.
При применении большинства методов возникают две
основные проблемы: как получить оценки по отдельным
критериям и как объединить, агрегировать, эти оценки в
общую оценку полезности альтернативы. В типичном
методе принятия решений роли трех участников
(или
групп участников) — лиц, принимающ их реш ения (т. е.
руководителей), экспертов и консультантов определены
следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ру­
ководителем) разрабатываю т обычно перечень критери­
ев. При этом определяется, как измерять уровень каче­
ства по каждому критерию, т. е. как строить ш калу из­
мерений. Чащ е всего используются балльные ш калы —
шкалы, для которых, например, высшее качество харак­
теризуется 10 баллами, а нижнее — 1 баллом. Далее на
сцену выступают эксперты, которые рассматриваются
обычно в качестве «измерительных приборов». Экспер­
ты оценивают каждую из альтернатив по шкале каж до­
го из критериев. Если экспертов несколько, то их оценки
сводятся к единой (обычно средней). При наличии оце­
нок каждой из альтернатив по каж дому из критериев
возможен переход к получению общей ценности альтер­

62

натив. Такой переход осущ ествляется обычно на основа­
нии формулы, агрегирующей оценки по отдельным кри­
териям в общую оценку полезности альтернативы. Суще­
ствует масса подобных формул. Выбор той или иной из
них чаще всего определяется консультантом. На атом
этапе иногда (при большом числе альтернатив и крите­
риев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид
формулы, оценки альтернатив но критериям, получают
же общие оценки альтернатив.
Приведем (нарочито упрощенный) пример метода
принятия реш ений. Пусть качество работы лаборатории
НИИ оценивается по критериям: 1) научный уровень —
х\ (в ы сш и й — 1, низш ий — 0 ) и 2 ) практическая полез­
н о с т ь — ^ (вы сш ая — 1, н и з ш а я — 0 ). Пусть руководи­
тель ПИИ определил, что эти критерии одинаково важ ­
ны. Пусть члены ученого совета ПИИ определили для
каждой лаборатории оценки по этим двум критериям и
эти оценки затем усреднили. Тогда ценность V деятель­
ности каждой лаборатории определяется по формуле:
у = х х-\-Х2 , где
Следует подчеркнуть, что этот метод принятия реш е­
ний — один из очень многих.
Разные методы принятия решений при многих кри­
териях отличаю тся способом перехода к единой оценке
полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп та­
ких методов.
В методах первой группы (прямые методы) зависи­
мость общей полезности альтернативы от оценок по от­
дельным критериям известна заранее^. Чащ е всего ис­
пользуется вид зависимости, при котором определяются
численные показатели важности критериев (веса), ум­
ножаемые на оценки по критериям (метод взвешенной
суммы оценок критериев). Из других прямых методов
следует упомянуть о деревьях решений. Путем последо­
вательного просмотра всех вариантов выбора (например,
строить завод по схеме А или по схеме Б; при схеме А:
строить цех по схеме В или по схеме Г) определяются
альтернативные варианты решений. Д ля каждого аль­
тернативного варианта подсчитываются вероятности осу­
ществления, которые умножаю тся на его ценность (в
д ен ьгах).
Во второй группе методов (методы компенсации) пы­
таю тся уравновесить (скомпенсировать) оценки одной
03

альтернативы оценками другой, чтобы найти,
какие
оценки лучш е. По идее, это наиболее простой метод, при
котором человек выписывает достоинства и недостатки
каждой из альтернатив п, вы черкивая попарно эквива­
лентные достоинства (недостатки), изучает то, что
осталось.
В третьей группе (методы порогов
несравнимости)
задается правило сравнения двух альтернатив, при ко­
тором одна альтернатива считается лучше другой (на­
пример, оценки первой по большинству критериев луч­
ш е). Ц соответствии с заданным правилом альтерна­
тивы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше дру­
гой, либо эквивалентные) п несравнимые. И зм еняя от­
ношение сравнимости, получаем разное число пар сра­
внимых альтернатив.
В четвертой группе (аксиоматические методы) оп­
ределяется ряд свойств, которым долж на удовлетворять
зависимость общей полезности альтернативы от оценок
по отдельным критериям. Эти свойства (называемые ак­
сиомами) проверяю тся путем получения информации от
лпц, принимаю щ их решения. В соответствии с этой ин­
формацией делается вывод о той или иной форме зави­
симости.
К пятой группе можно отнести человеко-машинные
методы, применимые в том случае, когда модель пробле­
мы известна частично. Человек взаимодействует с ЭВМ,
определяя желаемы е соотношения между критериями.
С казанное выше характерно для большинства извест­
ных в настоящ ее время методов. Н иж е мы даем осталь­
ное изложение методов принятия решений при многих
критериях, предназначенное для консультантов.

Общие проблемы рассмотрения методов оценки
многокритериальных альтернатив
Д анная глава предназначена служить для консультантов
путеводителем по обширной области методов принятия
решений.
В настоящ ее время уж е трудно подсчитать общее чи­
сло работ, посвящ енных методам сравнения многокрите­
риальных альтернатив. Последние наиболее подробные
обзоры содержат библиографию по 200—300 наименова64

н и й 1,2. В столь обширной области основное наше внима­
ние будет направлено на сами методы, на утилитарные
сродства, позволяющие консультанту как-то получить
информацию, оценить альтернативы и далее сравнить их.
При всем разнообразии методов подавляющее боль­
шинство их имеет в своей основе ряд общих положений,
которые следует рассмотреть.
Общие основания. Наиболее распространенным явл я­
ется предположение о том, что ценность, полезность аль­
тернатив различна для лиц, принимающ их реш ения (это
не исключает того, что полезность некоторых альтерна­
тив может быть для них одинаковой). При таком пред­
положении имеет смысл задача выбора наиболее ценной
альтернативы (или группы наиболее ценных альтерна­
тив) либо упорядочения альтернатив но полезности.
Существуют дескриптивные и нормативные модели
реш ения многокритериальных проблем. Первые из них
наиболее активно разрабатываю тся психологами, иссле­
дующими поведение человека при реш ении различных
задач. Вторые модели берут свое начало от работ эконо­
мистов, исследовавших поведение потребителя при выбо­
ре определенного товара. При этом постулировалось по­
ведение человека в соответствии с теориями, предписыва­
ющими ему рациональность («рациональный», «экономи­
ческий» человек). Нормативные методы предписывают
лицу, принимаю щ ему реш ения (Л П Р ), определенный,
рациональный способ выбора из имеющихся альтернатив.
Часть современных методов сочетает в себе черты дес­
криптивного и нормативного подходов.
Полезность альтернатив для Л П Р измеряется путем
получения информации от одного или группы Л П Р, от
экспертов.
Теория полезности рассматривается при этом как
часть теории измерений. Измерение устанавливает гомо­
морфизм между полезностью альтерпатнв для Л11Р и
упорядоченной системой чисел, принадлеж ащ ей какой-то
шкале.
И звестная классификация ш кал измерений, предло­
ж енная К. К ум бсом 3, включает в себя номинальную,
частично упорядоченную ш калу, порядковую ш калу,
интервальную и идеальную ш калу. По мере перехода от
номинальной к идеальной шкале возрастает количество
допустимых операций над числами ш кал. При принятии
З О. И. Ларичев

65

решепий окончательная полезность а л м е р н а п ів чаще
всего измеряется по порядковым либо интервальным
ш калам.
Существует непосредственная связь измерений полез­
ности с психофизическими измерениями, так называемой
психофизикой, ^ в которых человек измеряет, например,
силу звука, вес предмета и т. д. Основное различие со­
стоит, ira паш взгляд, в степени субъективности резуль­
тата. Если в психофизике изучают, например, закономер­
ности сравнения человеком веса различных предметов и
зги закономерности являю тся примерно одинаковыми для
нормальных людей, то измерение полезностей строго ІШ дпвидуально. Конечно, возможно полное совпадение по­
лезностей альтернатив для ряда Л И Г , но это скорее ис­
ключение, чем правило.
Итак, в различных методах оценки и сравнения мно­
гокритериальных альтернатив можно выделить следую­
щие общие черты:
1) измерение полезностей Л И Р , осуществляемое тем
плп иным образом;
2 ) преобразование данных этих измерений в форму,
.позволяющую дать оценку альтернативам;
3) использование полученных оценок для сопоставле­
ния альтернатив.
Подход к классификации методов оценки и сравнения
многокритериальных альтернатив. В мир многокритери­
альных моделей, построенный усилиями экономистов, м а ­
тематиков, психологов и кибернетиков, нельзя вступить Не
выбрав определеппую классификацию. Наиболее попу­
лярны из них классификация по структурным особенно­
стям самих м оделей 2-4 (при этом выделяю тся, например,
методы, использующие веса кріп ериов, сравнивающие
критерии по важности, например, лексикографическое
упорядочение їхрпгерпев, использующие модели и алго­
ритмы линейного п нелинейного программирования п
т. д.) п классиф икация по условиям принятия реш е­
н и й 5'6: принятие решений при определенности, неопре­
деленности, риске; при одном или нескольких критериях;
в статической (один момент принятия реш ения) пли ди­
намической (много таких моментов) ситуации; принятие
индивидуальных или групповых решепий.
II та и другая классификация непригодны для наших
целей. П ервая кладет в основу чисто формальные ирнзнаСб

ки, на основе которых в одну группу попадают совершен­
но различные по своему идейному содержанию методы
(например, дескриптивный метод исклю чения по аспек­
т а м 7 и нормативный метод лексикографического упоря­
дочения кр и тер и ев8). Многие основания второй класси­
фикации исчезают при учете особенностей нашей основ­
ной проблемы — проблемы сложного выбора в уникаль­
ных ситуациях. Прежде всего мы будем рассматривать
случаи многих критериев и стратегические решения, при­
нимаемые в один период времени. По причинам, на кото­
рых мы остановимся далее, будем рассматривать методы
принятия индивидуальных решений.
Наш а задача — провести «инвентаризацию» норма­
тивных методов принятия решений, дать им критическую
оценку как инструментам в руках консультантов, позво­
ляющим им в той или иной мере получить требуемый
результат.
Исходя из этой задачи выделим пять групп методов.
К первой из них относятся те, в которых выдвигаются
аксиомы, ведущие к функциям полезности определенно­
го типа, а информация, получаемая от Л П Р , используется
для проверки этих аксиом. Во вторую группу включены
методы, в которых Л П Р непосредственно назначает вид
зависимости между оценками по разным критериям. В
третью группу входят методы, где Л П Р поэтапно опреде­
ляет компромисс между оценками различных критериев.
В четвертой группе содержатся методы сравнения аль­
тернатив с использованием порогов сравнимости. И, на­
конец, п ятая группа включает человеко-машинные мето­
ды принятия решений, в которых считается известной
частичная модель изучаемой проблемы. Мы рассмотрим
лишь наиболее характерны е методы той или иной груп­
пы. Читатель, интересующийся полной библиографией,
может найти ее в ряде последних п у б л и кац и й 1'2’6’910’11'12.
И так основным принципом классификации является
вид информации, получаемой от Л П Р , и способ ее ис­
пользования. Мы не рассматриваем методы последова­
тельного принятия решений (например, бапесовый под­
х о д 13), методы, использующие данные о результатах
многократного выбора в неизменной ситуации (напри­
мер, регрессионный подход 14) ,— эти методы непримени­
мы в ситуациях уникального выбора. Не рассматривает­
ся такж е принятие решений при противодействии.
3*

67

Общие достоинства методов. Вне зависимости от до­
стоинств и недостатков отдельных методов можно выде­
лить некий общий положительный эффект, возникающий
при применении многокритериального подхода к анали­
зу альтернатив. Этот эффект приписывают иногда тому
или иному методу, ко, на наш взгляд, более справедли­
во отнести его к большинству из них.
Прежде всего само разложение единого качества па
совокупность его составляющих имеет несомненные до­
стоинства. Оценку по отдельным критериям гораздо лег­
че определить. В случае, когда эти оценки вызывают сом­
нение, их легче проверить. Если несколько экспертов
оценивают одну альтернативу, то часто их мнения расхо­
дятся. П рактика показывает, что это расхождение значи­
тельно сильнее при оценке альтернативы в целом. При
оценке же по отдельным критериям совпадение точек
зрения экспертов гораздо больше. Это понятно, поскольку
оценка по отдельпому критерию не столь сложна и имеет
гораздо более четкое смысловое содержание.
Многие критерии являю тся удобным, гибким средст­
вом вы раж ения политики руководителя, его предпочте­
ний. У даляя или добавляя отдельные критерии, лицо,
принимающее решение, усиливает или ослабляет опре­
деленные аспекты своей политики. Вклю чая в число кри­
териев удовлетворенность различных групп результата­
ми принятия решений, руководитель может специально
учитывать их интересы.
И злагаемы е далее методы предназначены для приня­
тия индивидуальных решений. Но иногда их приходится
применять (за неимением лучш его) в ситуациях, где
имеется несколько лиц, принимающ их решения. При
этом оказывается, что расхождения между мнениями раз­
ных Л П Р такж е уменьшаются, если они обсуждают по­
литику не в целом, а по отношению к отдельным крите­
риям. Часто им легче договориться о компромиссе, дости­
гаемом путем исключения определенного критерия. Все
эти преимущества могут усиливаться или ослабляться в
зависимости от особенностей конкретного метода приня­
тия решений.

63

Аксиоматические методы
Эта группа методов в настоящее время наиболее попу­
лярна. В литературе она рассматривается иногда как
единственный «научно обоснованный» подход к анализу
многокритериальных альтернатив, известный под назва­
нием MAUT (многокритериальная теория полезности).
Большинство работ по аксиоматическим методам выпол­
нено американскими авторам и 5-1516. Аксиоматические
методы непосредственно опираются на классический под­
ход фон Неймана и Моргенштерна, ка их теорию ож ида­
емой полезности. К ак известно, фон Нейман и Моргенштерп 17 предложили систему аксиом и при их помощи до­
казали сущ ествование функции полезности, единствен­
ной с точностью до линейного преобразования. Хотя все
методы оценки многокритериальных альтернатив так или
иначе используют измерение ценности, полезности, ак ­
сиоматические методы подходят к этим измерениям наи­
более теоретически: они рассматривают их как опреде­
ленные шаги, подтверждающие справедливость выбора
некоторых аксиом и ведущие к возможности использова­
ния определенной функции полезности.
Обычно аксиоматические методы подразделяют на две
подгруппы:
1) оценкиальтернатив по многим критериям счита­
ются известными (принятие реш ений при определен­
ности) :
2 ) заданы функции распределения вероятностей оце­
нок альтернатив (принятие решений при риске).
Обе подгруппы используют близкую систему аксиом.
Система аксиом. Обычно использую тся три группы
акси ом 5’6.
1.
Аксиомы «слабого порядка» и транзитивности. Эти
аксиомы определяют отношение превосходства одной
альтернативы над другой при наличии таких свойств, как
связность и транзитивность.
В условиях определенности эти аксиомы могут быть
записаны в следующем виде.
Пусть и, у, w i ; , u V t

V>W

следует U > U 7.

69

В условиях риска эти аксиомы могут быть сформули­
рованы следующим образом.
Пусть # — множество распределении вероятностей на
множестве альтернатив. Каждое распределение Р в Н
можно представить в виде лотереи ,8:
Ь = ( р \ А и ^ 2^ 2,

р гА г ) ,

где р\, . . . , р, — вероятности осуществления альтернатив
.

( 2 /^= = 1): А \ А г
\ 2-1

альтернативные варианты ре-

хпення.
Каждому распределению Р или (? в Я можно припи­
сать определенное числовое значение ожидаемой полез­
ности и ( Р ) или и (У) такое, что Р ^ ( ? , тогда, когда
и(Р)^11((1).
Тогда для распределений Р, (), IV:
а) имеет место одно из следующих отношений:
и ( Р ) > и (