Глава I. Важность формирования команды

Собраться вместе есть начало.

Держаться вместе есть прогресс.

Работать вместе есть успех.

Генри Форд

Любую работу выполняет команда. И от того, насколько она слажена, зависит ваш результат. Я думаю, многие слышали слово синергия. Это усиливающий эффект от взаимодействия двух или нескольких факторов, характеризующийся тем, что совместное действие этих факторов существенно превосходит простую сумму действий каждого из них. Этим легко объясняется, что команда из четырех человек может выполнить намного больший объем работы, чем шесть-семь отдельно взятых людей. Иными словами, один в поле не воин.

Майкл Джордан начал карьеру в НБА в 1984 году, с 1986 года он неизменно был самым результативным игроком лиги, вошел во все залы славы, был назван величайшим игроком в истории. Но первый свой чемпионат Джордан выиграл лишь в 1991 году, когда ему было уже почти 30 лет, когда в его команде рядом с ним заблистали Скотти Пиппен и Деннис Родман. Чем, как не синергией, это можно объяснить? Ну, может, еще тем, что в финале Джордан не только набрал 30 очков, но и отдал 10 результативных пасов. Вот в чем сила командной игры!

Поэтому чем сильнее эффект синергии в вашей компании, чем сплоченнее она, тем более амбициозные задачи вы способны решать.

Именно во время корпоративных мероприятий вы сможете создать ситуативные команды, поставить людей в такие условия, когда им придется общаться с коллегами, узнавать друг друга, слышать и слушать.

Самое сложное – убедить участников команды отодвинуть свое эго, довериться друг другу и действовать слаженно. Но на корпоративных мероприятиях в неформальной обстановке этого достичь намного легче. И самое главное, что эффект будет долгоиграющим. И когда сотрудники компании завтра придут на работу, то уже не будут незнакомцами. Они станут ближе всего за одну ночь. Теперь их будет интересовать личная жизнь коллег, то, как решился ваш вопрос с ремонтом машины или как ваши дети сыграли в футбол на этих выходных. Только так эффект синергии будет становиться все мощнее!

Урок, который преподают Мстители из вселенной Marvel – ОДНО больше, чем один. Одна команда лучше, чем одна личность. И эта разница совершенно иного порядка, чем между пятью людьми и одним человеком. Группа из пятерых участников может достичь больше одиночки, но только когда эти пятеро работают вместе как команда.

Пусть задачи становятся все сложнее и сложнее, но тон успешной командной работе задают простые вещи. Это доверие, сотрудничество, упорный труд, признательность, цель, гибкость и творчество.

В 1986 году, после вынужденного ухода из Apple, Стив Джобс купил небольшую компанию по производству компьютеров под названием (барабанная дробь…) Pixar.

В 2000 году он перенес ее в заброшенную консервную фабрику, ранее принадлежавшую компании Del Monte. В первоначальном плане было три здания с раздельными офисами для ученых-компьютерщиков, аниматоров и руководящего состава Pixar. Джобс немедленно выбросил этот план в мусорное ведро. Вместо трех строений он собирался создать единое огромное пространство с атриумом в центре.

«Философия этого проекта помещает самую важную функцию в сердце здания. Какая функция наиболее важна? Это взаимодействие наших сотрудников. Вот почему Стив разместил там огромное пустое пространство. Он хотел создать открытую зону для людей, чтобы они всегда общались друг с другом», – говорит Эд Катмулл, президент Pixar.

Из всего вышесказанного мы можем сделать следующие выводы:

1. Команда единомышленников способна на большее, чем такое же количество одиночек, благодаря эффекту синергии.

2. Создавайте условия, которые будут способствовать сближению и интеграции частиц вашей команды (сотрудников, отделов, департаментов).

Глава II. Цель

Самый медлительный человек,

если он только не теряет из виду цели,

идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно.

Готхольд Эфраим Лессинг

Всегда на первой встрече я пытаюсь узнать цель мероприятия. Сначала прощупываю почву. Если этого сделать не получается, то спрашиваю прямым текстом. И зачастую вижу удивленный взгляд и слышу ответ: «Ну какая тут цель? Просто погулять». Просто погулять вы можете с утра с собакой, и то вы преследуете определенные цели.

Если изначально цель есть, то ее можно достичь или нет. Конечно, при подготовке могут быть допущены ошибки или что-то на самом мероприятии пойдет не в том ключе, как планировали, и цель не будет достигнута в полной мере. Но если изначально ее не было, то и достичь ее будет невозможно.

Для начала хотелось бы отметить основную цель компании в отношении своих сотрудников. Они должны быть счастливы на рабочем месте и получать удовлетворение от своей работы, и не только материальное. А чтобы сотрудник был удовлетворен, необходимо решить три задачи:

1) измеримость его достижений;

2) ощущение им важности своей работы;

3) ощущение им себя как части коллектива.

Исходя из вышеперечисленных задач, перед каждым мероприятием мы можем ставить определенные цели, которые в той или иной мере помогут решить нам одну из этих задач.

Итак, какие могут быть цели.

1. Знакомство

Иногда мне говорят: «Денис, наша компания за этот год так разрослась, что я захожу на кухню во время обеденного перерыва и никого не знаю. Хотя раньше у нас была чуть ли не фирма семейного типа». Часто бывает ситуация, что на корпоративах впервые видятся люди, которые до этого общались только по телефону. И совсем неудивительно услышать фразу: «А, так это с вами я говорил по отгрузке товара? Вы извините, что я иногда веду себя несдержанно». Как вы думаете, после этой встречи и знакомства улучшится коммуникация? Поэтому постарайтесь использовать на мероприятиях приемы, которые чаще задействуют использование имен людей и общение между собой ранее незнакомых сотрудников.

Почему лучше людей знакомить на корпоративном мероприятии? Как полагал Оскар Уайльд, «красота – в глазах смотрящего». Последние исследования свидетельствуют о справедливости этих слов. В 50% случаев мы оцениваем привлекательность людей исходя из собственного жизненного опыта. Психолог Джереми Уилмер провел интересный эксперимент. Он пригласил 547 пар близнецов и 214 пар двойняшек. Сделано это было для того, чтобы изучить реакцию генетически идентичных людей, которые к тому же выросли в одинаковых условиях, и понять, какую роль природа и воспитание играют в оценке привлекательности людей.

«Если ведущую роль действительно играют гены, то близнецы должны быть абсолютно идентичны в своем выборе, в отличие от двойняшек. Но с другой стороны, если атмосфера в семье и социальное воспитание играют большую роль, то мы ожидаем, что и двойняшки совпадут в своих предпочтениях», – объяснил Джереми Уилмер. Результаты эксперимента опровергли это предположение. Несмотря на генетическое сходство близнецов, их эстетические предпочтения кардинально отличались. По словам ученого, это происходит потому, что привлекательность человека мы оцениваем исходя из своих личных предпочтений, на которые не влияет сходство генов или общее детство.

Что же определяет наш выбор? Каких людей мы считаем красивыми? У соавтора Уилмера Лоры Джермин есть несколько гипотез. «Если вы смотрите на человека и он ассоциируется у вас с чем-то приятным, то и его лицо будет казаться вам красивее, – объясняет она. – И наоборот. Если чья-то внешность вызывает негативные ассоциации, вы никогда не назовете человека привлекательным, черты его лица будут вам неприятны. Именно поэтому хорошие друзья кажутся нам красивее, чем знакомые. Все дело в позитивных эмоциях, которые мы испытываем».

Но и это еще не все. Если черты ваших близких, друзей, которых вы находите красивыми, совпадают с чертами лица незнакомых вам людей или коллег, то, скорее всего, вы почувствуете к ним расположение, они будут вам приятны. Если же в лице вы не видите никаких знакомых черт, оно вам меньше понравится.

Так вот, если у вас получится при знакомстве создать всплеск положительных эмоций, то и лица тех, кого вы узнали, будут казаться красивее, приятнее, дружелюбнее. И согласитесь, когда вам приятны ваши коллеги, то и работу вести намного проще, и эффект синергии намного мощнее. А какая лучшая возможность вызвать положительные эмоции и сформировать таким образом мнение, что новые знакомые – приятные люди? В офисе? На работе? В общем чате? Или же на корпоративе? Я думаю, ответ очевиден.

2. Сближение, или, как еще называют этот процесс, тимбилдинг (и пускай это немножко разные вещи, но их можно отнести к одной категории)

Когда ваши сотрудники не только знают имена друг друга, но и искренне интересуются делами коллег, ходят вместе вечером в ресторан или кино, помогают друг другу с переездом, отмечают дни рождения, это показатель того, насколько они взаимоинтегрированы. К сожалению, такая интегрированность не появится на пустом месте. Нужно создавать условия, в которых люди будут узнавать друг друга, начинать доверять, приходить на помощь, помогать и жертвовать своим временем и идеями ради другого. И все это потому, что знают, если нужно, остальные сделают то же самое. Это и есть команда.

Мы с одной компанией ходили в поход в горы. Это было тяжело, кому-то приходилось идти самому и помогать физически менее сильным товарищам. Кто-то взял рюкзаки девушек, а кто-то нес колонку и подбадривал всех песней. Вернулись уже под вечер, уставшие и истощенные, грязные и голодные. Но на ужине царила такая душевная атмосфера! Это даже напомнило американский фильм, когда в канун Рождества большая дружная семья собирается возле камина – все расслаблены, дружелюбны, искренни. Все вспоминали этот день, обнимались, делились своими переживаниями, и, конечно, коллеги стали чуть ближе друг другу. В этот день они почувствовали себя единой командой даже с теми, кого видели в первый раз.

3. Поощрение

Если человек усердно трудился, то ему хочется видеть плоды своей работы. Научитесь измерять эффективность и вклад в успех ваших сотрудников. У баскетболистов это количество очков, у менеджеров по продажам – количество договоров, у доставщика пиццы – количество чаевых и довольных горячей пиццей клиентов. Очень часто человек отработал целый день там, где нет измеримых показателей. И вот он идет домой, и в его голову начинают закрадываться мысли: «А не впустую ли я провел этот день? Не трачу ли я зря свою жизнь?»

Есть много профессий, где измерить эффективность очень тяжело. Например, актеры, художники, политики, рекламщики если и могут ее измерить, то лишь через какое-то время, и то получается достаточно субъективно, а нам надо черпать мотивацию здесь и сейчас. Поэтому для всех, от финансового директора до курьера, необходим критерий, который позволит понять, насколько успешным этот человек был сегодня. Ну и конечно, точно так же за год. И всем будет приятно на мероприятии услышать свою фамилию в списке лучших, и не потому, что так решили за кулисами, а благодаря своим результатам и ежедневному труду. Это значит, что все, что он делал, было не зря и это ценится.

Нам необходима похвала, признание и ощущение того, что мы делаем работу, нужную еще кому-то, кроме нас. Одобрение окружающих заставляет вырабатываться гормон, от которого мы получаем удовлетворение.

Наше восприятие самих себя во многом зависит от того, как нас видят окружающие и что они про нас думают. От устойчивой самооценки зависит психическое здоровье людей. Стресс, вызванный социальным поражением, не только снижает самооценку, но и может привести к клинической депрессии или симптомам тревожности. Однако точная степень влияния оценки окружающих на установление человеческой самооценки до сих пор не выявлена.

Приведу пример интересного эксперимента, авторы которого решили выделить основные факторы, влияющие на самооценку людей. В нем приняли участие 40 человек, каждый из которых получил оценку от 184 незнакомых ему людей на основании онлайн-профиля до начала исследования. Участникам сказали, что оценки даны реальными людьми, однако на самом деле каждый из них получал одобрение случайным образом.

«Оценщики» были разбиты на четыре группы в зависимости от того, как они восприняли всех участников эксперимента: так, синий соответствовал человеку, которому в среднем понравилось 85% участников, желтый – 70%, фиолетовый – 30% и оранжевый – 15%. Во время эксперимента участникам сообщалось имя оценивающего человека и цвет его группы, после чего им необходимо было предположить, понравился ли он этому человеку. Затем каждый получал информацию о «реальной» оценке себя: «палец вверх» в случае одобрения и «палец вниз» – в случае неодобрения. Через каждые две или три оценки участников просили сообщить, насколько хорошо они себя чувствуют на двигающейся шкале (от «очень плохо» до «очень хорошо»).

Исследователи предположили, что ожидаемая от человека оценка зависит от того, к какой группе он относится. Таким образом, зная, что 85% всех участников получили одобрение, вы ожидаете положительной оценки в большей степени (на 87% чаще), чем от оценщика, которому понравились 70% участников. На основании этого исследователи выявили главный фактор, определяющий самооценку – ошибку предсказания социального одобрения (англ. social approval prediction error, сокращенно SPE). Этот фактор обозначал разницу между ожидаемым и полученным одобрением.

На основании этого параметра ученые смоделировали изменения самооценки (в момент получения каждой оценки) в виде следующей формулы:

где w0 – это самооценка до получения оценки, w1 – весовая функция суммы SPE, γ – фактор «забывания». В случае с последним параметром исследователи учли, что значимость SPE будет возрастать по экспоненте в зависимости от того, когда относительно нынешней оценки была дана каждая предыдущая (то есть оценка, данная за один шаг до, будет иметь большее значение, чем за два шага до – и так далее). Кроме того, к формуле был добавлен показатель е – параметр гауссового шума, дающий выборке нормальное распределение для обобщения модели.

Ученые выяснили, что для участников с низкой самооценкой и более явными симптомами депрессивных состояний характерны меньшие ожидания одобрения от других людей и большие колебания самооценки в ответ на обновление SPE.

Так вот как раз корпоративное мероприятие – отличное место для того, чтобы выразить благодарность своим сотрудникам, немного успокоить их «межличностную уязвимость» и побаловать их эго. Ведь если человек ожидает поощрения и не получает его, то его мотивация падает. И он уже чувствует полное моральное право валять дурака или без мыслей о предательстве задумывается о поиске работы, где его будут ценить.

4. Формирование ценностей

Конечно, на работу приходят абсолютно разные люди, с разными целями, ценностями, желаниями и потребностями. В серьезных фирмах стараются проводить несколько этапов собеседования, чтобы оценить не только компетенцию сотрудника, но и то, насколько он близок духу компании. Но в любом случае свои кадры нужно воспитывать, ведь когда все вдохновлены одной идеей и разделяют ценности компании, то и коммуникация на всех уровнях и с клиентом идет намного быстрее и эффективнее.

Но именно совпадение ценностей каждого сотрудника и коллектива в целом с компанией, когда они попадают в унисон, позволяет их мотивировать без денежного вознаграждения. Просто потому, что идет беспрекословное подчинение авторитету – человеку, который ведет их к великой цели.

Эксперимент Стэнли Милгрэма из Йельского университета, проведенный им в 1974 году, описан автором в книге «Подчинение авторитету: экспериментальное исследование». В нем участвовал экспериментатор, испытуемый и актер, игравший роль другого испытуемого. Между испытуемым и актером «по жребию» распределялись роли учителя и ученика. В действительности испытуемому всегда доставалась роль учителя, а нанятый актер всегда был учеником. «Учителю» объясняли, что цель эксперимента – выявить новые методы запоминания информации. На самом же деле экспериментатор исследовал поведение человека, получающего указания, расходящиеся с его внутренними поведенческими нормами, от авторитетного источника.

«Ученика» привязывали к креслу, к которому был прикреплен электрошокер. Как «ученик», так и «учитель» получал «демонстрационный» удар током в 45 вольт. Дальше «учитель» уходил в другую комнату и должен был по громкой связи давать «ученику» простые задачи на запоминание. При каждой ошибке ученика испытуемый должен был нажимать на кнопку, и ученик получал удар током в 45 вольт. В действительности актер, игравший ученика, только делал вид, что получает удары током. После каждой ошибки «учитель» должен был увеличивать напряжение на 15 вольт. В какой-то момент актер начинал требовать прекратить эксперимент. «Учитель» начинал сомневаться, а экспериментатор на это отвечал: «Наше исследование требует, чтобы вы продолжали. Продолжайте, пожалуйста». По мере увеличения напряжения актер разыгрывал все более сильный дискомфорт, затем сильную боль и, наконец, срывался на крик. Эксперимент продолжался до напряжения в 450 вольт.

Если «учитель» колебался, экспериментатор заверял его, что берет на себя полную ответственность за безопасность «ученика» и что исследование должно быть продолжено. Результаты оказались шокирующими: 65% «учителей» дали разряд в 450 вольт, зная, что «ученик» испытывает страшную боль. Вопреки всем предварительным прогнозам, большинство испытуемых подчинились указаниям руководившего экспериментом ученого и наказывали «ученика» электрошоком, причем в серии опытов из сорока испытуемых ни один не остановился до 300 вольт, пятеро отказались подчиняться лишь после этого уровня, а 26 «учителей» из 40 дошли до конца шкалы. Многие участники эксперимента испытывали чувство превосходства над «учеником» и, нажимая на кнопку, были уверены, что «ученик», неправильно ответивший на вопрос, получает по заслугам.

И вы представляете, они это делали просто потому, что им так сказали, они верили в важность эксперимента и в свою роль! Если же мы сможем сформировать у своей команды правильные ценности и внутренние рычаги, понимание того, что компания поистине занимается чем-то великим, имеет свою миссию, то наши сотрудники точно так же будут как настоящие солдаты, способные жертвовать собой ради успеха общего дела.

И корпоратив для этого является уникальным местом, где можно соединить такие явления, как гордость за компанию, эйфория, ощущение принадлежности к чему-то большому, чувство братского плеча. Да ваши сотрудники на следующий день будут готовы «порвать» любого, кто посмеет сомневаться в исключительной важности их компании для общества!

Одним из элементов еще является формирование традиций компании. Это может стать настолько мощным вашим оружием в наращивании силы коллектива, что глупо его не использовать на полную.

5. Выявление и становление лидеров

Когда сотрудник пропитан духом компании, знает ее специфику, миссию, средства и методы, то, конечно, перейдя на новую должность, он потратит гораздо меньше времени для адаптации, чем человек со стороны, причем наверняка с большими запросами по зарплате. Главная проблема – сможет ли он справиться с управленческими функциями, есть ли у него задатки лидера, способен ли он брать ответственность на себя и идут ли за ним люди. Все это можно узнать на корпоративе либо при подготовке к нему. Просто будьте внимательнее и наблюдайте. Корпоратив – это игра, где в полевых условиях вы можете устроить людям проверку боем.

В сентябре 1793 года комиссар Конвента Саличетти назначает капитана Наполеона Бонапарта командующим артиллерией армии Карто, осаждавшей Тулон, который был занят войсками Англии и Испании. Бонапарт составил план взятия Тулона и добился его принятия. 14 декабря французские батареи открыли огонь по укреплениям противника. Канонада продолжалась 15-го и 16-го.

17 декабря начался штурм Тулона. Первоначальной целью атакующих было овладение отлично укрепленным фортом Мюрграв, именуемым еще Малым Гибралтаром. Наступление, осуществленное тремя колоннами, возглавил генерал Дюгоммье. Атака началась в кромешной тьме и была отбита противником. Тогда в бой вступила четвертая колонна, которой командовал Бонапарт. В три часа ночи французам удалось через амбразуру проникнуть во вражеский форт. К пяти часам утра Малый Гибралтар был в руках республиканцев, которые, захватив затем господствующую над городом высоту Эгильетт, вынудили английские и испанские корабли покинуть рейд Тулона. После взрыва порохового погреба французы, взломав ворота, ворвались в город. Тулон пал.

Победы удалось достигнуть в значительной степени благодаря смелому плану операции, предложенному Бонапартом. Под Тулоном молодой командующий артиллерией обнаружил не только полководческий талант, но и личную храбрость – он был контужен и ранен штыком в ногу. «С этой осады утвердилась репутация Наполеона, – пишет Бонапарт о себе. – Все генералы, народные представители и солдаты, знавшие о мнениях, которые он высказывал на различных советах за три месяца до взятия города, все те, кто был свидетелем его деятельности, предрекали ему ту военную карьеру, которую он потом сделал. Доверием солдат Итальянской армии он заручился уже с этого момента. Дюгоммье, представляя его к чину бригадного генерала, написал в Комитет общественного спасения буквально следующее: «Наградите и выдвиньте этого молодого человека, потому что если по отношению к нему будут неблагодарны, он выдвинется сам собой».

Вы не знаете, где будет очередной Тулон в вашей компании, но вы должны быть к нему готовы, ни в коем случае нельзя упустить этот момент. А упустить его в коридорах офиса проще всего. Если же общая картина будет разворачиваться перед вами, как поле боя перед глазами полководца, находящегося на холме, то тогда вы поймете, кто есть кто.

Какую бы из вышеперечисленных целей вы ни ставили перед мероприятием, постарайтесь «прокачать» ее максимально. Отсекайте все лишнее, убирайте всю мишуру. Бейте в цель! Для этого она должна быть достаточно ясной. Именно расплывчатость целей является одной из главных причин неудачного мероприятия. Вы должны четко решить перед началом подготовки мероприятия, какую цель (или две цели) хотите достичь.

Когда в Аpple вернулся Стив Джобс, компания была на грани банкротства. Он собрал топ-менеджеров и попросил подготовить отчет обо всех продуктах, которые изготавливает компания. Их оказалось почти сто. Тогда Стив сказал: «До утра выберите и оставьте десять наиболее успешных товаров». Поднялась паника, все говорили, что это невозможно. Но Джобс настоял. В конце концов в ходе долгих дебатов удалось выбрать лучшую десятку. Когда эти товары положили Стиву на стол, он сказал: «Отлично. А теперь из них выберите три». Представляете шок сотрудников? И опять предстояла ночь жарких споров. В итоге удалось выбрать четыре. И Apple сосредоточилась на тех четырех продуктах. Это стало первым днем успешного возвращения и становления компании.

Если мы понимаем, что и зачем делаем сами как лидеры компании, а наши сотрудники разделяют наше мнение и тоже осознают, к чему ведет каждое их действие, то все мы объединены одной большой целью и можем действовать правильно. Люди хотят работать над реализацией масштабных и важных задач, значимых для них. И когда это получается, они имеют возможность быть счастливыми на рабочем месте, в своем коллективе.

Выводы:

1. Четко ставьте цели перед каждым мероприятием. Не распыляйтесь и не организовывайте корпоратив просто для галочки, иначе его эффективность будет стремиться к нулю.

2. При подготовке корпоратива отдавайте предпочтение тем средствам и концепциям, которые помогут вам достичь ваших целей и решить ваши задачи.

Глава III. Вовлечение в подготовку

Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой, интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными.

Алекс Уоррен, бывший вице-президент Toyota

Это, наверно, одна из важнейших составляющих успеха мероприятия.

Поймите, успех мероприятия состоит в том, насколько каждый человек будет его считать своим. Одно дело, если он просто пришел в гости, и совсем другое, если он является его идейным вдохновителем. Даже если сотрудник придумал какую-то мелочь, все равно он уже на вашей стороне. Все равно он уже ассоциирует праздник с собой, и ему будет хотеться, чтобы этот корпоратив понравился остальным.

А теперь давайте вспомним о себе. Оценивая чью-то работу, вы объективны. Вы видите все изъяны и подчеркиваете недостатки, показывая свою экспертность. Но совсем по-другому вы относитесь к тому, что вам близко. Вы снисходительны к ошибкам и стараетесь обращать внимание только на положительные стороны. А уж если кто посмеет критиковать, то вы встаете в защитную позу и пытаетесь отбить все нападки. Вы становитесь адвокатом – вежливым или агрессивным, обстоятельным или эмоциональным, но вас это задевает, потому что вы приложили к этому руку и, как и все люди, хотите поощрения. Так вот, задача организатора мероприятия – найти как можно больше таких адвокатов, как можно больше людей вовлечь в процесс и заставить их подумать, что без них праздник был бы совсем другим и, конечно, чуточку хуже. И чем больше единомышленников у вас будет, тем выше будет «общая температура по палате». А когда такие адвокаты за столом довольны и веселятся, то и их соседи невольно проникнутся этим настроением, а не будут безучастно наблюдать за происходящим и выискивать изъяны мероприятия.

Каким образом можно вовлечь сотрудников в процесс подготовки?

Приобщайте их к написанию сценария. Собирайте инициативные группы, ставьте на голосование тематику праздника, собирайте идеи. Но ко всему, конечно, нужно подходить с холодной головой и не выпускать бразды правления из своих рук.

Итак, по порядку.

Инициативная группа – это команда сотрудников компании, активных, креативных и ответственных, 5-10 человек. Меньше могут не справиться, ведь они же еще и работают. Кроме того, может появиться оппозиция, саботирующая их идеи. Поэтому желательно, чтобы там были представители хотя бы нескольких отделов. Больше тоже не есть хорошо. Обычно многолюдные собрания превращаются в балаган, где не принимаются решения и каждый отстаивает свое мнение. Ну и естественно, чем больше людей, тем меньше ответственности, каждый перекладывает ее на соседа, и в итоге многие вопросы приходится закрывать в последний момент и кое-как. Вместе с этой инициативной группой организаторы продумывают тему мероприятия и его наполнение. Еще большой плюс такой группы в том, что ваши сотрудники знакомы со спецификой работы и коллегами, поэтому какие-то моменты сценария помогут организаторам адаптировать именно под вашу компанию.

Не забудьте поблагодарить этих людей за то, что в свое свободное время они оказывали помощь в организации праздника. Они это будут делать не за деньги, но если и спасибо не услышат, то второй раз вряд ли согласятся помогать. Ну и конечно, все их идеи должен фильтровать, отсеивать, дорабатывать опытный сценарист или организатор, который подскажет, что наградить 30 человек за раз будет очень долго, что после двенадцати торт уже никому не нужен и т.д.

Помните, инициативная группа – это очень мощная поддержка, но не ведитесь абсолютно на все идеи. Умейте сказать нет – аргументированно и вежливо. Идеи ваших сотрудников не должны идти вразрез с общей концепцией. Все равно нужно, чтобы вы видели общую картину и как пазлы вмещали туда то, что только что придумали на мозговом штурме. Если идея не ложится ни под каким углом, не жалейте, выбрасывайте ее или отложите до следующих мероприятий.

Иногда мы идем по пути голосования, например, за тему мероприятия. Но опять же, демократия должна быть контролируемая. Предложите темы, которые реальны и которые уже проработаны, чтобы не получилось, что выиграет тема «Музей мадам Тюссо» и вы потом будете ломать голову над тем, что же вам делать на этом корпоративе. Было одно мероприятие в стиле XIX века, где в образе был только я и HR. Когда же все проголосуют за определенную тематику, то часть ответственности будет уже на них. И ваши коллеги помогут создать атмосферу.

Почему это работает? Начну издалека. За два миллиона лет человеческий мозг очень изменился. В нем появилась развитая прифронтальная доля, в которой, кроме всего прочего, мы можем синтезировать счастье. Это удивительно, но если взять человека, который выиграл в лотерею 350 миллионов долларов, и паралитика, который перестал ходить, то через год они чувствуют себя одинаково счастливыми. Ученые выяснили, что через три месяца после того, как событие произошло, даже самые неприятные и трагические из них уже не влияют на то, насколько мы чувствуем себя счастливыми.

Человек, который провел в тюрьме всю жизнь, а в старости из-за проведенного анализа ДНК был оправдан, сказал, что это был восхитительный опыт и он не жалеет о том, что так сложилась его жизнь. Барабанщик, которого выгнали из группы Beatles незадолго до ее минуты славы, на чье место пришел Ринго Стар, сказал, что он счастливее, чем если бы играл в Beatles. То есть рецепт счастья – просидеть всю жизнь в тюрьме, потерять все или быть изгнанным из величайшей музыкальной группы? Мы можем подумать, что эти люди лукавят, но на самом деле все события для человека абсолютно равнозначны.

И вот еще один пример. Ученый Дэн Гилберт в своем эксперименте «Свободный выбор» предложил испытуемым шесть репродукций Клода Моне. Необходимо было ранжировать их от 1 до 6, насколько они им нравились. После того как участники это сделали, Дэн говорил, что те картины, которые они поставили на 3-е и 4-е место, есть у них в наличии и они могут выслать им по почте одну из них в качестве подарка. Конечно, все выбирали 3-ю картину. Через какое-то время (кого-то через 15 минут, кого-то через 15 дней, еще до получения картины) этих же людей просили сделать то же самое. И происходило невероятное! Выбранная картина с 3-го места перемещалась на 2-е, а иногда и на 1-е место. И наоборот, 4-я картина, которую участник эксперимента отверг, ему начинала нравиться еще меньше и оказывалась на 5-м или 6-м месте. «Картина, которую мне подарили, намного лучше, чем я думал, а другая ей просто в подметки не годится» – вот так синтезируется счастье. Те же самые результаты показала и группа, состоящая из пациентов с антероградной амнезией (людей, которые помнят свое детство, но не помнят, что с ними произошло за последнее время). Им тоже нравится репродукция, которая им принадлежит, хотя они даже не знают, что владеют ею.

Поэтому те люди, которые помогли вам в какой-то мере в организации корпоратива, проголосовали за выбранную в итоге тематику, уже настроены положительно, и для них эффект, который произведет мероприятие, будет усилен только потому, что они его ассоциируют с собой.

Вы можете сказать: ну а как же те люди, которые выбирали другую тему? Они же будут, напротив, настроены негативно. И да, и нет. И сейчас мы подумаем, как этого можно избежать.

Звонок в техническую службу поддержки:

– Алло, мой принтер выдает пустую страницу.

– Вас не устраивает то, что наш принтер снабжает вас бесплатной бумагой?

– Бесплатной? Это же моя собственная бумага!

– Черт, мужик, сравни качество нашей бумаги с тем ужасом, которым ты пользуешься. Только идиот не заметит разницы!

– Теперь, когда вы сказали, я вижу, что она и вправду стала лучше.

Услышав этот разговор, начальник спросил у оператора, что он такое говорит.

– Я помогаю людям принять то, что они не могут изменить.

Недавно я увидел комикс – он смешной, но что-то в этом есть.

Психологический иммунитет лучше всего работает, когда у нас уже нет выбора, когда мы в ловушке. Это как встречаться с кем-то или состоять с ним в браке. Если вы первый раз на свидании с парнем и он ковыряется в носу, то вряд ли вы придете второй раз. Но если так делает ваш муж, то вы скажете своей подруге: «У него золотое сердце, ты ничего не понимаешь». С тем, что нельзя изменить, легко смириться.

В подтверждении этого Дэн Гилберт провел еще один эксперимент. Набрали две группы студентов, которых обучали фотографии, и в конце курса они сделали два своих лучших глянцевых снимка. Один из них они могли оставить себе, второй отдать учителям для отчета. Первой группе сказали, что в течение пяти дней можно передумать и поменять снимки, вторую же торопили, говорили, что снимки надо отдать прямо сейчас и потом их уже нельзя будет увидеть. Все студенты оставили снимки, которые им нравились больше. Спустя какое-то время участников эксперимента спросили, изменилось ли их отношение к фотографиям через несколько дней. Тем, кому не разрешали передумать, очень нравились их фотографии, а те, кто постоянно был в сомнении, сделал ли он правильный выбор, потом казнили себя и снимки им нравились гораздо меньше. Все это подтверждает, что обратимые ситуации не способствуют выработке счастья.

Причем 66% студентов выбрали бы именно ту группу, которая дала бы им возможность поменять свой выбор. То есть большинство из них хотели попасть в ситуацию, в которой они были бы недовольны своей работой и своим выбором. И это просто потому, что мало кто знает, в каких условиях растет синтетическое счастье.

Поэтому, чтобы было меньше недовольных, постарайтесь помочь своим сотрудникам принять то, что выбор сделан и он будет лучшим вариантом для них. Тем же, кто вас поддержал, не давайте возможности думать, что можно изменить выбор. Свобода выбора и возможность передумать – это главные враги синтетического счастья. При грамотном использовании ситуации вы сможете при подготовке мероприятия приобрести своих сторонников, а остальным помочь понять, что это неизбежно, и они не будут чувствовать, что их идеи остались невостребованными. Поэтому между двумя месседжами: «Если хотите, вы можете подготовить выступление на мероприятии на любую тему и в любом формате» и «Вам необходимо подготовить номер, это должна быть песня про компанию» – выбирайте второй вариант. Он вдохновит тех, кто поддерживает такой формат, и не оставит выбора тем, кто был против.

Выводы:

1. Постарайтесь увлечь сотрудников процессом подготовки мероприятия, чтобы они его ассоциировали с собой и своими идеями.

2. Создавайте инициативные группы из активных и авторитетных людей в компании.

Глава IV. Подготовка сотрудниками выступлений и номеров

Никто не знает, каковы его силы, пока их не использует.

И. В. Гёте

Это наивысшая степень вовлечения. И к этому нужно стремиться. Никакие шоу, если только это не медийные звезды, не будут иметь такого успеха, как номера ваших коллег. Но важнее другое: во время их подготовки происходит невероятное сближение. Люди, которые раньше и не знали о существовании друг друга или только кивали приветственно головой, становятсядрузьями, они болеют друг за друга, подставляют свое плечо, вместе переживают и победы, и поражения.

И рождается магия. Ваша компания пронизывается новыми нитями, обрастает невидимыми связями. Теперь уже отдел маркетинга не стесняется обратиться в отдел логистики, потому что есть сотрудники, связывающие их не только рабочими, но и личными взаимоотношениями. Между отделами происходит меньше конфликтов. Подумайте, с каким менеджером отдела продаж вам будет тяжелее поругаться и пойти на принцип: с тем, кого вы не знаете, или с вашим приятелем? Я думаю, ответ очевиден. Из-за каких-то мелких вопросов часто начинается злостная переписка, где руководителя ставят в копию, и он вынужден читать это все и разруливать враждующие стороны. А ведь все решается обычным человеческим общением.

Кроме того, во время подготовки выявляются новые лидеры, ведущие команду за собой, способные завести и вдохновить окружающих своей харизмой и внутренней энергетикой. Это во время мероприятий и их подготовки также необходимо мониторить. Ведь на вакантную должность руководителя отдела не очень хочется искать человека на стороне. Намного приятнее назначить своего сотрудника, знакомого со структурой и спецификой компании, пользующегося уважением среди коллег.

К тому же люди, проявив свои лидерские качества, станут харизматичнее. Да-да, харизма вещь не врожденная, а приобретенная, и зачастую или она есть, или ее нет в разных ситуациях.

Рассмотрим небольшой маргинальный пример. Возможно, он несколько комичен, но достаточно показателен.

Допустим, по каким-то причинам известный и талантливый хореограф попал в армию. Пускай его зовут Макс. Как думаете, будет ли он авторитетен и харизматичен в новых условиях? Пластичный танцор и интеллигент. Конечно, нет. Скорее всего, его ждет там не очень приятная участь.

Но вдруг в один прекрасный момент из области приходит приказ, что каждая часть должна подготовить танцевальный номер для соревнования между соответствующими учреждениями. И приз довольно-таки внушительный, который воодушевил бы всех военнослужащих. Например, дополнительные выходные, отпуск и т.п. Но ни у кого нет соответствующего опыта и знаний. И вот кто-то вспоминает: «У нас же на кухне картошку чистит зашоренный танцор. Может, его попросим?» И вот Макс уже ставит номер. Поскольку все хотят результата, то приходится его слушать. Наш герой вспоминает, как он когда-то командовал танцорами и входит в уже забытую роль. И вот уже его авторитет на репетициях непоколебим, в столовой он садится рядом с офицерами, а все носят ему взятки, чтобы попасть в труппу. Макс уже кажется харизматичным лидером.

И вот день Х настал, военнослужащие выступили. И не так уж важно, выиграли они или нет – за время подготовки они успели сдружиться, узнать друг друга, готовы были друг друга поддерживать и вместе пережили победу или поражение. Но вот в чем штука: конкурс закончился, но авторитет нашего хореографа сохранился. Он так же уважаем, за него так же вступаются старослужащие. Всего один случай помог ему проделать путь из грязи в князи.

Точно так же может случиться и на корпоративном мероприятии. Те, кого раньше мало кто замечал, при подготовке раскрываются по-новому. Именно они становятся неформальными лидерами на кухне и в курилке. Их реакцию на шутку ждут в первую очередь, они направляют беседу в интересное им русло. Именно таких людей примут в качестве нового начальника отдела, а не того, кто просто делает хорошие отчеты. Но если вы не выявите этих лидеров в неформальной обстановке, то так и будете судить только по отчетам и планам. И очень часто бывает, что тот, кто хорошо справляется со своими обязанностями исполнителя, вообще не годится для управления департаментом. Когда вы это поймете, то потеряете человека и как руководителя, и как добросовестного сотрудника, откуда вы его повысили до руководителя, ведь мало кто смирится с возвращением на старую должность.

Ну а поиск новых сотрудников обычно обходится дороже, у них выше зарплаты, хороших нужно переманивать у конкурентов, и еще неизвестно, приживутся они в компании или нет. В обычной жизни, во время рутинной работы вам сложно разглядеть лидерские качества в людях. Поэтому во время корпоративных мероприятий многие раскрываются по-новому.

И конечно, нельзя судить только по обложке и самому выступлению. Человек может быть просто артистичен, и под него написали сценарий, а он был всего на одной репетиции. Необходимо оценивать комплексно. Поэтому желательно, чтобы в каждой команде был тот, кто анализирует активность и вклад каждого участника, его энтузиазм и ответственность. На самом деле это тест, готов ли человек жертвовать ради компании своим временем, вкладывать свою душу в подготовку мероприятия, не требуя за это денег. Вам ведь нужны такие люди, которые любят компанию и лояльны к ней, поскольку именно им можно доверять, на них можно опереться в сложный момент. Конечно, никто не отменял профессиональных качеств, но эта книга о корпоративной культуре, и я считаю ее никак не менее важной. Профессиональным моментам можно научить, а вот полюбить компанию и воспринимать ее победы и поражения как свои собственные – это дорогого стоит.

Приведу еще один пример. С одной компанией мы часто устраивали выездные корпоративы. И одним из тех, кто активно участвовал в организации, был менеджер среднего звена, который давно здесь работал, но его всерьез никто не воспринимал. Он был на уровне «подай-принеси». И вот за несколько лет во время подготовки к корпоративам этот когда-то неприметный сотрудник замкнул на себе все. Он смог выбивать у руководства бюджет. Занимался логистикой, поиском места, коммуникацией с командами и подрядчиками. К нему все обращались за разъяснениями и уточняли нюансы. Поскольку корпоративы мы готовили с ними масштабные, то это было целое событие в компании. И вот из серой мышки этот менеджер стал одним из самых известных людей компании, а впоследствии и ее вице-президентом.

Когда я после этого общался с учредителем, мы вспомнили о том, какой путь проделал этот человек и какой у него карьерный рост за последние два года. И тогда учредитель мне признался, что впервые увидел его именно на корпоративе. Отметил его желание, заряженность, искреннюю любовь и преданность фирме. И каждый раз он только подтверждал эти качества. Естественно, когда должность оказалась вакантной, наш герой был одним из кандидатов. Он показал себя как настоящий лидер, способный брать ответственность на себя, решать любые вопросы и делать все это бескорыстно на благо компании. Стоит ли говорить, что должность досталась ему. И хотя этот человек был компетентным менеджером, к которому не было претензий, но именно эти мероприятия помогли ему раскрыться и стать очень важным для компании, уважаемым и руководством, и подчиненными. Мы до сих пор работаем с этим предприятием. И по словам учредителя, он очень доволен этим назначением и благодарен, что мы открыли для компании такого сотрудника.

Ну и, конечно, корпоративные мероприятия, где необходима подготовка от сотрудников, привлекательны еще по одной причине. Это воспоминания.

Несколько лет назад мы начали сотрудничать с компанией интернет-маркетинга. Кстати, она сейчас стала лидером рынка, и во многом благодаря тому, как круто мы смогли наладить работу команд и завести их на подготовку. Вы понимаете, за четыре года не ушел ни один сотрудник, который определял лицо компании. Ни один! Со многими из них я подружился, устраивал для них и дни рождения, и свадьбы. Возможно, мы не стали лучшими друзьями, но точно стали близкими знакомыми.

Так вот, во-первых, на все их семейные мероприятия они стали приглашать своих коллег, потому что за это время стали семьей. Очень интересно было наблюдать эту эволюцию. А во-вторых, во время личного общения все они говорили: «Да, сначала мы были не в восторге от того, что нам нужно собираться и что-то готовить. Но это нас так сплотило. Этот процесс был таким интересным! Мы стали настолько ближе друг к другу, что теперь ходим вместе на обеды, в тренажерный зал, ездим отдыхать. Ведь во время подготовки праздника проходит маленькая жизнь. Мы учимся доверять, слушать друг друга, выручать, переживать вместе и победы, и поражения».

Два года подряд мы делили всех сотрудников на команды, то рандомно, то по отделам, и они должны были подготовить видеоролики на заданные темы. Конечно, их просили сделать упор на юмор и на какие-то нюансы компании. Не буду писать, как это все классно получилось, приведу только один факт. До сих пор, если мы встречаемся, они рассказывают, как круто тогда было и как они кайфовали от подготовки мероприятия (хотя изначально многие воспринимали такой формат в штыки). И теперь у них есть традиция: руководители и топ-менеджеры каждый Новый год собираются вместе и вместо обращения президента смотрят те ролики, которые тогда сняли. Ну а поскольку текучки практически нет, то и актеры этих фильмов всегда актуальны. Я считаю это самой большой победой, если получается добиться такой дружественной, семейной атмосферы в команде.

Иногда ты в обиде на своего супруга и думаешь, какой он плохой и что нужно уходить. Но когда ты сидишь один, тебе грустно и одиноко. Ты вспоминаешь, как вам было хорошо на пикнике, или как вы дурачились, когда мыли посуду, или как вы в путешествии отстали от автобуса и вместе пытались решить, как же вам добраться до отеля. Вы не вспомните рутину, как вы выносили каждый день мусор или готовили на всю семью завтрак.

Так и на работе… Компания как семья, и может случиться всякое. И любой сотрудник может подумать, что его обидели и не оценили. И вот, погрустив и пообижавшись вечерок, он вспомнит, какая на работе атмосфера, как он любит своих коллег и как они классно проводили время, когда снимали ролик. И ему в голову не будут лезть глупые мысли о переходе в другую компанию. Когда человеку комфортно на рабочем месте, он может закрыть глаза на какие-то мелочи. Это как покупать понравившиеся кроссовки: пусть даже они немного жмут, но вы надеетесь, что они разносятся.

Конечно, корпоратив вполне может обойтись и без всего этого. Но если вы хотите выйти на новый уровень взаимодействия ваших сотрудников, создать теплую атмосферу в коллективе, то без подобного вовлечения будет невозможно этого достичь.

Для тех HR, которые настроены скептически и считают, что у них все отлажено и никто подобной ерундой заниматься не будет, главное, чтобы выделяли бюджет на ситуативные развлекаловки, я дам подробный ответ в следующей и XIX главе, остановившись на сотрудничестве с агентствами.

Вывод:

Вовлекая людей в подготовку номеров и другую самодеятельность, вы:

– выявляете и воспитываете лидеров;

– даете им возможность сблизиться и стать семьей;

– создаете незабываемые впечатления и приятные воспоминания.

Глава V. Это не для нас. У нас этого люди делать не будут

Вначале они вас игнорируют, потом смеются над вами, затем борются с вами, а потом вы побеждаете.

Махатма Ганди

Возможно, за один раз вы не придете к формату, описанному в предыдущей главе. К нему нужно идти постепенно. С одними компаниями мы проделали этот путь за три года, с другими за пять, но в итоге добились того, к чему стремились. Команды готовили очень классные номера и снимали классные ролики. Но, конечно же, в первые год-два это встречает отторжение. Ну скажите, кто в преддверии Нового года, когда нужно закрывать квартал и покупать подарки родным, с радостью воспримет идею оставаться после работы, что-то думать и репетировать, а еще потом и выносить это на суд публики. Естественно, желающих будет мало. Но поверьте, я видел лица этих людей после мероприятия – они были на седьмом небе от счастья. Они это сделали! Они смогли! И получилось здорово.

Поэтому на первых порах важно, чтобы именно руководители послали четкий месседж, что это нужно сделать. Не говорить, что это по желанию, не пускать все на самотек, иначе все начнут перекладывать ответственность друг на друга и никто ничего готовить не будет. Если вы видите, что ваши сотрудники вообще не готовы, начните с чего-то простого. Например, в этом году каждый отдел готовит поздравление с Новым годом (пускай это даже просто будет тост, где все выйдут и скажут по слову), но с чего-то надо начинать.

Для того чтобы сломать любой стереотип, необходимо создать критическую массу сторонников. И сейчас я поясню, что имею в виду.

Для начала вам нужно поработать идеологически. Найдите несколько своих союзников. Возможно, вам придется на первых порах пойти на хитрость. И пускай весь коллектив узнает про их позицию, узнает о том, что у вашей идеи есть последователи, те, кто поддерживает ваши начинания.

Во время Корейской войны многие американские солдаты оказались в лагерях для военнопленных, созданных китайскими коммунистами. Как показало исследование программы таких лагерей, китайцы широко использовали давление обязательств и стремление к последовательности с целью добиться покорности со стороны узников. Эта методика включала в себя регулярное проведение в лагере конкурсов политических очерков. Призы для победителей были весьма скромными (несколько сигарет или немного фруктов), но достаточно заманчивыми в условиях плена, чтобы вызвать у людей большой интерес. Обычно лучшим признавался очерк, автор которого занимал прокоммунистическую позицию. Результаты этой стратегии оказались именно такими, какие были нужны китайцам. Люди продолжали добровольно участвовать в конкурсах, так как видели, что могут победить, написав очерк, полезный для этой страны. Но, возможно, не осознавая этого, они начинали незаметно менять направленность своих очерков, чтобы повысить шансы на победу. Китайцы были готовы ухватиться за любую уступку коммунистической догме. Очерк являлся добровольной письменной декларацией и в то же время превосходным обязательством, от которого можно было перейти к коллаборационизму и даже обращению в коммунистическую веру.

Одна из причин, по которым письменные заявления чрезвычайно влияют на личность, заключается в том, что их легко предать огласке. Китайцам был известен важный психологический принцип: «Публичные заявления обязывают, причем надолго». Они организовывали дело таким образом, чтобы прокоммунистические заявления одних пленных видели другие. По всему лагерю расклеивались листовки, их читал автор в дискуссионной группе пленных или их даже читали по радио. Как считали китайцы, чем больше публичности, тем лучше.

Почему? Как только кто-то занимает позицию, очевидную для других, у него возникает стремление придерживаться этой позиции, чтобы выглядеть последовательным. Ведь непоследовательного человека могут посчитать непостоянным, ненадежным, легкомысленным; последовательный же обычно слывет разумным, уверенным, достойным доверия, здравомыслящим. Поэтому неудивительно, что люди боятся показаться непоследовательными. Следовательно, чем более открытой является позиция, которую мы занимаем, тем неохотнее мы будем ее менять. И как результат всего этого – многие американские солдаты, несмотря на то, что они были в плену у врага, стали более лояльными к коммунистическому режиму. И приехав домой, именно они становились его защитниками в американском обществе.

Так вот, когда в коллективе четко обозначится несколько ваших союзников, а остальные поймут, что в этом нет ничего страшного, то и настроение начнет потихоньку меняться. В подтверждение этого расскажу про один интересный феномен, названный «эффект сотой обезьяны».

На японском острове Косима обитала колония диких обезьян, которых ученые кормили сладким картофелем (бататом), разбрасывая его по песку. Обезьянам нравился батат, но не нравился песок на нем. Сами знаете, животные не едят грязную пищу. И вот однажды 18-месячная самка Имо обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв батат. Она научила этому трюку свою мать и других сородичей. А когда число таких животных достигло ста, все обезьяны, жившие на близлежащих островах, вдруг, без какого бы то ни было внешнего побуждения, тоже начали мыть батат.

Произошел некий качественный скачок. Одна обезьяна не могла передать всем остальным особям месседж «бататы надо мыть», но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали все.

Как такое может быть, спросите вы. В науке это явление получило название «эффект сотой обезьяны».

Несколько групп ученых наблюдали за обезьянами на совершенно разных островах. У этих животных не было никакой возможности общения друг с другом, поэтому выводы ученых были сенсационными. По их мнению, для того чтобы какая-то популяция (например, человечество) получила новую информацию или сделала какое-то открытие, необходима критическая масса особей (людей), которые искали бы ответ на поставленный вопрос.

Вот еще один пример из мира материи. При создании атомной бомбы использовался эффект критической массы радиоактивного распада урана. Если в левую руку взять один килограмм урана-235 и в правую руку тоже килограмм, то ничего не будет. Теперь начинаем сводить руки вместе и соединяем эти два куска урана по килограмму в один. Нам это сделать не удастся, потому что в этот момент произойдет ядерный взрыв. Дело в том, что у урана есть так называемая критическая масса – примерно два килограмма, при которой ядра сами начинают лавинообразно делиться и уран взрывается. Если будет 1 кг 900 г, то вы хоть поджигайте его, хоть взрывайте, ничего не произойдет. Нужна критическая масса.

Постарайтесь потерпеть, пока критическая масса сотрудников, поддерживающих ваши идеи, не заразит остальных. Это непросто, у вас будет много соблазнов свернуть с этого пути, и многие люди, не желающие изменений, начнут вставлять вам палки в колеса. Но если вы выстоите, поверьте, результат превзойдет все ваши даже самые смелые ожидания.

Некоторые люди сеют весной и уходят летом. Если вы взяли работу на один сезон, доведите ее до конца. Вы не обязаны оставаться навсегда, но задержитесь хотя бы до тех пор, пока не закончите начатое и не получите свой первый урожай. Ведь все мы знаем, как нас вдохновляет, когда мы видим плоды своей деятельности. Это как магия!

Лидерство – это искусство побуждать людей делать то, что вам нужно, да еще и потому, что они хотят сделать это.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Думаю, вы сталкивались с проактивными людьми, чье мнение в коллективе ценится больше всего. К примеру, кто-то пошел попробовать вейкборд, а потом всем рассказал, как это круто, и через месяц уже треть компании занимается вейком. Или же кто-то высказался о политике или новом фильме, и через некоторое время вы слышите разговоры в коридоре, где другие сотрудники говорят то же самое, искренне считая это своим мнением. А может быть, это тот человек, кого на корпоративе все зовут на фотозону, чтобы с ним сфотографироваться.

Это ваши офицеры и полководцы, адвокаты и пропагандисты.

Вложите ваши мысли в головы этих людей, завоюйте их сердце, и они будут нести ваши идеи в массы, словно пастыри христианство.

Как это сделать? Хороший вопрос. Но тут главное говорить, объяснять, чтобы у них в голове сложилась цельная картина миссии компании. Обсуждайте с ними планы на будущее, чтобы они чувствовали свою причастность и важность, чтобы отождествляли себя с компанией и были пропитаны ее духом. Поощряйте их активность, не стесняйтесь использовать их популярность, чтобы помочь внедрить новые решения, встречающие отторжение в коллективе.

Но точно так же как и пользу, такие люди могут принести вред, подняв бунт против каких-то ваших решений, начав их саботировать. Если вы чувствуете, что подобное отравляющее воздействие на всех исходит от одного человека, не бойтесь, отрезайте и изолируйте его, как гангрену, если не получится переубедить принять ваши идеи, необходимые для развития компании. Не страшно, если вокруг него уже собралась коалиция единомышленников. Они поддались влиянию один раз, поддадутся и в другой: «Порази пастыря, и паства рассеется».

Вдохновите людей своими идеями корпоративных мероприятий. Расскажите им, зачем нужно то или иное действие. И вы увидите, насколько легче коллектив примет потом ваши идеи и новшества.

Выводы:

1. Начните с чего-то простого. Даже путешествие в сотню миль начинается с первого шага.

2. Ищите единомышленников и тех, кому близки ваши идеи. Оберегайте и лелейте их, и они будут распространять ваши идеи, заражая всех остальных.

3. Постарайтесь достичь критической массы ваших сторонников.

4. Начинайте с малого. Если люди сделают вам минимальную уступку и публично признают это, им будет сложнее не уступить вам в большем.

Вы не можете за одну ночь изменить свою жизнь, но вы можете изменить направление, в котором движетесь.

Джим Рон

Глава VI. Идея

Товарищи и братья по шахматам! Предмет моей лекции – плодотворная дебютная идея. Что такое, братья, дебют, и что такое, товарищи, идея? Что такое? Дебют, братья, это «Quasi una fantasia». Ну, это всем понятно. А что такое, товарищи, идея? Идея, товарищи, это человеческая мысль, облеченная в логическую шахматную форму. Даже с ничтожными силами можно овладеть всей доской.

И.Ильф и Е.Петров, «Двенадцать стульев»

На самом деле идея и концепция мероприятия очень важны. Вот, к примеру, захотели вы приготовить шашлык. Пришли на поляну, развели костер и вдруг обнаружили, что забыли шампура, но решили домой не возвращаться и справиться своими силами. Как вы поступите? Найдете что-то железное, чтобы поставить это на костер и на нем пожарить мясо как на сковородке? Или будете искать ветки деревьев и из них пытаться соорудить шампур? Или просто закопаете мясо в золу? Какие еще есть варианты? И во всех случаях вы умудритесь получить горячий кусок мяса. Правда, он будет сырым или обгоревшим, грязным или весь в золе, но все же он будет. Вы потратите кучу времени, сил, энергии, будете изворачиваться, придумывать какие-то невообразимые вещи, а в итоге не получите желаемый результат. А еще кто-то говорил, что даже с низким айкью можно сделать барбекю. Так и с мероприятием.

Если вам не на что нанизывать ваши активности, конкурсы, шоу-программу, то в итоге вы получите полусырое мероприятие. А если у вас есть огонь и шампура, то вы туда хоть баранину, хоть курицу, хоть свинину, хоть овощи, все равно получите тот шашлык, который изначально хотели.

При чем здесь шампур? Да при том, что на него можно и нужно нанизывать все пазлы вашего корпоратива. Если они объединены одной идеей и одной концепцией, то даже «с ничтожными силами можно овладеть всей доской». А если вы просто напичкали праздник фокусниками и шоу-балетами, то и на выходе получите банальное увеселительное мероприятие.

Я еще раз позволю себе напомнить уважаемому читателю, что цель этой книги не дать готовые шаблоны для создания типичного корпоратива (это вам могут сделать практически все агентства по организации, работающие в вашем городе). Ее цель – сделать так, чтобы корпоратив не прошел бесследно и чтобы похмелье не было единственным напоминаем о нем. Чтобы ваше мероприятие было цельным, чтобы каждое событие в нем вытекало из предыдущего и было логичным, чтобы оно запомнилось и чтобы после него у людей была гордость за свой коллектив, ощущение единения с командой и уверенность, что они делают что-то ценное в правильной компании.

Один человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой, и спросил его:

– Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?

– У меня нет времени точить пилу, я должен пилить, – простонал дровосек.

Поэтому не спешите утверждать концепт. Сядьте, подумайте еще раз, проведите мозговой штурм, и если во время него вы попадете в точку, то поверьте, идея сама себя вытащит. Наполнение вам будет придумать легко, и каждая мысль, как по маслу, будет удачно ложиться в общую канву. Не пожалейте время, чтобы еще раз убедиться, что ваша идея в данный момент самая удачная. Иначе вы попадете в ситуацию старой притчи.

Выводы:

1. Прежде чем начинать подготовку, еще раз убедитесь, является ли лучшей та идея, вокруг которой вы собираетесь строить мероприятие.

2. Идея способна вытащить мероприятие. Придумать наполнение для удачной концепции легко. Она податлива, как масло для ножа.

3. Дайте себе день на то, чтобы все обдумать и взвесить, прежде чем бросаться в омут подготовки с головой.

4. Набросайте за несколько минут интересные ходы, которые вы можете использовать в той или иной концепции. Если они льются как из рога изобилия и нравятся вам, то вы на верном пути. Если же идет процесс высасывания из пальца и есть ощущение, что все притянуто за уши, то, возможно, надо подумать о новой общей канве.

Ни одна армия не может противостоять силе идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

Глава VII. Стратегия

Стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами.

Карл фон Клаузевиц

Мыслите стратегически

Как-то я общался с HR-директором одного очень крупного рекламного холдинга и сказал ей о том, что каждое мероприятие не должно быть оторвано от общего плана. У нас завязалась дискуссия. «Ну как же? На корпоративе мы прежде всего стараемся удивлять», – усмехнулась она и потом долго в красках рассказывала о том, какие у них на мероприятиях были развлечения, как привезли на одно из них установку для крафтового пива и т.д. Но на вопрос, зачем все это и что это дало им в будущем, HR-директор ответить не смогла. К тому же она не верила, что корпоратив может дать какой-то долгоиграющий, или, как она выразилась, пролонгированный эффект. Этот факт мы, в принципе, уже опровергли, но вы знаете, в чем здесь самое главное заблуждение? В мышлении от частного к общему.

Для моей собеседницы краеугольным камнем мероприятия была установка с крафтовым пивом или то, какой был дресс-код на арбузной вечеринке. Но ведь для нас должны быть на первом месте люди и то, насколько после этого им стало лучше в этой компании. Я бы иначе отреагировал, если бы мне предоставили другие аргументы. К примеру, нам нужна неформальная обстановка, где сотрудники разных компаний холдинга смогут найти общий язык. Поскольку они представляют рекламный бизнес, то им надо что-то интересное и креативное, то, что они видели в лучших заведениях или же только слышали от коллег и не представляли, что это можно привезти в офис. Кроме того, мероприятие проводилось в пятницу, а значит можно что-то алкогольное, тем более надо было растопить лед между двумя враждующими отделами. Поэтому, рассмотрев четыре варианта (горка из шампанского, бармен-шоу с коктейлями, дегустация вина и вот это крафтовое пиво), по каким-то причинам (возраст, предпочтения, бюджет) было выбрано пиво. Если бы я услышал такой ответ, то с радостью пожал бы руку HR-директору. Но она просто увидела в интернете рекламу такой установки и решила создать вокруг нее мероприятие. Вы понимаете, в чем разница? Необходимо держать в голове всю картину, помнить о задачах, которые вам нужно решить, и лишь искать инструменты для их реализации.

Еще один пример на эту тему. У одного из моих любимых клиентов, Андрея, собственная электротехническая компания со своим производством и миллионными контрактами. Они сотрудничают с предприятиями стран ближнего и дальнего зарубежья, от металлургии до агропрома. На работе Андрей очень серьезен (я был свидетелем парочки его переговоров), но в организации праздника превращается в ребенка. Фонтан его креатива невозможно остановить, он приходит на встречи с исписанными разными идеями тетрадями.

И вот мы готовим для Андрея очередное мероприятие. Конечно же, у него опять сотни каких-то фишек. Но, к сожалению, они всегда разрозненны, и самое сложное – увязать их в одно целое. Тем более, как вы понимаете, человек большого бизнеса достаточно упрям и тяжело идет на уступки. Но ответственность за само мероприятие несу я, что не позволяет мне в процессе подготовки слепо на все соглашаться. Да, это облегчит сами переговоры, но мы получим некачественный продукт. А Андрей ценит нас именно за то, что мы даем результат. И вот до мероприятия еще два месяца, в голове я для себя сформировал уже приблизительную концепцию и отправил Андрею на почту. Он ознакомился, но, видимо, его нутро еще полностью не смогло принять то, что я предложил. Кроме того, мои предложения в чем-то диссонировали с некоторыми из его идей. И вот он звонит и говорит:

– Денис, приезжай. Я не могу уложить все в голове и начинаю волноваться.

– Хорошо, а где вы?

– Я в другой стране… У меня важные переговоры. Вернусь только через две недели.

– М-м-м…

– Пришли паспорт, я все оплачу. Послезавтра сможешь?

Я подумал, что это авантюра, но согласился. И вот 5 часов перелета, и на утро Андрей ждет меня в вестибюле отеля. Это были два дня мозгового штурма, дискуссий, компромиссов, и все-таки мы пришли практически к тому же, о чем я ему писал. По сути, я летал, только чтобы убедить его. В общей сложности за уикенд мы провели 13-14 часов за обсуждением. Конечно, скелет оброс новыми нюансами. Но главное в этой истории не это.

Первые 2-3 часа Андрей просто рассказывал мне о своих идеях, разрозненных и не укладывающихся в общую канву. Некоторые были стоящие, некоторые нет, какие-то могли бы занять полчаса времени на мероприятии, какие-то – несколько секунд. В общем, это была сплошная каша. И я видел в его глазах, что он не понимает, как все эти фантазии увязать.

И тут я объяснил Андрею, в чем разница между нашим мышлением. Для меня во главе угла стоит общая концепция и канва. И если они известны и отшлифованы, с ними можно работать, а сами идеи к ним будет намного легче подвязать, и притом сделать это гармонично. Он же придумал какие-то фрагменты, зарисовки и пытается их связать между собой вслепую. Это как собирать пазл. У вас есть 200 кусочков. И если вы видите общую картину, рисунок, который надо получить, то и пазлы собирать намного легче. Если же нет, то вы делаете это просто на удачу, у вас уйдет гораздо больше времени, да и не факт, что вам это удастся.

Это были очень сложные два дня, но Андрей в итоге согласился с моими доводами. Я сумел донести до него важность идти сверху вниз, от главной идеи к частностям. Я улетел уставший, но теперь и у меня, и у него была одна общая картина в голове, которая очень быстро стала обрастать деталями, но уже в рамках концепции. Мы уже не тянули одеяло каждый на себя, а действовали сообща. И стоит ли говорить, что трехдневное мероприятие для пятидесяти человек за пределами нашей страны прошло просто идеально.

Здесь еще есть один очень важный момент – на переговорах превращайте клиентов в своих союзников. Не старайтесь подавить их своим авторитетом, а вложите им в голову свои мысли. Нужно, чтобы они думали, что это их задумка и они действительно так видят сами. И тогда ваша работа будет легче во много раз. Всегда же легко работать с клиентом, если вы с ним на одной волне. Так настройте предварительно частоту этого приемника!

Выводы:

1. Мыслите глобально. Ставьте цели и задачи. Держите общую картину в голове, а инструменты и детали придут.

2. Идите от общего к частному, сверху вниз. Не пытайтесь соткать из лоскутов платье.

Глава VIII. Создаем историю и традиции

Жизнь, лишенная традиций, питается идеей – или, вернее, идеями; и так происходит до тех пор, пока победившая идея сама не станет традицией.

Александр Эткинд

Каждому хочется оставить след в истории и быть частью чего-то великого. Поэтому очень важно, чтобы у вашей компании были история и традиции, которые бы вдохновляли, вызывали восхищение и гордость. Хорошо, когда в компании работают одни старожилы, которые знают ее от и до: как она создавалась, какие были трудности, как их переживали, каким был первый офис. Но обычно таких сотрудников мало. И даже дело не всегда в текучке кадров. Бывает, что компания резко расширяется и набирает много новых людей. И конечно, жизнь идет, кто-то уходит, меняются направления, кто-то становится не нужен. В общем, состав постоянно обновляется, и новички практически ничего не знают о компании, кроме того, чем она сейчас занимается.

Баварский автоконцерн BMW в представлении не нуждается. Его имидж давно и прочно определили надежные и качественные автомобили и мотоциклы, на каждом из которых красуется фирменный знак в виде круга с двумя синими и двумя белыми секторами. Бытует легенда, что такое изображение связано с тем, что на заре своего существования компания занималась выпуском авиационных двигателей, а цветовая палитра – это небо и облака, видимые сквозь крутящийся пропеллер.

Если человек приходит и понимает, что он частичка чего-то великого, что он всего лишь песчинка в огромном водовороте, если он благоговеет и восхищается, то он отдаст всего себя компании, чтобы стать частью ее истории. Сколько примеров, когда хорошим зарплатам люди предпочитают более престижную организацию. Как много есть историй про корпоративную культуру Google или Toyota. И когда человек получает приглашение, например, от Google, то ему хочется самому прочувствовать атмосферу этой компании.

Конечно, я осознаю, что ваша фирма не собирается тягаться с такими монстрами, как Google и Facebook. Но станьте лидером в этом отношении в своей отрасли! Наверняка, у вас есть 3-4 конкурента. Если пойдут слухи, что у вас ценят сотрудников, что у вас домашняя атмосфера, что у вас есть традиции и история, то при всех прочих равных условиях лучшие кандидаты выберут именно вашу компанию.

Дени Дидро как-то сказал: «В истории любого народа найдется немало страниц, которые были бы великолепны, будь они правдой». Я не призываю вас выдумывать факты о своей компании, которые будут вызывать восхищение. Но и забывать о том, чем стоит гордиться, не надо. Пускай о величии компании ходят легенды, подогревайте к ним интерес, чтобы они не уходили в небытие.

Итак, каким же образом эти традиции можно формировать на корпоративе? Примеров тут уйма: от гимна компании до ежегодного выезда на природу в палатках.

Кстати, о последнем. С одной компанией мы уже девять лет ездим на три дня в живописные дикие места. Это было и подножие горы, и берег моря, и остров, и лес с речкой. Никаких отелей, никакой цивилизации на несколько десятков километров. Каждый год это лагерь на сто с лишним человек, который заранее готовят активисты компании. Они приезжают на день раньше – расставляют палатки, ставят самодельные туалеты и души, привозят питьевую воду, дрова и генератор. Утром либо на корабле, либо наземным транспортом доставляется основная часть людей. Однажды нам пришлось по бездорожью 20 километров везти людей в КрАЗах и тракторах от места прибытия корабля до пункта дислокации. Это было покруче гонок на виражах и экстремальнее любого парка развлечений.

Но это не просто палатки. Каждый раз это нереально крутое мероприятие со своим драйвом, романтикой, атмосферой. И пусть у вас нет возможности принять нормально душ, иногда вас заедают комары или застает врасплох ливень, и жесткая постель мнет бока (сразу скажу, что я не любитель такого отдыха), но это фантастические впечатления и прекрасное отвлечение от внешнего мира! И что немаловажно – это идеальная среда для командообразования, где каждый подставит тебе свое плечо и поделится кипятком.

Это полгода обсуждения в офисах, как же было круто. Ну и конечно, сценарий и развлечения, как всегда, прописаны таким образом, чтобы все три дня был максимальный накал, интрига, борьба за звание лучшей команды. И даже те люди, которые приехали просто отдохнуть, включаются в процесс и раскрываются по-новому. Каждый раз мы придумываем что-то новое, и именно поэтому год от года мы вместе. Неизменно лишь одно: после таких вояжей я возвращаюсь домой уставший, грязный и измотанный, с мыслями о том, что это было в последний раз, но уже через неделю начинаю скучать за этим и хочу опять.

Тут также важно иметь терпение. Ведь если сравнить первый год с тем, что происходит сейчас, то это небо и земля. В первый раз пошли только самые отчаянные люди, которые не побоялись спать три дня под открытым небом. Но с каждым годом вовлеченность становилась все больше и больше, потому что после возвращения еще несколько месяцев обсуждаются все перипетии путешествия. И те, кто по каким-то причинам не поехал, понимают, что они пропустили, и в следующем году стараются не повторить своей ошибки. Кроме того, и перед мероприятием уже идет бурное обсуждение, поэтому новые сотрудники тоже хотят попробовать, что это такое.

Каждый год мы вручаем звезды тем, кто побывал уже на пяти мероприятиях, и это является поводом для гордости. Когда-то в компании был сотрудник, которому предложили работу в другой фирме с большей зарплатой. Но он знал, что через две недели его пятый выездной корпоратив, поэтому решил сменить место работы после мероприятия, чтобы получить эту придуманную нами звезду. Но выехав на природу, он почувствовал, как любит свою компанию и своих коллег, сколько позитивных моментов он может упустить. Все это немного затерлось в рабочей рутине. А когда ты оказываешься вдали от гаджетов и суеты, ты вспоминаешь то, что действительно важно. И этот сотрудник до сих пор работает. А как вы думаете, остался бы он, если бы такого мероприятия не было? И это только то, что мне известно на 100%. А сколько подобных случаев, о которых я не знаю!

Ведь люди понимают, что такого ни у кого больше нет. И страх потерять эту уникальность, которую они больше нигде не найдут, привязывают их к компании еще больше. Нужно нечто, что будет только ваше, и покажет, что ваша компания – это семья.

Существуют и более локальные традиции, например тайный Санта.

Тайный Санта – это рождественская церемония анонимного обмена подарками. По мере приближения Рождества свернутые бумажки с написанными на них именами участников кладутся в шляпу, и каждый тянет имя человека, которому он будет дарить подарок. Очень часто заранее оговаривается максимальная сумма, которую можно потратить. Затем на вечеринке производится обмен подарками, сопровождаемый шутками и поздравлениями.

Уместным также будет ежегодное награждение (желательно, чтобы голосовали сами сотрудники).

Могут быть мероприятия, посвященные каким-то праздникам, к примеру пасхальный яйцебой.

Сила традиций невероятна. Она помогает новичкам погрузиться в философию компании и стать в будущем ее хранителями, даже если старожилы со временем уйдут.

Вот один интересный опыт. В клетке сидят четыре обезьяны. Чем заняться обезьянам в клетке? Конечно, они резвятся, иногда устраивают потасовки, а потом ищут друг у друга насекомых в знак примирения. У них те же самые страсти, что и у людей, только проявляют они их по-своему.

Но голод не тетка, и вскоре он напоминает о себе. А на самом верху клетки, посередине, висит целая связка бананов, под которой специально стоит лестница-стремянка. Обезьяны начинают коситься на них. И тут самый вертлявый гамадрил, подгоняемый чувством голода, пуще любого техасского ковбоя взлетает на самый верх лестницы. До заветной цели рукой подать. В его слаборазвитых полушариях промелькнула уверенность в успехе предприятия, но в этот момент находящийся за пределами клетки человек хорошенько обдал его струей ледяной воды из шланга, а потом окатил остальных. Это был полноценный стресс для каждого из них. И теперь наши собратья, мокрые и ритмично трясущиеся от холода (в особенности тот нетерпеливый гамадрил), сгрудились в углу клетки, инстинктивно чувствуя, что так они быстрее согреются.

Через некоторое время физический дискомфорт после бодрящего душа стал отступать, и голод потихоньку начал напоминать о себе. И хочется, и колется – наши друзья периодически боязливо подходят к стремянке, трогают ее и тут же с визгом отбегают обратно. Наконец, самый голодный из них, уже второй смелый герой, решил взойти наверх. Твердое решение – необходимое условие действия, и он сделал первый шаг навстречу своей цели. Его друзья, все как один насторожились, особенно первый, которому больше всего досталось – он даже поднял хвост трубой в знак особого протеста. Но наш второй герой стал неуверенно подниматься вверх по лестнице. Все его друзья замерли. С одной стороны, страшно – вдруг опять из шланга… А с другой – чувство голода вселяет надежду на успех предприятия и толкает на отважные поступки.

И вот второй наконец добрался до самого верха, несмело протянул руку в сторону вожделенных бананов и… В этот момент человек хорошенько обдал его все той же струей ледяной воды и не забыл обильно полить всех остальных. Опасения оправдались. Соответственно, надежды рухнули. Все четверо, мокрые и дрожащие, опять сгрудились в углу клетки. Двух случаев оказалось достаточно, чтобы выработать условный рефлекс: мокрые обезьяны поняли на личном опыте, что к бананам подходить нельзя. Так что третий и четвертый гамадрил в герои решили не подаваться.

Тем временем одну из четырех мокрых обезьян высаживают из клетки, а вместо нее сажают другую сухую. Сухая быстро адаптируется к местным условиям и, перезнакомившись со всеми, поднимает голову вверх: ой, бананы! А под ними стремянка – забирайся и бери. «Странно, конечно, что они еще не съедены, – думает сухая обезьяна, – хотя, может быть, все тут просто обожрались» – и быстро прыгает на первую ступеньку.

Что тут началось! Три мокрые обезьяны набросились на сухую с дикими воплями. Особенно больно ее бил первый и второй гамадрил – сила их ударов была прямо пропорциональна объему вылитой на них ледяной воды. «Что такое? – подумала сухая обезьяна. – Какие странные агрессивные действия со стороны сородичей!» Но тут же нашла для себя объяснение их непонятному поведению: «Наверное, у них здесь традиция такая: к бананам подходить нельзя». «Ну что ж, традиция так традиция. Я все поняла – традиции надо чтить», – заключила она.

Из клетки высадили еще одну мокрую обезьяну и вместо нее запустили вторую сухую. Новый собрат, как и ожидалось, сначала носился по клетке, знакомясь с ее обитателями. На первых порах он пытался приставать к самым красивым обезьянам, но затем обратил свой жадный взор кпресловутой связке бананов. Фрукты! Гамадрил удивленно фыркнул, дескать, неужели тут среди вас не нашлось умников, чтобы их достать? Конечно же, он по простоте душевной решил взобраться вверх по стремянке, но тут же получил дружную оплеуху со стороны сородичей: на него набросились обе мокрые обезьяны и, заметьте, сухая (которая чтит традиции) тоже.

Второй сухой примат, как и первый сухой, сначала тоже был в недоумении: «Не понял. За что?» Но после того как он робко предпринял новую попытку добычи еды и затрещины опять решительно посыпались на его косматую голову, решил для себя: «Теперь понял. Здесь традиция такая – бить морду тому, кто полезет за бананами».

Мокрых обезьян продолжали заменять сухими. Сначала вместо очередной мокрой в клетку посадили третью сухую и, наконец, убрали последнюю мокрую и запустили четвертую сухую.

Итак, теперь в клетке сидят только сухие обезьяны, которые не знают, что за посягательство на тропический фрукт им грозит холодный душ. Но как только в клетку запускают новую обезьяну, которая вскоре норовит взобраться вверх по лестнице, все остальные набрасываются на нее с кулаками.

Сформируйте традиции, которые будут поддерживать правильный вектор движения вашей компании, и они будут работать на вас, как хорошая зачетка на студента.

Выводы:

1. Чем мощнее история и традиции компании, тем больше людей будут стремиться стать ее частью.

2. Когда сформированы правильные традиции, то новый человек, попадая в систему, быстро пропитается вашей идеологией и ценностями.

Глава IX. Войны между отделами

При единении и малое растет,

при раздоре и величайшее распадается.

Гай Саллюстий Крисп

Разделяй и властвуй! Здесь это не подходит.

К сожалению, частенько я вижу при подготовке к мероприятиям трения между разными сотрудниками и отделами. Это очень осложняет процесс подготовки. И конечно, нельзя пускать все на самотек, так как они будут саботировать начинания друг друга. Причины бывают разные: конфликт интересов или личная неприязнь, конкуренция или просто неумение слышать. В любом случае при подготовке к мероприятию эту проблему надо решить. Иначе вы столкнетесь с возникновением кланов, один из которых не будет принимать участие в подготовке праздника и придет лишь для галочки.

Как это можно заметить? Нужно слушать и наблюдать. Возможно, открытым текстом вам не скажут, что не хотят иметь дел с коллегой. Хотя обычно в личном разговоре это проскакивает – либо прямым текстом, либо намеками и презрительными саркастичными комментариями. Можно также сделать вывод об этом исходя из реакции на предложения оппонента.

Что же делать в таких случаях? С одной стороны, вам нужно показать, что вы прислушиваетесь к каждой из сторон. Будьте со всеми дружелюбны. Не поддерживайте ничью позицию, будьте объективны и подходите ко всему с холодной головой. Ваша задача не ублажить кого-то, а сделать максимально эффектным и эффективным предстоящий корпоратив. С другой стороны, вам нужны союзники, поэтому вам нужно создать ощущение, что вы прислушиваетесь к каждой из сторон в равной мере. И не только замылить им глаза, но делать это искренне и стараться их идеи, которые подходят под общую концепцию и ваше видение, обязательно использовать. А если не подходят, то вежливо, терпеливо и аргументированно объяснить, почему нет. Когда люди почувствуют, что вам можно доверять, что вы не их противник и с вами не нужно бороться, то градус напряжения спадет и они смогут конструктивно работать. Главное, чтобы они поняли, что к ним кто-то прислушивается, и если идея стоящая, то ее с радостью примут и при необходимости помогут доработать.

Не высмеивайте никаких предложений. Это чревато тем, что больше никто не будет высказывать своих мыслей, чтобы не дать вам повода унизить себя в присутствии конкурентов. За любую идею постарайтесь зацепиться, попытайтесь ее раскрутить, покажите, что вы на их стороне. И только если она вообще не рабочая и не подходит, отказывайтесь от нее. Но человек, который ее предложил, увидит, что все по-честному и вы подали ему руку помощи, даже когда он предложил что-то неподходящее.

Если есть цель сдружить отделы между собой, то разбейте их на команды случайной жеребьевкой. Например, капитаны могут тянуть бумажки с фамилиями сотрудников. Или во время мероприятия сами сотрудники могут из мешочка тянуть ленты разных цветов (лента означает команду).

Если вам важно сдружить сам отдел, то разрешите формировать команды по желанию. И 90% пойдут в команду своего руководителя. Но если между отделами существует вражда, то лучше, конечно, перемешивать сотрудников, так как конкуренция во время корпоратива может еще больше усугубить их непростые взаимоотношения. Если же их перемешать, то они увидят, что их коллеги приятные люди и слухи об их лицемерии и беспринципности сильно преувеличены. Пускай качество номеров немного понизится из-за того, что люди были раньше не знакомы или им не так было удобно собираться (к примеру, нужно было перейти для встречи со своей командой в другое крыло). Но вы решите главную задачу – сможете начать примирение отделов, что впоследствии даст вашей компании слаженность работы и, как следствие, принесет прибыль.

Выводы:

1. Попытайтесь примирить «кланы» в вашей организации, чтобы они не саботировали идеи друг друга.

2. Будьте справедливым, дружелюбным и постарайтесь услышать все стороны и мнения.

3. Поставьте перед собой задачу познакомить и сблизить во время корпоратива сотрудников разных отделов, чтобы сбить налет предвзятого отношения к неизвестным до этого людям.

Глава X. Как оценить вклад корпоратива

Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники.

Альберт Эйнштейн

Если корпоративное мероприятие не обсуждают неделю – оно провалилось. Если кроме пьяной выходки начальника склада и смешного танца главбуха вспомнить нечего – оно провалилось. А это значит, что все деньги, вбуханные в ресторан, шоу-программу, трансфер и подарки улетели в трубу. Многие компании тратят на новогодние корпоративы миллионы. И хотелось бы, чтобы они в будущем окупались.

Конечно же, основным показателем лояльности к компании является текучка. И самое обидное, когда уходят лучшие, когда уходят сотрудники, которые являются олицетворением компании и ее движущей силой. Вы скажете, что это нормально, когда уходят в другие фирмы с большей зарплатой. Но тут я не соглашусь. Вы же не уходите от жены к той, что побогаче, либо той, что покрасивее. Конечно, может случиться и такое, но лишь в том случае, когда у вас разладились отношения. Так и с работой. Очень редко человек уйдет, если ему комфортно, и в коллективе он чувствует себя как дома. Но как, кроме редких совместных вылазок на обед, заставить подчиненных общаться между собой, чтобы они сближались и обрастали новыми связями?

Подумайте, когда два человека сближаются? Когда они заняты общим делом, когда у них происходит откровенный разговор. Согласитесь, во время рабочей рутины этим заниматься некогда.

А кого вы считаете родным человеком? Того, с кем хочется поделиться своей радостью, кто подставит плечо в трудную минуту, а может того, с кем хорошо просто помолчать. Уйдете ли вы от таких людей в другую компанию? Я не думаю.

И как же с этим вам помогут корпоративы? Я уже писал про подготовку номеров и видеороликов. Во время творческого процесса сближение идет сумасшедшее. Во-первых, вам нужно довериться своим коллегам и высказать свои идеи. Иногда это очень сложно. Но когда график поджимает и хочется своей команде победы, то скромность потихоньку отходит на второй план. Во-вторых, вы вместе придумываете, вместе принимаете окончательное решение, в каком виде ваш номер предстанет на суд зрителей. Вы вместе несете за него ответственность и вместе разделяете положительные эмоции от его успеха (если там не совсем все плохо, то успех обычно гарантирован, так как свое творчество вы показываете коллегам, которые вас знают и настроены в большинстве случаев позитивно). Вы переживаете и за себя, и за своих партнеров и всегда готовы прийти на помощь ради общего дела.

Так вот, именно после того, как вы прошли этот путь, отношения выходят за рамки деловых и становятся межличностными. Вы можете встретить своего коллегу в коридоре словами «а помнишь?», или не сдержаться и выкрикнуть ваш командный девиз, или просто улыбнуться. И это происходит непроизвольно.

И вот что самое интересное: люди, к которым вы относились «в принципе никак» до начала совместной подготовки, преображаются в ваших глазах, вы узнаете их с новой стороны. И даже после окончания корпоратива, когда вас уже не связывает общая цель, вы все равно питаете к ним теплое отношение, восхищаетесь их юмору, талантам, ответственности. Вы понимаете? Даже когда все закончилось, отношения остаются.

Компания уже продвинулась вперед, и вам не нужно дополнительных средств на поддержание этого уровня корпоративной взаимосвязи и уважения. Вы перешли на новую ступень. Может, это был небольшой шаг, но все равно вперед. Именно это и является одной из основных целей корпоратива – создание новых связей между сотрудниками.

Как-то один из лучших баскетболистов современности Леброн Джеймс заметил: «Важно то, что когда у тебя с партнерами по команде есть общие интересы помимо баскетбольной площадки, когда вы друзья, то на паркете у всех взаимопонимание на космическом уровне».

Вы можете сказать, что под действием алкоголя эти связи и так образуются. И да, и нет. Конечно, люди немного раскрепостятся, но это сближение будет неконтролируемым. Оно может быть, а может не быть, может носить негативный характер (драки, обиды, скандалы, пьяные дебоши, измены с коллегами), и это все может нарушить микроклимат в коллективе. Поэтому на алкоголь я бы ставку не делал (от слова никогда). Кроме того, за столом обычно люди общаются с теми, кого уже знают, а незнакомцы чувствуют себя не в своей тарелке. В конечном счете, если вычесть официальную часть, шоу-программу и диско, на общение остается не так много времени. И очень велика вероятность, что малознакомые люди не успеют сами пообщаться и сблизиться. Поэтому нельзя пускать ситуацию на самотек.

Вы можете спросить, а что же делать, если в компании триста и больше человек, когда департаменты в разных зданиях.

Тут все, с одной стороны, сложнее, но с другой – принцип тот же. Вам нужно сдружить тех, кто на работе имеет хоть какую-то возможность соприкосновения.

Делать корпоратив на 400 человек, где есть и топ-менеджмент, и курьеры, абсолютно не имеет смысла. Вряд ли маркетолог когда-то соприкоснется с кладовщиком. А вот глава отдела маркетинга с руководителем логистики будут решать много общих задач. И если у вас три завода в холдинге (одни делают холодильники, другие – детали для автомобильного двигателя, а третьи – упаковки), то не стоит сгонять всех в одно помещение. Да, это будет чуть дешевле за счет того, что общие издержки на проведение праздника все поделят, но не принесет никакой пользы.

Поэтому ограничивайте количество участников праздника. Я считаю, максимум – это 150 человек. Если будет больше, то может начаться после первого часа броуновское движение (кто-то выйдет покурить, кто-то в туалет, кому-то позвонили, кому-то надо домой, кто-то опоздал, и этот процесс не прекращается). Но и не сильно дробите (об этом в следующих главах).

Так вот ваша задача – создать те связи, которые будут полезны при работе компании. Если отдел продаж постоянно в коннекте с отделом маркетинга, то желательно, чтобы хоть по несколько человек от каждого отдела были в одной команде или сидели рядом. Если начальник отдела логистики не может напрямую дать указание кому-то из юридического отдела, а только лишь через его руководителя, то ваша первостепенная задача сплотить именно этих двух людей. Назовем это иерархией связей. Отметьте для себя 15‑20 самых важных связей (они могут быть нескольких типов: человек—человек, человек—чужой отдел, отдел—отдел, связи внутри своего отдела, руководитель—его отдел и т.д.), потом отметьте 15‑20 связей второй степени важности и, наконец, третьей степени (они могут быть очень близки к бесполезным).

В первой группе за каждую связь поставьте 5 баллов, во второй – 3, в третьей – 1.

При распределении команд, мест за столами или присутствия на корпоративе запишите все возможные связи, которые будут затронуты во время вашего мероприятия, баллы каждой связи (Sv) и умножьте на определенный коэффициент. Назовем его коэффициент притяжения (kp), который максимум в сумме равен 1. Например, совместное присутствие на корпоративе – 0,2, нахождение за одним столом – 0,3, подготовка к мероприятию некоторыми сотрудниками из двух отделов – 0,4, совместная команда – 0,5. Получаем: 0,2+0,3+0,5=1.

Вы можете немножко изменить коэффициенты под вашу модель, ситуацию и обстоятельства.

Когда вы готовите концепцию мероприятия, то можете перемножить коэффициент с теми полезными связями, и получите удельную полезность вашего корпоратива:

Конечно, вы можете что-то упустить, и эта оценка достаточно условна, но при рассмотрении двух-трех концепций или отдельных вариантов вы сможете увидеть приблизительную удельную полезность и оценить, какой из вариантов более выгоден. Проявите фантазию! Вы можете уменьшить количество сотрудников (а значит, уменьшится и бюджет). Составив пропорцию, вы увидите, в каком случае каждый доллар принесет вам больше прибыли, либо наоборот. Пригласите партнеров, которые обрастут полезными связями с новыми коллегами. Тогда и затраты будут больше, но, возможно, оно того стоит. А может, вам лучше вывезти всех в загородный отель? Да, придется потратиться на трансфер и гостиницу, но вполне вероятно, что время, проведенное вдали от города в гостинице, где только ваша компания, поможет увеличить коэффициент притяжения до 1. Поиграйтесь с форматами и вариантами и выберите наиболее эффективный.

Одной из возможных оценок является анкетирование.

В одной компании мы проводили раз в полгода опрос, где задавали следующие вопросы:

1. Сколько человек в компании вы знаете лично?

2. Сколько друзей у вас в компании?

3. Ходите ли с коллегами куда-то помимо работы?

4. Скольким из коллег, которые работают с вами, вы бы доверили своего ребенка на неделю?

5. Сколько людей из компании имеют то же хобби, что и вы?

6. Дни рождения скольких коллег вы можете назвать, не заглядывая в Facebook?

7. Со сколькими коллегами вы бы могли поделиться проблемами в личной жизни?

8. Много ли креативных людей в компании?

Что интересно, такой опрос проводился несколько раз. Давайте рассмотрим результаты ответов на 2-й вопрос (о количестве друзей в компании).

Перед корпоративом мы зафиксировали данные. Первый раз при подготовке к мероприятию руководители меня не послушали и сделали просто праздник. Эффектный, но без вовлечения. Всем гостям он понравился, но проведенный через месяц опрос показал, что ответы практически не изменились. Было всего 1-2% улучшения, и то это могла быть статистическая погрешность. Это убедило руководство изменить подход к организации мероприятий.

После того как мы подошли к этому процессу более прагматично, оценили возможные полезные связи, было принято решение о максимальном вовлечении, и эта генеральная линия была четко озвучена руководством, а не в стиле «кто хочет, что-то подготовьте». Через месяц после следующего корпоратива мы провели тот же опрос. У 7,5% увеличилось количество друзей в компании, а 19,3% стали проводить больше времени с коллегами вне работы. Мы сразу же подписали договор на следующее мероприятие. Через полгода после летнего корпоратива эти цифры опять показали рост (11,4 и 23,6% соответственно).

Потом были известные печальные события в стране, и руководство посчитало проведение мероприятия неэтичным. Но через месяц по ошибке менеджер опять отправил всем опрос. И его результаты заставили главу HR-департамента мне позвонить и сказать: «Денис, опрос все равно показал рост цифр. Мне кажется, корпоративы тут совершенно не при чем».

Стоит ли говорить, что для меня это было удивительно и не очень приятно. На кону стояла моя репутация, и это было дело чести. Поэтому я приехал в офис компании и пересмотрел многие анкеты. Я попросил вызвать 10 человек, у которых за последние полгода наблюдался наибольший прирост в указанных ими данных. По очереди мы у всех спросили, как и где они познакомились с новыми друзьями по работе. Девять из десяти сказали, что на прошлых корпоративах они были в одной команде. Они все это время поддерживали связь, но только сейчас их общение вышло на новый уровень.

Я торжествовал! Мы посеяли зерна, которые взошли только сейчас. То есть даже один грамотный корпоратив может давать результат в течение двух-трех полугодовых циклов.

За четыре года совместной работы мы смогли повысить показатели по всем этим вопросам от 12 до 74%. Кроме того, уменьшилась текучка и мы вырастили HR, который проникся нашей философией и продолжает двигать компанию в этом направлении. Бюджеты на сами праздники не увеличивались.

Выводы:

1. Важная миссия корпоратива – создание и укрепление новых связей в коллективе, которые могут оцениваться по значимости.

2. Проводите опросы для анализа эффективности ваших мероприятий.

Глава XI. Для руководителей, которые считают, что на корпоративах можно сэкономить

Бережливость – когда ничего не тратится попусту; скупость – стремление не тратить совсем ничего.

Мадлен де Пюизье

Конечно, я не считаю, что нужно сорить деньгами. И конечно, бывают тяжелые периоды, когда компании нужно затянуть пояса.

Но эй, ребят, вы чего? Эти люди работают на вас. Они тратят на вас 40 часов в неделю. 56 часов они тратят на сон. Остается всего 72 часа на личные дела и семью. Хотя многие и часть этого времени используют на работу. Итак, 35% своей жизни ваши сотрудники тратят на то, чтобы принести вам и вашему предприятию прибыль. Просто подумайте над последней фразой. Да, вы платите им за это деньги, но ведь деньги – это еще не все. Вся наша жизнь – это всего лишь тест на наше отношение к другим, насколько мы помогаем им, насколько делаем их счастливее. Эти люди в данный период своей жизни помогают вам. Платите ли вы им тем же уважением?

Когда-то давно мы подружились с владельцем мебельной компании Владимиром. Он как-то попросил организовать празднование 20-летия фирмы. Я с удовольствием взялся за этот проект. И хотя компания не могла себе позволить этого в данный момент, но Владимир за свой счет отвез 154 сотрудника на четыре дня в Турцию в пятизвездочный отель. Конечно, и программа была насыщенной: и квесты, и тимбилдинг, и гала-ужин, и многое другое. Мы сделали все это настолько увлекательным, что многие постояльцы отеля подходили к нам и спрашивали, можно ли присоединиться. Но ведь это можно было сделать и на базе отдыха за городом, не нанимая чартерный рейс и не выбрасывая столько денег на организацию и проживание.

Когда я спросил «зачем?», Владимир ответил: «Это мои люди. Я с ними прошел долгий путь, знаю многих лично долгие годы, знаю их семьи, а многие из них даже ни разу не выезжали за границу. Просто хотелось показать им мир, подарить праздник. Им и так тяжело живется, хочется им помочь почувствовать себя счастливыми».

И что вы думаете? Он обеднел на эту сумму? Или, может, он обрел еще большую любовь и преданность своего коллектива? Я с этой компанией тоже работаю несколько лет, и весь ее костяк сохранился. Никто не хочет уходить из фирм с таким отношением руководства.

Есть и другой подход. Более прагматичный, но тоже очень интересный и заслуживающий внимания. Владелец компании принял решение отвезти отдел продаж за границу, когда упали продажи. Нет, не вывезти и оставить их там за плохую работу. Билеты были в оба конца. Что его побудило это сделать? Когда он стал разбираться, почему нет продаж, и начал общаться с сотрудниками этого отдела, то многие менеджеры сходились во мнении, что для людей это дорого и покупать по такой цене будет только больной человек.

Владелец компании взял небольшую паузу, чтобы обдумать. До этого он пробовал увеличить процент с продаж, получаемый сотрудниками, но ничего не помогало. Продажи были на том же уровне. Просто они не верили, они виновато называли цену. В их голове сидело, что услуга, оказываемая их фирмой, дорогая и что они чуть ли не занимаются лохотроном, втюхивая свои услуги втридорога. И конечно, клиент это чувствовал и уходил.

На самом деле стоимость и правда была высокой, и позволить это могли себе не все, но она была абсолютно обоснованной, а сам владелец, зная качество и результаты своей работы, с удовольствием бы стал клиентом своей компании и заплатил бы даже больше, поскольку результат превосходил ожидания. И что же предпринимает руководитель? Он вывозит весь отдел продаж в Италию на неделю. Выбирает самый дорогой отель в живописном месте на берегу озера, приглашает лучших тренеров, составляет насыщенную программу с экскурсиями на вертолете, дегустацией дорогих вин, посещением топовых светских мероприятий. В общем, он сделал для них то, что они никогда бы себе не позволили.

Когда в разговоре я заметил, что можно было бы выбрать отель попроще, владелец компании, как человек мудрый, сказал: «Хочется им показать уровень, показать, к чему стремиться, показать, что так можно жить. Теперь они никогда не будут довольны поездкой в Турцию, потому что мы им подняли планку. Они будут усерднее работать, зная, что можно так отдыхать. И повышенный процент с продаж для них будет не только звуком, а возможностью. При отличных результатах они смогут себе это позволить. И еще: теперь они видят, что люди реально готовы платить большие деньги, что не все мыслят категориями, как протянуть от зарплаты до зарплаты – просто это другой уровень. И не нужно стесняться за топ-услуги ставить большой ценник. Барьеры в основном в головах – я хочу их разрушить».

Таким образом, этой поездкой руководитель компании убил сразу двух зайцев. И что вы думаете? Через несколько лет отдел продаж по своему составу практически не изменился, но менеджеры пересели на новые машины и путешествуют на другие континенты с сумками Louis Vuitton.

А компания увеличила свою долю рынка втрое и стала самым крупным игроком в своей отрасли. Я спросил, сработала ли эта поездка, и, конечно, ответ был положительным. А что бы случилось, если бы руководитель начал увольнять сотрудников и набирать заново, обучать их, и так по кругу… Бесконечная текучка и компания на грани банкротства.

Дальновидность, мудрость и уважение к своим сотрудникам иногда позволит вам достичь гораздо большего, чем драконовские методы, показательные порки и пара лишних долларов в кармане.

Вспомните себя бегущего домой к спасительной кабинке туалета или ждущего на морозе, когда кто-то выйдет из вашего подъезда, ведь вы забыли ключи.

Человеческая натура такова, что если ты испытываешь сильный дискомфорт, то ни на что другое уже не обращаешь внимания. Это режим самосохранения. Сначала нужно убрать раздражающий фактор. Ваша задача – перед началом мероприятия подумать обо всех тонких моментах, которые могут напрячь гостей, и постараться максимально их исключить либо уменьшить их влияние.

Если мероприятие на улице и, возможно, будет холодно, подумайте о пледах и станциях ufo.

Если к месту корпоратива гостям добираться три часа и более, позаботьтесь, чтобы по приезде они могли попить и перекусить.

Если праздник за городом, обеспечьте трансфер от офиса или от любой другой точки сбора в черте города.

Если у вас много вегетарианцев, позаботьтесь про меню и для них.

Просто об эти мелочи может разбиться все впечатление, будто корабль налетает на прибрежные рифы. Вы можете продумать абсолютно все по сценарию, создать идеальный сюжет мероприятия, разработать план, как всех вовлечь, но если людям будет холодно, то о вашей идеальной концепции вспомнят в последнюю очередь.

Как-то как мы поехали к морю на четыре дня, и вдруг оказалось, что там уйма комаров. Нет, это не просто назойливые комарики. Их были целые полчища, как в фильмах. Этот рой мог буквально обглодать вас, оставить десятки укусов за несколько секунд. Одного человека даже пришлось потом госпитализировать, то ли из-за чрезмерного количества укусов, то ли из-за аллергии на них. К счастью, все обошлось и с ним через день было все в порядке. Конечно же, в первый вечер вся программа и все задумки пошли насмарку , ведь все только и делали, что отбивались от комаров. Наверное, цыгане позавидовали бы таким умелым хлопкам по себе.

Был вариант переезжать в другое место (но с этим возникли определенные сложности) или что-то придумать. Ночью мы собрались с руководством, и после долгих обсуждений было принято решение привезти ультразвуковое оборудование, отпугивающее насекомых. Да, это было недешево, но это не стоило и 10% от общего бюджета мероприятия, которое висело на волоске. Кроме того, закупили на каждого человека по два баллончика спрея от комаров. Это была бессонная ночь, но мы все сделали, несмотря на то, что достать в то время и в том месте этот прибор было почти нереально. И что вы думаете? На 95% проблема с комарами была решена, и люди вновь смогли окунуться в ту программу, которую мы для них разработали. По истечении нескольких лет все с воодушевлением вспоминают тот корпоратив. Среди прочего всплывают и воспоминания о комарах, но это из рода «а вы помните, сколько было там комаров в первый день? Слава богу, они потом исчезли».

Все задачи, которые мы ставили перед собой на то мероприятие, нам удалось решить. Но это было бы невозможно, не выгони мы тогда комаров.

И мелкие неприятности могут отравить жизнь, если нет крупных.

Рамон Гомес де ла Серна

Чем больше отвлекающих и раздражающих факторов вы сможете устранить, тем легче и быстрее вам удастся достучаться до самого сердца своих сотрудников и расположить их к себе. Помните притчу про ветер и солнце, когда они спорили, кто сможет снять пальто с человека быстрее? Ветер дул все сильнее и сильнее, что заставляло человека все крепче держать пальто. А солнышко только пригрело, и он сам его снял. Так и здесь. Если мы сможем создать для людей комфортные условия, они сами нам откроются и будут восприимчивы к нашим идеям.

Выводы:

1. Выразите людям свою благодарность за их труд.

2. Покажите им новый уровень, к которому нужно стремиться, чтобы у них был стимул развиваться и усерднее работать.

3. Израсходуйте часть бюджета на нюансы, которые помогут сделать ваш отдых комфортным.

Непомерная скупость почти всегда ошибается в своих расчетах: она чаще, чем все другие страсти, уходит от цели, к которой стремится, и оказывается во власти настоящего в ущерб будущему.

Ф. Ларошфуко

Глава XII. Влияние на процесс в голове

Только то наслаждение естественно,

которое не знает пресыщения.

Фрэнсис Бэкон

Человек – это существо, которое зависимо от получения удовольствия, причем на гормональном уровне. Я думаю, многие слышали о таком гормоне, как эндорфин. Существует способ, позволяющий стимулировать его выработку. Он абсолютно легальный и не требует применения каких-то препаратов или лекарств. А это значит, что мы постоянно можем быть в хорошем настроении и ощущать себя счастливыми.

Эндорфины естественным путем вырабатываются в головном мозге и по способу действия сходны с опиатами, но при этом не несут в себе риск привыкания. Выработка эндорфинов увеличивается в ответ на стресс – как защитная реакция, с целью обеспечения физиологического выхода из стресса либо уменьшения боли.

К выработке эндорфинов также приводят смех, физические упражнения и потребление пищи. Но и это еще не все. Эндорфины могут вырабатываться в двух разных структурах головного мозга: лимбической и неокортексе. И как раз эта информация для нас наиболее важна. Какая из этих структур полезнее и эффективнее? Давайте разбираться. Ученые полагают, что в лимбической системе стимуляторов эндорфинов в два раза больше. Скорее всего, это означает, что удовольствие проще и чаще можно получать именно через эту структуру. Но эффективен ли такой поход? Для ответа на данный вопрос посмотрим, в чем отличие работы этих двух систем.

Лимбическая система нам досталась от млекопитающих. То есть ее стимулируют все примитивные животные удовольствия: поесть, поспать, выпить, заняться сексом, с кем-то поругаться или подраться. Именно поэтому в Древнем Риме лучшим контролем необразованной толпы была форма «хлеба и зрелищ». Характерными для лимбического удовольствия являются категории здесь и сейчас. Получить как можно быстрее необходимый объем, а качество не имеет значения. Не напоминает нижнюю ступень пирамиды Маслоу?

У животных лимбика такая же. Оно и понятно, ведь чтобы выжить, необходимо постоянно питаться, пить воду, спать, оставлять потомство и бороться за место под солнцем. Для них это вопрос выживания. Таким образом, стимулируя очаги удовольствия благодаря лимбической системе, животные выживают.

Неокортекс же есть только у человека. И стимулируют его только сложные, духовные и возвышенные эстетические удовольствия. Например, классическая музыка, искусство, дегустация дорогих вин, изысканные блюда от шеф-повара, то есть все то, для восприятия чего нам необходимо и время, и включенный мозг.

Конечно, мы видим, что лимбическую систему стимулировать намного легче. Может, тогда ну его, этот неокортекс? Ведь можно поесть до отвала хот-догов с колой, вечером попить пивка, и все – вот оно, счастье. Многие так и поступают, но бесплатный сыр только в мышеловке. И мыши, попадающие в нее, обычно платят большую цену.

Дело в том, что удовольствие (выработку эндорфинов) лимбическим путем ты получаешь в момент стимуляции. То есть пока вы едите свой хот-дог или гамбургер, вы получаете удовольствие, но как только закончили, выработка эндорфинов прекращается. Таким образом, лимбической системе нужна постоянная стимуляция. Что случается с людьми, идущими на поводу у лимбики? Они набирают вес, часто болеют и без еды и выпивки не могут поднять себе настроение.

В чем же отличия в неокортексе? Там выделяются эндорфины и до, и во время, и после стимуляции. То есть практически бесконечно. И чтобы получить эндорфины, просто достаточно вспомнить что-то приятное. И это может быть и через неделю, и через двадцать лет.

Например, вы идете на концерт любимой группы, или на матч вашей футбольной команды, или на нашумевший фильм в кинотеатр, или отправляетесь на уикенд в Европу. Вы уже в момент покупки билетов ощущаете предвкушение удовольствия, и эндорфины уже начали выделяться. Вы собираетесь, подбираете одежду, обсуждаете предстоящее мероприятие с друзьями, и все это время у вас приподнятое настроение. На самом концерте вы тоже испытываете максимальное удовольствие. И даже если через пять лет вы вспомните, как гуляли атмосферными улочками Рима, то опять испытаете счастье.

Поэтому рецепт бесконечного счастья заключается в поиске вещей, стимулирующих выработку эндорфинов по неокортексиальному пути.

Как же найти способ побаловать свой мозг?

Есть несколько советов, которые позволят использовать неокортекс по максимуму.

Во-первых, пробуйте что-то новое. Эндорфины – это все-таки естественный наркотик. Значит, какое-то привыкание в ответ на триггер возникнет в любом случае. Таким образом, реакция на новый раздражитель всегда будет более острая, чем на привычный.

Во-вторых, к некоторым удовольствиям нужно привыкнуть либо нужно их основательно изучить. Нельзя сразу получить удовольствие от игры в теннис, серфинга или игры на фортепиано. И с чем большие сложности вам пришлось преодолеть на пути достижения удовольствия, тем мощнее будет выброс эндорфинов. Причем не всегда самим нужно испытывать эти трудности. Для некоторых людей длительность выдержки коньяка – это уже повод для трепета.

То есть корпоратив, целью которого является только накормить и напоить алкоголем сотрудников, конечно, даст им сиюминутное удовольствие, но вы же не сможете им устраивать такой банкет каждый день. Поэтому и толк от такого мероприятия будет минимальный. На завтра все забудется. Ваша задача – провести его так, чтобы создать воспоминания. Вот почему я еще раз подчеркиваю безрезультатность корпоративов, направленных на удовлетворение только лишь лимбической системы. Конечно, я не призываю держать там всех на сухом пайке. И центры удовольствий лимбической системы тоже нужно удовлетворить, но не ставьте это во главу угла. Просто помните, что после такого вечера ваши сотрудники не станут лучше, лояльнее, у них не появится воспоминаний, которые будут ассоциироваться с вашей компанией. На выходе от такого мероприятия компания получит ноль добавочной прибыли – при довольно приличных затратах.

Поэтому обжираловка или изысканные блюда, много выпивки или дегустация дорогого вина, пошлость или интеллектуальная продуманная концепция – выбирать вам. Но не идите на поводу у зон удовольствия, которые достались нам от коровы.

Выводы:

1. Есть две системы удовлетворения человеческих потребностей: лимбическая и неокортекс. Вторая отличает нас от животных.

2. Животное нужно подпитывать постоянно, чтобы получать удовольствие. Неокортекс же питает нас гормонами счастья продолжительное время.

3. Кроме удовлетворения лимбической системы на корпоративе, подумайте и о тех новых впечатлениях, которые сделают ваших сотрудников чуть лучше, счастливее и ближе друг к другу. Они это запомнят надолго.

Глава XIII. Гормональный фон мероприятия

Мужчины и женщины никогда не смогут поладить между собой до тех пор, пока не поймут, что им и надлежит быть разными.

Джон Грей

Как решить проблему женщин и мужчин? Какая такая проблема? Просто по природе это абсолютно два разных существа. Но если у вас чисто мужской или чисто женский коллектив, то вам будет полезно прочитать эту главу. Итак, мы разные, и это нужно признать. И здесь речь пойдет о счастье и о гормонах.

Есть три гормона, которые мы с вами рассмотрим: эстроген, тестостерон и окситоцин. Еще есть гормон стресса кортизол. Эстроген считается женским гормоном, а тестостерон мужским, хотя они оба вырабатываются в любом организме.

Ученые установили тот факт, что для счастья женщины ее уровень эстрогена должен быть в 10 раз выше, чем у мужчины. А у мужчин для счастья тестостерон должен быть в 20 раз выше, чем у женщины, иначе начинает выделяться гормон стресса кортизол.

Это применимо не только в отношении семейной жизни. Анализ крови грубого и жестокого мужчины выявил, что у него тестостерон был низким, а эстроген высоким. И еще один интересный факт: зачастую причиной инфаркта у мужчин является низкий уровень тестостерона.

Тестостерон у мужчин поднимается, если он чувствует успех на работе или осознает, что делает людей вокруг счастливыми. Мужчины как раз потому чаще становятся алкоголиками, что прием алкоголя вызывает выброс дофамина. Это тоже один из гормонов счастья, а кроме того, он временно повышает тестостерон. А потом… потом формируется зависимость.

Когда тестостерон у мужчин падает, то вырабатывается гормон стресса кортизол, из-за чего в лобную долю перестает поступать кровь. В предыдущей главе я рассказывал про неокортекс. Именно там находится лобная доля. Таким образом, человек уже принимает решения лимбической системой, думает как обезьяна, уже не может слушать и анализировать, а действует только в плоскости «хорошо-плохо» с такой же ответной реакцией.

Женщине же кроме эстрогена для счастья нужен окситоцин, так называемый гормон доверия. Он вырабатывается, когда ей помогают или задают вопросы, когда смотрят на нее. Именно поэтому девушки часто смотрят в зеркало, и зачастую женщину просто надо выслушать.

У одного руководителя была секретарша, которая однажды пришла и сказала, что увольняется. Он это принял. Но эта женщина была настолько важна для него, настолько была ценным сотрудником, что он решил с ней поговорить. В ходе долгого откровенного разговора она сказала, что не чувствовала себя счастливой и нужной. Он ни разу не поговорил с ней по душам, ни разу не поинтересовался ее делами вне работы. Руководитель был очень удивлен, ведь он ни разу не повысил на нее голос и был всегда доволен качеством ее работы.

С тех пор он раз в день спрашивал свою секретаршу о том, чем она занималась, как ее сын сыграл в футбольном матче и т.п., то есть дал ей возможность рассказать о своих победах и разочарованиях. Ведь многие женщины ждут момента, когда можно будет выговориться. И уже много лет эта секретарша остается на прежнем рабочем месте. И еще. Даже если вы понимаете женщину без слов, это еще ничего не значит. Женщина чувствует, что ее поняли, только если она сама о чем-то расскажет и ее внимательно выслушают. Это все увеличивает уровень эстрогена у женщин.

Женщины не требуют совершенства. Например, вы поздравляете женщин на работе с 8 Марта. Они ценят старание и ставят подсознательно баллы. Не важно, сколько роз, одна, десять или пятьдесят, все равно окситоцина выработается на 1 балл. А если вы добавите к этому коробку конфет, стихотворение и открытку, то прибавится еще 3 балла.

Женщина и себе ставит баллы. Например, она подготовила отчет, выполнила план или привела клиента. И если баланс баллов сильно в ее пользу, то она будет чувствовать, что ее недооценивают, что она отдает больше, чем получает. Поскольку в рабочей рутине, кроме зарплат и премий, тяжело зарабатывать баллы у женщин, то корпоратив – это место, где можно забросить несколько трехочковых.

Главное – создать для этого правильную атмосферу и возможности. Чтобы у начальника было время пообщаться со своими подчиненными, а у коллег обсудить свои новые наряды на сегодняшний праздник.

Мужчины же чувствуют ценность конечным результатом и им нужно понять, что есть ответы на все вопросы.

Если у вас в коллективе приблизительно равное количество мужчин и женщин, то как думаете, на кого нужно сделать упор? Кто после мероприятия сможет лучше пролонгировать его эффект, вызывая приятные воспоминания? Кто ваш союзник в том, чтобы вызывать выработку эндорфинов в неокортексе? Чтобы это понять, давайте обратимся к исследованию, проведенному учеными в США.

Так вот, если женщина довольна использованием какого-то товара, то она расскажет об этом в среднем еще 32 людям. Мужчина же только трем, и то если спросят. Поэтому конечно, в первую очередь нужно подумать, как восхитить девушек на мероприятии. И тогда они станут вашими бесплатными адвокатами и напоминалками внутри компании о том, как же было классно на корпоративе, какая семейная атмосфера была и какой замечательный и родной у вас коллектив. Кроме того, они с восторгом расскажут друзьям и знакомым о своем месте работы, и с каждым днем количество желающих работать у вас будет расти. Все хотят быть причастными к чему-то большому, к чему-то, где людям комфортно и хорошо.

По сути, ваши сотрудники – это тоже клиенты. Дайте им то, что не могут дать другие. Сделайте их счастливыми. Пускай они помнят, что счастливыми они стали именно в этой компании, с вами, со своими коллегами, и тогда они никогда от вас не уйдут. Ведь именно люди, которые на вас работают, определяют ваш успех в бизнесе больше, чем любой другой фактор.

Корпоратив – это отличная возможность показать людям их важность.

Сейчас я приведу еще один пример, и вы поймете, почему это так необходимо. На одном заводе работало 2000 женщин. Руководство решило отобрать 100 женщин, улучшить их условия труда и проверить, как это повлияет на производительность.

Стали менять некоторые параметры (освещение, температуру, уровень шума и т.д.), и что же получилось? При увеличении освещения производительность повысилась, но что интересно, при уменьшении – тоже. Так же обстояли дела и с уровнем шума, и со всеми другими параметрами (кроме температуры: при ее повышении производительность падала). Тогда у работниц завода начали спрашивать, почему так произошло. Многие ответили в следующем ключе: «Ну, вы же нас выбрали. Значит, выделили. Поэтому если мы видели изменения, то вспоминали о своей важности и начинали усерднее работать».

И конечно, ваше умение показать важность ваших сотрудников на корпоративе может сыграть ключевую роль в их мотивации.

Вы можете упомянуть об этом в своей речи, подарить им подарки, дать возможность высказаться, рассказать об их вкладе в успех компании, поздравить их с днем рождения, провести опросы, просто поговорить с людьми.

В крупном рекламном холдинге, состоявшем из нескольких десятков агентств, была большая проблема. Чувствовалось, что каждое агентство само по себе, и даже было ощущение, что сотрудники не воспринимают холдинг как реальное предприятие. Это было для них просто какое-то мифическое название. Поэтому руководство поставило задачу интеграции агентств, превращения их в единое целое. Было важно добиться, чтобы сотрудники испытывали гордость за то, что работают в крупнейшем холдинге страны. Мы провели опрос среди сотрудников, чего им не хватает для того, чтобы чувствовать причастность к компании, и 67% ответили, что для этого не хватает совместных мероприятий.

Стояла довольно сложная задача. Ведь, с одной стороны, необходимо было сблизить людей из разных агентств, а с другой – нужно, чтобы мероприятие не превратилось в хаос. Что лучше всего сближает? Конечно же, общее дело. И как показал опрос, это сотрудники понимали даже на подсознательном уровне. Главное, что теперь это услышало и руководство, которое стало намного лояльнее и податливее к их концепциям и идеям. Совместными усилиями за два года мы вывели этот холдинг на новый уровень коммуникации. И теперь каждый понимал, к какой махине он принадлежит. При этом мы не стали тратить больше, не ломали структуру работы компании, а просто все упорядочили, разработали план мероприятий ипоставили четкие цели. Ведь людям всего лишь хотелось чувствовать себя частью чего-то большого и глобального!

Выводы:

1. Мужчины и женщины разные, и это нужно учитывать.

2. Выгоднее ориентироваться на женщин и на лидеров мнений.

3. Покажите людям, что они избранные.

Глава XIV. Сделайте своих сотрудников счастливыми

Тысячи свечей можно зажечь от единственной свечи, и жизнь ее не станет короче.

Счастья не становится меньше, когда им делишься.

Будда

Многие руководители считают, что основной мотивацией для работы их сотрудников являются деньги. Дайте им больше зарплату, и они будут работать с полной отдачей. Чтобы развенчать этот миф, достаточно следующей истории.

На одном заводе руководитель собрал всех своих подчиненных и объявил, что для того, чтобы повысить производительность труда, им всем поднимают зарплату вдвое. Радостный гул пронесся по территории цеха, и все с усердием принялись за работу. Поднялась ли производительность? Да, но только на один час. Потом она опять снизилась до первоначального уровня и больше не поднималась. Вывод: финансовый аспект не оказывает длительного влияния на эффективность и производительность.

Мне кажется, вам важно понимать, что на рынке труда вы являетесь конкурентами с другими компаниями. Ваши сотрудники – это тоже клиенты. Дайте им то, что не могут дать другие. Сделайте их счастливыми. Еще Аристотель говорил, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой, третий и так далее, пока мы не доберемся до основополагающего мотива – быть счастливым.

Люди, которые на вас работают, определяют ваш успех больше, чем любой другой фактор. Я не буду сейчас говорить, что счастливее их может сделать грамотная организация рабочего процесса, поздравления с днем рождения или разные плюшки вроде бассейнов, игровых приставок и т.д., как это сейчас модно в IT-компаниях. В этой книге речь идет о корпоративах, которые мы не можем устраивать каждый день.

Как же с их помощью можно делать людей счастливее, ведь такие мероприятия мы проводим довольно редко? Это мне напоминает футбольную команду. Конечно, все вместе тренируются, живут вместе, но сама игра на выходных влияет на команду больше всего. Именно в воскресенье человек понимает, насколько его ценят в команде и насколько он важен (если он просидел в запасе или даже не попал в заявку, то вряд ли его боевой дух вырастет). Даже поражение может сплотить команду, если, например, она стала жертвой судейской несправедливости или проиграла, но отдала все силы и стала гордостью своих болельщиков. Но именно эта игра становится точкой отсчета, и так до следующих выходных.

Ситуация с корпоративами схожая. Вы можете выстраивать каждый день процесс общения, решать конфликты, и все это, безусловно, важно и нужно, но именно во время мероприятия происходит максимальный всплеск эмоций, на волне которых можно лепить вашу корпоративную культуру, как гончар на станке лепит кувшин из теплой глины.

Если на корпоративе человек почувствует себя частью семьи, то, конечно, и в течение «следующей недели до игры» он будет вдохновлен и будет отдавать команде все свои силы. Если этого не сделаете вы, это сделают ваши конкуренты. Ведь именно счастье удерживает человека на одном месте долгое время. Ведь ваши сотрудники делают для вас многое, и вам нужно решить, что вы готовы сделать для них.

Как вы думаете, какие задачи хочет решить человек, приходя к вам на работу? На мой взгляд, их три. У каждого могут быть разные приоритеты, но, по сути, все хотят заниматься любимым делом, получать за это достаточное денежное вознаграждение и чувствовать свое величие. Возможно, «величие» – это слишком громко сказано, но свою важность, незаменимость и ценность хочет чувствовать каждый. И если на то, занимается ли человек своим любимым делом, вы не в силах повлиять, зарплата тоже обоснована экономическими показателями и вам не удастся вечно ее повышать, то с третьей величиной можно работать. И что вы скажете? Будете платить сотрудникам только зарплату или готовы сделать что-то большее?

Гарретта Джонстона, одного из лучших специалистов в мире по работе в сфере стратегического маркетинга, пригласили в одну крупную компанию, имеющую 195 физических магазинов по продаже кроватей. Он должен был оценить ее стратегию, помочь улучшить сайт и внести другие коррективы для повышения просевших продаж из-за того, что все больше людей стали покупать онлайн. Так вот Джонстон, изучив все, сказал, что в работе компании ничего улучшить не может. У нее все идеально отлажено, все бизнес-процессы грамотные. Но сама цель глупая и устаревшая. «Цель бизнеса – помочь решить проблему для клиента. Ведь главное, что хочет клиент, это не кровать, а хороший сон. Поэтому вы не в бизнесе кроватей, а в бизнесе отличного сна. Кто знает, может, через 10 лет не будет кроватей, или кто-то их будет делать намного дешевле, а вот сон останется всегда. Поэтому и бизнес нужно строить вокруг него», – провозгласил ведущий эксперт маркетинга.

46% людей думают о том, как спать, а не о кровати. И поскольку от продажи кровати маржа не очень высокая, около 2%, то и прибыль будет не слишком большая. Но ведь можно создавать добавленную стоимость и, например, параллельно с кроватью подбирать для человека идеальный матрас или подушку, а сами магазины превратить в диагностические центры, позволяющие каждому выбрать для себя оптимальный вариант, исходя из состояния своего здоровья и предпочтений. Поэтому физические магазины смогут в этом плане выигрывать у онлайновых. «Ваша задача – придумать не как продать кровать, а как сделать сон вашего клиента идеальным», – заключил Гарретт Джонстон.

Так что вам предстоит решить, в каком вы бизнесе для своих сотрудников. Только лишь в бизнесе зарплат? Или вы хотите делать людей счастливыми? Если только в первом, то сложно будет конкурировать с большими компаниями за лучших сотрудников. А если вы и есть большая компания, то ваш бюджет на зарплату будет расти до тех пор, пока зарплатная ведомость не станет для вашей компании обузой.

И еще. Просто довольного сотрудника сейчас иметь мало. Нужно иметь восхищенного сотрудника. Если он просто будет доволен, то с легкостью сменит вас на компанию, которая даст ему большую зарплату. И мы опять приходим к пирамиде Маслоу.

Так вот, если мы удовлетворяем нижние две части пирамиды, то имеем довольного сотрудника. В принципе, мы их можем удовлетворить достойной зарплатой и соцпакетом. Если это касается корпоратива, то просто нужно накормить людей, дать им выпить, придумать кое-какое развлечение, развести по домам и сделать выходной на следующий день. Я думаю, многие узнали свои предыдущие корпоративы в этом описании. Главное, чтобы драки не было.

Удовлетворение же верхних трех участков нашей пирамиды поможет сделать людей восхищенными. Именно на этом и стоит акцентировать внимание при подготовке мероприятия: способно ли оно вызвать восхищение у ваших сотрудников и какими средствами это можно сделать. Но именно верхние три ступени и могут помочь реализовать корпоративные мероприятия. И очень недальновидно эти задачи там не попытаться решить.

Этому я научился у одного моего клиента. Что бы то ни было, корпоратив в его компании, свадьба его дочери или юбилей, каждый раз он говорил: «Денис, это праздник не для меня, а для людей!» И как же он был прав! На своем юбилее он каждой девушке подарил по букету цветов, каждому гостю мы пошили именные жилетки, каждому ребенку досталась крутая машинка или кукла. Все баннеры были с фотографиями гостей, у каждого на столе стоял флажок с фразой, которая ассоциировалась именно с этим человеком. Не было ни одного акцента сделано на поздравлениях, юбилейной дате, поклонении имениннику и раболепном отношении. Во время самих мероприятий тоже многое основывалось на информации о гостях, на их фотографиях, увлечениях, талантах. Было еще много разных сюрпризов.

Мы отмечали три дня. И вот когда наступило время отъезда, все чуть ли не со слезами на глазах благодарили виновника торжества. Он сделал их счастливыми, дал им почувствовать свою важность. Выдернул их из обыденной жизни и возвел на пьедестал! Никто для них такого не делал! Он их покорил и влюбил в себя. И они за него готовы были и в огонь и в воду.

Точно так же и на корпоративах. Иногда руководителю нужно отодвинуть на задний план свое тщеславие, так как часто при подготовке сквозит настроение, что главное – угодить руководству. Если приглашен артист, то он в первую очередь поздравит Сергея Александровича, а в слайдах его фотографий будет больше всего. С одной стороны, это нормально, логично и понятно. Но такой подход не поможет достичь наших главных целей. Владелец компании и так максимально заинтересован в успехе своего детища и готов многим жертвовать ради него. Наша же задача, чтобы и рядовые сотрудники были на это готовы. Но такая преданность не возникнет из ниоткуда. Вы должны постараться сделать для людей то, что будет им дорого, что их вдохновит и восхитит и что будет вас отличать от остальных. Ощущение счастья и важности, подаренное людям, окупится сполна.

И знаете, какой был эффект после описанного мной праздника? Ну, во-первых, у меня было такое настроение, как при просмотре фильма «Крестный отец». Да, это было нереальное уважение, готовность жертвовать ради этого человека и прислушиваться к нему. Не такое ли отношение вы хотите для себя как для руководителя? А во-вторых, во время этой поездки в мессенджере была создана группа для информирования гостей о каких-то организационных моментах.

Причем эта группа до сих пор активна. Гости были разрознены и мало знакомы друг с другом. Теперь они встречаются, ездят вместе на отдых, отмечают вместе праздники. Одним мероприятием мой клиент запустил нереальные процессы: объединил малознакомых людей разного возраста, разных интересов и политических взглядов, живущих в разных городах. Просто потому, что этот праздник был продуман до мелочей. У гостей остались прекрасные эмоции, которые они хотят переживать снова и снова. И теперь это не просто его гости, которые друг о друге до этого не слышали. Это семья, это тусовка, это чувства, это жизнь!

Выводы:

1. Делайте сотрудников счастливыми, удовлетворяя не только нижние ступени пирамиды Маслоу.

2. Если вы будете рассчитывать, что люди работают только из-за зарплаты, то очень скоро ваши лучшие сотрудники окажутся в других компаниях.

Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботится о них не только как о подчиненных, а и как о личности, более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя. Довольный сотрудник – довольный клиент и большая прибыль.

Энн Малкахи, бывший главный исполнительный директор Xerox

Глава XV. Структура и ход мероприятия

Чтобы сделать творческий процесс приятным, его нужно правильно организовать.

Блейк Снайдер

Для начала вы должны принять тот факт, что корпоратив – это целая наука, имеющая свои нюансы, которые необходимо учитывать при подготовке сценария. Структуру мероприятия условно можно поделить на несколько частей.

1. Раскачка

Все ваши гости придут на праздник со своим настроением, проблемами, многие не будут знакомы друг с другом, поэтому вряд ли они сразу начнут веселиться. Для этого необходимо их окунуть в атмосферу вашего праздника, заставить ее почувствовать и пробудить в них желание стать частью этого события, т.е. постараться привести всех гостей к общему знаменателю. Поэтому в первый час, кроме поздравительных слов от руководства, нужно закладывать фундамент успешного корпоратива. Это очень важно, ведь именно от настроя гостей в начале вечера будет зависеть, насколько свободно и комфортно они себя будут чувствовать дальше, будут ли они доверять ведущему и вольно или невольно участвовать в реализации его сценария.

Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» очень подробно описывает процесс втягивания людей в принятие больших решений, после того как они согласились на что-то незначительное. Поэтому сначала идут очень простые конкурсы, во время которых гостям не надо выходить на сцену и делать что-то необычное, а можно ответить с места на какой-то вопрос. Это может быть викторина о компании, фотоконкурс на экране, аудиоконкурс. Но важно, чтобы эти пункты сценария были логично подвязаны. Например, если корпоратив отмечает турагентство, то можно сделать на экране конкурс «Безвизовый режим», где по предмету, олицетворяющему ту или иную страну, гости могут угадывать, куда откроются направления в следующем году.

Самая нелюбимая моя фраза на мероприятии: «А сейчас конкурс…». Провести набор конкурсов много ума не надо, а вот создать атмосферу и сделать так, чтобы каждая активность была логичной и подвязанной, чтобы сценарий был поистине индивидуальным – вот это уже высший пилотаж.

Чтобы пробудить в людях больше азарта, мотивировать их, за правильные ответы можно раздавать карточки, напечатанные специально к мероприятию (я не люблю подарки за конкурсы, потому что безделушки обычно гостями там же и выбрасываются). А в конце вечера можно, например, устроить аукцион, где в зависимости от заработанных за вечер карточек разыграть несколько шуточных сертификатов от компании. Первая часть должна быть не больше полутора часов. За это время необходимо немного разогреть гостей, давая им еще возможность поесть, и выявить самых активных, раскрепощенных и талантливых людей, которые во второй части помогут вам сделать корпоратив еще ярче.

2. Веселье

Если гости изначально настроены отлично погулять, хорошо между собой знакомы и ведущий все сделал правильно, то уже первая танцевальная пауза будет активной и веселой. Если же нет, то с началом второго стола нужно понемногу повышать градус веселья и активности. Пока гости собираются после первой паузы, можно провести небольшой интерактивный конкурс, ну и, конечно же, в течение второй части дать возможность высказаться руководителям отделов. Тут я, кстати, посоветую дополнительно подготовиться, собрав информацию о гостях. Ведь есть разница, как представить гостя: просто «Николай Семенович – менеджер по продажам» или «Человек, который не только продаст слона, но и сделает это, не надоедая клиенту фразой «купи слона». Кстати, он год прожил в Канаде, поэтому пьет только кленовый сироп. Итак, встречайте, Николай! Давайте ему поаплодируем». Человеку будет очень приятно, что вы знаете о его хобби и каких-то моментах биографии. Таким образом мы сближаем гостей, что их еще больше раскрепощает.

Еще хорошо подготовить индивидуальные фишки, а это и смешное поздравление звезд, и конкурс на экране с фотками гостей, и слайд-шоу из детских фото сотрудников. Кроме того, естественно, идут активные конкурсы. Я думал, уже не надо говорить, чтобы не было всякой пошлятины – мне казалось, катание яиц, лопанье шариков и переодевания канули в Лету. Но к сожалению, некоторые ведущие старой закалки нечто подобное еще проводят. Зачем? Ведь есть столько классных конкурсов: песенных, танцевальных, с импровизацией, с использованием гаджетов (например, конкурс селфи). Очень не хотелось бы, чтобы вашим гостям было стыдно вспоминать, что тамада предлагал им творить на корпоративе.

И вот здесь, с одной стороны, легко, потому что гости уже активны и готовы веселиться, а с другой – очень сложно, поскольку ведущий должен обладать большим опытом, чтобы не остановить этот маховик веселья, а просто подкручивать его.

Скажу честно, у меня нет жесткого сценария мероприятия. Конечно, я держу в голове, что нужно сделать обязательно, но дальше ориентируюсь по людям. И тут уже включаются чувства. Я смотрю на людей и понимаю, какой конкурс зайдет, а какой нет. В моем арсенале, наверное, больше ста конкурсов. Но конкурс и любая активность – это всего лишь инструмент. Еще раз повторю: ничего не должно происходить просто так! Вы видите, что ваш праздник находится в точке А, а вам необходимо его привести в точку B. Вы начинаете анализировать, исходя из гостей, их активности, состояния, количества и т.д., какое ваше воздействие сможет их привести в точку В.

Это как, например, чинить кран. Точка А – он течет. Вы понимаете, что надо поменять прокладку, и все будет хорошо. Вы же не подаете на него напряжение и не снимаете показатели вольтметром. Это будет работать и в другой ситуации. Поэтому у ведущего должны быть инструменты, которые он знает и умело использует. Вам важно прийти из точки А в точку В по прямой линии, а не кружить вокруг да около, пока случайно там не окажетесь. Тогда вы потратите меньше времени и ресурсов, а само мероприятие будет логичным для гостей и они не потеряют к нему интерес.

Обычно этот блок заканчивается каким-то массовым конкурсом, например танцевальным баттлом, когда все на пике и хотят танцевать и отрываться. Здесь идет большая активная танцевальная пауза.

3. Подведение итогов

Это тоже важная часть мероприятия. Нужно не упустить момент и аккумулировать все эмоции, полученные за вечер. Вы должны дать людям не только веселье и драйв. Они должны еще и задуматься над чем-то, чему-то научиться, стать чуточку лучше за этот день, возможно, почувствовать ностальгию и гордость за компанию. Все это легче будет сделать в заключительной части мероприятия. Когда люди максимально разогреты, когда мы с них сбили шелуху скептицизма, а их сердца открыты.

Очень важно понять одну вещь: градус мероприятия должен идти по синусоиде.

Условно я нарисовал его на графике. Но на самом деле этих витков синусоиды может быть больше. Важно позволить людям расслабиться, но в то же время периодически брать инициативу в зале в свои руки, доводить их до максимального уровня веселья, и когда они в экстазе, давать им ту информацию, которая позволит повысить их лояльность к компании.

Сценарий и тайминг, конечно же, очень важны и должны быть обязательно. Они будут ориентиром для вас и помогут придать целостность и стройность мероприятию. Перед началом праздника у вас должен быть план, иначе вы будете как мореплаватель, который вслепую бросается в шторм и неясно, куда выбросит ваш корабль.

Но и нельзя действовать исключительно по сценарию! Ведь мы работаем с людьми – живой материей, которая в совокупности или в частности может реагировать не так, как мы ожидали, или мероприятие пойдет не в том ключе, как мы планировали. Не бойтесь вносить изменения в ход корпоратива. Запомните: нет одинаковых мероприятий. Вам нужно находиться в состоянии перманентного анализа, где будет много входящих величин: настроение людей в целом, их активность, настроение отдельных людей, коллективная реакция на определенные активности. Все это надо тонко чувствовать и вносить весь этот массив данных для анализа. Кроме того, могут вмешаться различные форс-мажоры (опоздание руководства, задержка выноса горячих блюд, быстрое опьянение части гостей).

Ведь у грамотного журналиста всегда есть список вопросов для интервью. Но по ходу беседы он выбирает удачные моменты, чтобы их задать, реагирует на ответы собеседника, и в итоге у него появляются новые вопросы. Чтобы сделать интервью максимально интересным, он цепляется за факты, которые узнал только что, и задает более точные вопросы, чтобы докопаться до истины.

Так и на мероприятиях. Если меняется то, что нам дано, то меняется и решение, и средства. И это надо очень быстро анализировать, оценивать, применять и выходить на новый этап анализа.

Для демонстрации можно использовать блок-схему, которой пользуются программисты.

По сути, все мероприятие, от начала до самого конца, является непрерывным циклом анализа того, как оно идет и можем ли мы его как-то улучшить в любой момент времени. Каждую минуту наши входные данные меняются. Вы заметили недовольное лицо, угасающий интерес или, наоборот, видите, что гости немного устали и нужно дать им паузу на общение. Вы смотрите, вписывается ли ваше следующее действие по сценарию с тем, в какой вы сейчас находитесь позиции. Если оно не очень уместно, то ваша задача – быстро проанализировать все инструменты из вашего арсенала и применить лучшее. Это, конечно, повлечет за собой изменение входных параметров. И опять новый анализ.

Если вы все сделали правильно, то, скорее всего, вернетесь к тому, что у вас запланировано по сценарию, если нет, то необходимо вносить коррективы и дальше. Только если вы возьмете на себя ответственность за мероприятие и будете им управлять, у вас будет шанс решить те задачи, которые вы изначально поставили. Если вы пустите все на самотек, то и результат будет случайный, и не факт, что он вас устроит.

Во время битвы полководцы обычно находятся на возвышении, чтобы видеть общий ход битвы и вносить коррективы в ее ход. У них есть два, три, десять планов на каждый случай. Какие-то подразделения держат в резерве, а какие-то силы достаточно мобильны. Ход сражения можно переломить благодаря правильным и своевременным решениям. Будьте полководцем вашего мероприятия!

Кроме того, ловите мелкие фишки, которые рождаются на самом мероприятии. Именно они зачастую и делают вечер. Будьте гибкими. Реагируйте на то, что происходит. Ну, например, если каким-то образом выяснилось, что главный бухгалтер любит «Звездные войны», почему бы не включить известный марш из этого фильма, когда вы ей даете слово. Именно эти нюансы и делают мероприятие незабываемым. Мелочей нет. Это как одно и то же блюдо в двух ресторанах. Но в одном вам просто порубили салат, а в другом его красиво выложили, разработали идеальные пропорции ингредиентов, добавили интересный соус, посоветовали, какое вино лучше к нему подойдет, и уточнили, едите ли вы орехи, которые входят в его состав. Казалось бы, и том и в другом случае использовались одинаковые продукты, но насколько разный результат и насколько разные впечатления!

Выводы:

1. Для того чтобы срежиссировать праздник, необходимо понимать, что у любого мероприятия есть структура. И эффективнее оно будет, если его градус будет идти по синусоиде.

2. Поднимитесь над мероприятием и в ходе его проведения не бойтесь вносить коррективы, которые приведут вас к реализации поставленных целей.

Глава XVI. Проработка и гибкость

Овладейте мелочами

Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство уже не мелочь.

Микеланджело Буонарроти

Еще раз хотелось бы повторить, что успех мероприятия в мелочах. Не отпускайте все на самотек в надежде, что и так сойдет. Оно то, может, и сойдет, но добьетесь ли вы максимального эффекта? Из каждого события вам нужно выжать максимум. Собирайте по крупицам преимущество в каждой мелочи. Чтобы понять их важность, спросите у серебряного призера Олимпиады важность доли секунды, или у человека, опоздавшего на самолет, значение одной минуты, или у военного, перепутавшего всего на дюйм направление пушки. Сумма этих секунд и дюймов и есть разница между победой и поражением, между жизнью и смертью. И пока вы готовы драться, отдавать все силы – вы в игре. В драке побеждает тот, кто готов умереть за этот дюйм. Если, как бульдог, мертвой хваткой вы вцепитесь в эту мелочь зубами, то вы возьмете под контроль ситуацию, и обстоятельства не будут швырять вас из стороны в сторону.

Любое событие – это живой организм. Тут можно провести аналогию: вы поранили палец или сломали руку. Да, вы живете, но ваш функционал ограничен. Или вы стали пить мало воды. Но организм найдет, где ее взять для своих нужд: он вытянет ее из мышц, крови, даже из позвоночника. Да, организм будет как-то функционировать, но за счет ухудшения работы других систем жизнедеятельности.

Так и в мероприятии. Если вы не доработали на каком-то участке, то визуально это может быть незаметно в данную конкретную минуту, но в совокупности такая небрежность отразится на общем результате. И если разобрать мероприятие как конструктор на сотню деталей, то для максимального эффекта каждая из них должна быть проработана, отточена и идеальна. Если каждый кирпич вашего здания будет немного сколот, не того цвета, не той плотности и размера, получится ли у вас построить дом? Возможно, но какова будет его надежность и внешний вид? Я думаю, результат вас не устроит. Так вот, если каждую деталь мы сможем улучшить хотя бы на один процент, то суммарный эффект будет сумасшедшим.

Здесь также работает принцип синергии. И общий эффект будет перемножаться. Поэтому выкладывайтесь в каждом отдельном моменте, чтобы на финише получить максимальный результат. Вы не можете пойти в лес и найти стоящее там ведро с грибами. Вам нужно ходить, внимательно смотреть под каждый кустик, травинку, разгребать листву. И каждый грибочек – это уже ваша победа. Если вы хорошо потрудились, внимательно искали, выучили, какие грибы можно есть, а какие нет, то только тогда вы соберете полное лукошко вкусных, съедобных грибов. А если аккуратно срезали, то через какое-то время сможете собрать еще. Так и в мероприятии. Оно будет успешным, если каждой мелочи вы уделите предельное внимание.

Исключение только составляют случаи, если у вас ограничено время. Тогда, конечно, нужно действовать по иерархии, начиная с главного. Иначе вы можете просто увязнуть в мелочах. Но это крайний случай, и безусловно, он не может являться примером, ведь готовиться нужно заранее, чтобы у вас на все хватило временного ресурса.

Ну и давайте рассмотрим все это на примере мероприятия. Каким образом можно детализировать нюансы, если, например, предстоит корпоратив, где будет конкурсная программа с награждением?

Можно всем раздать футболки, а можно нанести туда еще и логотип мероприятия и имя человека. Можно просто раздать медали, а можно на них сделать гравировку, чтобы ваш сотрудник повесил такую медаль на стене и, глядя на нее, каждый раз вспоминал о корпоративе. Ему будет приятно, что он занял 2-е место в конкурсе «Песня года» в такой-то компании. Он посмотрит на медаль и вспомнит, как пел песню Queen, как готовился, как переживал, в каком костюме был и как потом два дня в офисе только и обсуждали этот номер. За две секунды воспоминаний человек вдохновится и улыбнется. А теперь представьте, что он просто увидит медаль из магазина спорттоваров со стандартным бьющим по мячу футболистом. Возможно, он даже не вспомнит, где и по какому поводу ее получил.

На это же мероприятие мы можем напечатать самые дешевые флажки флаера, прикрепив их к трубочкам для коктейлей или палочкам для суши, и разложить все по столам. И каков будет эффект, когда выступающего все поддерживают, размахивая в унисон флагами! Вы представляете эту картину? Да за 30 долларов вы достигли эффекта «Евровидения»!

А может, для каждой девушки вы приготовите маленький букетик ландышей? И вы увидите, что в конце вечера ни одна не забудет забрать его домой.

Ну а теперь давайте сравним, исходя из всего вышесказанного, предполагаемые два мероприятия. Одно стандартное, второе – с апгрейдом по, казалось бы, пустяковым вопросам. Я думаю, вы и сами понимаете, что разница в восприятии будет существенная. И это я перечислил всего три мелких нюанса, которые не требуют значительных расходов – здесь нужно лишь ваше внимание и детальная проработка.

Подобные мелочи можно раскопать и в организационных моментах, и в кухне, и трансфере. Везде можно улучшить, разбив все на мелкие юниты. Таких деталей в каждом мероприятии найдется два-три десятка, и все можно усовершенствовать. Я бы сравнил это с дыханием. Если с каждым вздохом вы будете вдыхать на 1% больше воздуха, то через некоторое время вас будет просто распирать. Так и эффект от праздника будет усиливаться с каждой мелкой деталью, превосходящей ожидания гостей.

И тогда ваш кропотливый труд окупится. Некоторые скажут: повезло, что все совпало. Но удачу нужно заслужить. И вы ее заслужите, разбирая снова и снова мероприятие по винтикам в надежде найти то, что стоит улучшить. Причем каждое изменение может открывать вам новые горизонты для творчества. Всего лишь одно изменение способно дать потенциал для роста и тем деталям, которые до этого было улучшить невозможно. В итоге эта итерационная работа по усовершенствованию каждого механизма позволит вам быть готовым к тому, чтобы схватить удачу за хвост в самый неожиданный момент.

Когда вы знаете свое мероприятие и все процессы досконально, то при любой ситуации сможете быстро оценить свое положение и принять единственно правильное решение, которое подведет корпоратив к самому выгодному повороту событий. Люди же, которые смотрят на это со стороны, не зная всех ваших мыслительных процессов, решат, что вам просто повезло и ваш успех состоялся благодаря обстоятельствам. Пускай думают, какая нам разница? Для нас главное – результат!

Чувствуйте ситуацию. Высота и гибкость

При подготовке к битве планы незаменимы, но как только битва началась, план становится совершенно бесполезным.

Двайт Эйзенхауэр

Несмотря на то что мы все заранее просчитываем и прорабатываем все детали, иногда в полевых условиях приходится принимать решения по ситуации. Этого не нужно бояться. Просто надо подняться высоко над всем тем, что происходит, и увидеть все кусочки пазла и картину в целом. И если вы считаете, что в данный момент изменение вашего плана может в целом улучшить ситуацию, то действуйте.

Однажды мы привезли группу из 60 человек на четыре дня отдыхать в Санкт-Петербург. Жили мы в загородном комплексе в 40 минутах езды от Питера. В первые два дня, кроме насыщенной программы, с 8 до 15 часов были еще запланированы экскурсии. Все шло чудесно, поехало 54 человека. Остались только те, кто часто бывал в Питере до этого. Но первая экскурсия пошла тяжеловато: встали рано, долго ехали, в пробках постояли, еще и экскурсовод попался скорее убаюкивающий. После обзорной экскурсии мы заехали на обед, и было заметно, что люди устали и на сегодня достаточно. Некоторые уснули в автобусе еще до того, как погрузились остатки отобедавших. С нами был представитель руководителя, который следил за тем, чтобы никто не потерялся. И я предлагаю ему не заезжать на новый стадион «Зенита» и в концертный зал. Но он, мотивируя это тем, что руководитель его просил показать и современный город, побоялся изменить маршрут. Стоит ли говорить, что мы потратили еще лишних полтора часа, заезд получился скомканным и особого восторга не вызвал. Как только группе сказали, что остановка окончена, все с облегчением побрели к автобусу. Даже фотографии делали единицы. В итоге по пути назад весь салон спал, на вечернее мероприятие все опоздали на 30-40 минут, а на следующий день на экскурсию поехало 28 человек, хотя она была просто шикарная.

Все это случилось из-за того, что иногда, выполняя все указания под козырек, человек не может оценить текущее положение дел и при необходимости принять решение, взять на себя ответственность в интересах мероприятия. Поэтому даже тщательно проработанный план может претерпевать изменения. Будьте готовы к тому, что в зависимости от обстоятельств придется вносить некоторые коррективы для того, чтобы целая картина не пострадала.

Или вот противоположный случай. Вы рассчитывали на одну реакцию гостей, а она с самого начала превзошла ваши самые смелые ожидания и они воспринимают все намного активнее, чем обычно. Так пользуйтесь этим! По ходу мероприятия поменяйте разогревающие активности на те, которые требуют максимального уровня раскрепощения, то есть того, к чему мы стремимся изначально. Вы уже решили эту задачу. Не важно, это ваша заслуга или стечение обстоятельств, но не идите четко по плану, переходите к следующим целям, выжимайте максимум.

Плох тот план, который нельзя изменить.

Публилий Сир

Глава XVII. Как вести себя руководителю на корпоративе

Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже те правители, которые требуют от народа их любить и возвышать. Еще хуже те правители, которых народ боится. И хуже всех те правители, которых народ презирает.

Дао Дэ Цзин

Итак, вы руководитель компании и не знаете, как себя лучше вести на корпоративном мероприятии. С одной стороны, вам нужно стать ближе с людьми, дать увидеть своим подчиненным, что вы тоже человек. С другой – следует избежать панибратства и не потерять свой авторитет. Именно балансируя между этими двумя состояниями, вам нужно найти золотую середину.

Часто на мероприятиях бывает, что сначала царит очень официальная и напряженная атмосфера. Гости посматривают друг на друга, стараются не высовываться и помалкивать. И вот через два часа руководство уезжает, и все как с цепи срываются. Люди веселятся, отрываются – контраст разительный. Я считаю, что такая боязнь руководства является нездоровой. Ведь тогда сотрудники компании не будут собой, они ведут себя как совершенно другие люди, играют роли. По сути, это продолжение рабочего дня, а не праздник. Да и о какой эффективной работе предприятия может идти речь, если в коллективе настолько тоталитарная система, что руководителю никто не может высказать свое мнение. Все стараются быть серой массой, смеяться, когда смеется начальник, со всем соглашаться и поддакивать.

Но ведь именно в споре рождается истина. Директор не может быть компетентным одновременно во всех вопросах. Да, он несет ответственность за принятие решений, но решения должны быть взвешенные, на основе анализа нескольких мнений, с ответами на все неудобные вопросы и выбранное из нескольких вариантов. Но если мнение сотрудников не имеет веса, то эффективность работы будет снижаться. Стив Джобс остроумно заметил: «Мы нанимаем компетентных людей и платим им большие деньги не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они рассказывали, что делать нам». Поэтому если на корпоративных мероприятиях вы добьетесь того, что ваши сотрудники будут чувствовать себя свободно, не будут бояться проявлять свое истинное Я, то и в работе они станут смелее и раскрепощеннее.

Но в то же время нельзя допустить перехода некоторых границ. Вы должны стать ближе, но друзьями становится вовсе не обязательно. Это недопустимо, чтобы после мероприятия, кто-то зашел без спроса, по-хозяйски, к вам в кабинет, налил себе ваш виски из бара и панибратски вас похлопал по плечу со словами: «Вот ты вчера отжег!» В таком случае сотрудники начнут чувствовать свою безнаказанность, ведь друзьям многое прощается.

Во время корпоратива общайтесь, искренне интересуйтесь другими людьми, узнавайте их проблемы, чем они живут. Общайтесь с каждым так, как будто это самый важный для вас человек, ловите каждое слово, подхватывайте его темы для разговора. Ведь если вы узнаете, что кто-то болеет за вашу любимую футбольную команду, или ваши дочери ходят в один танцкласс, а профессор того факультета, где вы учились, был вашим общим научным руководителем, то встретив такого человека на работе, вам будет о чем поговорить и вы сможете показать, что он для вас важен и интересен. А именно это позволяет удовлетворять верхние ступени пирамиды Маслоу.

Если же вы не будете знать, что кроме работы кто-то прыгнул с парашютом больше 200 раз, кто-то три года жил в Исландии, а кто-то только недавно женился, то и тем для разговоров, кроме производственных, с сотрудниками у вас не будет. Ну и я напоминаю, люди – эгоисты и хотят говорить о том, что интересно им. Вы можете сказать: «Да я вообще владелец, чего я должен стараться узнавать их? Я им деньги плачу». Так-то оно так, но мы уже говорили, что важно делать людей счастливыми, чего, увы, только деньги дать не могут. Ну и если вы рентабельное предприятие, то зарабатывают для вас люди больше, чем вы им отдаете. Поэтому не жадничайте и отдавайте им частичку вашей души и внимания.

Веселитесь вместе с ними, танцуйте, пойте, но не пейте с ними на брудершафт, не позволяйте им себя увидеть в неадекватном пьяном угаре, не исполняйте 15 песен в караоке, ведь это не только ваш вечер. Тоже довольно неприятное зрелище, когда подвыпивший руководитель возомнит себя хозяином жизни, будет хамить официантам, нецензурно выражаться и перебивать остальных. Важно оставаться человеком, пускай этот банкет и за вас счет. Вам об этом никто ничего не скажет, ведь люди зависят от вас финансово. Однако в глубине души они будут испытывать к вам презрение и считать быдлом из 90-х, а при всех прочих равных условиях легко поменяют вашу компанию на ту, в которой руководитель интеллигентен и уважителен к своим сотрудникам. Я очень часто слышу фразу: «Я не хочу менять работу, потому что у меня самый лучший шеф».

Ну и желательно во время мероприятия сказать речь.

Конечно, не все руководители ораторы. И бывает так, что еще на предварительной встрече либо руководитель, либо тот, кто занимается организацией, предупреждает, что речь он говорить не будет. И да, так бывает, что владелец компании, который держит в ежовых рукавицах 800 человек, боится выступать публично. Кстати, было доказано, что страх публичных выступлений самый сильный после страха смерти. Но если вы не падаете в обморок, когда берете в руки микрофон, то я советую вам воспользоваться возможностью выступить перед всеми в неформальной обстановке. Таким образом вы решите следующие задачи:

1. Продемонстрируете собственную значимость. В крупных компаниях часто бывает так, что владельца многие вообще не видят и знают только его фамилию. Он является для сотрудников чем-то далеким, мифическим, неосязаемым. Да они даже боятся и уважают его меньше, чем своего непосредственного начальника. И хоть вассал моего вассала не мой вассал, иногда стоит показать, кто в этой стае лев и вожак.

2. Выразите благодарность. Не устану повторять, что моральное поощрение никак не слабее материального. Многие люди готовы работать за идею, за то, чтобы чувствовать свою важность. И то, что их ценят, придаст им мотивации. Можете благодарить персонально, можете отделы в целом, но делайте это искренне и сообщайте конкретные причины вашей похвалы.

3. Вызовите гордость. В какой-то момент у человека включается радар «свой-чужой». И за свое он готов порвать. Ваша речь может вызвать чувство гордости за свое. Используйте презентации, наглядные примеры, рассказывайте о достижении компании за год, о росте масштабов за 5 лет, о головокружительных историях успеха. Скажите это так, чтобы каждый подумал: «вау, как же мне повезло здесь работать!» Или «ничего себе, какой путь мы прошли за эти годы и какую качественную эволюцию совершили!» Или «как круто, я не знал этого, я здесь работаю всего полгода, но теперь понимаю, что попал в компанию с традициями, которая развивается и которая добилась успеха абсолютно заслуженно». Конечно, не стоит грузить сотрудников тоннами цифр, это не ваш годовой отчет и не совещание. Назовите только те, которые будут действительно впечатлять. Ищите яркие и воодушевляющие примеры и сравнения. Например, если вы делаете нитки, то, возможно, общей длины ниток, произведенных за 5 лет, хватило бы, чтобы достичь Луны, ну или хотя бы чтобы опоясать весь Земной шар. Играйте фактами!

Глава XVIII. План мероприятий

Цель без плана – это просто мечта.

Антуан де Сент-Экзюпери

Нельзя ограничиваться лишь новогодним корпоративом, каким бы он крутым ни был. Даже в течение года у вас идет обновление коллектива. И его нужно все время подогревать. И здесь важно разнообразие и постоянство.

Необходимо создать план-сетку мероприятий и придерживаться ее. За год нужно решить все цели, о которых шла речь в предыдущей главе. Желательно, в год сделать 4-5 корпоративных мероприятий. Что это может быть?

1) Новогодний корпоратив

2) Летний тимбилдинг

3) День рождения компании

4) Событие, приуроченное к какому-то празднику (Рождество, 8 Марта, Хэллоуин, День святого Патрика, October fest)

5) Спортивные турниры (чемпионат по футболу, настольному теннису, пейнтболу, боулингу)

Необязательно все эти мероприятия должны иметь большой бюджет. Какие-то из них можно провести прямо в офисе. Да и снять несколько дорожек в боулинге тоже не большие расходы. Важно другое. Нужно постоянно поддерживать градус и активность жизни в коллективе. Постоянно подбрасывать дровишки в костер. Чем больше и чаще, тем ярче будет гореть огонь в сердцах ваших сотрудников.

Как говорил Джим Рон, выбор стоит всегда между двумя «легко»: «легко сделать» и «легко не сделать». И обычно люди выбирают не делать. Но ведь вам не сложно, например, сразу после Пасхи устроить между сотрудниками яйцебой с турнирной таблицей, полуфиналами и финалом, подогревая интерес и поддерживая интригу. Вам понадобится всего час времени ваших сотрудников и 100-200 крашеных яиц. Зато все окунутся в атмосферу праздника, вдоволь насмеются, и всегда в такие моменты просыпается азарт. А если вы из этого сделаете традицию? С афишами турнира и главным призом? А если приглашать на такие вечера не только сотрудников, но и их семьи, устраивая небольшой фуршет, раздавая всем домой куличи? Получится очень душевный семейный праздник. И это просто одна из фантазий. Но конечно же, легче ничего этого не делать.

Любой праздник требует подготовки, даже самый, казалось бы, простой. Поэтому лучше, если у вас будет план-сетка таких мероприятий. Там вы сможете запланировать даты, ответить себе на вопросы, какие задачи развития корпоративной культуры решает то или иное мероприятие, заложить бюджет и назначить ответственных за подготовку. Когда такой план будет у вас или вашего HR-директора перед глазами, то вся картина будет как на ладони. Вы сможете оценить, не упустили ли вы из виду, например, командообразующее мероприятие. План ответит вам на все вопросы четко и без сантиментов.

Не важно, сколько вас. Важно верить и важно иметь четкий план.

Фидель Кастро

Глава XIX. Сотрудничество с агентствами

Красивый радужный пузырь Привык к сиюминутной славе. А всё же, лопнув, как волдырь, Лишь место мокроеоставит.

Арина Забавина

С этим нужно быть очень аккуратным. К сожалению, подавляющее большинство агентств ставит своей целью просто выкачать максимум денег из клиента. Я не буду останавливаться на системе откатов, когда они приглашают тех артистов, которые отдадут им больший процент, либо пишут недобросовестные сметы, завышая реальные цены. Рано или поздно это становится явным, поэтому я надеюсь, что в конечном итоге такие горе-агентства канут в Лету и рынок их постепенно будет вытеснять.

Но я сейчас не об этом. Есть и такие агентства, которые достаточно честны со своими клиентами и хотят дать качественный продукт. Но это тоже проблема. Почему? Их задача – сделать «вау!». Единоразово. Им, в принципе, все равно, что будет дальше с компанией, как будет развиваться ее корпоративная культура и какая будет у нее текучка в следующем году. Главное, чтобы понравился сам праздник. Такие агентства оторваны от глобальных целей компании. К тому же в основном у них есть наработанные шаблоны сценариев и список артистов, поэтому зачастую они идут экстенсивным, а не интенсивным путем составления шоу-программы. То есть чем больше и дороже пригласим, тем лучше. Главное, повторю, вызвать вау-эффект. Но это с каждым разом будет работать все слабее.

Человек вынужден постоянно генерировать ожидания, чтобы наполнить мир смыслом. Так, когда вы читаете, то непрерывно прогнозируете, какие буквы появятся дальше и каким будет значение слова. Когда информация на странице совпадает с ожиданиями, происходит небольшой выброс дофамина. Тогда человек формирует следующий прогноз и вновь ждет всплеска дофамина. Что происходит, когда реальность и ожидания не совпадают? Наступает разочарование.

Посмотрите на результаты одного исследования. Ученые выдрессировали обезьян таким образом, что за выполнение определенного задания те получали листья шпината. Однажды вместо шпината им предложили неожиданную награду – сладкий яблочный сок. Уровень дофамина у обезьян зашкалил, поскольку сахар обеспечивает больше энергии для выживания. Синтез дофамина – это способ мозга сказать: «Вот это действительно удовлетворит твои потребности. Постарайся получить еще!»

На протяжении нескольких дней обезьянам продолжали давать яблочный сок, но уровень дофамина начал снижаться. В конце концов в один из дней дофаминового ответа на сок не последовало вообще. Сок оставался таким же сладким, но он больше не был новой информацией. Функция дофамина – программировать новые ожидания. А поскольку подопытные обезьяны уже ждали, что получат сок, это не было для них наградой и не стимулировало синтез дофамина.

Завершение эксперимента оказалось весьма бурным. Ученые дали обезьянам листья шпината вместо сока. Животные были в ярости: они визжали, бросались на прутья клетки, швыряли листья шпината обратно.

Мозг млекопитающего непрерывно сравнивает полученную награду и ожидания. Если награда превосходит ожидания, начинается синтез дофамина. Если награда не соответствует ожиданиям, мозг реагирует выбросом кортизола. Подобные нейрохимические «американские горки» мотивируют животное не прекращать поиски, что обеспечивает выживание в каждом конкретном случае. Однако когда подобные спады и подъемы происходят постоянно, комфортный ритм жизни ломается и наступает разочарование.

Поэтому не идите на поводу у агентств, которые просто дают вам сладкий сок и подсаживают на дозу. Для того чтобы дальше вызывать сильный эффект, с каждым разом вам придется тратить все больше и больше, выпрыгивать из штанов, все время поднимая планку. Но рано или поздно этот мыльный пузырь лопнет, мероприятие не оправдает ожиданий привыкших к «вау» сотрудников. Наступит разочарование, появятся мысли, что компания уже не та и, возможно, пора отсюда уходить.

Но агентства и организаторы об этом не обязаны думать, их роль другая. В рамках существующего бюджета они сделали все хорошо. Просто изначально была выбрана неправильная стратегия, неправильный подход к вашим мероприятиям. Для них главное – выбить как можно больший бюджет. А на оставшиеся 40 тысяч лучше давайте пригласим еще хорошего фокусника, чем будем заморачиваться над теми вопросами, которые мы обсуждали выше (корпоративная символика, вовлечение и т.д.).

И что в итоге? Праздник получается. Все насладились группой, вкусно поели, потанцевали под ритмы музыки известного в городе диджея и посмотрели бармен-шоу. Стандартный набор. Но все в 11 часов вызвали такси, разъехались по домам и на следующий день забыли. Агентство убеждало в том, что именно эта группа самая лучшая. Возможно, они и правы, но все это без толку, если изначально перед мероприятием не ставится глобальной цели. А все шоу должны быть всего лишь инструментами в достижении ваших целей, а никак не ставиться во главу угла. Нет, я не говорю, что в угоду экономии надо брать паршивых исполнителей. Но самое главное – нужно держать в голове, зачем мы это делаем и что поможет реализовать наши задачи максимально эффективно.

Поэтому не отдавайте полностью на аутсорсинг ваше мероприятие, иначе получите просто шаблонный набор.

Если вы решили прибегнуть к агентству для организации корпоратива, то озвучьте ваши долгосрочные цели и послушайте предложения его сотрудников, изучите их опыт решения подобных задач. Держите руку на пульсе. И только после того, как вы увидите, что они разделяют ваши идеи, понимают, чего вы хотите, имеют желание работать на перспективу, а не только здесь и сейчас, разработайте совместно с ними концепцию. Дальше уже пусть они предлагают наполнение, гармонично сочетающееся с вашей утвержденной концепцией. Не позволяйте пускать себе пыль в глаза яркими промороликами и увещеваниями, что этот певец точно порвет зал. Каждое действие должно быть не просто так – оно должно помогать вам в достижении ваших целей.

Глава XX. Маленькие корпоративы

– И сколько же у тебя людей в подчинении?

– Почти три тысячи.

– Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно, небось?

– Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.

Фильм «Москва слезам не верит»

Если у вас на мероприятии будет меньше 40-50 человек, то нужно очень постараться и сделать все грамотно, чтобы получился качественный, драйвовый праздник, а не скучная посиделка.

Итак, 50-150 человек – оптимальное количество присутствующих на корпоративе, когда можно решать какие-то задачи. Есть два исключения, когда можно меньше. Первое – если у вас в штате всего 30 человек. Что тогда? Поймите, скорее всего, у вас не получится разрывного праздника, когда все в унисон танцуют и угорают в драйве. Тут сказываются разные возрастные рамки, разные интересы. Кроме того, когда бросишь искру в толпу из 100 человек, она разгорится, будет гореть и поддерживать себя сама. Если же у вас 30 человек, то этого не произойдет. Пара человек вышли, пара не пришли, пара грустят – и начинается провисание. В таком случае праздник очень зависим от каждого гостя. Только максимальное вовлечение в процесс может помочь оживить этот корпоратив изнутри. Нужно, чтобы каждый чувствовал себя частью атмосферы, частью единого целого.

Для того чтобы добиться максимальных результатов от маленьких корпоративов, необходимо понимать, что они отличаются по формату от крупных. Здесь следует делать ставку не на драйв и азарт, а на душевность и семейность. Кстати, хорошая идея – приглашать сотрудников с семьями, если их у вас 10-15 человек.

Так вот тут важно создать камерную атмосферу. Как в театре на малой сцене, где все очень близко, где каждый становится непосредственно героем и участником события. Ты не стесняешься, потому что вокруг все родные и близкие и каждый может рассчитывать на поддержку коллег. Создание ощущения семьи – это самое важное в таких мероприятиях

В корпоративах до 30 человек уже нет особого смысла в подготовке массовых номеров. Когда 7-8 человек выступает на сцене, то они, соответственно, уже не могут быть зрителями. И складывается ситуация, когда на сцене чуть ли не больше людей, чем в зале.

Что в таких мероприятиях лучше всего сближает? Общение. Теплое, дружеское, ненавязчивое, семейное. Поэтому при организации стоит бросить все силы именно на достижение подобного эффекта. И конечно, и все будет зависеть от типа компании.

Какие они могут быть?

1. Все между собой хорошо знакомы. Работают в одном месте, каждый день друг друга видят (небольшое предприятие или обособленная часть большой компании).

2. Все знают о существовании друг друга, периодически контактируют по работе. Живут в разных городах, но связаны одной темой (например, съезд маркетологов компании).

3. Топы компании. Бывает, что устраивают вечеринки для топ-менеджмента и их приближенных.

И хоть все эти типы компаний одинаковы по количеству гостей, они абсолютно разные в подготовке и ходе самого мероприятия.

Для компаний первого типа самое главное – расслабить людей и подчеркнуть атмосферу семейственности. То, что все хорошо друг друга знают, нужно использовать в подготовке. Вам требуется помощник из коллектива, который соберет информацию обо всех (факты, особенности, фотографии).

Здесь хорошо разбить всех на две команды и первую половину вечера сделать что-то вроде передачи «Подмосковные вечера» (посмотрите пару выпусков на Youtube). Но все равно разогрейте гостей, сблизьте их и потом дайте время им пообщаться, лишь изредка подогревая атмосферу.

Для компаний второго типа я бы попробовал совместить праздник либо с обучением, либо с тимбилдингом. Нужно дать людям возможность узнать остальных гостей поближе и раскрыться друг перед другом как личности. А когда они уже почувствовали своего соседа и нашли общие темы для разговора, кроме работы, с ними можно работать в обычном режиме.

Для топ-менеджеров тоже можно делать два варианта. Первый – это полный треш и отрыв, где они сами непосредственные участники праздника (но это только в том случае, если там нет никого лишнего, кому нельзя видеть их в таком непринужденном виде). Что это может быть? Охота на лис в Венгрии, сауна посреди Средиземного моря или нечто подобное. Устройте для них турнир ММА, где они смогут делать ставки и давать советы бойцам, совместный прыжок на парашютах и т.д. Дайте им почувствовать себя обычными людьми, без понтов и должностей. Попытайтесь вывернуть их наизнанку, достать их нутро, восхитить обычными настоящими вещами, восприятие которых, возможно, у них притупилось. Но сделайте это дорого и эксклюзивно, соответственно их статусу.

Второй вариант с приглашением выступающих звезд мне не совсем по вкусу. Кроме того что топ-менеджеры потом смогут прихвастнуть перед друзьями, что для них лично выступала Вера Брежнева, для коллектива это мало что даст.

Однажды известную команду КВН «Максимум» пригласили выступить на подобном корпоративе. Они выходят на сцену – в зале никого. Артисты спрашивают, где люди, а им отвечают, что здесь установлены камеры с онлайн-трансляцией в номера, где живут гости. Вы выступайте, а они смотрят, лежа у себя на кроватях. Ну о какой атмосфере, сплоченности, сближении и решении совместных задач тут может идти речь?

Глава XXI. Летний корпоратив

Риск одного приключения дороже тысячи дней благополучия и комфорта.

Пауло Коэльо

Если честно, для меня особняком стоят летние корпоративы. Особенно, если мы вывозим всех за пределы города на несколько дней. Выше я уже приводил примеры таких мероприятий. Но почему это круто? Да потому, что мы проживаем там маленькую жизнь. Все становятся не просто сотрудниками, а в первую очередь людьми, с которыми вы разделили кров, преломили хлеб и съели не один пуд соли. В таких поездках возникает много ситуаций, когда многие проявляют себя не только профессионально, но и по-человечески. И вечером у костра, обсуждая жизнь и запевая песни, они вдруг почувствуют, что вокруг родные люди, с которыми им хорошо.

Как лучше всего организовать летний корпоратив? Здесь есть несколько моментов.

1. Правильное место. Оно должно быть живописным и максимально изолированным от других людей. Вам надо вырвать своих сотрудников на несколько дней из их привычной среды обитания и круга общения, чтобы в образовавшуюся пустоту ворвались новые люди. Так что в идеале мобильная связь и интернет тоже были ограничены.

2. Оптимальное время – 3-4 дня. Не слишком долго, чтобы не устать друг от друга и не соскучиться за домом, но и не слишком мало. Первый день – это адаптация, в последний уже все мысли о доме и дороге назад. Ну а все, что между ними – это наше время для решения корпоративных задач.

3. Объединяющая идея. Как я уже писал, все мероприятие должно быть завязано вокруг какой-то идеи или традиции. И конечно, в последний вечер должна случиться кульминация. Должно произойти то, ради чего мы уезжали от семей на несколько дней – ведь не только покупаться в озере или посидеть в баньке. Именно вокруг чего-то главного должно строиться ваше путешествие. Бывает, что гости приедут и окажется, что им, кроме как о работе, больше не о чем поговорить. Поэтому их нужно отвлечь от работы, но дать пищу для общения, что-то такое, что заставит их вести совместную деятельность и мозговые штурмы. После этого они будут готовы общаться с коллегами на личные темы, станут более открыты.

4. Приключения. Это вытекает из предыдущего пункта. Дайте людям возможность пережить что-то насыщенное, эмоциональное, запоминающееся: спуск на рафтингах, джип-тур, поход в горы, да хоть совместный поиск клада на острове.

5. Единство. Если ваши сотрудники, когда едут назад в поезде, бегают по купе друг к другу, как пионеры, сидят и вспоминают какие-то моменты из их путешествия, обнимаются при прощании с улыбкой и легкой грустью в глазах, уставшие и грязные, но довольные и счастливые – знайте: у вас все получилось и ваша компания стала крепче.

Глава XXII. Прикладные советы при организации праздника

Всегда ограничивайте по времени выступления своих коллег. 3-5 минут вполне достаточно даже для самого классного номера и видео. Все, что дольше, скорее всего, будет затянуто, зрителям в какой-то момент станет скучно и они будут отвлекаться, ведь у вас там непрофессиональные режиссеры и актеры.

1) Подогревайте интерес к мероприятию.

Это можно делать разными способами. Во-первых, отправить всем приглашение в тематике корпоратива. Во-вторых, снять небольшой тизерный ролик. Там может быть и приглашение, и анонсы, и кто-то из коллег в предполагаемом дресс-коде. Но нужно начинать создавать атмосферу заранее.

2) В тайминге учитывайте количество гостей и их общительность. Если их до 35 человек и они не очень хорошо знакомы, то танцевальные паузы и перекуры будут небольшие. Один и тот же сценарий может на одном корпоративе быть реализован за 4,5 часа, а на другом – за 6.

3) Если у вас будут приглашенные артисты, их нужно грамотно расставить в ходе вечера. Не стоит пускать нон-стопом все шоу-номера.

4) Если кто-то из гостей захочет спеть песню, это лучше заранее обсудить, сбросить диджею минусовку. И от одного человека желательно не больше одного номера – это же не его бенефис.

5) Фейерверк – это очень круто и красиво. Но хороший фейерверк стоит от 2000 долларов, а в нескольких залпах я смысла не вижу. Лучше потратьте этот бюджет на шоу-программу.

6) Учитывайте наклонности и способности гостей. Если, например, все ваши сотрудники часто ходят с друзьями в караоке, то при написании сценариев будет уместно добавить больше музыкальных и песенных конкурсов.

7) Разнообразие. Бывает, проводится 5-6 танцевальных конкурсов. Поверьте, это быстро надоедает. Задействуйте все органы чувств, и зрение, и слух, и воображение, где-то логику, а где-то импровизацию и артистизм, где-то пение, где-то танцы. Конкурсы должны быть разнообразными.

8) Не бойтесь по ходу вечера убирать какие-то активности. Не обязательно делать все, что запланировали. Смотрите по ситуации. Не надо до 12 часов ночи проводить конкурсы. Пускай лучше у людей останется ощущение, что времени немножко не хватило. Лучше пусть у них возникнет мысль «как жаль, что все закончилось», чем «ну сколько можно нас мучить, мы хотим просто пообщаться». И наоборот, если все проходит очень быстро, необходимо иметь что-то про запас.

9) Имейте план Б. Если гости очень пассивные, им может понадобиться больше времени на раскачку. Значит, нужно и во второй части банкета проводить застольные конкурсы, пока вы не почувствуете, что они готовы на большее. Если же они очень активны, то не надо их сдерживать: «подождите-подождите, у меня тут еще три текстовых конкурса». Задача ведущего – ловить в воздухе это настроение и направлять в нужное русло. И для каждого хода событий надо иметь заготовленные варианты.

10) Не копируйте чей-то опыт на 100%. Можно подсмотреть, додумать и переработать под себя или под вашу компанию, чтобы попасть в яблочко. Ведь копия всегда хуже оригинала. Ищите свежие свои идеи даже в том, где кажется, что уже все придумано и лучше сделать нельзя. Нельзя придумать что-то лучше, чем Viber, но можно учесть нюансы, взять лучшее, доработать и сделать Telegram.

11) Ищите индивидуальные фишки. Используйте фото сотрудников и интересные факты о них, новости компании и другие личные моменты. В воздухе должна витать атмосфера вашей компании. Люди эгоистичны по своей натуре, поэтому каждому будет приятно услышать упоминание о себе. А если вы еще и подчеркнете какую-то личную особенность человека (что он любит рыбалку или участвует в чемпионатах по стрельбе), то он поймет, что его ценят не только как сотрудника, но и как личность, что, опять же, поможет удовлетворить потребности из высшей части пирамиды Маслоу.

12) Сделайте слайд-шоу из фото за весь прошедший день и покажите его вечером на экранах. Это называется SDE (Same Day Edit), что в переводе означает «монтаж в тот же день». На самом деле все очень просто: оператор и фотограф снимают материал, ближе к вечеру выбирают самые удачные кадры и видеофрагменты и делают небольшой пятиминутный ролик, где стараются передать эмоции. Каждый переживает этот день еще раз, что позволяет усилить эмоцию. Ну и конечно, всем приятно увидеть себя и своих коллег на экране, тем более так оперативно. Это подбрасывает щепки новых разговоров в костер создания нашей душевной, семейной атмосферы.

13) Подарки. Часто задают вопрос, какие подарки должна подготовить компания: то ли как поощрение лучших сотрудников, то ли как призы за активное участие в корпоративном мероприятии. Конечно, легко это сделать, если бюджет неограничен. Но если эта статья идет по остаточному принципу, то я не советую тратить деньги на какие-то безделушки, которые не будут иметь никакой ценности. Делайте брендовые подарки, обладатели которых будут потом их использовать. Это могут быть и значки с логотипом (от обычных до золотых), и пледы, и банные халаты, и флешки, и статуэтки. То есть то, что периодически человеку будет попадаться на глаза и станет якорем, вызывающим положительные эмоции и приятные воспоминания. Именно такие мелочи помогают пролонгировать эффект от корпоратива на долгие годы.

14) Не увольняйте никого после корпоратива. Да, бывает, что кто-то ведет себя так, что на следующий день ему стыдно. Но если он не нанес никому ущерба и оскорбления, на которые нельзя закрыть глаза, то просто сделайте вывод об этом человеке. Конечно, таким людям не место в вашей компании, но увольте его под другим предлогом через какое-то время. Но если пойдет слух, что за поведение на корпоративе могут уволить, то на следующих мероприятиях все начнут чувствовать себя скованно, либо до отъезда руководства будут сидеть как на конференции.

15) Спиртное. Бывают компании, где единственная цель 80% сотрудников – прийти и изрядно напиться. Они проходят мимо хостес и магов, садятся за стол и, не ожидая остальных, начинают закладывать за воротник. К сожалению, с такой аудиторией тяжело работать, ведь их разум быстро становится затуманенным и уже ни про какие высокие материи говорить не приходится. В таком случае вы должны регламентировать темп наполнения бокалов официантами и не разрешать им оставлять спиртное на столах. Конечно, если у такого рода публики есть цель, то к концу вечера они ее достигнут, но мы хотя бы оттянем этот момент. Можно еще попытаться заинтересовать их тем, что происходит на мероприятии, и перетянуть на нашу сторону.

Как-то было у нас подобное мероприятие. Вместо дресс-кода все прорабы и работяги пришли в свитерах, прошли мимо всех welcome-активностей и сразу открыли бутылку на столе. К началу мероприятия они уже были «очень разогреты», мы старались, как могли, отвлекать людей от выпивки. Но к концу вечера все равно многие оказались в не совсем адекватном состоянии. Я очень расстроился. И какого же было мое удивление, когда на следующий день позвонила заказчица и сказала: «Денис, это был самый трезвый корпоратив в нашей жизни. И впервые на следующий день люди обсуждали программу, а не кто, как и кого бил. Впервые у нас есть приличные фото с мероприятия». Стоит ли говорить, что через некоторое время они опять обратились ко мне, и процент тех, кто поддержал наши идеи, значительно вырос. Клиента и сотрудников тоже нужно воспитывать и подтягивать их к своему уровню, а не падать за ними в пропасть.

16) Тщательно выбирайте локацию. Она должна быть оптимальной, должна помогать вам. Не выбирайте сначала ресторан или загородную базу, а потом думайте, как же использовать тот зал, который вам достался. Вот буквально несколько советов из десятков критериев:

– Избегайте колонн – они разъединяют коллектив, не способствуют созданию нужной атмосферы и мешают обзору.

– Зал не должен быть слишком большим, иначе образуется разряженное пространство. Даже лучше пускай будет немножко тесно (только немножко!). Тогда гораздо проще и быстрее удается создать атмосферу единства.

– Оценивайте отношение администраторов и банкет-менеджеров заведения. По тому, что и как они говорят во время первой встречи, сразу понятно, будет ли настроен персонал помогать вам во время мероприятия, сможет ли при необходимости войти в ваше положение, либо, если что, с него взятки гладки. Вам нужен тот, кто тоже будет искренне болеть за успех вашего праздника.

– Антураж зала должен соответствовать тематике вашего корпоратива, а не отвлекать от нее. Сложно сделать рок-вечеринку в изысканном ресторане.

– Сходите просто пообедать в это заведение до того, как придете договариваться о банкете, и вы сможете многое узнать, от качества блюд до обслуживания.

– Советуйтесь по локациям с организаторами. Они видели гораздо больше вас и представляют, как в том или ином месте можно будет устроить корпоратив (расстановка столов, освещение для фотографа и много другое).

17) Скажу честно, я скептически настроен к фуршетным вариантам. Они имеют место быть, если за ними следует какая-то длительная активность на природе или какой-то квест. Иначе нужно очень сильно потрудиться, чтобы создать атмосферу и удерживать внимание, пока гости снуют по всему залу и ищут, где бы им приткнуться с тарелкой еды. Да, они повеселятся, поедят и потанцуют. Возможно, разобьются по кучкам со своими ближайшими друзьями и пообщаются, но добиться единства в таком случае будет сложно. Поэтому дважды подумайте, прежде чем организовывать фуршетный вариант, сможет ли он помочь вам решить постчавленные перед корпоративом задачи.

18) Мероприятия на улице. Это всегда опасно – погода может внести свои коррективы. Но иногда стоит рискнуть. Конечно, это может повлиять на ваши планы, поэтому запасной вариант всегда надо иметь. Но даже дождь иногда способен сплотить коллектив.

Уважаемый читатель, мне приятно, что ты дочитал до этих строк. Надеюсь, что здесь ты почерпнул интересные и полезные для себя мысли. Желаю тебе успешных мероприятий, которые помогут создать в компании семейную атмосферу с правильными ценностями, здоровыми отношениями и лояльными сотрудниками.

Выражаю огромную признательность моим родителям за помощь и веру, а также моим клиентам – за доверие и умение прислушиваться.

Event.deni@gmail.com

Burhovetsky.com