Как я пришел к восьми шагам

Раз существует восемь шагов к высокой продуктивности, появляется очевидный вопрос: почему их не семь, не девять и не двадцать пять? Путь к восьми шагам начался с публикации моей последней книги (в соавторстве с Мириам Орт) «Управление талантами. Краткий курс» (англ. «One Page Talent Management», «OPTM»). Мы написали ее, чтобы разъяснить руководителям, имеющим дело с персоналом, какие аспекты в развитии потенциала сотрудников имеют научное подтверждение, а также предложить самый простой способ применения обозначенных истин.

Читателям полюбилась «научная простота» книги, и мы имели удовольствие видеть, как многие компании меняли подход к сотрудникам благодаря нашим советам.

Но я быстро осознал: большинство рекомендаций так и не достигнут основной целевой аудитории – сотрудников. Моя цель заключалась не в том, чтобы руководители лучше организовывали деятельность компании, а чтобы как можно больше сотрудников стали успешными. Разговор с целевой аудиторией о высокой продуктивности напрямую, понял я, поможет облегчить тяжелый труд руководителей компаний в данной области, а также восполнит пробелы там, где управляющие не добились результата. Моя целевая аудитория – это вы.

Я провел восемь лет между публикацией «OPTM» и написанием этой книги, исследуя теорию и практику повышения индивидуальной продуктивности. Я хотел проверить идею «научной простоты» на практике и выявить, какие методы, способствующие индивидуальной продуктивности, наиболее обоснованы с научной точки зрения и какой способ применить их – самый простой и легкий. Я включил в эту книгу только методы с доказанной эффективностью. Такой подход оставил за бортом некоторые новаторские идеи, но благодаря ему читатель может быть уверен: все, описанное в этой книге, определенно работает.

Чтобы разобраться в научной стороне вопроса, я проанализировал подробные исследования продуктивности, использованные в «OPTM». Например, насколько мне было известно, наукой подтверждено следующее: если ставить перед собой крупные цели и ориентироваться на стратегические принципы компании, то индивидуальная продуктивность повысится. Было ясно, что личное развитие также влияет на продуктивность работы, хотя у меня уже имелось некоторое количество знаний о том, какие именно способности следует развивать и как можно это сделать.

Именно тогда количество вопросов превысило количество ответов. На продуктивность влияет умение оценивать и корректировать свое поведение – но существуют ли нормы поведения, гарантирующие повышение продуктивности в любой ситуации? Что, если речь идет о совместной деятельности сотрудников? Люди считают ее полезной – но доказано ли ее влияние на продуктивность одного человека? А если говорить о таких аспектах, как сон, физическая активность, питание?

Определить, что следует осветить в книге, а что – пропустить, можно было, лишь прочитав научные исследования по всем возможным темам, связанным с продуктивностью, и решив, насколько оправдано включение тех или иных изысканий в книгу.

Я прочел сотни и просмотрел тысячи статей по вопросам, и лишь часть из них вошла в финальный список. Чтобы включить рекомендацию в книгу, мне требовалось сделать метаанализ, заключающий: те или иные действия определенно увеличивают индивидуальную продуктивность^[3]. Решающим фактором становилась достоверность, подтвержденная практикой; опыты с крысами или опросы среди студентов не считались достоверными.

Сотрудник с высокой продуктивностью – это сотрудник, своими действиями и достижениями неизменно превосходящий, в абсолютном и относительном выражении, 75% коллег.

Помимо чтения научной литературы, я тщательно изучил самые популярные книги и статьи о повышении индивидуальной продуктивности. Большинство содержало заявления, немедленно разбивавшиеся о недостаточно научное обоснование. Другие могли скорее навредить, чем помочь: в них «знатоки» делились сведениями, в корне неверными. Немногие из концепций, предложенных популярными книгами, статьями и видео о бизнесе, прошли мой отбор.

Из тысяч статей на множество тем лишь восемь советов соответствовали моим стандартам и могли быть включены в книгу. Если вам непонятно, почему никто не систематизировал подобного рода информацию прежде, задумайтесь, сколько для этого необходимо усилий. Если коротко, то восемь шагов включают в себя:

• шаг первый – ставьте крупные цели: как ставить перед собой цели, повышающие продуктивность;

• шаг второй – подстраивайте поведение: какое поведение способствует продуктивности в той или иной ситуации;

• шаг третий – развивайтесь быстрее: как быстрее всего развить самые важные навыки;

• шаг четвертый – налаживайте связи: с кем следует налаживать связи и почему;

• шаг пятый – максимально соответствуйте: как понять стратегию своей компании и адаптироваться к ней;

• шаг шестой – притворяйтесь: почему иногда не следует «быть собой»;

• шаг седьмой – следите за самочувствием: как заботиться о здоровье, чтобы поддерживать высокий уровень продуктивности;

• шаг восьмой – не отвлекайтесь: как избегать советов, способных помешать высокой продуктивности.

Эти рекомендации не только научно обоснованы – я лично видел, как благодаря каждому из перечисленных шагов сотрудники превращались в успешных руководителей в различных областях, отраслях и уголках земли. И я также видел, как одаренные люди терпели неудачу, поскольку не следовали этим основополагающим правилам.

Будучи помощником американского конгрессмена по кадровым вопросам, я наблюдал, как двое очень умных и перспективных сотрудников боролись друг с другом за желанную должность начальника штаба. Один сосредоточился на том, чтобы стать специалистом в разработке и принятии законов. Другой тем временем знакомился с другими начальниками штабов, изучал их деятельность и налаживал связи с теми, кто мог повлиять на его будущее. Когда конгрессмен решал, кого выбрать начальником штаба, широкие связи второго претендента (шаг четвертый: «Налаживайте связи») стали решающими.

Проводя консультации по всему миру для крупных компаний с комплексной структурой, я видел руководителей, выбывших из игры: они не поняли, что новая стратегия их компании требовала нового подхода к работе.

Восемь шагов действительно увеличивают продуктивность, и вы можете освоить их все.

Генеральный директор одной крупной медицинской организации сумел превратить стартап в компанию стоимостью пять миллиардов долларов, насчитывающую пять тысяч сотрудников. Его сосредоточенность на предпринимательской деятельности, нацеленность на результат и обаяние внесли решающий вклад в успех компании. К сожалению, лидер увеличившейся компании должен был выстроить инфраструктуру и режим работы необходимым для процветания образом. Но генеральный директор отказался менять свой подход в соответствии с изменившимися нуждами компании (шаг пятый: «Максимально соответствуйте») и в итоге не только потерял работу, но и лишил работы других руководителей. Я встречал лидеров, повысивших свою продуктивность до максимума, начав ставить перед собой не пятнадцать-двадцать целей, а сосредоточившись на том немногом и самом важном, что они могли сделать для компании (шаг первый: «Ставьте крупные цели»). Другие руководители старались чаще решать сложные карьерные проблемы и обнаружили, что смелые и рискованные шаги ускоряли их личностный рост (шаг третий: «Быстрее развивайтесь»).

Идея не нова, но она работает

Прочитав все восемь рекомендаций, вы могли сказать о некоторых из них: «Мне это давным-давно известно!» Верно. То, что эти восемь шагов надежно проверены, также означает, что они не новы. Они являются результатом многолетних исследований, проводившихся умными учеными со всего света. Доказанная эффективность каждого шага должна лишь сильнее убедить вас в их силе. Однако лишь немногим компаниям и личностям известны все шаги, а также способы их применения на практике, позволяющие достичь успеха.

Но есть и две хорошие новости: восемь шагов действительно увеличивают продуктивность и вы можете освоить их все. Каждая глава включает в себя конкретные советы и полезные приемы, которые помогут вам воспользоваться каждым из шагов. Вы можете быть уверены: эти шаги актуальны сейчас и останутся таковыми в будущем, ведь они основаны на проверенных научных фактах о человеческом поведении. И хотя предпочитаемый компаниями стиль управления может меняться, основополагающие истины о поведении человека и продуктивной деятельности формируются не один десяток лет.

Кому будут полезны 8 шагов

Когда я писал эту книг, более опытный коллега сказал мне: ему будет неловко носить с собой повсюду книгу о том, как работать максимально продуктивно. В конце концов, заявил он, в его возрасте он уже должен был «сам до всего додуматься». Полагаю, это было бы верным заявлением, если бы каждого из нас обучали восьми шагам еще в юности, после чего мы бы постоянно применяли их в течение карьеры. К сожалению, до сегодняшнего дня никто не решился разобраться во всех научных знаниях о продуктивной рабочей деятельности и представить изыскания в виде простого и практичного набора шагов.

Стремление к высокой продуктивности оправдано всегда, и неважно, на каком этапе карьеры вы находитесь и каковы обстоятельства. Возможно, вы только начинаете карьеру и размышляете, как лучше самоутвердиться в компании или профессии. Возможно, вы опытный специалист, но не продвигаетесь по карьерной лестнице так быстро или не работаете так продуктивно, как хотелось бы. Возможно, вы продуктивный сотрудник, но не понимаете, что привело вас к успеху, а это чревато последствиями. Пока вы не станете наиболее продуктивным представителем своей отрасли или профессии, хотя бы часть этой книги окажется для вас полезной.

Я надеюсь, вы извлечете пользу из этой книги; я также уверен, ваши коллеги смогут извлечь пользу из ее копии. Наверняка большинство предложенных мной советов совпадет с рекомендациями, которые вы уже даете своим сотрудникам. Таким образом, вы можете использовать 8 шагов, подкрепляя свои высказывания. Несложные тесты и приемы, представленные в книге, позволят намного лучше отследить рост продуктивности ваших сотрудников.

Выберите один шаг сегодня. Когда вы добьетесь успеха на этом этапе, переходите к следующему.

Во время отраслевых конференций ко мне часто подходят с потрепанной, обклеенной стикерами копией моей последней книги и рассказывают, что пользуются ею как руководством каждый раз, когда возникают вопросы по управлению персоналом. Надеюсь, вы будете использовать 8 шагов точно так же. Будет превосходно, если вы всегда сможете найти в этой книге любую необходимую рекомендацию, прием или совет.

О реальных и воображаемых границах

Я подробно опишу, что поможет вам повысить продуктивность и как применить концепцию восьми шагов на практике. Я попрошу вас забыть о любых оправданиях и причинах, почему вы не можете быть высокопродуктивным сотрудником. Тем не менее я понимаю: у каждого есть пределы и ограничения, и мы должны понять тех, кто испытывает трудности в профессиональном или личном плане.

Возможно, у вас непростая ситуация в семье, вам приходится заботиться о стареющем родителе, вы мать-одиночка или разрываетесь между огромным количеством дел каждый день. На работе вы можете быть непростым в общении начальником, выполнять скучные поручения или сотрудничать с мерзкими коллегами; компания, в которой вы работаете, может переживать провал за провалом. Я понимаю все эти непростые проблемы и спрашиваю: учитывая ваши обстоятельства, как вы можете использовать оставшееся время, внимание и силы, чтобы работать продуктивнее? Выберите один шаг сегодня. Когда вы добьетесь успеха на этом этапе, переходите к следующему. Возможно, вы будете двигаться к вершинам продуктивности медленнее прочих, но вы по крайней мере будете уверены в правильности выбранного пути.

Не бойтесь проблем

Путь восьми шагов – бесхитростный, но непростой. Он требует от вас желания работать продуктивно, трудиться изо всех сил над каждым шагом и не отвлекаться ни на какие соблазны по пути. Выгода, которую вы извлечете из своей продуктивности в дальнейшем, полностью оправдает труд и принесенные жертвы. Вы сможете получать больше. Вы будете быстрее обучаться и двигаться вперед. У вас будут риски и возможности, недоступные другим. Единственное, что нужно сделать, – это нацелиться на успех, поверить в свои способности и сделать восемь шагов навстречу высокой продуктивности.

Введение
Как стать выдающимся сотрудником

Некоторые начинают карьеру с явным преимуществом в плане продуктивности. Они могут быть умнее других, происходить из хорошей семьи, обладать физической привлекательностью или полезными личностными качествами. Научно доказано: каждый из этих факторов делает кого-то продуктивнее вас. Согласно исследованию, совокупность данных качеств может предопределять до 50% индивидуальной продуктивности^[4]. Давайте назовем эти предпосылки «неизменными», поскольку во взрослой жизни они в основном не меняются.

Конечно, никто не утверждает, будто человек, обладающий бо́льшим количеством «неизменных» качеств, обязательно будет высокопродуктивным сотрудником, однако это означает, что у кого-то есть преимущество перед остальными уже в самом начале карьеры. Очень красивый, умный и добрый человек с врожденным трудолюбием, принадлежащий к среднему или высшему социальному классу, имеет больше шансов стать высокопродуктивным сотрудником. Он может потерпеть жестокое поражение в будущем, но причиной будет явно не отсутствие хороших задатков.

Это нечестно, и вы можете подумать, что высокая продуктивность от вас почти не зависит. Но, к счастью, «неизменные» качества определяют лишь 50% продуктивности. Вам подвластны все остальные факторы, влияющие на продуктивность, начиная с ваших навыков и манеры поведения – и заканчивая связями и уровнем личностного развития. Мы знаем об этом благодаря тысячам исследователей, изучивших всевозможные способы повысить продуктивность, начиная с верной постановки целей и выбора методов обучения и заканчивая повышением качества сна. Давайте назовем оставшиеся 50% качеств «изменяемыми»: вы можете формировать их по собственному усмотрению.

Для желающих максимально повысить свою продуктивность проблемой может стать необходимость разобраться с огромным количеством сведений, выявить среди них по-настоящему важные, после чего верно применить их на практике.

В этой книге все обширные исследования уже упрощены и сведены к набору проверенных наукой рекомендаций о том, как повысить свою работоспособность и стать максимально продуктивным сотрудником.

Зачем быть высокопродуктивным сотрудником?

Наше обсуждение лучше всего начать с ответа на вопрос: «Чем может быть полезна высокая продуктивность?»

Высокая продуктивность позволит вам получить больше того, что лично вы считаете ценным, будь то маневренность в действиях, власть, благоприятные возможности, деньги или признание. Она – основа успешной карьеры. Она дает доступ к тем областям деятельности компании, о которых вы иначе не узнали бы, – ведь руководители организаций любят высокопродуктивных сотрудников. Руководители понимают: такие люди – залог успеха компании, именно они способствуют ее дальнейшему процветанию. Руководители делают все, чтобы выявить выдающихся личностей и уделить им больше времени, внимания, предоставить больше возможностей для развития и дополнительно наградить за труд – лишь бы только те продолжали увлеченно работать и не покидали фирму.

Руководители понимают, насколько полезны для них продуктивные личности, и желают заполучить как можно больше таких сотрудников себе, причем немедленно.

Дополнительные вложения – здравое решение со стороны компании, ведь исследования подтверждают, что высокопродуктивные сотрудники приносят в два, а то и в шесть раз больше прибыли, чем коллеги со средним и ниже уровнем^[5]. Высокопродуктивные вкладывают больше ресурсов и, соответственно, больше получают в ответ. Сотрудники со средним уровнем продуктивности не менее ценны, однако в них вряд ли будут вкладываться так же сильно, как в высокопродуктивных коллег.

Ради повышения тоже стоит увеличить свою продуктивность. И хотя нельзя быть уверенным, что очередная благоприятная возможность представится только благодаря вашей продуктивности, вы в любом случае будете выше остальных коллег.

Если вы считаете, будто ваша организация работает иначе, одинаково ценит всех своих сотрудников или высокая продуктивность не входит в ее приоритеты, обратитесь к недавнему исследованию корпоративной культуры, опубликованному в журнале «Harvard Business Review».

В данном исследовании приняло участие более 250 представителей компаний, которым было предложено выбрать один из восьми стилей культуры, преобладающий в организации. Варианты включали в себя культуру, основанную на заботливом отношении, на общей цели, на получении удовольствия и прочее. В 89% случаев компании выбрали стиль, при котором упор делается на «результаты»^[6]. А результаты – это показатель продуктивности. Культуры, основанные на общей цели или изучении нового, были выбраны только 9 и 7% респондентов соответственно. Это подкрепляет утверждение: почти любая организация в первую очередь заботится о продуктивности своих сотрудников.

Высокая продуктивность позволит вам получить больше того, что лично вы считаете ценным, будь то маневренность в действиях, власть, благоприятные возможности, деньги или признание.

Я уверен в этом, ведь консультирую по данному вопросу самые крупные и комплексные организации в мире. Наша консалтинговая фирма создает стратегии, позволяющие выявить самых продуктивных сотрудников, развить их потенциал и максимально вовлечь их в деятельность компании. Руководители понимают, насколько полезны для них продуктивные личности, и желают заполучить как можно больше таких сотрудников себе, причем немедленно. Они хотят вкладывать средства в отбор и развитие самых одаренных работников, а также «совершенствовать» (под чем обычно подразумевается увольнение) тех, кто ни за что не сумеет повысить свою продуктивность до максимума.

Какие факты о высокой продуктивности правдивы?

Выясняя, что действительно увеличивает продуктивность, легко отвлечься на ежедневный шквал ненаучных историй по теме (к примеру, представленных в блоге Тима Феррисса^[7]) или ссылки с вопросами, можно ли повысить производительность труда посредством голодовки^[8].

Подобные источники обычно не имеют ничего общего с настоящей наукой или делают акцент на одном-двух интересных наблюдениях, вырванных из контекста. В любом случае они не дают рекомендаций о том, как применять представленные ими обрывки информации на практике.

Осторожным следует быть даже в тех случаях, когда информация подается как «научно доказанная». В свой бестселлер (по версии «The New York Times») под названием «Гении и аутсайдеры» (англ. «Outliers») Малкольм Гладуэлл^[9] включил главу, основанную на научном исследовании, утверждавшем, будто каждый из нас может освоить любой навык, если потратит на это десять тысяч часов^[10]. Эта история раз за разом освещалась средствами массовой информации; она цитировалась в школьных учебниках и статьях более шести тысяч раз. К сожалению, это неправда, и другие ученые быстро доказали: от количества часов практики зависит менее трети успеха^[11].

Если вы хотите максимально повысить свою продуктивность, важно сохранять бдительность. Для оценки правдоподобности того или иного заявления о высокой продуктивности, попробуйте причислить его к одной из трех категорий: результаты исследования, результаты научного исследования или неопровержимые результаты научного исследования. Решите, насколько вескими должны быть доказательства, чтобы вы поверили заявлению.

Результаты исследования: консалтинговая фирма проводит исследование и сообщает о результатах, нередко в поддержку своего продукта или услуг. Полученные итоги могут быть верны, однако им недостает независимой проверки. Вряд ли консалтинговая компания позволит кому-то проверять, правдивы ли сделанные заявления.

Результаты научного исследования: некто проводит тщательно спланированный эксперимент с целью проверить гипотезу (к примеру: если выбирать на должность кандидатов с высоким уровнем интеллекта, то они будут показывать высокие результаты). Описание исследовательского процесса и его результатов публикуется в рецензируемом научном журнале. Можно прочесть о проведенном эксперименте и сделать собственные заключения по поводу полученных результатов.

Неопровержимые результаты научного исследования: другие ученые проводят тот же самый эксперимент сотни тысяч раз. Почти каждый раз они приходят к одним и тем же выводам. Это самое убедительное доказательство неоспоримости результатов исследования.

Каждый из восьми шагов основан на неопровержимых результатах научных исследований; я буду использовать термины «научное исследование» или «исследование» при отсылке к концепциям и примерам, которые можно оспорить. Я включил в книгу сотни ссылок, так что вы можете обратиться к первоначальному исследованию, описанию результатов или неопровержимых результатов научного исследования, доказывающих истинность концепции восьми шагов.

Что вы можете сделать для повышения продуктивности? Неопровержимые результаты научных исследований предлагают восемь шагов:

• шаг первый – ставьте крупные цели: постановка целей чудесным образом помогает сосредоточиться и мотивировать себя; высокая сосредоточенность и мотивация способствуют высокой продуктивности. Я объясню, как определить несколько самых важных целей и оценить свои возможности по их достижению. Вы получите превосходные рекомендации и оправдаете свои завышенные ожидания по поводу собственной продуктивности;

• шаг второй – подстраивайте поведение: не всякий образ действий подходит в любой ситуации. Вы узнаете, какое поведение является самым приемлемым на работе, как не потерять контроль над собой и как изменить свои действия, чтобы показать наивысший результат. Вы также узнаете, как определить стиль поведения, подходящий именно вашей компании;

• шаг третий – развивайтесь быстрее: у вас будет больше шансов стать максимально продуктивным сотрудником, если вы отточите навыки, в которых больше всего нуждается ваша компания. Вы поймете, как сохранить оптимальное равновесие между приобретением опыта, знаний и анализом обратной связи, и ускорите ваше личностное развитие. Вы создадите карту личного опыта, которая будет способствовать саморазвитию;

• шаг четвертый – налаживайте связи: старое изречение не совсем верно, но те, кого вы знаете, и правда важны, а прочность отношений с ними – еще важнее. Вы узнаете, как создать нерушимую систему связей внутри и вне вашей компании, даже если вы по натуре интроверт и боитесь общения больше всего на свете;

• шаг пятый – максимально соответствуйте: люди работают продуктивнее всего, когда «вписываются» в рабочую обстановку; значит, несоответствие окружению может превратить потенциально успешного сотрудника в рядового. Вы узнаете, как определить сценарии, позволяющие лучше всего соответствовать обстановке, и как изменить свое поведение, чтобы повысить продуктивность;

• шаг шестой – притворяйтесь: возможно, вы слышали или читали о том, что следует быть «искренним» или «верным себе» руководителем. Мы объясним, почему иногда стоит «притворяться» во имя эффективности и как подстраивать манеру действовать под разные этапы карьеры, чтобы неизменно добиваться успеха;

• шаг седьмой – следите за самочувствием: ваш организм играет важную роль в продуктивности, и это единственное, что подвластно вам целиком и полностью. Вы узнаете о том, как сон способствует высокой продуктивности, а также прочитаете удивительные факты о влиянии физической активности и правильного питания на работоспособность;

• шаг восьмой – не отвлекайтесь: бывает непросто понять, какие советы (вне зависимости от того, сильно ли они распространены и сколько благодаря им было продано книг) на самом деле бесполезны. Итак, восьмой шаг поможет вам избежать рекомендаций, предлагающих чересчур простые решения для сложной задачи по повышению продуктивности и отвлекающих вас от проверенных методов.

Меня спрашивали, какая тема поначалу напрашивалась в финальный список восьми шагов, но так и не вошла в него. Отвечаю: это занятия спортом. До того, как я прочел многочисленные исследования, посвященные физической активности, я был свято убежден в прямой связи великолепной физической формы и высокой продуктивности. И хотя плохая физическая форма может косвенно снизить вашу продуктивность, поскольку чревата проблемами со здоровьем, оказалось, что, чаще бывая в спортивном зале, вы не получите никаких значительных преимуществ, кроме тонкой талии.

Концепция восьми шагов бесхитростна, однако непроста. От вас потребуется заинтересованность, исполнительность и искреннее желание работать продуктивно. Если вы по-настоящему хотите этого, я помогу вам пройти каждый из шагов. Лучше всего начать с понимания, какие шаги вы уже освоили, а какие потребуют дополнительных усилий. Чтобы получить примерное представление об этом, пройдите небольшой опрос (см. таблицу 0–1).

ТАБЛИЦА 0–1

Краткий опрос для самоконтроля: на каком этапе вы находитесь сейчас?

Что вам нужно знать о «неизменных» 50% факторов

Хотя восемь шагов призваны превратить вас в максимально продуктивного сотрудника, важно представлять влияние на продуктивность труда «неизменных» 50% качеств (например, черт характера). Так вы поймете, к каким из восьми шагов у вас естественная предрасположенность, а какие потребуют дополнительных усилий. И хотя «неизменные» 50% качеств делают некоторых людей потенциально продуктивными работниками, они не гарантируют успех.

Вините за это своих маму и папу, однако уровень интеллекта (IQ) в половине случаев передается по наследству и может предопределять до 25% вашей работоспособности.

Например, если вы участвуете в забеге на сто метров и трое ваших соперников стартуют с позиций, расположенных на два, пять и десять метров ближе к финишу, то у каждого из них есть преимущество вначале. Но после выстрела стартового пистолета, подготовка мотивация и навыки определят, кто пробежит дальше и быстрее доберется до финиша. Если вы тренировались усерднее, питались правильнее и понимаете технику бега лучше соперников, то вы сравняете шансы с имевшими преимущество на старте и победите в гонке.

Уровень интеллекта

Вините за это своих маму и папу, однако уровень интеллекта (IQ) в половине случаев передается по наследству и может предопределять до 25% вашей работоспособности^[12]. Он является важнейшим показателем при прогнозировании продуктивности и влияет на работоспособность в два раза сильнее любого другого фактора.

К счастью, если ваш IQ выше среднего (от 110 до 119 по результатам теста IQ), вы наверняка достаточно умны, чтобы показывать высокие результаты во многих ситуациях. IQ среднестатистического выпускника колледжа – 115^[13]. Он имеет значение, если ваш труд подразумевает умственную деятельность (например, вы занимаетесь ракетостроением), но слишком высокий уровень интеллекта может сделать из вас менее эффективного руководителя^[14].

Уровень интеллекта, основные черты характера, физические особенности и происхождение – это «неизменные», неподвластные вам 50% факторов.

Интеллект включен в список «неизменных» качеств, поскольку обычно формируется к двадцати годам. Несомненно, мы можем изучать новое и позднее, но сам IQ в основном останется неизменным. Конечно, сейчас знаете вы больше, чем в восемнадцать лет, однако речь не об этом.

Точно так же неуместно сравнивать процессор компьютера с его запоминающим устройством. Процессор анализирует данные, чтобы выполнить ту или иную задачу, однако скорость его работы не может превышать заданное значение. Так же и ваш интеллект – есть максимальная скорость, с которой вы можете обрабатывать информацию. Во внутренней памяти компьютера находится огромное количество сведений, а если вы подключите карту памяти (получите новые знания), то сможете хранить еще больше. Внутренняя память – это ваши знания. Вы пополняете их со временем, но скорость, с которой вы обрабатываете информацию (ваш интеллект), в большинстве своем остается неизменной.

Основные черты характера

Еще один дар от ваших родителей – это ваш характер, который, как и интеллект, в 50% случаев определяется наследственностью. Основные черты характера складываются под влиянием событий, произошедших с вами от 20 до 25 лет; ваша личность может слегка меняться со временем, однако она уже в основном сформирована к началу трудовой деятельности^[15].

Основные черты характера складываются под влиянием событий, произошедших с вами от 20 до 25 лет; ваша личность может слегка меняться со временем, однако она уже в основном сформирована к началу трудовой деятельности.

Я использую термин «основные» черты характера, ведь, хотя ваш нрав и направляет ваше поведение, вы целиком контролируете свои поступки.

Например, если вы от природы экстраверт, возможно, в начале карьеры вам говорили, что вы слишком часто выступаете на совещаниях и следовало бы предоставить слово другим. Вы исправили свое поведение, однако это не изменило сути – вы просто научились поступать по-другому. Благодаря открытому характеру, вы предрасположены вести себя определенным образом, однако это не значит, будто вы не можете действовать иначе. То есть именно возможность выбирать, как действовать, создает значительные различия между вашей истинной сутью и тем, как вас воспринимают на работе.

Физические особенности

Откровенно «нечестно» то, что ваш успех определяется вашим телом. Молодые и зрелые люди высокого роста пользуются бо́льшим уважением в обществе и работают продуктивнее; кроме того, их доход растет на 1–2% с каждым сантиметром роста, превышающим среднестатистический^[16]. Заметив эту явную и неизменную закономерность, некоторые ученые предлагали взимать налог с высоких людей, чтобы компенсировать ущерб от их нечестного и «незаслуженного» дохода! ^[17]

Существует связь между ростом и доходом, однако не только рост влияет на ваш доход.

Красота тоже имеет значение, ведь привлекательные люди не только больше зарабатывают, но и кажутся умнее, хотя нет почти никакой связи между внешностью и интеллектом^[18].

Предрассудки, связанные с весом, уменьшают вероятность того, что человек с крупным телосложением будет принят на работу и станет продуктивным сотрудником^[19]. Пол не влияет на продуктивность труда; женщины обычно проявляют чуть больше работоспособности, чем мужчины, однако им не так сильно повышают заработную плату^[20]. Расовые предрассудки распространены по всему миру; они проникают везде и не торопятся исчезать, невзирая на громкие слова и многочисленные вложения.

И вновь – все это несправедливо, однако не забывайте, что рост Махатмы Ганди был 164 сантиметра, а рок-звезды Боно^[21] – 168 сантиметров.

Существует связь между ростом и доходом, однако не только рост влияет на ваш доход. Все чаще женщины и представители социальных меньшинств занимают пост генерального директора. Что касается красоты, среди руководителей можно найти множество продуктивных личностей, которым не превзойти изящества моделей с обложек журналов. Продолжайте борьбу со всеми этими нечестными предрассудками, но в то же время упорно работайте над подвластными вам, «изменяемыми» 50% качеств.

Ваше происхождение

Социально-экономические условия вашего детства – один из важнейших факторов, по которым можно предсказать ваши достижения в учебе; ваше происхождение может определять как будущие способности, так и университеты и колледжи, в которые вы наверняка поступите^[22]. Если вы посещаете престижную школу, у вас точно будут преподаватели уровнем выше, одноклассники – умнее, а после выпуска – более широкий выбор профессии, чем у человека, посещавшего обычную школу. Это нечестно, это невозможно исправить, и об этом нет смысла волноваться после выпускного.

«Неизменные» 50% факторов важны и в большинстве своем не поддаются корректировке, однако они отвечают не более чем за половину вашей продуктивности. Наверняка существуют сотни других препятствий, мешающих вам выкладываться на работе: плохое начальство, экономические проблемы, отсутствиеподдержки со стороны коллег, неудачи, – однако путь к высокой продуктивности есть. Если сравнить «изменяемые» 50% и «неизменные» 50% качеств, станет ясно, что вы способны контролировать поразительное количество факторов, способствующих продуктивности (см. диаграмму 0–1). Если вы успешно пройдете все восемь шагов, то сможете стать невообразимо продуктивным сотрудником и компенсировать первоначальное неравенство, возникшее из-за «неизменных» 50% факторов.

ДИАГРАММА 0–1

«Изменяемые» 50% и «неизменные» 50% факторов

Как стать продуктивным сотрудником

Иные факторы, которые следует учитывать на пути к высокой продуктивности, включают: необходимость жертвовать своими интересами и сохранять баланс между работой и отдыхом; ваш высокий потенциал, вашу относительную продуктивность; умение полагаться только на себя и не отвлекаться на пути к цели.

Жертвы и равновесие

Вы достигните вершин продуктивности только в том случае, если начнете мыслить как высокопродуктивный сотрудник. Ваше мировоззрение не должно противоречить конкурентоспособности и самопожертвованию; кроме того, вы обязаны ставить продуктивность труда выше всего остального. Противоречия, связанные с пересечением рабочей и нерабочей деятельности, лишают вас возможности получить все и сразу. А мысль о том, чтобы получить все и сразу, кажется нереалистичной из-за значения, вложенного в слово «все».

Чтобы работать максимально продуктивно, необходимо поставить работу выше любой другой деятельности.

Достичь вершины продуктивности означает добиться максимального успеха на работе. Из-за этого вам сложно добиться максимального успеха в других областях, требующих времени на освоение. Вы можете делить свое время, будто пирог, по собственному усмотрению, однако если какая-то сфера вашей жизни потребует кусок побольше, то на другую придется кусок поменьше.

Сотрудники, показывающие высокие результаты, обычно работают больше часов, чем сотрудники со средними результатами. Тому есть логичные причины. Если два одинаково умелых и мотивированных сотрудника примутся за задачу, но один из них проработает на 25% дольше, то в среднем он добьется более высокого результата. Дополнительное время, потраченное на работу, запускает благотворный цикл деятельности. Чем больше вы работаете, тем больше узнаете; как итог, вы становитесь более опытным сотрудником и в будущем станете продуктивнее.

О более высоких результатах, полученных благодаря дополнительным часам работы, узнают в организации, и у сотрудника появляются дополнительные возможности проявить себя. Он может приблизиться к вышестоящим коллегам, способным стать его покровителями или наставниками. Количество потраченных часов не гарантирует успех, однако вероятность успеха у более занятого выше, чем у тех, кто работает меньше часов.

Ученые нашли великолепный ориентир для оценки продуктивности работы – теоретический максимум продуктивности. Это теоретически максимальная масса, которую кто-либо способен поднять при условии, что его физическая форма, питание, уровень адреналина и так далее находятся в совершенной гармонии.

Я то и дело слышу недовольное: «Я очень эффективный сотрудник. Я выполняю за сорок часов то, на что другие тратят пятьдесят». Возможно, так и есть, однако и ради этого вам приходится идти на жертвы. Когда люди утверждают, что они эффективнее других, они часто сторонятся социального взаимодействия с коллегами (например, бесед в комнате отдыха) или трудятся дома, поскольку в офисе присутствует много отвлекающих факторов. И хотя подобное поведение может позволить работать продуктивнее благодаря суммарному количеству часов, потраченных на работу, оно мешает сформировать важные связи, необходимые для успеха и развития в любой организации.

Вдобавок, если вы выполняете то же количество работы, что и ваши коллеги, но быстрее, вы не высокопродуктивный сотрудник, а всего лишь эффективный. Вы не добиваетесь результатов больших, чем среднестатистический сотрудник. Вы просто очень шустрый сотрудник со средним уровнем продуктивности. Тратить больше времени на работу означает тратить больше времени на все шаги, ведущие к высокой продуктивности. Здорово, если вы работаете эффективно, но вам все равно нужно работать больше и лучше остальных, чтобы стать высокопродуктивным сотрудником.

Чтобы работать максимально продуктивно, необходимо поставить работу выше любой другой деятельности. Вы можете сами выбирать, как и на что потратить дополнительные часы, но временные затраты в некотором смысле являются определяющим компонентом высокой продуктивности.

Высокая продуктивность не значит высокий потенциал

Многие путают высокую продуктивность (исключительно высокое качество работы в настоящем) и высокий потенциал (способность выполнять более сложную и комплексную работу в будущем). И хотя для того, чтобы в вас разглядели высокий потенциал, необходимо работать продуктивно, это только первый шаг. Высокая продуктивность в настоящем означает лишь высокую продуктивность при схожих обстоятельствах в будущем. Если вы великолепный программист сегодня, то вы наверняка будете великолепным программистом завтра и, возможно, в будущем освоите новые языки программирования. Но по вашим навыкам программирования нельзя сказать, сможете ли вы работать лучше других программистов или стать ИТ-архитектором, руководящим командой специалистов, или добиться превосходных результатов в другой технической специальности.

Продуктивность относительна

Высокопродуктивным сотрудником вас делает не только ваша собственная продуктивность, но и ее сравнение с продуктивностью коллег. Давайте предположим, что у вас и Сьюзи одна территория сбыта и вы продаете одинаковые продукты. Вы выполняете свою задачу на 125%. Великолепно! Сьюзи выполняет свою задачу на 150%. У вас выдался успешный год, но год Сьюзи успешнее: она работает продуктивнее вас.

Не нужно расценивать сотрудников как соперников, но вы должны осознавать, что настоящий стандарт продуктивности высчитывается на основе лучших результатов. Вас не только оценивают по вашим достижениям, но и сравнивают с другими. Это останется неизменным в течение всей жизни, и вам лучше понять и принять это. Необязательно быть лучшим во всем. Просто не забывайте: в любой деятельности будут те, кто попытается вас превзойти.

Полагайтесь на себя

Возможно, по вашему мнению, компания предоставит (или должна предоставить) вам поддержку, рекомендации и инструменты, необходимые для максимального повышения продуктивности. В одной организации вам и правда помогут, в другой – нет, однако списывать свою продуктивность и успех на работодателя – рискованная стратегия. И прежде чем взяться за любой из шагов, описанных в данной книге, вам необходимо принять: за свою продуктивность в первую очередь ответственны вы сами.

Не мешайте самому себе

Вы слышали высказывание: «Злейший враг человека – это он сам»? Фраза великолепно отражает то, как наш мозг порой препятствует нашей продуктивности. Основная функция мозга – обеспечить выживание и, помимо поиска пропитания, укрытия и партнера для размножения, он изо всех сил пытается сберечь ваше представление о себе и самооценку. В попытках сохранить ваш идеализированный образ «я»^[23] мозг умело выстраивает препятствия на пути к высокой продуктивности, например:

• мы не признаем своей вины за провалы: мы склонны считать успехи своей заслугой, однако виним окружающих в неудачах. Если в этом году у вас великолепно шли продажи, причина в усилиях, приложенных вами, и навыках межличностного общения, которые вы изо всех сил оттачивали. Если вы не выполнили поставленную цель по продажам, то виновата слишком крупная, слишком мелкая, слишком невыгодная или полная конкурентов территория продаж, выделенная вам компанией. Наша склонность к эгоизму мешает нам достоверно оценить нашу продуктивность и поведение;

• мы ошибочно приписываем намерения другим людям: «Мэри поступила так, чтобы опозорить меня на совещании!» – так мы видим умысел в чужих действиях, а человек, возможно, не имел подобных намерений. Скорее всего, Мэри высказалась во время совещания, чтобы доказать свою точку зрения, о вас в эту минуту она даже не думала. Неверные заключения подобного рода называют фундаментальной ошибкой атрибуции^[24]; она способна разрушить ваши отношения с людьми и подорвать межличностное доверие, важное для продуктивной работы ^[25];

• мы не обращаем внимания на сведения, помогающие нам работать: если бы мы были абсолютно рациональными созданиями и желали повысить продуктивность своего труда, мы бы тщательно анализировали любые получаемые сведения о своей продуктивности. Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его. Мы окружены рекомендациями о том, как работать продуктивнее, однако часто упускаем возможность прислушаться к ним и применить их. Это называется склонностью к подтверждению своей точки зрения; из-за нее мы не можем верно оценивать свое поведение и продуктивность своей работы, а также восприятие нас окружающими^[26].

И хотя перечисленные тенденции мешают вам работать продуктивно, вы можете почти полностью избавиться от их влияния, едва только распознаете их. На втором шаге («Подстраивайте поведение») мы поговорим об этом подробнее.

Достигайте своего теоретического максимума

Ученые, исследующие биомеханику человеческого тела, предоставили нам великолепный ориентир для оценки продуктивности работы – теоретический максимум продуктивности. Это теоретически максимальная масса, которую кто-либо способен поднять при условии, что его физическая форма, питание, уровень адреналина и так далее находятся в совершенной гармонии. Поднять предмет с данной массой в принципе невозможно, но сама концепция теоретического максимума дает понять, что ваш максимальный уровень продуктивности намного выше того, которого вы достигли на сегодня.

Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его.

Например, если обычный человек ходит в тренажерный зал и качает мышцы, максимальная масса, которую он может поднять, составляет около 65% его теоретического максимума. Натренированные спортсмены обычно способны осилить около 80% своего теоретического максимума. Во время Олимпийских игр тяжелоатлеты нередко поднимают 92–93% своего теоретического максимума. Участник Олимпийских игр может поднять примерно на 50% больше обычного человека, но, что важнее, на 15% больше, чем уже добившийся высоких результатов спортсмен^[27].

Рассмотрите свою продуктивность под тем же углом. Как близко вы сумеете подобраться к своему теоретическому максимуму, если верно примените все известное о продуктивности? 8 шагов целиком и полностью направлены на то, чтобы ваши активные усилия приблизили вас к теоретическому максимуму вашей продуктивности. Прочитав эту книгу, вы выясните, какие методы помогут вам подобраться к своему теоретическому максимуму и как лучше всего применить эти методы. Совсем как тяжелоатлеты, вы узнаете, что успех заключается не только в том, чтобы налегать на тренировки со штангой, но и в работе над другими составляющими: мотивацией, мышлением и способностью побеждать.

«Неизменные» 50% факторов важны и в большинстве своем не поддаются корректировке, однако они отвечают не более чем за половину вашей продуктивности.

Приступим

Теперь вы знаете об «изменяемых» 50% качеств, которые вам подвластны, о «неизменяемых» 50% факторов, которые вам не подвластны, и о новом ориентире – теоретическом максимуме продуктивности. В этой книге вы найдете рабочие, проверенные наукой рекомендации и методы по достижению вершины продуктивности в кратчайшие сроки. Представленные здесь рекомендации ясны и понятны: что работает, что не работает; как применить научные факты, чтобы повысить свою продуктивность. Лучше узнать горькую правду сейчас, чем тратить годы на неверные методики или в неподходящей организации. Не каждый руководитель и не каждая компания честно расскажет вам, как стать высокопродуктивным сотрудником, – а я расскажу.

Так что давайте приступим.

Шаг 1
Ставьте крупные цели

Достижение высоких результатов – вот ключ к высокой продуктивности; поэтому о первом шаге вы должны позаботиться прежде остальных семи. К счастью, науке точно известно, как достигать высоких результатов; основы этого пути неизменны в течение многих лет.

Вспомним Микеланджело. В 1506 году Папа Римский Юлий II распорядился расписать потолок в Сикстинской капелле и попросил художника Микеланджело взяться за эту непростую задачу. Микеланджело знал, такая возможность дается лишь раз в жизни, однако не проявил к ней интереса. Он в первую очередь был скульптором, а не художником, и его не прельщала перспектива работы в подвешенном состоянии в течение целого лета. Кроме того, тогда он был занят изготовлением будущей гробницы для того самого Юлия II, и мог прямо сказать Папе: «Я сейчас загружен работой, но спасибо за предложение». Однако отказаться было не так просто: Юлий II оплачивал большинство работ Микеланджело, а сам скульптор был католиком; в итоге он был вынужден принять предложение.

Как считал Юлий II, на потолке должны были быть огромные изображения двенадцати апостолов. Микеланджело предложил еще более грандиозный вариант, который включал в себя сотни изображений важнейших персонажей – иллюстрации основных сказаний Ветхого и Нового Завета. Он убедил Юлия II в том, что его более смелый, более сложный замысел соответствует первоначальному, однако итог будет на порядок выше. Вскоре Микеланджело начал рисовать (стоя, а не лежа на спине, как гласят легенды).

И хотя библейские знания Микеланджело были достаточно обширными, чтобы стать ему надежным руководством, он все равно пригласил известного теолога, августинца^[28] Эгидио да Витербо, в качестве опытного советника. Итоги работы, как известно, впечатлили не только самого Микеланджело и Юлия II, но и сотни миллионов людей, видевших потолок Сикстинской капеллы после завершения работы над ним в 1511 году.

Прошло более пятисот лет с тех пор, как Микеланджело выполнил поручение своего «начальника» Юлия II, однако формула достижения высоких результатов через верную постановку целей и поиск необходимых рекомендаций осталась неизменной. Цели Микеланджело:

• соответствовали распоряжениям заказчика: изначально Юлий II поставил перед Микеланджело следующую задачу – расписать потолок в Сикстинской капелле. Микеланджело согласился с первоначальным замыслом, однако предложил другой способ его воплощения, основываясь на своих знаниях и опыте. Сверху было дано указание – снизу была предложена корректировка;

• выглядели многообещающими: Микеланджело сообщил Юлию II, что у него на данный момент есть дела важнее. Юлий II не стал нагружать его дополнительной работой, однако перенаправил внимание Микеланджело, сделав роспись потолка его основной задачей. Юлий II понимал: для высоких результатов Микеланджело необходимо сосредоточиться на небольшом количестве приоритетных дел и целиком посвятить себя им;

• не ограничивались малым: даже если учитывать невероятные навыки Микеланджело как художника, создание шедевра на потолке Сикстинской капеллы было сложным и рискованным. Оставалась вероятность, что все завершится постыдной неудачей. Хотя распоряжение Юлия II было предельно ясным, Микеланджело во многом расширил понимание такой задачи, как «расписать потолок в капелле»;

• имели определенные рамки: Юлий II и Микеланджело условились о том, что последний выполнит конкретную, важную и измеримую задачу: нарисует шедевр на потолке Сикстинской капеллы. Это позволило творцу сосредоточиться на единственной важной цели (создать шедевр) и не обращать внимания на другие подцели, необходимые для ее достижения.

Микеланджело также понимал, что хороший советник поможет ему добиться более высоких результатов. Скульптор был хорошо знаком с Библией и мог воплотить свое видение капеллы с помощью глубоких познаний о библейских персонажах и сказаниях. Однако вместо этого он попросил совета и помощи у другого человека, прекрасно осведомленного в данном вопросе.

К счастью, науке точно известно, как достигать высоких результатов; основы этого пути неизменны в течение многих лет.

Почему это важно

Микеланджело мог бы очень красиво расписать потолок в соответствии с просьбой Юлия II, однако его фреска не стала бы великим произведением искусства. Он мог бы пожаловаться на отсутствие свободного времени и непривлекательные условия труда или заявить, что не занимается живописью «всерьез». Он мог бы расписать потолок по собственному усмотрению и не искать советчиков, способных помочь. Осознавал он это или нет, однако, пойдя против своей природы, Микеланджело стал прекрасным примером того, как постановка крупных целей позволяет достичь высоких результатов.

Правильно выбранная глобальная цель позволяет работать продуктивнее. Ею проверяются ваши умения и уверенность в том, что вы способны показать высокие результаты в будущем.

И хотя масштабных целей сложно достичь, вам придется овладеть новыми навыками и способностями ради них. Таким образом, вы будете развиваться быстрее, чем те, кто сталкивается с менее сложными задачами. Первый шаг к высокой продуктивности – это постановка крупных целей.

Что нам известно

Ученые годами исследовали человеческую продуктивность, и теперь у нас есть поразительные наблюдения, способные напрямую повысить продуктивность. Движущая сила и ключевой фактор изменений – мотивация.

Мотивация трудиться появляется у нас в двух случаях: если мы любим то, что делаем (внутренняя мотивация), и/или если мы получаем вознаграждение по завершению работы (внешняя мотивация).

Цель способна мотивировать вас и повысить вашу продуктивность с помощью внутренней мотивации^[29]. Среди «неизменных» 50% факторов есть влияющий на целеполагание: люди с определенным типом личности мотивированы сильнее прочих. Вот только вам все равно подвластно планирование работы, распределение усилий и выполнение задуманного ^[30].

Прошло более пятисот лет с тех пор, как Микеланджело выполнил поручение своего «начальника» Юлия II, однако формула достижения высоких результатов через верную постановку целей и поиск необходимых рекомендаций осталась неизменной.

Неопровержимые результаты научных исследований на тему постановки целей выглядят следующим образом.

• Важно определять цели. Цели повышают продуктивность – это основополагающий научный факт. Когда у вас есть конкретные цели, вы работаете лучше, чем в тех случаях, когда итог вашей деятельности не определен. Рассмотрим ситуацию: менеджер дает задание: продавать некие товары – вам и вашему коллеге с тем же уровнем способностей. Менеджер убеждает коллегу продать как можно больше товаров. А вам устанавливает определенную (высокую) норму по продажам. Наука гласит: конкретная цель позволяет сосредоточиться и способствует мотивации. Она позволит вам добиться более высоких результатов, чем простая необходимость выкладываться на полную. При прочих равных условиях люди, перед которыми стоит конкретная задача, почти всегда справляются лучше, чем те, у кого нет никакой конкретной цели^[31].

• Чем крупнее цель, тем выше результат. Крупные цели вдохновляют на великие свершения, поскольку в нас заложено желание прилагать больше усилий, если нам бросают вызов. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на четверть метра вверх, вам захочется это проверить. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на полметра, вы снова пожелаете это проверить, даже если задача покажется невыполнимой. И чем сильнее ваша мотивация, тем ближе вы подберетесь к теоретическому максимуму своей продуктивности. Вы перестанете прыгать как можно выше лишь тогда, когда вас больше не будет мотивировать вознаграждение за прыжки или когда вы будете слишком измотаны физически. Принцип теоретического максимума продуктивности гласит: уровень продуктивности на самом деле может быть на 20 или 40% выше привычного^[32].

• Чем меньше целей, тем больше достижений. Сложно поверить, однако небольшое количество целей влияет на продуктивность благотворнее, чем их множество. Цели помогают сосредоточиться и мотивировать себя, а если их слишком много, о сосредоточенности (и продуктивности) не может быть и речи. Исследованиями доказано: мы прилагаем меньше усилий для достижения каждой дополнительной цели. Значит, ставя перед собой многочисленные цели, мы не показываем трудолюбия – мы вредим продуктивности^[33]. Лучше максимально хорошо справиться с тремя целями, чем изо всех сил пытаться достичь шести, восьми или двенадцати целей.

• Ищите рекомендации на будущее. Консультации коуча объединяют в себе критику ваших действий и направление их в верное русло: вот это вы делаете сегодня, а вот так лучше действовать завтра. Надежные научные источники утверждают: обратная связь способствует продуктивности и предпочтительно критиковать поступки человека, а не его самого. К тому же люди лучше отзываются на критику, не противоречащую их идеальному представлению о себе, поэтому измениться и стать продуктивнее сотруднику скорее поможет руководство на будущее («возможно, вас заинтересует следующее…»), чем оценка прошлых действий («вы неважно поработали»)^[34]. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивай свое поведение»), мы подробнее рассматриваем то, как получать (и давать) великолепные рекомендации.

Что делать

Ставя перед собой крупные цели, вы демонстрируете, что результаты вашей деятельности важны и достойны чужого внимания. Сосредоточенность на небольшом количестве самых важных целей, не означает, будто вы забываете о важных делах или в общем и целом работаете меньше. Наоборот, вы понимаете, какие задачи приоритетны для вашей организации.

Ориентация на «меньше, но масштабнее» позволяет отличать высокопродуктивных сотрудников от работающих по минимуму. Самые продуктивные сотрудники желают добиться значительного превосходства в областях, важных для организации, – они много обещают и многого добиваются. Когда вы пытаетесь быть выше всех, велик риск провала, однако вам не стать сотрудником с высокой продуктивностью, если вы не готовы рисковать.

Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Многим из вас необходимо прописывать свои цели, поскольку это является частью процесса управления служебной деятельностью. В таких случаях вы должны учитывать подход вашей компании к работе, управляющий во многом ориентирует вас, к тому же вам могут навязать конкретное технологическое решение и так далее. Я писал свои рекомендации, учитывая все вышесказанное. Если вы не работаете в корпоративной среде и у вас нет подобных ограничений, мои советы все равно будут вам полезны; кроме того, вы можете и сами избежать корпоративной бюрократии, делающей целеполагание неприятным.

Процесс постановки целей, способствующих продуктивности, прост: необходимо соответствовать, обещать, не ограничиваться и устанавливать рамки (см. диаграмму 1–1).

Соответствуйте

Вы станете высокопродуктивным сотрудником, только если будете трудиться над наиболее ценным для вашей компании. Вам нужно понимать, на что в первую очередь нацелена ваша компания или отдел. В некоторых организациях планы руководства отражены в задачах отделов на каждом из нижестоящих уровней. В таком случае указания могут быть упрощены до конкретного: «Сделать то-то».

ДИАГРАММА 1–1

Как устанавливать масштабные цели

Если же распоряжения не настолько четкие, то попробуйте следующее

• Задавайте вопросы. Спросите управляющего: «На чем мне сосредоточить свои усилия в следующем году (квартале), чтобы соответствовать приоритетам отдела и компании?» – или: «Какие три самые важные задачи я должен выполнить в следующем году?». Вы также можете намекнуть на выгоду, которую способны принести: «С какой из порученных вам задач мне будет лучше всего помочь и как?»

• Анализируйте. Проанализируйте стратегию компании, отдела или собственную. Учитывая свою роль, определите три важнейшие посильные для вас задачи, которые помогут вам в развитии. Если вам непросто получить доступ к источникам, освещающим политику компании, обратите внимание на инвесторов организации или изучите вкладку «О нас» на сайте компании. Там почти всегда размещено описание важнейших целей на текущий год. Вы также можете проанализировать услышанное в своей команде, отделе или от руководителя компании.

Если вы сделали выбор в пользу анализа, обсудите его результаты с менеджером, чтобы узнать, насколько точно вы отразили стратегию своей компании в списке личных целей.

Обещайте

Крупных целей не поставить, не изменив свое мышление. Избавьтесь от устаревших взглядов о том, как верно ставить цели.

Спросите себя: «Какие три важных обещания я дам своей организации в этом году?» Если вы сформулируете вопрос подобным образом, то начнете думать не о том, что вам нужно сделать, а о том, какие результаты вы принесете. Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Использование слова «обещание» вместо слова «цель» кажется словесной уловкой. На самом деле оно увеличивает серьезность вашего заявления, а также вашу эмоциональную приверженность ему. Есть разница между «у меня есть цель – завершить проект до сентября» и «я обещаю завершить проект до сентября».

ТРИ ВАЖНЫХ ОБЕЩАНИЯ. Во многих компаниях сотрудники ставят перед собой намного больше целей, чем на самом деле необходимо. Они делают это по указанию менеджера, из-за необходимости делать «хоть что-то» или уверенности, будто постановка целей – один из этапов реализации проекта.

Как доказывают результаты научных исследований, важно сосредоточиться на малом; именно на этом этапе многие подрывают собственную продуктивность, необоснованно усложняя свою работу. Если целей много, сложно понять, какие из них важны и на чем следует сосредоточить свои усилия.

Рассмотрим следующие три цели:

• запустить новую систему управления связей с клиентами, которой будут довольны 90% пользователей;

• открыть офис в Гуруграме (Индия) и набрать в него высокопродуктивный персонал;

• снизить дефекты при производстве на 10%.

Эти цели могут быть похожи на те, которые вы обычно включаете в свой длинный список задач. Однако при установке «меньше, но важнее» вам разрешено дать не больше трех обещаний. Вам придется определить наиболее важные из достижимых в этом году или квартале целей. В течение года вы можете выполнить десятки других задач, однако выполнение этих трех обещаний внесет наибольший вклад в деятельность вашей организации. Вы, конечно, могли бы добавить новую цель в список, но тогда придется отказаться от одной из выбранных ранее.

Кроме того, эти короткие утверждения полноценно отражают ваши планы. Под ними нет пятнадцати подпунктов – подцелей, которые необходимо выполнить для достижения целей. Ваша задача – выполнить данное обещание, а не радоваться выполнению этапов. Вы либо достигаете цели, либо нет.

Многие руководители не справляются с постановкой целей должным образом: они ставят перед собой слишком много незначительных задач, и сложно определить, какие из них важнее. Существует два верных способа сократить количество целей: первый – объединить мелкие проекты в более глобальные обещания и второй – осознать исключительную важность этих обещаний.

ОБЪЕДИНЯЙТЕ МЕЛКИЕ ЗАДАЧИ В КРУПНЫЕ ОБЕЩАНИЯ. Если вы составите список целей привычным вам способом, то хотя бы некоторые из пунктов будут больше напоминать задачи. Возможно, вы включите в список целей: «нанять нового программиста, работающего с фреймворком Ruby on Rails^[35]» или «заключить контракт с новым поставщиком безглютеновой муки». Обе задачи важны, но можно ли назвать их крупными обещаниями, которые вы даете своей компании с целью повысить продуктивность ее работы?

По-настоящему важное обещание, включающее в себя первую из перечисленных задач, может звучать как «запустить такое-то приложение к третьему кварталу». В данном случае важным шагом будет найти программиста на Ruby. Однако это не настолько значимо, чтобы включить в список «целей».

Второе утверждение может быть частью следующего обещания: «Запустить производство безглютенового хлеба до 1 июня». Мука без клейковины – ключевой ингредиент в рецепте данного вида хлеба, но заключение контракта с новым поставщиком – лишь часть пути к запуску производства продукта. Один шаг к цели не стоит поощрения, даже если благодаря этому вы сэкономили деньги или время.

Самые продуктивные сотрудники много обещают и многого добиваются.

К счастью, задачи, называемые «целями», являются прекрасным сырьем для формулировки более крупных обещаний. Вы можете собрать это сырье в нечто способное принести большую пользу вашей компании.

РАСПРЕДЕЛИТЕ ОБЕЩАНИЯ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ. Даже если вы считаете все ваши цели обязательными к исполнению, некоторые из них всегда будут важнее прочих. Чтобы определить значимость каждого обещания, первым делом необходимо узнать, каковы планы вашей компании или отдела. Изучите их, после чего взгляните на свой список обещаний.

Какое обещание поможет решить одну из больших задач, стоящих перед компанией или отделом? Простейший способ найти ответ – ранжировать все свои цели (основываясь на их значимости) от самой важной к наименее важной. Распределение – полезная практика в случаях, когда необходимо выбрать что-то из множества ценных для вас вещей. Просто составьте список целей по степени значимости, используя любой подходящий критерий: влияние цели на вашу деловую деятельность, ее соответствие основным задачам вашего отдела, указаниям менеджера и так далее. Закончив, вы поймете, какие обещания важнее остальных.

Не ограничивайтесь

Чтобы приблизиться к теоретическому максимуму продуктивности, вам понадобятся крупные обещания. Помните: согласно научным исследованиям, постановка масштабных целей приводит к высоким результатам. Соответственно, повышение уровня планов должно повысить вашу продуктивность. Крупные цели также способствуют личностному росту, поскольку для их достижения вам необходимо учиться новым методам работы.

«Крупные» не значит «нереалистичные» или «недостижимые». Крупные цели подразумевают, что ради их достижения вы развиваете одну из следующих характеристик:

• скорость: вы быстрее завершаете проект, ускоряете процесс работы или сокращаете время, необходимое для прохождения цикла продаж;

• качество: вы уменьшаете количество дефектов при производстве, увеличиваете количество довольных клиентов или создаете имидж продукта, позволяющий причислить его к списку лучших в своем роде;

• цена: вы продаете товар или услугу дороже или сокращаете расходы на производство;

• количество: вы продаете, производите или транспортируете больше товаров или услуг.

Ключевой вопрос: насколько вы улучшите одну из перечисленных характеристик? Первым делом спросите себя, что необходимо сделать для повышения перечисленных показателей на 20%. Если подобная задача кажется нереализуемой, попробуйте снизить планку до 15%. Разница должна быть достаточно большой, чтобы вы работали значительно продуктивнее коллег и вас заметили те, кого волнуют результаты вашей деятельности. Существует один явный признак крупной цели: вы должны немного сомневаться в своей способности достичь ее.

Устанавливайте рамки

Теперь, когда у вас есть несколько крупных целей, ориентированных на стратегию компании, вам необходимо записать их так, чтобы менеджер быстро понял, чего именно вы обещаете добиться. Цели могут звучать просто, но большинство не справляется уже с этим этапом: формулировки получаются длинными, сложными или расплывчатыми. В книге «Управление талантами: Краткий курс» (англ. «One Page Talent Management») я представлял концепцию «SIMple», делающую процесс целеполагания более рациональным и концентрированным. Первые три буквы в слове «SIMple» расшифровываются как:

• specific – конкретный. Формулировка вашего обещания не должна включать в себя более десяти слов. «Запустить продажу кукурузных чипсов до 1 февраля», «сократить продолжительность цикла работы установки № 1 на 20%» или «увеличить среднее значение баланса на личном счете клиента до 100 000 долларов». Помните, что каждое из обещаний – полноценная цель; ни под одной из них нет списка подпунктов;

• important – важный. Каждое из обещаний должно помочь вашей организации достичь одну из самых важных ее целей. Не включайте в список текущие обязанности или крупные задачи. Если вы ограничите себя тремя целями, будет легче поверить, что каждая из них важна для организации;

• measurable – измеримый. У вас должна быть возможность оценить, сумели ли вы выполнить обещание, достигли больше или меньше задуманного. Количественные цели легче измерить, однако многие работают над проектами или участвуют в процессах, которые лучше всего оценивать по качеству исполнения или тому, насколько хорошо клиенты приняли полученный продукт. В таких случаях вы можете измерить свою продуктивность через отзывы покупателей, количество продаж, оценку менеджера, собственную пунктуальность, успешное выполнение задач и так далее.

Ваша задача – выполнить данное обещание, а не радоваться выполнению этапов. Вы либо достигаете цели, либо нет.

Найдите коуча

Поставив перед собой несколько крупных, важных, верно сформулированных целей, вы достигнете более высоких результатов. Но вам будет легче добиться задуманного, если, работая, вы будете получать четкие указания и честную критику.

В идеале, консультации со стороны должны походить на указания навигатора в автомобиле: предупреждения звучат заранее, чтобы вы приготовились к повороту или вышли в нужном месте. Вас обязаны перенаправить, если вы собьетесь с пути. Коучинг – не непрерывный поток информации, а верные указания, данные в наиболее подходящее для этого время.

Наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку.

Возможно, ваш руководитель – прекрасный коуч по повышению продуктивности. Он постоянно фиксирует результаты вашей деятельности, дает понятные указания и поощряет за успехи. Если же этого не происходит, попросите менеджера стать вашим коучем хотя бы на базовом уровне. Я разработал метод тренинга «2 + 2», позволяющий постоянно получать конкретные и полезные рекомендации по повышению продуктивности. С помощью метода «2 + 2» вы сможете получить достаточно критики и указаний для достижения своей цели. «2 + 2» прост и безобиден в применении, и он настолько хорош, что некоторые из самых крупных компаний мира используют его для работы с персоналом.

Суть метода «2 + 2»: вы просите своего менеджера каждые три месяца тратить по 15 минут (или больше, если вам или ему так удобнее) на беседу, в течение которой освещается два момента.

• Первый – два комментария о том, насколько успешно вы выполняете свои «обещания». Не по два комментария к каждому из обещаний, а два ко всем трем обещаниям. Какие важные замечания или рекомендации есть у вашего руководителя? Они могут звучать так: «Райен, запуск продаж нового мыла для рук идет довольно хорошо. Мы опережаем график, а команда, работающая над проектом, отзывается о вас как о сильном и вдохновляющем лидере. Вы молодец! Что касается маркетинга: кажется, вы не ставите его на первое место, хотя он упоминается в одном из ваших обещаний. Мне хотелось бы увидеть проект маркетинговой стратегии до конца месяца. Если вам понадобится помощь, дайте знать». Задача этих двух комментариев – согласовать вашу оценку своей деятельности с оценкой менеджера.

• Второй включает в себя два замечания «на будущее», способствующие вашей продуктивности или влияющие на ваше поведение. Мы часто полагаем, будто лучше всего нам помогают развиваться комментарии с оглядкой на прошлое. Тем не менее простая и при этом действенная концепция комментариев «на будущее», подкрепленная результатами научных исследований, гласит: наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку^[36]. А рекомендации «на будущее» способны направить нас в верное русло без критики результатов деятельности^[37]. Чтобы понять различие между этими двумя подходами, взгляните на пример комментария, нацеленного в прошлое: «Сьюзи, ваша презентация на заседании исполнительной группы на прошлой неделе была слишком длинной. Не могли бы вы в будущем ужимать свои доклады?» Вы не можете изменить совершенное в прошлом, а потому критика очень расстраивает и не влияет на ваше поведение. Комментарий вашего менеджера, основанный на методе «2 + 2» и нацеленный на будущее, может звучать так: «Сьюзи, исполнительная группа попросила готовить короткие презентации, сосредоточенные на небольшом количестве наиболее важных тем. Пожалуйста, по время подготовки к следующему совещанию разместите ключевые положения в начале доклада и соблюдайте регламент в десять минут». Когда вы слышите рекомендации на будущее, вы также получаете конкретные полезные указания, однако вас не критикуют за то, что уже произошло. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивайте поведение»), мы подробнее поговорим о данной технике.

Вы можете предложить руководителю воспользоваться методом коучинга «2 + 2» (см. список источников в приложении, а также информацию на сайте www.the8steps.com). Или каждый квартал устраивайте беседу, в течение которой вы сможете задать соответствующие вопросы.

Подведем итоги

Высокая продуктивность начинается с успехов, которые достигаются благодаря постановке крупных целей и внятным рекомендациям. Масштабные цели мотивируют и позволяют сосредоточиться. Коучинг помогает добиться успеха как можно скорее. Кроме того, ставя перед собой глобальные цели и регулярно обращаясь за консультациями, вы начинаете понимать, что именно на вас лежит ответственность за ваши мотивацию и успех. Возможно, ваш менеджер не является в них экспертом, однако это не должно мешать вашей продуктивности.

Теперь, когда перед вами стоят верные цели и вы знаете, как получить необходимые рекомендации, путь к высокой продуктивности открыт. Пришло время перейти ко второму шагу и выстроить поведение, отличающее высокопродуктивных сотрудников от просто хороших.

Что может помешать вам

• Мой менеджер формулирует цели за меня. Как мне контролировать происходящее? Не переживайте. Изучите список целей – если их много, они незначительны, не соответствуют стратегии вашей компании или концепции «SIMple», предложите менеджеру внести изменения.

• У меня скучная работа: я делаю одно и то же каждый день. Какие цели помогут мне повысить продуктивность? Кем бы вы ни работали, вы можете добиться развития по таким критериям, как цена, качество или скорость. Если вы занимаетесь анализом и составляете отчеты – то можете ли вы делать это быстрее? Или предложить более ценные наблюдения? Если вы работаете секретарем, то перечислите пять ежедневных дел и выберите те, в которых способны добиться развития. Вы можете достичь большего в любой деятельности.

• Мой начальник настаивает на том, чтобы я выбрал более трех целей. Это распространенная проблема; возможно, менеджер воспринимает постановку целей как один из этапов руководства проектами. Сообщите ему, что вы желаете сосредоточиться на самом важном; перечислите три цели, которые считаете самыми значимыми, и спросите, согласен ли он с таким положением дел. Даже если вам, в соответствии с указаниями компании, придется составить список из пяти, десяти или большего количества целей, вы сможете понять, какие из них наиболее важны.

• Мой руководитель плохо разбирается в постановке целей. Это проблема большинства менеджеров, поскольку они ставят цели всего лишь раз в год и обычно не знают, как верно подойти к процессу. Поделитесь с ними этой книгой (или перескажите основные положения), а также сообщите, что они могут получить дополнительную информацию на сайте www.the8steps.com^[38].

• Как я могу считать полезными свои ежедневные обязанности, если они не входят в список моих целей? Польза ежедневной работы: за нее вы получаете зарплату. Цели существуют для того, чтобы вы могли направить усилия и энергию в верное русло и превзойти все свои прежние достижения.

• Мои цели постоянно меняются в течение года. Мне сложно определить, над чем именно следует работать. Нет ничего необычного в смене приоритетов и акцента деятельности. Однако если ваши цели меняются каждый квартал, то они, скорее всего, слишком незначительны. Сделайте так, чтобы они выглядели как большие обещания и не походили на задачи. Обещание не должно меняться слишком часто, даже если для его выполнения необходим определенный набор действий.

• Что, если я поставлю крупную цель, но не смогу ее достичь? Именно этим высокопродуктивные сотрудники отличаются от остальных.Высокопродуктивные сотрудники готовы идти на здравый риск, чтобы точно добиться результатов, превышающих средние. Иногда вы можете не дотянуть до поставленной цели. Но со временем вы добьетесь более высоких результатов по сравнению с коллегами и вас признают высокопродуктивным сотрудником.

Памятка

Неопровержимые результаты научных исследований гласят:

• определять цели важно – с ними вы начнете работать продуктивнее;

• следует ставить перед собой несколько крупных целей; они повысят вашу работоспособность и помогут вам сосредоточиться на самом важном;

• необходимо просить рекомендации на будущее, чтобы грамотно распределять усилия и двигаться в верном направлении.

Вам следует:

• сформулировать три крупных обещания, которые сделают вас высокопродуктивным сотрудником;

• убрать из списка целей мелкие задачи; переместить их в план проекта;

• попросить руководителя регулярно консультировать вас по методу «2 + 2», чтобы вы максимально быстро продвигались к своим целям.

Инструменты:

• форма для постановки целей (в приложении).

Шаг 2
Подстраивайте поведение

Существует большое количество недостоверных сведений, народных мудростей и недоработанных рекомендаций по повышению продуктивности. Один из самых распространенных мифов гласит: нет ничего важнее, чем умение «быть хорошим лидером». Если мы обратимся к науке, практике и истории двух мечтателей из Кремниевой долины, то получим более точные сведения.

История двух основателей

В 2000 году интернет-порталу Yahoo! исполнилось шесть лет; его стоимость составляла 125 миллиардов долларов, и он был одним из самых популярных интернет-порталов в мире.

В 1994 году два аспиранта Стэнфордского университета, Джерри Янг и Дэвид Фило, создали сайт, который использовали в качестве путеводителя по своим любимым интернет-страницам. Уже вскоре портал стал для многих незаменимым проводником в мир интернета. В среде поисковых систем у компании Yahoo! было достаточно конкурентов, однако она выгодно отличалась своим положением, сотрудниками и финансированием. Компании Google тогда было всего лишь полтора года.

Одного из основателей компании Yahoo!, Джерри Янга, часто описывали как «хорошего парня». Он плакал, если ему приходилось кого-то увольнять, был тих и горячо предан своим единомышленникам. Нет ничего зазорного в том, чтобы считаться «хорошим», однако определение использовалось в пренебрежительном ключе, а не в качестве комплимента. Когда американский предприниматель и миллиардер Марк Кубан говорил о нежелании Янга начинать открытую борьбу с компанией Google, то заметил: «Джерри – слишком хороший парень. Он многое принимает близко к сердцу. А иногда, когда на твоем пути появляется такой противник, как Google, необходимо быть злым и действовать решительно»^[39]. Были и другие, говорившее похожим образом о поведении Янга^[40].

В том же году корпорация Apple Computer переживала настоящий расцвет: росли продажи моноблочных персональных компьютеров iMac – ярких, по форме напоминавших мармелад, – в то время как сама компания заявила о себе как о влиятельном игроке на арене дизайна и технологий.

Цены на акции компании возросли более чем на 300% после запуска iMac и более чем на 1000% – с момента назначения Джобса на должность гендиректора в 1997 году. У компании было все для успеха – однако этот успех не был гарантирован. В конце нулевых компания совершила несколько промахов в ценообразовании, а также замедлила темпы технологического развития. Это привело к тому, что Apple впервые за три года терпела убытки в течение целого квартала.

Сотрудники Apple узнали, насколько непостоянным, требовательным, жестоким руководителем и манипулятором может быть Джобс. Он сквернословил, доказывая свою точку зрения, и то и дело доводил сотрудников до слез. Биограф Джобса Уолтер Айзексон сказал: «Он не белый и пушистый… И не был лучшим менеджером в мире. На самом деле он, возможно, был хуже всех менеджеров на Земле» ^[41].

Десять лет спустя Джобс руководил компанией, коренным образом изменившей понимание того, как люди взаимодействуют с технологиями, слушают музыку и получают доступ к информации. Он стал превосходным генеральным директором и, возможно, ведущим предпринимателем своего времени. В 2018 году, спустя восемь лет после смерти Джобса от рака поджелудочной железы, рыночная цена Apple насчитывала более 900 миллиардов долларов, что сделало организацию самой дорогой публичной акционерной компанией в мире.

Биограф Джобса Уолтер Айзексон сказал: «Он не белый и пушистый… И не был лучшим менеджером в мире. На самом деле он, возможно, был хуже всех менеджеров на Земле».

А Янгу из Yahoo! пришлось расплачиваться за свою «хорошую» натуру.

В докладе 2008 года обсуждается будущее компании Yahoo!: «Новый генеральный директор – каким он должен быть? Он должен увольнять людей. А если точнее – принимать суровые решения, которые Джерри принимать не желает, поскольку слишком привязан к компании и слишком мягок нравом». Совет директоров снял Янга с поста в том же году, и Янг оставался ведущим сотрудником Yahoo! до 2012 года, пока не покинул компанию. Над ним смеялись за отказ от предложения компании Microsoft в 2008 году: компания желала приобрести Yahoo! за цену, на 62% превышающую ее рыночную стоимость.

В 2017 году оператор сотовой связи Verizon Wireless приобрел Yahoo! за 4,5 миллиарда долларов, что составляет 10% от суммы, предложенной компанией Microsoft девять лет назад, и 0,5% от рыночной цены корпорации Apple^[42].

По этой истории о двух основателях сложно судить, повлияло ли на развитие компаний Янга и Джобса то, что первый был слишком добрым, а второй – довольно злым. Однако она заставляет задуматься над важным и часто задаваемым вопросом: кто побеждает чаще – добрые люди или и злые? Нет ничего плохого в добродушии, это известно науке, однако нельзя гарантировать, что поведение типичного «хорошего лидера» приведет вас к успеху или что более агрессивное отношение, наоборот, помешает вам.

Почему это важно

Определенное поведение способно выделить вас как высокопродуктивную личность. Манера действовать показывает, способны ли вы выполнять больше, нежели среднестатистический сотрудник. От поведения зависит от 15 до 40% вашей трудоспособности – в зависимости от роли, которую вы играете^[43]. Ваша организация также полагает, будто поведение на работе играет большую роль – 86% компаний учитывают его в процессе управления служебной деятельностью^[44]. Учитываемые аспекты поведения могут влиять или нет на вашу продуктивность, однако они дают понять, на что обращают внимание ваши руководители. И – важно! – вы можете быть уверены, все коллеги ежедневно оценивают ваше поведение и взаимодействуют с вами на основе полученного впечатления. Восприятие вашего поведения коллегами отражается в слухах, гуляющих по офису, а также влияет на вашу продуктивность, связи, имидж и в конце концов – на успех.

От поведения зависит от 15 до 40% вашей трудоспособности – в зависимости от роли, которую вы играете.

Высокопродуктивные сотрудники всеми силами стараются понять, какое поведение является самым продуктивным, при необходимости учатся вести себя иначе и отказываются от менее полезных паттернов.

Сложно определить, какие аспекты поведения важнее прочих, поскольку существуют тысячи книг, консультантов, блогов и вебинаров, желающих поведать вам о том, как ведут себя успешные люди. Вам повезло: существуют также замечательные научные факты о поведении, свойственном великому лидеру, способному вдохновить людей на перемены или достижение высоких результатов.

Проблема в том, что поведение, способствующее успеху в одних случаях, может стать помехой в других. Именно поэтому второй шаг к высокой продуктивности заключается в понимании, как вести себя сегодня и какое поведение приведет вас к успеху завтра.

Как это работает

Согласно результатам научных исследований о влиянии поведения на продуктивность работы, вы станете высокопродуктивным сотрудником, если:

• поймете себя – определите, как вы обычно себя ведете и как это влияет на вашу продуктивность^[45];

• выберете верное поведение – выясните, какое поведение вероятнее всего повысит вашу продуктивность до максимума^[46];

• научитесь быстро подстраиваться – поймете, как быстро и просто изменить свое поведение во имя повышения продуктивности^[47].

Понять себя

Ваше поведение определяется чертами характера и личным выбором. Оно сильно, но не полностью зависит от личностных характеристик. В течение жизни вы учились вести себя по-разному, чтобы лучше работать, общаться с коллегами или руководить подчиненными – не важно, насколько такое поведение соответствовало вашей сути. Взаимодействуя с вами, они видят смесь поведения, которого вы придерживаетесь в силу своей натуры, и поведения, которое вы в итоге выбираете сами (см. диаграмму 2–1).

ДИАГРАММА 2–1

Как окружающие видят вас

Чтобы лучше понять сказанное, представьте, будто ваш характер – это волосы, растущие на голове. Вы рождены с волосами определенного цвета и густоты, лежащими определенным, естественным образом. Совсем как черты вашего характера, естественные особенности волос на 50% зависят от ваших родителей: наследственность всегда будет влиять на их вид^[48]. Однако, становясь старше, вы способны изменить цвет, длину волос или сделать новую укладку. Вы можете потратить кучу времени и усилий на то, чтобы ваши волосы стали выглядеть совершенно иначе. Эти волосы – все еще ваши, но вы предпочитаете демонстрировать друзьям, родственникам и коллегам их «причесанную» версию.

Причесанная версия – то, каким вы желаете выглядеть в глазах окружающих. И это не естественный вы. Смойте с волос гель или краску – и вы снова станете «собой». То же самое касается вашего характера и поведения. Характер в основном формируется в позднем подростковом возрасте и определяет ваше поведение до конца жизни^[49]. Однако вы можете «причесать» поведение по собственному усмотрению и предстать перед окружающими в желаемом свете. Вот почему психологи смеются, когда слышат от людей: «Я не могу измениться; таков уж я есть».

Больше всего на продуктивность влияет добросовестность: она в два раза сильнее любой другой черты характера.

Вот суть второго шага: именно вы определяете свое поведение. Если вы склонны нервничать во время совещаний, не стоит тут же реагировать на любые замечания; вместо этого чаще улыбайтесь и задавайте вопросы, стараясь лучше понять чужую точку зрения. Если вы обычно стеснительны на мероприятиях, выучите десять вопросов, которые можно задать любому – и вы станете больше походить на экстраверта. Такое поведение может быть не свойственно вам, но это нормально. Важно не то, насколько естественны ваши действия, а насколько они соответствуют действиям высокопродуктивного сотрудника. На шестом шаге («Притворяйтесь») мы обсудим, как правильно менять свое поведение и что иногда важнее успешно притвориться, чем быть собой.

Различные черты характера – это понятно высокопродуктивным личностям – влияют на поведение по-разному.

Вам необязательно быть психологом, чтобы стать максимально продуктивным сотрудником, однако полезно знать: существует пять основных личностных черт (так называемая «Большая пятерка»), и некоторые из них влияют на работоспособность сильнее остальных. «Большая пятерка» составляет основу научных знаний о психологии личности. Данная концепция тщательно проверена и подтверждена. В таблице 2–1 представлены пять основных личностных черт, а также научные факты об их воздействии на работоспособность.

Поведение, способствующее успеху в одних случаях, может стать помехой в других.

Характер влияет на поведение достаточно сильно, чтобы имело смысл оценить себя по каждому из аспектов. Если у вас низкий показатель по одному из них, вам понадобится намного больше усилий, чтобы вести себя определенным образом. Вы получите приблизительное представление о своем характере с помощью небольшого теста (см. таблицу 2–2). В приложении представлен тест, позволяющий провести быструю, надежную и основательную оценку вашей личности («Десять пунктов для оценки личности»).

Больше всего на продуктивность влияет добросовестность: она в два раза сильнее любой другой черты характера. Если вы естественным образом нацеливаетесь на результат, от природы дисциплинированны и трудолюбивы, вы наверняка будете работать продуктивнее того, кого легко отвлечь и кто с трудом настраивается на серьезный лад. Эмоциональная устойчивость полезна по вполне очевидной причине: когда вы предсказуемы и спокойны, люди охотнее взаимодействуют с вами.

ТАБЛИЦА 2–1

Пять основных черт вашего характера^[50]

ТАБЛИЦА 2–2

Оценки по пяти факторам

Кажется, будто продуктивности должны способствовать и другие факторы. Разве открытость опыту не способствует творческому мышлению, смелым поступкам, не помогает ценить многообразие выбора? Может быть, однако не доказано, что развитие данных качеств способствует повышению продуктивности. Схожий пример: как мы полагаем, сговорчивый человек станет приятным менеджером. Так и будет. Однако этот «приятный менеджер» с высоким уровнем сговорчивости наверняка не станет перечить начальству, непосредственно комментировать рабочую деятельность персонала или принимать суровые решения относительно людей и проектов.

Если у вас больше или меньше баллов по каким-либо аспектам, полезно понимать, в какую сторону вами движет ваша суть. Если у вас низкий уровень добросовестности, поможет составление проектных планов, календарей, списков дел и использование других инструментов, способствующих сосредоточенности. Если у вас высокий уровень сговорчивости, вы можете спрашивать окружающих о том, насколько суровым было то или иное ваше решение.

Выбирайте верное поведение

Теперь, когда вы знаете, что характер может влиять на поведение, прошло время понять, какое поведение лучше всего способствует продуктивности. Прежде чем мы это сделаем, давайте усвоим основы. Вы наверняка порядочны, честны и справедливы; вы не кричите на подчиненных, ничего не крадете, не лжете (по крайней мере, по-крупному) и не обманываете. Можно подумать, эти поведенческие принципы очевидны, однако если вы задумаетесь, как много людей пренебрегают даже ими, то поймете, почему я с них начал.

Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат.

Если вы не придерживаетесь этих базовых норм, вам не стать сотрудником со стабильно высоким уровнем продуктивности – и точка. Любой временный успех, достигнутый благодаря плохому поведению, меркнет по сравнению со стыдом, который вы испытаете, если вас поймают, уволят или посадят за решетку.

Теперь, когда мы разобрались с фундаментом, пришло время обратиться к радостной и печальной вести из области науки. Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью. Благодаря психологии личности нам известно, какие аспекты поведения (сосредоточенность, исполнительность, спокойствие, уверенность в себе) повышают продуктивность почти в любой ситуации. Но какие еще аспекты важны и в каких случаях?

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 1: ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Модель, называемая «трансформационным лидерством», тщательно проверена наукой; есть неопровержимые доказательства тому, что она способствует высокой продуктивности. Трансформационное поведение заключается в том, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих и быть нацеленным на результат^[51]. Несомненно, трансформационное лидерство – научно обоснованный, рабочий метод, ведь эту модель долго изучали, проверяли и оправдывали сотнями реальных экспериментов.

Не дайте названию обмануть себя. Применяя данную модель поведения, вы не обязаны что-то трансформировать или быть лидером. Использующие трансформационное лидерство неизменно добиваются более высокого уровня мотивации подчиненных, удовлетворения от труда и эффективности своей работы как лидера – в отличие от руководителей, задействующих иные методы^[52]. Трансформационное лидерство подойдет вам, даже если вы не занимаетесь управленческой деятельностью. Поделитесь этими сведениями со своими коллегами и начальниками, чтобы у вас была возможность добиться высоких результатов.

Радостная новость: науке известно, какие поведенческие принципы способствуют продуктивности. Печальная – эти принципы меняются в зависимости от того, что именно вы понимаете под продуктивностью.

Трансформационный лидер хорошо делает четыре вещи^[53]:

• устанавливает связи: проявляет искреннюю заботу о подчиненных; может лично связаться с ними, даже если не является их непосредственным начальником;

• продвигает инновации: вдохновляет свою команду на поиск новаторских решений и рискованные шаги;

• вдохновляет окружающих: умеет убедительно высказывать свою точку зрения и воодушевлять сотрудников на максимально продуктивную деятельность;

• подает пример: ведет себя в соответствии со своими взглядами и целями, поставленными им перед командой.

Модель трансформационного лидерства не только проверена временем; ее действие также почти не зависит от вашего характера. Таким образом, ни у кого не будет естественного преимущества перед вами как перед трансформационным лидером^[54].

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет. Однако если вам нужно подтолкнуть их к продуктивному труду, рассмотрите проверенные наукой модели, позволяющие стать движущей силой для своих сотрудников.

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 2: ЛИДЕР КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА. Если вы – генеральный директор компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, вы находитесь в самом тяжелом положении из возможных. Эти организации, вложив деньги в вашу фирму, желают получить большую прибыль – и как можно скорее. Справедливо заявление, что на генерального директора компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, почти всегда оказывается давление сильнее, чем на любого другого руководителя в любом другом положении.

Поведение, подходящее этой напряженной, одержимой продуктивностью среде, было найдено благодаря исследованию. 316 кандидатов на должность генерального директора компании, финансируемой частной инвестиционной или венчурной фирмой, оценивались по тридцати различным характеристикам, способствующим продуктивности. Согласно результатам исследования, эти тридцать характеристик естественным образом разбились на две категории: черты, влияющие на общие способности (напористость, целеустремленность, дальновидность и т. д.) и на взаимодействие с людьми (способность работать в команде, открытость критике и т. д.). Если вкратце, то первая категория включает в себя черты, помогающие нам выполнять задуманное, а вторая – характеристики, способствующие командной работе (см. таблицу 2–3).

Кандидатов, участвовавших в исследовании, можно было ранжировать от большего к меньшему в каждой категории, так что группы не были взаимоисключающими.

ТАБЛИЦА 2–3

Какое поведение позволяет генеральному директору стать движущей силой?

Когда ученые обратили внимание на продуктивность работы компаний, принявших кандидатов на должность генерального директора, они обнаружили: самыми успешными руководителями стали те, кто наиболее ярко проявлял черты из первой категории и наименее явно – из второй.

Да, стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель^[55].

Что любопытно, характеристики, составляющие первую категорию, крайне сильно похожи на те, которыми определяется одна из основных личностных черт – добросовестность и которые наука считает важными составляющими продуктивности. Характеристики второй категории сильно напоминают такие основные личностные черты, как открытость опыту и сговорчивость, почти не влияющие на продуктивность.

Это наблюдение не дает вам права вести себя как негодяй, однако демонстрирует различные пути к высокой продуктивности. Обратите внимание, исследование охватывало генеральных директоров – группу людей, находящихся на вершине организационной пирамиды. Они наверняка почти не задумываются, как ладить с другими; их намного больше занимают мысли о том, как выполнить задуманное. Генеральный директор знает, что частные инвестиционные фирмы ценят хороших руководителей. Естественно, к ним применимо высказывание: «Осуществить можно поддающееся оценке». Если вы еще не добрались до вершины, то я осмелюсь предположить: для высокопродуктивной деятельности вам необходимы как большие личные успехи, так и верное взаимодействие с окружающими.

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет.

Научитесь быстро подстраиваться

Если поведение – ваше тайное оружие в битве за высокую продуктивность, первым делом разберитесь, насколько хорошо вы вооружены. Соответствует ли ваше поведение выбранной вами модели? Могут ли какие-либо особенности вашего поведения расстроить ваши планы и сбить с пути? Высокопродуктивные личности ищут ответы на эти вопросы, даже если правда может оказаться неприятной.

«Десять пунктов для оценки личности» (см. в приложении) помогут вам лучше понять свои природные наклонности. Но важнее то, как ваше поведение оценивает начальник, коллеги и непосредственные подчиненные. Их восприятие значимо, поскольку именно восприятие окружающих, а не ваше собственное, показывает, насколько высока ваша продуктивность.

Кроме того, вы должны следить за сторонней оценкой продуктивности и поведения, поскольку самостоятельная менее точна. Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся. Существует даже так называемый эффект Даннинга – Крюгера: наименее компетентные люди не способны осознать, что они некомпетентны. Более того, они убеждены, будто их мнение вернее, чем мнение более умных коллег^[56].

Чтобы избежать проявления «сбрасывающих» черт, необходимо понять, какие из них наиболее свойственны вам, и не позволять себе их демонстрировать.

Определить, как нас воспринимают окружающие, можно двумя способами: прямым или косвенным.

ПРЯМОЙ СПОСОБ. Задать прямой вопрос о своей продуктивности и поведении не так страшно, как кажется. Для начала усвойте: каждому есть куда стремиться в чем бы то ни было. Люди, у которых вы просите критики и совета, могут предложить вам свой список рекомендаций. Вы же первым делом составьте свой.

Когда вы задаете прямой вопрос, ваша цель – получить одну-две рекомендации насчет улучшения поведения, а не всестороннюю оценку своей личности. Вот простой способ, любезно предложенный Маршаллом Голдсмитом, автором бестселлера «What Got You Here Won’t Get You There»^[57].

Подход, основанный на рекомендациях «на будущее» (англ. «feedforward») позволяет окружающим спокойно делиться своими соображениями о том, что следует изменить, а вам – спокойно воспринимать эти слова^[58]. Чтобы получить подобные рекомендации, обратитесь к нескольким людям, которым вы доверяете, и спросите, как повысить вашу продуктивность в будущем. Вы можете просто сказать: «Здравствуй, Мэри, я тут недавно прочел книгу. В ней рекомендуют обратиться к человеку, которого ты хорошо знаешь, и спросить, как повысить свою продуктивность в будущем. То есть мне нужна не критика того, что я уже сделал, а рекомендация о том, что мне нужно начать, перестать или продолжить делать, если я хочу улучшить свои результаты. Какой совет ты можешь дать мне по поводу моей продуктивности?»

Чтобы этот простой способ точно сработал:

• обращайтесь к хорошим знакомым. Спрашивайте относительно близких людей, которые могут свободно поделиться своими мыслями. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или другие люди, которые работают с вами достаточно долго, чтобы знать о ваших сильных и слабых сторонах;

• не задавайте вопрос неожиданно. Включите его в беседу за чашкой кофе или в другой разговор. Отправьте коллеге электронное письмо с объяснениями, почему вы задаете такой вопрос и как воспользуетесь полученным ответом. Не нужно никого подкарауливать в кабинете или офисе и внезапно требовать рекомендаций;

• подведите итоги. Вам необязательно следовать каждой полученной рекомендации, однако вы можете учесть некоторые из них. Если вы получаете высокие результаты благодаря чьему-то совету, продолжайте работу с этим человеком. Пусть он знает: вы опробовали его рекомендацию и она оказалась полезной. Поблагодарите советчика. Тогда он еще охотнее будет давать вам рекомендации, способствующие вашей продуктивности и запускающие благотворный цикл событий.

КОСВЕННЫЙ СПОСОБ. Если метод прямого контакта кажется вам слишком пугающим или сложным, воспользуйтесь непрямым способом оценки «360 градусов», чтобы получить схожие результаты. Процесс оценки «360 градусов» заключается в том, что ваш менеджер, кто-то из коллег, кто-то из непосредственных подчиненных и, возможно, кто-то еще оценивает вас по набору поведенческих черт. Эти люди могут указать, насколько вы «хороши» или «плохи» по тому или иному критерию, насколько часто вы проявляете определенные черты характера. Вы получите тот самый совет «на будущее», о котором говорилось выше. Из (анонимных) ответов можно составить отчет, суммировать оценки участников и, возможно, сравнить ваши баллы с неким эталоном или минимальным показателем. Когда вы получите подобный отчет, помните: нам всегда есть к чему стремиться. Не тушуйтесь, невзирая на содержание отчета, ведь теперь вам известно истинное положение дел, и вы можете решить, как изменить свое поведение. Если вы желаете стать высокопродуктивным сотрудником, лучше узнать правду о себе прямо сейчас, чем обнаружить недостатки лишь тогда, когда ваша карьера или продуктивность забуксуют. Люди, с которыми вы работаете, сообщают: «Вот что ограничивает вашу продуктивность». Вы можете прислушаться к их советам или пропустить их мимо ушей, однако если вы желаете достичь своего теоретического максимума, выбор очевиден.

Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся.

Следующий шаг определяет, готовы ли вы работать над собой. Он может оказаться трудным или унизительным. Прежде чем вы перейдете к нему, запомните: окружающие видят ваше поведение, и что-то в нем их точно не устраивает. Эти люди дали вам конкретные рекомендации о том, в какую сторону вам следует измениться. Как думаете, если вы проигнорирует их критику, они будут относиться к вам хорошо или плохо?

Чтобы показать свое желание работать, назначьте встречу тет-а-тет каждому из тех, у кого вы просили совета (неважно, примут они предложение или нет). Приглашая на беседу, поясните: вы желаете поделиться своим планом действий и услышать рекомендации. На встрече сообщите:

• что вы сделали: «Недавно я обратился к методу оценки „360 градусов“, чтобы проверить, насколько я продуктивный сотрудник. Я не знаю, кто участвовал в опросе, поэтому назначил встречу всем приглашенным, чтобы поделиться планом своих действий и получить дополнительные рекомендации»;

• что вы узнали: «В отчете было много полезных сведений о том, что дается мне хорошо, а над чем следует поработать. Я был рад узнать мнение окружающих (перечислите два-три положительных комментария из отчета). Как я выяснил, мне следует поработать над (перечислите две-три области, над которыми вам следует потрудиться)»;

• каков ваш план: «На основе этих сведений я составил план действий, который позволит мне преуспеть. Мне хотелось бы показать его вам и получить от вас рекомендации»;

• какими будут рекомендации: «Можете ли вы посоветовать мне, как преуспеть в указанных областях?» (Не оспаривайте, не критикуйте и не упускайте ни одну из рекомендаций. Если совет непонятен, задавайте вопросы.)

Когда ваш собеседник договорит, просто поблагодарите его.

Спросите у своего менеджера или у представителя отдела кадров, применяет ли ваша компания метод «360 градусов» и можно ли поучаствовать в процессе. Если вы работаете в маленькой компании без кадровика, обратитесь к источникам, представленным в приложении.

Какое поведение может навредить вам

Обсуждая поведение, мы должны помнить как о чертах, способствующих продуктивности, так и способных ей навредить. Представьте, если бы кто-то сказал вам в начале карьеры: «Сегодня я точно предскажу, как именно ты навредишь своей продуктивности в будущем – не просто в этом году, а через десять, двадцать, тридцать лет. Причем я могу посоветовать тебе, как избежать этих ошибок». Вы бы послушали этого человека?

Одно из самых важных наблюдений, которое совершенно точно поможет вам повысить продуктивность, заключается в следующем: определить, какие поведенческие черты навредят вам в будущем, возможно. Зная об этом, вы сможете избежать действий, способных подорвать ваш успех.

Как вы уже знаете, определенное поведение дает преимущества в работе. Но то же самое поведение может снизить вашу продуктивность, если перестараться. Когда происходит подобное, поведенческая черта становится «сбрасывателем» (англ. «derailer»). «Сбрасыватели» – ваши натуральные, непричесанные волосы: торчащие во все стороны, растрепанные и, возможно, выглядящие просто ужасно. Как только вы перестаете быть своей «причесанной» версией, в ход идут «сбрасыватели». Такое чаще всего случается, когда вы устали, расслабились в компании друзей или оказались в напряженной ситуации.

«Сбрасывающие» черты раньше могли быть вам полезны, но прямо сейчас они – якорь, который волочится за вами и замедляет прогресс. Представьте упрямую женщину-лидера в области маркетинга: она быстро поднималась по карьерной лестнице, поскольку проводила крайне творческие маркетинговые кампании и была напориста в продвижении своих идей в «мужской» среде. Всегда готова защищать свои превосходные идеи. Когда ее повышают до руководителя маркетингового отдела, сильные стороны начинают проявляться иначе – и становятся «сбрасывателями». Гордость своими идеями приводит к тому, что она часто навязывает подчиненным концепции, нравящиеся лично ей; как итог, подчиненные теряют желание мыслить инновационно и рисковать. Умение отстаивать свою точку зрения, позволившее ей занять высокий пост, воспринимается коллегами – группой исполнительных руководителей – как оборонительная позиция и нежелание искать компромисс.

А теперь представьте руководителя отдела снабжения, блестяще налаживающего связи со всеми в компании. Его любят начальник и другие старшие руководители. У него замечательное чутье, и он очень хорош в управленческой деятельности. И раз он ценит свои отношения с вышестоящим руководством, то в напряженной ситуации либо слишком медлит с решением, либо выбирает то, что наверняка понравится его начальнику. В итоге сотрудникам его отдела кажется, будто они не получают должной поддержки. Их руководитель не рискует, поскольку это может выставить его или его начальника в плохом свете, и именно это нежелание рисковать вскоре затормозит его карьеру.

Если вы желаете стать высокопродуктивным сотрудником, лучше узнать правду о себе прямо сейчас, чем обнаружить недостатки лишь тогда, когда ваша карьера или продуктивность забуксуют.

Такие поведенческие черты называются «сбрасывателями», ведь слишком частое их проявление «сбрасывает» вас с пути. У всех есть такие особенности, даже у высокопродуктивных людей, поэтому важно распознать, какие «сбрасыватели» есть у вас и как именно держать их в узде. Кроме того, их наличие – главная причина, по которой вам не следует основывать план своего развития только на своих сильных сторонах. Если вы переоцените свои таланты, они столкнут вас с пути.

Согласно легендарному исследователю в области психологии личности Роберту Хогану^[59], а также исследованиям, проведенным его компанией Hogan Assessments, поведение может навредить продуктивности одиннадцатью разными способами (см. таблицу 2–4). Эксклюзивно для читателей этой книги Хоган составил короткий и простой опросник, позволяющий выявить «сбрасыватели». Воспользуйтесь этим тестом и поймите, какие черты могут стать «сбрасывателями» и что произойдет, если вы не исправитесь (таблица 2–5).

ТАБЛИЦА 2–4

Одиннадцать «сбрасывателей»

Следуйте инструкциям в таблице 2–5, чтобы получить примерное представление о своих «сбрасывателях», после вернитесь к таблице 2–4, чтобы узнать о последствиях, к которым может привести каждый из них.

Чтобы избежать проявления «сбрасывающих» черт, необходимо понять, какие из них наиболее свойственны вам, и не позволять себе их демонстрировать. Воспользуйтесь отзывами на свои действия или комментариями на будущее, чтобы узнать, какие «сбрасывающие» черты вы обычно проявляете. В приложении вы можете найти и другие инструменты, которые помогут вам точнее определить и нейтрализовать свои «сбрасыватели».

ТАБЛИЦА 2–5

Мини-опросник для выявления «сбрасывателей»

Стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель.

Какое поведение подходит вашей компании

Мы обсудили ключевые модели поведения, однако у многих компаний имеется модель (лидерская модель, ценностная модель), определяющая уровень продуктивности сотрудников, помогающая планировать их деятельность или оценивать способности. Используемый вашей компанией стандарт напрямую указывает, какие именно поведенческие черты в вашей организации важнее прочих. Вам стоит учитывать эти черты, если они важны для вашей компании, однако взгляните на них с точки зрения следующих вопросов.

• Насколько важно подобное поведение для вашего личного успеха? То, что эти поведенческие черты существуют и по ним оценивается ваша продуктивность, не означает, что они способствуют вашему успеху. В первую очередь обращайте внимание на поведенческие характеристики, влияющие на вашу зарплату, рейтинг продуктивности и скорость продвижения по карьерной лестнице. Самый простой способ выяснить, какое поведение значимо, – узнать, важна ли определенная черта для служебной деятельности или для отчетов по персоналу и планирования замещения кадров;

• Какое поведение важнее всего? Возможно, согласно поведенческой модели вашей компании, какие-то характеристики значимее остальных. Лучший способ определить их – задать менеджеру вопросы наподобие: «Какие три поведенческие черты в данной модели важнее всего? Какое поведение в первую очередь волнует генерального директора? Какого поведения здесь чаще всего придерживаются руководители с высоким потенциалом?» Ваша цель – узнать, на что направить энергию и усилия. Помните: вы получаете повышение из-за высоких результатов и придерживаетесь поведения, которое ваша компания ценит больше всего.

Подведем итоги

Понять и проявлять поведенческие черты, повышающие продуктивность, нелегко. В конце концов, существуют сотни возможных форм поведения, важных для ваших подчиненных, коллег или начальства. Расслабьтесь. Вам нужно сделать лишь три вещи: понять, каковы ваши естественные наклонности и каким окружающие видят вас сегодня; определить, какое поведение наиболее важно для вашего успеха на работе; разработать план действий, чтобы быстро подстроить свое поведение.

В первую очередь обращайте внимание на поведенческие характеристики, влияющие на вашу зарплату, рейтинг продуктивности и скорость продвижения по карьерной лестнице.

Если вы освоите первый и второй шаг, то достигните высоких результатов, ведя себя соответствующим образом. В двух первых шагах заключается суть высокой продуктивности, однако они не гарантируют вам успеха. Вам необходимо развивать освоенные умения, чтобы составить конкуренцию желающим опередить вас в продуктивности. Вы узнаете, как это сделать, на третьем шаге («Развивайтесь быстрее»).

Что может помешать вам

• Моя компания не придерживается никакой поведенческой модели. Что мне использовать в качестве руководства? Попросите менеджера перечислить три поведенческие черты, которые позволят вам стать высокопродуктивным сотрудником, или воспользуйтесь моделью трансформационного лидерства / лидера как движущей силы, описанной ранее.

• Мой руководитель говорит, что важно вести себя определенным образом, но компания считает иначе. Кому мне верить? Если поведенческая модель вашей компании используется для того, чтобы определять уровень вашей продуктивности, способствовать вашему развитию или оценивать, насколько вы заслуживаете повышения, то следуйте этой модели. Если нет, обратитесь за помощью к коллегам, которым вы доверяете и которые хорошо знают культуру вашей организации. Спросите, уверены ли они, что ваш руководитель понимает, какое поведение на самом деле важно. Менеджер может намеренно перекрывать вам путь к успеху или просто быть слишком уверенным в своей правоте.

• Поведение в нашей организации не играет роли. Люди ведут себя плохо и/или манера действия не учитывается в управлении персоналом или планировании замещения кадров. Одно то, что в практике вашей компании не закреплено определенное поведение, не означает, что поведение не важно в принципе. Культура вашей компании способна дать вам явные подсказки о предпочтительной манере действовать. Спросите у менеджера и/или у кого-то, кого вы считаете высокопродуктивным сотрудником, какое поведение, по их мнению, свойственно самым работоспособным личностям в компании.

Возможно, результаты плохо ведущего себя коллеги настолько высоки, что ему многое сходит с рук. Или же окружающие, в отличие от вас, не замечают этого поведения; или его уже завтра уволят. Лучшая стратегия – распознать и проявить поведенческие черты, которые благотворнее всего повлияют на вашу продуктивность.

• Поведение, необходимое моей компании, не соответствует моим ценностным ориентирам. В том редком случае, когда компания ожидает от вас поведения, коренным образом противоречащего вашим личным ценностям, выбор прост. Если вы не генеральный директор, то вам вряд ли удастся изменить принципы организации, так что придется либо подстраиваться под предпочтения фирмы, либо искать нового работодателя, взгляды которого не противоречат вашим.

• У нас сменился генеральный директор (или региональный/областной руководитель), и он требует от нас иного поведения, нежели предыдущий. На протяжении карьеры у вас будет множество начальников с множеством мнений о том, как правильно себя вести. Надеюсь, их взгляды не будут различаться настолько, чтобы постоянно ввергать вас в ступор. Если их поведение в общем и целом соотносится с требованиями компании, есть смысл подстраиваться под них.

• Что мне делать со своими «сбрасывателями»? Поскольку «сбрасыватели» являются частью вашей внутренней сути, окончательно избавиться от них не выйдет. Тем не менее вы можете распознавать и контролировать их. Например, вы знаете, что один из ваших «сбрасывателей» – скептицизм. Он заставляет вас сомневаться в чужих заявлениях, не верить истинным намерениям окружающих и вести себя цинично.

Если вы присутствуете на совещании, где кто-то представляет результаты анализа, с которыми вы не согласны, то для вас будет естественным немедленно подвергнуть сомнению факты или аналитические способности оратора. Если вы знаете о своем «сбрасывателе», то, заметив неверные, по вашему мнению, факты, скажите: «Не могли бы вы подробнее рассказать, почему вы воспользовались следующими источниками информации и как именно проводился анализ?» – или: «Имея в распоряжении те же данные, можем ли мы прийти к иным выводам?»

• Я не уважаю мнение каждого в одинаковой мере. Должен ли я просить каждого высказаться по поводу моего поведения? Нет. Вы охотнее последуете рекомендациям уважаемого человека. Опасно просить критики или рекомендаций только у тех, кто согласен с вашим мнением о себе: вы можете упустить наблюдения, которые поспособствуют вашей продуктивности.

Памятка

Неопровержимые результаты научных исследований гласят:

• ваша личность – основа вашего поведения, однако не оправдание ему; ваше поведение вам подвластно;

• вы можете предугадать, какие поведенческие черты способны «сбросить» вас с пути, и работать над ними следует с сегодняшнего дня;

• некоторые люди рождены с чертами характера, дающими им естественное преимущество в определенных случаях.

Вам следует:

• понимать, каковы основные черты вашего характера и как вы склонны вести себя;

• определить, какое поведение важнее всего для достижения успеха при нынешнем положении дел, и перечислить три конкретных способа улучшить его;

• знать о своих «сбрасывателях» и решить, когда вы можете давать им волю, а когда вам необходимо сдерживать их.

Инструменты:

• «Десять пунктов для оценки личности» (в приложении);

• мини-опросник для определения «сбрасывателей».

Шаг 3
Развивайтесь быстрее

В сентябре 2010 года миллиардер, предприниматель и соучредительплатежной системы PayPal Питер Тиль сказал нечто, заставившее взрослых представителей среднего класса закрыть уши детям, а преподавателей университетов Лиги плюща^[60] – содрогнуться от ужаса.

Тиль предположил, будто умным детям невыгодно посещать колледж, и подверг сомнению саму ценность формального «высшего образования». Впоследствии он подкрепил свое заявление, учредив двухгодичный грант «Thiel Fellowship»^[61] – сто тысяч долларов, достающиеся студентам, решившим не посещать колледж, а следовать своим мечтам о предпринимательской деятельности^[62].

Ежегодный процесс выбора стипендиатов (Thiel Fellows) невероятно строг, ведь 20–25 победителей – это менее 1% от общего числа людей, подавших заявление^[63]. Для сравнения, Гарвардский университет отбирает около 5% из студентов старших курсов, подавших заявление на четырехгодичный грант в 250 тысяч долларов^[64].

Как только выбор произведен, грантодержатели Thiel Fellows могут отправляться навстречу своим целям: разрабатывать новый Google, проводить научное исследование или создавать общественное движение. Их наставляют, им помогают налаживать связи, и они получают бесценный титул «Thiel Fellow»^[65].

Слова Тиля потрясли всю бюрократическую систему высшего образования. Бывший президент Гарвардского университета Ларри Саммерс заявил: «Полагаю, самым неверным благотворительным деянием в этом десятилетии стала специальная программа Питера Тиля, которая подкупом заставляет людей бросать колледж»^[66].

Доводом против подхода Тиля может быть то, что бросившие колледж Билл Гейтс (основатель компании Microsoft) и Марк Цукерберг (основатель социальной сети Facebook) – скорее исключение, нежели правило. Другие молодые умы вряд ли получат выгоду, если пойдут по тому же пути – предупреждают недоброжелатели, – человек, не отучившийся четыре года в университете, в год получает примерно на 24 тысячи долларов меньше, чем выпускник колледжа^[67].

Разногласия, возникшие между Тилем и Саммерсом, затрагивают вопрос, интересный каждому желающему стать высокопродуктивным сотрудником: каков самый быстрый, самый надежный путь к успешному развитию?

Почему это важно

Каждый день в своей компании или в профессии вы сталкиваетесь с конкурентами, желающими работать максимально продуктивно. Если вы будете развивать больше умений в более сжатый срок, то начнете работать продуктивнее конкурентов в настоящем, а также получите больше шансов повысить свою продуктивность в будущем. Эти возможности позволят вам еще лучше отточить свои навыки. Кроме того, у вас появится еще больше путей для самосовершенствования – это запустит благотворный цикл событий. Если вы эффективно примените новые знания, то продвинетесь по карьерной лестнице быстрее и успешнее своих коллег. Это идеальный способ как можно скорее достичь своего теоретического максимума.

Тиль предположил, будто умным детям невыгодно посещать колледж и подверг сомнению саму ценность формального «высшего образования»

Кроме того, большинство руководителей осознают: чем выше квалификация персонала, тем лучше результаты. Они ищут редких сотрудников, способных на многое, хорошо им платят и дают больше возможностей для развития. Если вы развиваетесь, то можете выбирать себе лучшую работу и получать больше денег. В ту минуту, когда вы не развиваете свои навыки, вы теряете конкурентное преимущество перед теми, кто изо всех сил работает над собой. Именно поэтому третий шаг к высокой продуктивности называется «Развивайтесь быстрее».

Что нам известно

К счастью, вы можете контролировать многое из того, что поможет вам прогрессировать быстрее и лучше. Чем сильнее вы растете в необходимых областях, тем вероятнее вы станете высокопродуктивным сотрудником. Когда вы развиваетесь, вы выстраиваете прочную сеть знаний (в вашем мозгу появляется больше полезной информации). Она помогает вам запоминать больше фактов, наблюдений и мыслей, которые впоследствии помогут вам добиваться более высоких результатов.

Науке совершенно точно известно, как именно мы развиваемся. Просто запомните следующую формулу: «70/20/10». Эта научная формула означает: примерно 70% карьерного роста зависят от профессионального опыта, 20% – от взаимодействия с окружающими, а 10% – от полученного образования (см. таблицу 3–1). Соотношение 70/20/10 также отражает процесс, использованный успешными руководителями для построения своей карьеры^[68].

Кроме того, эти проценты работают, если мысленно соотнести их с действительностью. Ведь, если бы мы тратили большую часть времени на образование, нам некогда было бы практиковаться. Если бы большая часть времени отводилась критике, то вы бы только и делали, что выслушивали замечания, вместо получения профессионального опыта. Соотношением 70/20/10 можно подкрепить заявление Тиля о том, что умным молодым людям лучше сосредоточиться на получении опыта, чем на четырехлетнем обучении в университете.

Если вы эффективно примените новые знания, то продвинетесь по карьерной лестнице быстрее и успешнее своих коллег.

Некоторые считают, будто соотношение 70/20/10 умаляет ценность образования, поскольку ему посвящено лишь 10%. Я бы ответил на это следующим образом: мой личный терапевт четыре года посещал медицинский институт и обучался мастерству, чему я очень рад. Но он стал замечательным терапевтом именно благодаря двадцатилетнему опыту работы, приобретенному уже после обучения. Я не хочу сказать, что образование не имеет значения. Но вы должны понимать, какие составляющие быстрее всего приведут вас к успеху. Образование, которое часто кажется ключевой составляющей успеха, ею не является. Только у тридцати девяти из ста самых доходных компаний (согласно рейтингу американского делового журнала «Fortune») генеральный директор имеет степень магистра в деловом администрировании; кроме того, многие из руководителей этих компаний даже не посещали престижные школы^[69].

ТАБЛИЦА 3–1

Как вы развиваетесь

Развивайтесь быстрее

Думайте о развитии как о цикле: трудитесь, прислушивайтесь к критике, работайте еще лучше (см. цикл обучения в диаграмме 3–2). Чем скорее и чаще вы проходите этот цикл, тем быстрее вы развиваетесь и получаете возможность приобрести новый навык, опробовать новое поведение и получить более полезную критику. Каждый цикл, пройденный вами, сделает вас опытнее и конкурентоспособнее.

Чтобы развиваться быстрее, вы должны понимать, какие действия важнее остальных, и повторять их как можно чаще. Немногие добьются успеха в карьере только благодаря целеустремленности и собранности. Вам нужно четко представлять, чего именно вы желаете достичь в своем развитии. Это очевидный пункт, нередко отсутствующий в плане самосовершенствования. Вот три шага к быстрому развитию:

ДИАГРАММА 3–2

Цикл обучения

1. Определите, откуда и куда вы направляетесь.

2. Получайте опыт и составляйте карту личного опыта.

3. Получайте критику и рекомендации на будущее по поводу своих способностей и поведения.

1. Определите, откуда и куда вы направляетесь

Если вам нужна помощь приложения Google Maps, Google попросит вас указать, где вы находитесь и куда хотите добраться. Чем точнее вы введете координаты, тем вернее будет предоставленная приложением информация. Если вы отметите «Восточное побережье США» как ваше нынешнее местоположение, а «Западное побережье США» – как точку назначения, то вы, возможно, отправитесь в верном направлении. Однако вы не будете знать точно, куда вам идти и сколько времени займет дорога.

Если вы сообщите, что вам необходимо добраться из пункта «Центральный вокзал, Нью-Йорк» в пункт «Санта-Моника-Пьер, Санта-Моника», то узнаете маршрут, вид точки назначения и сможете проследить свое передвижение.

Развитие должно идти точно таким же образом: нужно ясно представлять, где вы сегодня и куда желаете добраться. Большинство людей замедляют свой прогресс, поскольку не совсем четко представляют свой путь развития.

Как в процессе развития под руководством компании, так и в случае самостоятельной работы вам нужно конкретно и честно признать свое текущее местоположение и определить точку назначения. Начните со схемы, которую мой коллега Джим Стенли называет «от/к» (англ. «from/to»), – она поможет точно понять, где вы сегодня и где желаете оказаться в будущем. Схема «от/к» включает в себя два кратких утверждения: одно описывает, где вы находитесь сегодня, а второе – каков ваш следующий крупный (но не конечный) пункт назначения. Оба утверждения должны быть прямыми, честными и конкретными. Если вы прочтете оба утверждения, вам должно стать ясно, какие шаги по саморазвитию необходимо предпринять далее.

Вот примеры утверждений, подходящих для структуры «от/к»:

• От: индивидуального инвестора, ценного своими техническими знаниями и умением точно следовать чужим указаниям.

• К: лидеру, выстраивающему ясные стратегии и достигающему результатов вместе с небольшой группой людей.

• От: трансформационного лидера в области маркетинга, полагающегося на чутье во время принятия решений и общения с другими, чтобы получить необходимый результат.

• К: полноценному генеральному директору, делающему обоснованный фактами выбор и обладающему достаточной силой воли, чтобы принимать суровые и своевременные решения.

• От: разработчика бизнес-стратегий, холодного и пренебрежительного к обладателям более низкого уровня интеллекта.

• К: топ-менеджеру, который объединяет и вдохновляет целый регион благодаря личным связям и проявлению искренней заботы о людях.

Если ваши утверждения расплывчаты, начало и конец вашего пути неясны.

Каждое утверждение ясно и четко дает понять, где человек находится и куда ему следует направляться. Прямолинейность этих утверждений, особенно третьей пары, может удивить вас. Но, несмотря на сложности, вам необходимо ясно обозначить пункты «от/к». Тогда у вас получится точный план развития. Если ваши утверждения расплывчаты, начало и конец вашего пути будут неясны. Перечисленные выше пункты «от/к» – реальные примеры, позаимствованные у успешных исполнительных директоров, добившихся колоссального прогресса, только обозначив свои потребности. Двое из них сейчас занимают должность генерального директора – один руководит торговой сетью стоимостью в 10 миллиардов долларов, а второй управляет компанией, изготавливающей очки высшего качества.

Ключ к высокой продуктивности – получить как можно больше успешного, высококачественного опыта.

Окружающие в силах помочь вам сформулировать ваши утверждения.

По научным данным, коллеги видят нас яснее, чем мы сами, так что их наблюдения и мнение должны стать полезным руководством. Это особенно важно, если вы считаете себя высокопродуктивным сотрудником: есть опасность убедить себя, будто ваш уровень навыков и поведение помогут вам добиваться успеха и в дальнейшем. Это нисколько не соответствует совету Маршалла Голдсмита, напоминающего читателям в бестселлере: «То, что помогло вам преуспеть в одном, не поможет преуспеть в другом»^[70].

Помощь в выборе пунктов «от/к» предпочтительно получать от вышестоящих сотрудников, а не коллег или непосредственных подчиненных, ведь первые, а не последние решают, насколько больших успехов вы добились в организации. Чтобы получить от них указания:

• определитесь с респондентами: выберите руководителя и двух-трех других менеджеров, работавших с вами или знакомых с вашей деятельностью;

• попросите их поделиться своими наблюдениями: познакомьте их с концепцией «от/к», отправьте примеры утверждений, упомянутые выше, и попросите поразмыслить над вашими пунктами. Предупредите: это займет всего несколько минут, однако их помощь будет крайне полезна для вас. Попросите респондентов быть максимально честными, поскольку открытое мнение ускорит ваше развитие. Вы можете назначить руководителю встречу или, если он предпочитает более деловое общение, попросить отправить электронное письмо с ответом. Выбранные вами менеджеры не обязаны досконально разбираться в ваших обязанностях, хотя лучше, если у них имеется представление об этом. Им достаточно знать вас настолько хорошо, чтобы подсказать, какие действия помогут вам добиться успеха в организации;

• разработайте свои утверждения «от/к»: воспользовавшись рекомендациями от руководителей, создайте финальную версию схемы. Какое утверждение кажется вам наиболее прямолинейным и вызывает больше всего дискомфорта? Какая из «точек назначения» достаточно далека, чтобы ее достижение стало вызовом для вас? Чьему мнению вы доверяете больше всего? Используйте утверждения респондентов как основу и попробуйте написать несколько вариантов концепций «от/к». Покажите черновую версию своим руководителям или коллегам, которым вы доверяете, и попросите высказать мысли по ее поводу. Утвердите финальную версию схемы.

Теперь, когда вы определили свой путь развития с помощью схемы «от/к», сосредоточьтесь на том, чтобы добраться от пункта к пункту как можно скорее.

2. Получайте опыт и составляйте карту личного опыта

Согласно соотношению 70/20/10, опыт сильнее всего ускоряет развитие, следовательно, вы должны постоянно спрашивать себя: «Какой следующий опыт быстрее всего продвинет мою карьеру в нужном направлении?» Этот вопрос полезен на любом этапе карьеры – неважно, жарите вы бургеры или занимаете пост генерального директора. Ключ к высокой продуктивности – получить как можно больше успешного, высококачественного опыта.

То есть практики, которую вы получаете, добиваясь высоких результатов при выполнении сложного задания. Возможно, ради этих достижений вам придется использовать множество различных навыков и опробовать множество вариантов поведения, однако ваша способность объединять умения и поведенческие черты во имя результата и создаст искомый опыт. Например, «построение маркетинговой стратегии для новой сферы бизнеса» – это опыт. Скорее всего, для достижения данной цели вам придется анализировать потенциал проникновения на рынки и вдохновлять новую команду на воплощение некой конкретной идеи. Но это будут задачи и поведенческие проявления, а не опыт.

В идеале, вам следует консультироваться с лучшими представителями вашей сферы деятельности, а не просто компании или страны.

Опыт – самый мощный инструмент развития, поэтому нужно понимать, какой опыт поможет вам выстроить карьеру и, что важнее, какой редкий и невероятно значимый опыт поможет вам добраться из «пункта отправки» в «пункт назначения». Постоянно обновляемая карта личного опыта должна стать путеводителем для вашей карьеры.

Карта личного опыта демонстрирует, какую практику вы желаете получить в следующие 3–7 лет, чтобы ускорить карьерный рост. Это действенный инструмент для планирования, описывающий, как вы продвигаетесь к вершинам продуктивности; вы должны настроить свой разум на «результат». Совсем как изготовитель тщательно планирует производство продукта: будущие характеристики, этапы изготовления, потенциальную выгоду, – вы должны тщательно распланировать свое развитие. Любой полученный опыт делает из вас более способного, уверенного, продуктивного сотрудника.

Ваше развитие могут ускорить два вида опыта: функциональный и управленческий (см. диаграмму 3–3). Функциональный опыт делает вас специалистом в чем-то – в маркетинге, в системах поставок, в исследованиях и разработках. Он позволяет вам быть компетентным в своей деятельности. Управленческий опыт проверяет, насколько хорошо вы можете управлять людьми или работать в сложных ситуациях. Вы не только прекрасный маркетолог по меркам региона, но также способны заниматься маркетингом, когда у вас в подчинении оказывается новая команда, а вы сами находитесь в непривычных обстоятельствах и на незнакомой территории. Когда вы добиваетесь успеха в сложных обстоятельствах, вы доказываете, что являетесь многофункциональным лидером, которому можно доверить более значимую и важную роль.

Воспользовавшись следующими шагами, вы сможете создать карту личного опыта.

ДИАГРАММА 3–3

Два вида опыта

ПОБЕСЕДУЙТЕ С ЭКСПЕРТАМИ В ВАШЕЙ ОБЛАСТИ. Что составляет 90% качества работы в вашей сфере? Самые лучшие и самые умные представители вашей области помогут понять, какой опыт позволит вам оказаться среди 10% лучших сотрудников и стать экспертом. Побеседуйте с лидерами и узнайте, какой опыт позволит вам добиться функционального превосходства. Беседы лягут в основу карты личного опыта.

• Определите лучших экспертов. В идеале, вам следует побеседовать с лучшими представителями вашей сферы деятельности, а не просто компании или страны. Если вы хотите стать главным финансистом, определите десять финансистов, которыми вы восхищаетесь или о которых хорошо отзываются в индустрии. Если ваша цель – стать хорошим фармацевтом, поступите аналогично. Ищите списки «лучших» (лучших маркетологов, ИТ-специалистов и т. д.) в журнальных статьях, среди ораторов профильных конференций или по рекомендации руководителей вашей компании.

• Попросите о беседе. Напишите электронное письмо каждому из лидеров; попросите их уделить время обычному разговору, в течение которого они помогут кому-то добиться большего в своей области. Вы просите людей потратить на вас свое драгоценное время, поэтому формулировка должна быть краткой и прямолинейной:

– «Уважаемый ____! Примите мои поздравления по поводу того, что вас включили в список ____ / Я прочел вашу недавнюю статью в ____ / Ваш коллега ____ порекомендовал мне обратиться к вам. Как личность, добившаяся незаурядных успехов в (сфера деятельности), вы могли бы очень помочь мне в работе над собой. Я знаю, как ценно ваше время, и надеюсь, что вы сможете выделить пятнадцать-двадцать минут, чтобы рассказать мне о четырех-пяти способах получения опыта, наиболее важного для (должность). Я не прошу предоставить мне рабочее место или стажировку. Можем ли мы организовать недолгий телефонный разговор в одну из следующих недель?».

• Спрашивайте о наблюдениях. Во время телефонного разговора задайте следующие вопросы (подробно записывайте ответы на них):

– «Какой важный функциональный опыт (необязательно профессиональный), по вашему мнению, поможет стать высококлассным (генеральным директором, ИТ-архитектором, финансовым директором)?» Это должен быть вопрос о том, как функционально преуспеть в (области, должности, дисциплине);

– можно сформулировать вопрос иначе: «Опишите, что должно быть в резюме кандидата, которого ждут выдающиеся успехи в ____». Если вам не удается получить нужные сведения, спросите собеседника о самом ценном опыте за всю его карьеру.

Поблагодарите собеседника и попросите разрешения связаться с ним вновь, если у вас возникнут вопросы. Предложите ему взглянуть на вашу карту личного опыта. Побеседуйте с несколькими лидерами, поскольку ценны будут различные точки зрения, а индивидуальность собеседников придаст разный оттенок их мнению. Также помните: одному будет просто отвечать на ваши вопросы, а у другого это вызовет затруднения. Эти люди – хорошие руководители, а не эксперты по развитию, воспринимайте их замечания как дар, даже если кто-то не сможет дать вам точную информацию.

СОЗДАЙТЕ КАРТУ ЛИЧНОГО ОПЫТА. Ваши беседы станут основой для вашей карты личного опыта. Просмотрите записи и перечислите способы получения опыта, описанные собеседниками. Не все услышанное окажется полезным; информация будет дублироваться, советы – противоречить друг другу. Ваша цель – разобраться в полученных данных и найти способы максимально ускорить ваше продвижение по карьерной лестнице.

Опыт описывает важный исход какого-либо действия: открытие нового пункта производства, руководство командой в непривычных обстоятельствах или закрытие счетов подразделений. Из этого опыта должны выстраиваться ваши функциональные или управленческие способности; ваше достижение должно быть значимым и для других представителей вашей области. Объедините дублирующиеся виды опыта и вычеркните пункты, представляющие собой отработку поведения или приобретение навыков (см. различия в диаграмме 3–4).

Функциональный опыт, необходимый высокопродуктивному сотруднику, будет своим в каждой профессии, однако управленческий опыт повторяется из области в область. Управленческий опыт развивает общие способности, ценные для любого менеджера, вне зависимости от выполняемых им функций. Проще говоря, при создании карты учитывайте следующие виды опыта (см. диаграмму 3–5):

ДИАГРАММА 3–4

Различия между опытом и отработкой поведения / приобретением навыков

ДИАГРАММА 3–5

Карта личного опыта

• Опыт работы с циклом развития компании: руководство различными частями компании. Руководство в непривычной ситуации; руководство новой компанией; управление в стабильной среде; работа с развивающимся или полностью развитым рынком.

• Опыт в управлении: руководство в среде, где проверяются управленческие навыки. Повышение уровня команды с низкой квалификацией; управление командой, на которую вы способны повлиять, но не подчиненной вам; руководство в матричной структуре; руководство в среде с высоким потенциалом.

• Географический опыт: получение опыта вне родины – там, где местный язык не является для вас родным.

Выберите 4–7 видов функционального опыта и 3–4 вида управленческого опыта, по вашему мнению, наиболее полезные, и отметьте их на карте личного опыта. Карта должна быть конкретной и реалистичной – это стандарт, к которому вы будете обращаться, планируя свое развитие и оценивая свой прогресс.

Карта личного опыта теперь станет вашим руководством, она непрестанно будет помогать вашей продуктивности расти. Ее создание – одно из самых лучших вложений. Просматривайте содержание карты каждый раз, когда вы меняете работу или компанию, и не реже, чем раз в полгода, чтобы она оставалась актуальным, полезным руководством.

Создание карты личного опыта – то, чему моя фирма обучает крупные, всемирно известные корпорации, желающие ускорить развитие своего персонала. Поэтому я уверен, для вас данный подход будет крайне эффективным. Вы можете воспользоваться шаблоном на сайте www.the8steps.com для создания собственной карты.

Теперь, когда вам известно, откуда и куда нужно двигаться и у вас есть карта личного опыта, вы можете контролировать свое развитие. Дело осталось за малым.

3. Ищите критику и рекомендации

Ранее мы обсуждали простой цикл обучения: работайте, получайте критику, и так по кругу. Ваш великолепный опыт имеет значение, лишь если вы расцениваете его как шанс узнать новое и выжимаете из него критику и наблюдения до последней капли. Получив очередной новый опыт, встретьтесь с человеком, благодаря которому вы его получили (это может быть как ваш менеджер, так и некто иной), и попросите структурированный отчет. Спросите:

• «Кроме полученных результатов, чем еще, по вашему мнению, мне полезен этот опыт? Как вы думаете, я не усвоил никаких уроков, или усвоил некоторые из них, или усвоил все?»;

• «Учитывая мою продуктивность, что вы могли бы порекомендовать мне для похожих ситуаций в будущем?»;

• «Не могли бы вы дать мне еще один совет о том, как стать продуктивнее в будущем?».

УЧАСТВУЙТЕ В ПРОЦЕССЕ РАЗВИТИЯ ПОД РУКОВОДСТВОМ КОМПАНИИ. Во многих компаниях развитие планируется на год вперед под руководством менеджера. Карта личного опыта должна быть вашим главным карьерным проводником и дополнением к плану компании. Чтобы извлечь максимальную пользу из процесса развития под руководством, сделайте следующее.

• Узнайте о том «единственном», что не устраивает менеджера. Возможно, если я спрошу о том «единственном», что вашему(ей) супругу(е), ребенку, родителю или лучшему другу следует изменить в себе, вы немедленно ответите. У вашего начальника есть точно такой же ответ и по вашему поводу – нужно лишь спросить. Сосредоточенность и ясность – важные факторы развития, поэтому спросите менеджера: «Какую единственную вещь я могу изменить в этом году, чтобы работать продуктивнее, чем в прошлом?» Ответ должен стать главной целью в индивидуальном плане развития, который вы составляете под руководством компании. У вас не будет времени на два или три изменения, сосредоточьтесь на том единственном, что ваш начальник счел важным.

• Руководствуйтесь картой личного опыта. Ваш менеджер – не эксперт по развитию, не ждите от него идеальных рекомендаций. Если вы уже подготовили личную карту развития, ведите разговор следующим образом: «Я обдумал свою цель – стать (должность) – и полагаю, следующий опыт для карьерного роста – это ____». Выслушайте ответ и, если менеджер согласен с вашим предложением, попросите перечислить конкретные действия, которые позволят вам получить необходимый опыт. Если менеджер не согласен, однако его рекомендации совпадают с пунктами на вашей карте личного опыта – замечательно! Если же руководитель советует иное, используйте свое влияние и убедите его в том, что предложенный вами опыт повысит вашу продуктивность. Если убедить менеджера не получается, то решите, повысится ли ваша продуктивность благодаря его рекомендациям.

Иногда предложения руководителя – это тактические шаги, которые вам, по его мнению, желательно предпринять – например, закончить курсы повышения квалификации. В таком случае согласитесь на предложение, но в то же время попросите помочь вам получить опыт, отмеченный на вашей карте личного опыта.

Планируя свое развитие, помните две вещи:

• ваш менеджер – не эксперт по развитию. Менеджерам часто поручают разработку планов роста с сотрудниками, и можно решить, будто руководители крайне опытны в этом деле. Однако ваш менеджер – не эксперт по развитию. Его собственная карьера может не быть для вас эталоном, и он может не совсем четко понимать, что поспособствует вашему прогрессу. Менеджеров наверняка никто не учил составлять хорошие планы развития. Воспринимайте руководителей как еще один (но не единственный) источник информации для вашего плана личного развития;

• формального развития по плану компании может быть недостаточно. Возможно, вы желаете не делить успех с работодателем, а лично отвечать за свой прогресс. Такой настрой полезен при работе с планами индивидуального развития, которые составляются под руководством компании. По своему опыту могу сказать, обычно этот процесс не настолько строг, насколько следует. Цели развития могут быть расплывчатыми. Менеджер обычно не требует, чтобы вы строго следовали плану. Участвуйте в процессе под руководством своей компании, однако помните, что ваш личный план прогресса – то, чего вы должны придерживаться, что должны обновлять и использовать для отслеживания своего профессионального роста.

Иными словами, высокопродуктивные сотрудники сами контролируют свой рост и за достижение целей отвечают в первую очередь перед самими собой.

Подведем итоги

Вы уже становитесь высокопродуктивным сотрудником, достигающим высоких результатов и правильно себя ведущим. Вы поддерживаете уровень продуктивности, неизменно совершенствуя свои навыки, чтобы получить более значимый, интересный и полезный для карьеры опыт. Самый надежный способ расти быстрее – как можно чаще и скорее добиваться успеха в функциональном и управленческом опыте. Узнайте у лучших представителей своей области, как получить ценный опыт, и продвигайтесь вперед. У вас не будет лучшего сторонника в вашей профессии, чем вы сами.

Теперь на вашей стороне – высокие результаты, правильное поведение и план по непрерывному развитию. Четвертый шаг («Налаживайте связи») продемонстрирует вам, как устанавливать прочные внутренние и внешние контакты, которые обеспечат вам стабильный успех.

Что может помешать вам

• Моя компания хочет отправить меня работать за границу, однако я не уверен, что мне это подходит. Поездка за границу будет одним из самых полезных развивающих опытов в вашей карьере. Она позволит вам совершенно иначе взглянуть на мир и родную культуру; вы также узнаете, как работают люди в разных частях света. Во многих компаниях мирового масштаба поездка за границу – важный шаг к успеху, поэтому, если у вас нет веских доводов против, принимайте предложение при первой же возможности. Откажетесь – упустите шанс показать, насколько вы продуктивны.

• Следует ли включать в план развития необходимое мне поведение и навыки? Поведение и навыки имеют большое значение, и, получая опыт, вы приобретаете новые умения и практикуете новую манеру действовать. Если вы желаете развить конкретный навык или поведенческую черту, определите, какой опыт лучше всего поможет вам в этом.

• Моя компания использует определенную профессиональную/поведенческую модель и велит мне развиваться согласно этой модели. Что это за модель и как мне связать ее с получением опыта? Профессиональная модель может описывать либо ожидаемое поведение сотрудника, либо навыки, по мнению компании, важные для вашей работы. Определенная поведенческая черта может быть необходима для «управления процессом преобразования»; она будет включена в список компетенций, и к ней будут приложены примеры. Профессиональные модели полезны, однако в них не сообщается, как именно развить необходимые профессиональные качества. Самый быстрый способ развить нужное качество – получить соответствующий опыт, и, если менеджер настаивает на том, чтобы проанализировать или обсудить определенную компетенцию, спросите его/ее, какой опыт быстрее всего поможет вам развить необходимое качество.

• Если получение образования составляет лишь 10% обучения, стоит ли мне ходить на курсы, предложенные компанией? Образовательные курсы помогают вам структурировать знания, узнавать о необходимых инструментах и обсуждать/практиковать концепции прежде, чем вы включите их в свою деятельность. Этих причин достаточно, чтобы осознать ценность образования. Отправляйтесь только на те курсы, которые нельзя заменить получением опыта.

• Моя компания не считает, что опыт лучше всего способствует развитию. Ничего страшного. Попросите менеджера помочь вам получить практику, отмеченную на вашей карте личного опыта. Просмотрите карту перед очередной беседой о профессиональном развитии и приготовьтесь просить о конкретной практике. В разговоре опишите:

– выгоду, которую получит менеджер или компания, например: «Тогда я смогу выполнить то, на что не способен сейчас», «Я смогу обучить других тому же» или «Тогда компания получит от меня больше того-то или того-то»;

– как вы планируете получать нужный опыт (например: «Я буду использовать следующие умения, получу следующие навыки, продемонстрирую следующее поведение, получу следующие отзывы, которые помогут мне двигаться в верном направлении»).

Избавьте компанию от молчаливой обеспокоенности тем, не покинете ли вы ее, едва получите нужные навыки («Такой опыт позволит мне сделать еще больше для нашей команды»).

Если руководитель отказывает вам в опыте уже несколько раз, попросите его дать открытую критику вашей деятельности (например: «Что мне сделать, чтобы получить нужный опыт в будущем?»). Менеджеры могут считать опыт, которого вы просите, излишним, ваш нынешний уровень продуктивности недостаточно высоким, чтобы в вас вкладываться, или думать, будто лучшая практика для вас – это выполнять свои обязанности.

• Я работаю в маленькой компании и не могу получить много опыта. Помните: количество опыта не зависит от рабочего места. Вы получаете опыт, когда у вас есть возможность развить навыки, выполнив нечто новое. Подходит ли какой-либо опыт из предлагаемых вашей компанией под данное определение? У организации всегда будут спецпроекты. Могут ли какие-то из них стать для вас полезной практикой? Можете ли вы затмить кого-то в функциональном плане или превзойти того, о чьей деятельности желаете узнать побольше? Если вы не находите в предложенном списке опыт, способствующий вашему развитию, решите, может ли вообще ваша компания быть полезной в достижении ваших карьерных целей.

Памятка

Результаты исследований гласят:

• как профессионалы, мы развиваем свои способности примерно на 70% благодаря опыту, на 20% – благодаря окружающим и на 10% благодаря формальному обучению;

• вы сможете извлечь максимальную выгоду из своего опыта, если он будет разнообразным (в плане географии, ресурсов, менеджмента) и неблагоприятным (вы должны успешно решить новую для вас проблему).

Вам следует:

• создать карту личного опыта, попросив экспертов в вашей сфере определить, какой опыт будет полезнее всего;

• составить личный план развития и следовать ему – вашему вечному руководству по повышению продуктивности;

• постоянно оценивать, насколько полезен получаемый опыт; немедленно менять деятельность, если есть более действенные способы обучения.

Инструменты:

• карта личного опыта (диаграмма 3–5).

Шаг 4
Налаживайте связи

Президент США Линдон Джонсон^[71] пришел к власти и использовал ее так, что многие считали его откровенным манипулятором. Этот мастер влияния был избран членом Сената США в возрасте сорока лет (в то время как средний возраст членов Сената тогда составлял пятьдесят восемь лет) и стал самым молодым в истории главой Сенатского большинства в сорок пять^[72]. Историк Роберт Аллан Каро, двукратный обладатель Пулитцеровской премии за свои книги о Джонсоне, так описывает осторожную манеру политика налаживать связи:

«Джонсон великолепно умел выбирать себе наставников. Он очень осмотрительно подходил к этому вопросу. Как только его избрали членом Сената, еще до присяги, Джонсон разыскал Бобби Бейкера, 21-летнего гардеробщика, поскольку, по слухам, этот Бейкер «знал все секреты». О чем же сенатор спросил у Бейкера? Нет, не о правилах Сената – а о том, в чьих руках находится власть. Бобби Бейкер рассказал Джонсону, что власть в Сенате принадлежит лишь одному человеку – Ричарду Расселу^[73]. И, возможно, эта информация была самой важной из всего усвоенного Линдоном Джонсоном за первый год на новой должности. И что же Джонсон начал делать в первую очередь? Не выступать с речами. И не продвигать законодательные акты. Он принялся выстраивать отношения с Ричардом Расселом. Большинство сенаторов – возможно, даже все, кроме самого Линдона Джонсона, – придя в Сенат, налаживают связи с самым влиятельным и престижным комитетом. Джонсон же поступил иначе. Выяснив, что самым влиятельным членом Сената США является Рассел, он проверил, в каком комитете тот состоит. Рассел состоял в Комитете по вооруженным силам. Итак, Линдон Джонсон попросился в Комитет по вооруженным силам. А поскольку больше никто не желал работать в этом комитете, все сложилось лучше некуда…

Джонсон изучил слабости Рассела. Рассел был одинок. Вся его жизнь состояла из работы в Сенате. Каждую субботу Рассел отправлялся в Капитолий, поскольку ему больше некуда было идти. И Джонсон также решил посещать Капитолий по субботам. Рассел обедал в небольших закусочных около Капитолия – и Джонсон то и дело сопровождал его после работы. Вскоре они обедали вместе почти каждый день. Рассел любил бейсбол, но ему не с кем было ходить на матчи. Джонсон нисколько не интересовался бейсболом, однако уверил Рассела, будто любит эту игру и готов ходить с ним на матчи. И, зная о любви пожилых людей к комплиментам, Джонсон щедро одаривал Рассела лестью. Рассел гордился своим мастерством в законодательстве; Джонсон называл его „Старым мастером“. Когда Рассел давал ему советы, Джонсон говорил: „Вот это – урок Старого мастера. Я запомню его“»^[74].

Почему это важно

Джонсон отточил искусство налаживания связей, хотя наверняка не осознавал, что пользу данного метода может доказать наука. Исследования показывают: стратегия влияния и налаживания связей невероятна эффективна, если вы желаете получить что-либо от старших коллег или сотрудников своего уровня. Ваша способность подключать дополнительные ресурсы и контакты необходима для достижения теоретического максимума продуктивности. Еще сильнее радует то, что способность выстраивать отношения целиком зависит от вас.

Хотя данный метод проверен наукой, избирательность, смущение или недоверие могут помешать вам применить стратегии, которые я опишу в дальнейшем. Вы не одиноки. В одной из статей было сказано следующее: «В первую очередь люди не решаются налаживать связи потому, что считают это бессмысленным, опасным или сомнительным с точки зрения морали»^[75]. К счастью, контакты нельзя назвать «бессмысленными», ведь уже доказано обратное. Поначалу выстраивание отношений может вас пугать, однако с каждым разом вы будете все сильнее привыкать к установлению контактов – как в случае с любой другой сложной деятельностью. Вам необходимо решить, вписывается ли стратегическое налаживание связей в ваши моральные принципы.

Наделенные влиянием, во-первых, осознают: мир не всегда справедлив и честен, и принимают этот факт; во-вторых, понимают основные положения и стратегии, позволяющие получить влияние; и в-третьих, умело действуют в соответствии со своими знаниями.

Если вы не до конца уверены, стоит ли использовать стратегии, описанные в данной главе, то вот вам слова профессора Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Джеффри Пфеффе-ра^[76], преподающего крайне популярный курс о вопросах влияния. Пфеффер говорит: «Я совершенно убежден, что влиятельные люди не обязательно умнее других. Все, кто выше определенной отметки уровня интеллекта и уровня в иерархии, умны. Что различает людей – так это их политические навыки и смекалка… Те, у кого есть влияние, во-первых, осознают: мир не всегда справедлив и честен, и принимают этот факт; во-вторых, понимают основные положения и стратегии, позволяющие получить влияние; и в-третьих, умело действуют в соответствии со своими знаниями»^[77].

Исследования показывают: стратегия влияния и налаживания связей невероятна эффективна, если вы желаете получить что-либо от старших коллег или сотрудников своего уровня.

Пфеффер ясно выражает (и наука поддерживает) мысль о том, что налаживание контактов поможет вашей карьере. Вы можете сами решить, предпринять ли вам этот или любой другой из восьми шагов. Однако я осмелюсь предположить, пропустив его, вы сознательно замедлите рост своей продуктивности. Именно поэтому четвертый шаг к высокой продуктивности называется «Налаживайте связи».

Результаты обширного исследования, посвященного пользе выстраивания контактов, гласят:

• старайся понравиться другим, и ты быстрее добьешься своего. Если вы постараетесь быть симпатичным, это будет полезно вам в очевидном смысле: о вашей деятельности будут лучше отзываться, ваши беседы на работе будут приносить вам больше пользы, отношения с коллегами улучшатся и так далее. Возможно, такой подход для вас не предпочтителен, однако он, несомненно, эффективен. Противоположная стратегия – упрямое отстаивание своей точки зрения – также проверялась наукой. Каков итог? Обычно принципиальность оборачивается против сотрудника^[78];

• связи могут компенсировать низкую продуктивность. Низкопродуктивные сотрудники, хорошо общающиеся с менеджерами, получают более высокие оценки, несмотря на невысокие результаты своей деятельности. Неоспоримо доказывает пользу контактов с начальством то, что на очевидно низкую продуктивность могут не обратить внимания благодаря крепким взаимоотношениям^[79];

• вы продвигаетесь по карьерной лестнице с той же скоростью, с которой это делает ваш начальник. Положительные отношения с менеджером увеличивают ваши шансы на повышение, а быстрее всего повышение получают те сотрудники, чьих руководителей повышают раньше^[80];

• множество связей – значит высокие результаты. Зарплата сотрудников с обширными контактами выше; их быстрее повышают, и они больше довольны своей карьерой. Важно не только то, каких людей вы знаете, но и то, сколько их^[81]. Тот, кто быстрее налаживает отношения, работает продуктивнее, поскольку он может услышать различные мнения о своей деятельности, получить различные ответы на вопрос или попросить множество людей об услуге^[82].

По научным данным, ваша личность и политические навыки напрямую влияют на вашу способность устанавливать контакты и влиять на других, например:

• эффективность коммуникации зависит от контекста. И интроверты, и экстраверты могут эффективно налаживать отношения, однако то, с кем именно они будут устанавливать связь, зависит от контекста. Интроверты сильнее в функциональном плане, то есть в случаях, когда главная цель – выполнение задачи. Экстраверты сильнее в командной деятельности – тогда, когда их естественная склонность к налаживанию контактов дает им преимущество^[83];

• общительные люди намного жизнелюбивее. Те, кто хорошо налаживает связи, обычно увереннее в себе и удовлетвореннее работой. Они сильнее привязаны к организации, исполнительнее, производительнее, их поведение больше соответствует требованиям. Они добиваются бо́льших успехов в карьере и оставляют о себе более положительное впечатление^[84]. Пока не ясно точно, что от чего в данном случае зависит;

• у прирожденных политиков есть преимущество. Умение стратегически мыслить повышает вашу эффективность, ведь у многих политическая среда вызывает огорчение, нежелание трудиться, стресс и мысли о том, чтобы покинуть организацию^[85]. У способных работать в подобном окружении есть значительноепреимущество в продуктивности перед теми, кто такого не умеет;

• ваши коллеги за вами следят. Снискать симпатию начальника здорово, однако не забывайте, коллеги замечают ваши манипуляции. Если они посчитают, что вы слишком яростно или слишком открыто выстраиваете отношения с начальством, это может стать причиной сплетен и негативно повлиять на ваши контакты. Чем выгоднее вам дружба с менеджером, тем сильнее риск потерять лицо перед коллегами и разрушить отношения с ними^[86].

Что делать

Вам следует разработать и активно применять стратегию, позволяющую улучшить отношения с менеджером, коллегами и подчиненными, а также людьми вне организации. Каждая из связей предоставит уникальные преимущества, однако и подход к различным людям будет разный.

Связи с менеджером

Отношения с вашим непосредственным начальником – самые важные. Наука ясно говорит: от этих отношений сильно зависит ваш успех. Вы должны в первую очередь наладить близкое и продуктивное сотрудничество со своим руководителем. Тактика, способная помочь вам, довольно проста.

ТРУДИТЕСЬ. Ваша способность постоянно добиваться высоких результатов ляжет в основу прекрасных отношений с начальником. Ваша высокая продуктивность позволит ему ощущать себя хорошим менеджером, а также тратить на вас меньше сил. Таким образом, ваш руководитель выигрывает вдвойне. И хотя наука гласит, что если вы сумели понравиться своему начальнику, то уровень вашей продуктивности уже не так важен, подобная стратегия рискованна и занимает много времени. В определенный момент может прийти новый управляющий, оценивающий ваши попытки наладить контакт только как бонус к вашей продуктивности, а не как нечто, ее заменяющее.

ПОМОГАЙТЕ С САМЫМ ВАЖНЫМ. Ваш начальник хочет выглядеть хорошим сотрудником перед вышестоящими лицами и окружающими. Безошибочная стратегия – узнать, что позволит менеджеру представить себя в лучшем свете, и помочь ему. Самый простой способ определить, в чем он нуждается, – это спросить: «Каковы ваши основные задачи на данный момент?» – или: «Какой документ, проект или показатель важнее всего для вас в этом году/квартале?»

Чем выгоднее вам дружба с менеджером, тем сильнее риск потерять лицо перед коллегами и разрушить отношения с ними.

Узнав о заботах менеджера, решите, как вы можете посодействовать ему, и предложите свою помощь. Не нужно просто спрашивать: «Могу ли я вам помочь?» Перечислите варианты поддержки. Если начальник готовится к крупной презентации, предложите помочь с исследованиями, сбором данных, составлением презентации или ее вычиткой. Если руководителя ожидает деловая встреча, вызовитесь разузнать побольше о потенциальном партнере, выпускаемых им продуктах, цели, стоящей перед руководством.

Осознанно вложите усилия в то, чтобы задать начальнику вопрос и прислушаться к его ответу. Возможно, вы будете единственным, додумавшимся до такого, однако от этого ваши шансы на успех лишь увеличатся. Даже если менеджер откажет вам, то и дело спрашивайте его вновь. Вы заслужите похвалу за свои положительные намерения.

ЛЬСТИТЕ. Неважно, насколько скромными мы себя считаем, – мы безумно любим слышать, как окружающие хвалят нас за способности и достижения. Лестью могут стать слова о «великолепной презентации» или о том, что «вы, кажется, хорошо разбираетесь в происходящем». Люди любят комплименты и положительно отзываются о тех, кто их делает^[87]. И хотя теоретически возможно перегнуть палку, науке известно следующее: даже если человек осознает неискренность лести, он все равно будет хорошо думать о похвале и похвалившем его^[88]. Ваш начальник – такой же человек. Он так же не уверен в себе, как и вы. Вы точно заработаете его расположение, если то и дело будете повышать его самооценку и лестно отзываться о деятельности.

ПРЕДЛОЖИТЕ ИСКРЕННЮЮ ДРУЖБУ. Самый очевидный способ установить прочную связь с начальником – стать его другом. Близкие отношения будут приносить вам выгоду намного дольше, чем деловые. Выстраивайте дружбу с начальником как с любым другим человеком – постоянно общайтесь, проявляйте доверие, выслушивайте его и ведите себя бескорыстно.

Также обратите внимание на личные интересы вашего руководителя. Вам необязательно становиться экспертом в гонках на моторных лодках, крикете, изготовлении стеганых одеял или любом другом его хобби, однако если он явно демонстрирует свой интерес к чему-либо, то и дело спрашивайте начальника об этом. Не врите, будто вы знаток. Вы потеряете большую долю доверия, если скажете, что любите «Формулу 1», а затем не сможете назвать своего любимого гонщика, команду или трек.

И хотя подобную тактику способен применить любой, женщины реже мужчин пытаются произвести положительное впечатление. Идет ли речь о повышении, о заискивании или попытках отстоять свою точку зрения несмотря ни на что – мужчины намного чаще пытаются наладить отношения с людьми и убедить их сотрудничать^[89].

Некоторые из перечисленных тактик невероятно улучшают качество и увеличивают глубину важных отношений. Женщины, не использующие данные тактики для продвижения по карьерной лестнице, ограничивают свои шансы на успех. Перечисленные виды поведения (подвластные только вам и легкие для освоения) будут полезны женщинам, желающим стать высокопродуктивными сотрудницами.

Связи с коллегами

Коллегам уготована своеобразная роль на вашем пути к высокой продуктивности: они не властны над вашим успехом напрямую, однако значительным образом влияют на него. Прочные связи с коллегами обезопасят вас от их попыток помешать, пусть даже отношения с сотрудниками не слишком способствуют движению вперед. Четыре совета помогут вам наладить контакт.

ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С НИМИ ПОБЛИЖЕ. Вы поймете, как лучше всего наладить отношения с коллегами, если хорошо их узнаете. Неважно, работаете вы в крупной или маленькой организации; в Европе, в Азии или в Северной Америке; все в одном здании или разбросаны по земному шару – вам необходимо активно разрабатывать план личного знакомства с каждым из коллег. Вы должны созваниваться, вместе обедать, пить пиво, кофе или еще как-то напоминать друг другу о себе по крайней мере раз в три месяца. Короткое «привет», брошенное друг другу в буфете, в счет не идет. Это должны быть заранее спланированные («Слушай, может встретимся?») посиделки, на которых вы сможете понять, как дела у ваших коллег на работе и, возможно, дома. Вам необязательно испытывать одинаково сильную симпатию ко всем, однако вы не поймете, как вам лучше всего сработаться с коллегами, если хорошенько их не узнаете.

ОБЩАЙТЕСЬ АКТИВНЕЕ С ЛУЧШИМИ ИЗ НИХ. Ваш имидж зависит от отношений с множеством коллег, однако сильнее всего на ваше будущее повлияют отношения с самыми продуктивными из них. Высокопродуктивные сотрудники, возможно, борются за ту же должность или привилегии, что и вы. Поэтому важно продемонстрировать: вы не держите нож за спиной и станете либо хорошим начальником, либо прямым подчиненным – в зависимости от того, кто получит повышение.

Люди любят комплименты и положительно отзываются о тех, кто их делает.

Ваш руководитель также наверняка доверяет самым продуктивным сотрудникам, поэтому, когда они будут говорить с ним о вас, их замечания будут значить больше, чем слова менее работоспособных коллег. И наконец, с кем поведешься – от того и наберешься. Что для вас лучше – водиться с самыми лучшими или с обычными коллегами?

СОГЛАШАЙТЕСЬ. Существует важная психологическая концепция, называемая правилом взаимного обмена. Если коротко, она заключается в следующем: когда кто-то оказывает нам услугу, мы ощущаем себя глубоко обязанными^[90]. Используйте эту концепцию себе во благо: соглашайтесь помогать коллегам, особенно самым продуктивным из них. Например, вы можете посодействовать завершению проекта или даже потратить небольшое количество денег и тем самым поддержать в минуту нужды. Такое бескорыстное поведение позволит вам произвести положительное впечатление, а человек, которому вы оказали услугу, ответит вам тем же в будущем.

ПРОСИТЕ ПОМОЩИ И СОВЕТА. Людям приятно, когда их просят выразить свое мнение. Даже если вы целиком и полностью продумали стратегию, план или документ, попросите коллег внести свой вклад. Этот метод срабатывает особенно хорошо, если некоторые моменты в вашем замысле противоречат взглядам признанных экспертов. Исправляя ваши огрехи, коллеги ощущают себя умнее; вы же выглядите скромнее и даже можете получить полезные советы в процессе обсуждения.

Связи с подчиненными

В главе, посвященной второму шагу («Подстраивайте поведение»), я объяснил: связи с прямыми подчиненными – ключевой аспект трансформационного лидерства. Отношения с прямыми подчиненными своеобразны, ведь вы уже имеете власть над ними, наделены организационными полномочиями. Таким образом, развивать отношения с подчиненными полезно – хотя и не обязательно, как в случае с начальством или коллегами.

Налаживайте внешние связи

Вы начнете работать продуктивнее, если наладите прочные связи внутри и вне своей организации. Прочная сеть отношений откроет вам более широкий доступ к информации (что происходит в вашей сфере деятельности и с кем важно познакомиться), ресурсам (у вас будет больше «соседей, у которых можно попросить соли») и людям, имеющим возможность активно проспонсировать и поддержать вашу карьеру^[91].

«Неизменные» 50% качеств могут помочь или помешать выстроить отношения, поскольку экстраверты естественнее, проще и чаще формируют связи любого рода^[92]. Но раз обширность и прочность контактов способствуют продуктивности, даже интровертам нужно проявлять (или изображать) поведение, необходимое для установления отношений.

На втором шаге вы усвоили, какое поведение позволит выделиться, а какое – сохранить успех в течение долгого времени. С отношениями работает то же самое. Более узкий и близкий круг отношений, скорее связанный с вашим положением на работе (например, коллеги-программисты или коллеги-экономисты), помогает завоевать доверие внутри организации. Внутренние связи – неотъемлемая часть вашего успеха на работе, однако их закрытость не позволяет продвинуть вас как представителя профессии, увеличить количество руководителей, желающих нанять вас, или ускорить ваше продвижение по карьерной лестнице.

Ваш имидж зависит от отношений с множеством коллег, однако сильнее всего на ваше будущее повлияют отношения с самыми продуктивными из них.

Расширяя связи, вы увеличиваете количество знакомых, которые могут поспособствовать вашему повышению, поделиться с вами важными контактами и стать вашими наставниками на пути к успеху. Вы можете выстраивать сеть отношений с помощью личных контактов, установленных во время мероприятий, конференций, собраний профсоюзов; за чашкой кофе, обедом или ужином^[93].

Экстравертам хватит одного большого плана по развитию связей; интровертам, кроме того, нужна помощь в преодолении страха общения. Для таких интровертов, как я, существует несколько полезных мыслей:

• все любят говорить о себе. Не волнуйтесь, если вы не умеете часами вести умную дискуссию, полную невероятных историй о ваших необычных интересах. Люди от природы эгоцентричны и рады поделиться подробностями о себе. Ваша задача – выучить пять вопросов, чтобы поддержать любую беседу («Откуда вы родом?», «Где вы работали до того, как пришли сюда?», «Где вы планируете отдыхать в этом году?», «Как вы любите проводить свой досуг?» и так далее);

• люди хотят помочь вам (если это несложно или в их интересах). Обычно люди выстраивают связи из политической выгоды, а неотъемлемая часть политики – привычка платить услугой за услугу (вспомните принцип взаимного обмена). Если кто-то желает наладить с вами контакт, он наверняка либо видит в вас человека, способного помочь ему сегодня или в будущем, либо планомерно выстраивает собственную сеть отношений, либо просто дружелюбен, либо всей душой желает помочь окружающим добиться успеха. Используйте эту важную психологическую особенность себе во благо. Пусть с вами будет легко поддерживать связь. Посещайте офис, где работают нужные вам люди, или кафе неподалеку, назначайте встречи длиной не более получаса и не требуйте от собеседника ничего, кроме одной вещи – быть на связи;

• люди замечают нас реже, чем мы думаем (и это хорошо). Существует одно заблуждение, из-за которого мы становимся застенчивыми и неохотно выстраиваем отношения. «Эффект прожектора» – это психологическое явление, оно заключается в следующем: мы уверены, будто окружающие обращают на наши действия и внешность больше внимания, чем на самом деле. Если вы боитесь сказать или сделать что-то не так в течение длинной беседы с новым коллегой или знакомым – помните: окружающие не обращают так много внимания на наши особенности, как нам кажется^[94]. И если вы допустите оплошность (например, забудете имя собеседника), согласно науке, вас не осудят строго те, кто, по их мнению, мог бы ошибиться точно так же^[95];

• экстраверты налаживают больше контактов, однако значимость их связей не выше, чем у интровертов. Круг общения экстравертов шире, но глубина их контактов не превышает той, которую достигают в своем общении интроверты^[96].

Существует много полезных тактик по выстраиванию отношений, однако я бы рекомендовал вам начать с создания прочной основы и разработки стратегии по налаживанию связей.

ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ И ИДИТЕ К НЕЙ. Вам будет намного легче разработать план по налаживанию связей, как только вы сформулируете цель. Вы пытаетесь узнать как можно больше о своей профессии или сфере деятельности? Стать известным, чтобы расширить свое влияние? Найти новую работу? От вашего ответа зависит, насколько обширной или сконцентрированной в одной области должна стать ваша база контактов, каков будет уровень новых знакомых, как вы будете выстраивать свою беседу с ними и многое другое.

Как только вы четко определите цель, начинайте разработку плана. Сколько контактов вам необходимо? В какой срок нужно уложиться? Какое местоположение или какие профессии представляют для вас интерес? Сколько раз в месяц вы будете связываться друг с другом (встречаться и созваниваться, не переписываться)? Как вы намереваетесь отслеживать свой успех? Одни лишь связи способны принести вам большую выгоду. Если вы собираетесь устанавливать отношения, необходимо отслеживать прогресс, как в любом другом важном проекте.

МЫСЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ – НЕ ВСЕ КОНТАКТЫ ОДИНАКОВЫ. Вы желаете знакомиться с как можно более влиятельными, высокопоставленными, выдающимися, уважаемыми людьми. Но в обычной ситуации было бы здорово встретить хотя бы начальника отдела снабжения местной фабрики. Он милый парень, с ним можно будет поболтать во время грядущих мероприятий. Если ваша цель – ускорить свой карьерный рост, то наибольшее влияние будут иметь самые могущественные личности. К счастью, с ними работает та же самая стратегия, что и с вашим начальником, – постарайтесь снискать их расположение.

Если вы собираетесь устанавливать отношения, необходимо отслеживать прогресс, как в любом другом важном проекте.

Пригласите влиятельного человека выпить кофе, пообедать или поужинать и сразу определите цель вашей встречи – лучше разобраться в работе индустрии, послушать о его опыте и так далее. Скажите что-нибудь милое о его достижениях. Выразите свою заинтересованность в интересах. Он наверняка с радостью поделится своими историями и даже представит вас другим влиятельным людям, составляющим его круг знакомств.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ СВЯЗИ САМОСТОЯТЕЛЬНО. Когда я был директором корпорации, меня расстраивало, если организации предлагали мне доступ к важным контактам за деньги: «Заплатите нам десять тысяч долларов, и вы сможете общаться с другими представителями своей профессии четыре раза в год». Я думал, что и сам могу позвонить десяти представителям своей профессии и организовать замечательную дискуссию без необходимости кому-то платить. Сосредоточившись на цели – помочь своим товарищам по цеху обучаться и общаться друг с другом, я создал портал «New Talent Management Network». Сейчас он самый крупный в своем роде и совершенно бесплатный; он позволяет жителям США объединяться в группы по городам и профессиям, а также предлагает полезные исследования по теме. Ресурса, которому я мог бы довериться, не существовало, поэтому я создал свой собственный. Если вы не можете найти подходящий источник информации, сделайте его сами. Нет лучшего способа наладить связи, чем создать ресурс, этому способствующий.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ КАК ИНФОРМАТОРОВ. В любой сфере деятельности существуют внешние консультанты, которые то и дело стучатся в вашу дверь, чтобы продать товар или услугу. Вы наверняка стараетесь не обращать на них внимания. Попробуйте воспринимать их как подмогу в выстраивании сети контактов. В течение года они встречают сотни людей одной профессии или из одной сферы деятельности. Предложите консультанту пообщаться с ним в обмен на три полезных контакта.

Оценивайте себя

Теперь, ознакомившись с видами отношений и способами их налаживания, нужно спланировать стратегию и отслеживать свой прогресс. Выстраиванию крепких связей поможет то же, что помогает добиться любой другой цели, – сосредоточенность и собранность. Лист для планирования контактов поможет вам отслеживать ключевые связи и регулярно их укреплять (см. пример на диаграмме 4–1).

Запишите ключевые имена в список, укажите, когда вы общались с этими людьми в последний раз и собираетесь поговорить с ними вновь. Вы также можете делать полезные пометки. План позволит экстравертам сосредоточиться на небольшом количестве самых важных контактов, а интровертов вдохновит на постоянное общение, даже если это не входит в их естественные привычки.

Подведем итоги

Налаживание связей, возможно, один из самых сложных шагов к высокой продуктивности, ведь вам не повлиять на успешность процесса напрямую. Помехой могут стать общественные условности, а также личные симпатии в общении.

Польза данного шага в том, что связи умножают успех. Благодаря надежным контактам вы получите доступ к другим отношениям, полезным наблюдениям и ресурсам, которые помогут вам стать высокопродуктивным сотрудником. Наука ясно гласит: выстраивание широкого круга связей, даже посредством заискивания, способствует карьерному росту.

ДИАГРАММА 4–1

Лист для планирования связей – 2019 год

Теперь у вас есть надежный фундамент для повышения продуктивности: крупные цели, верное поведение, план развития и круг связей. Осталось еще несколько действий, которые позволят извлечь максимальную пользу из шагов с первого по четвертый. Когда вы поймете, по какому принципу меняются нужды компании, вы сможете подстраивать свое поведение и образ мышления, поддерживая уровень продуктивности почти в любой сложной ситуации. На пятом шаге («Максимально соответствуйте») вы получите советы и познакомитесь с инструментами, необходимыми вам для этого.

Что может помешать вам

• Мой принцип – выстраивать искренние отношения. Ваш подход кажется мне фальшивым. Полезные отношения с человеком будут искренними, если вы честно дадите понять, зачем они вам. Если вы скажете кому-то, что налаживаете с ним связь для «знакомства с другими представителями вашей профессии» или чтобы «следить за положением дел», то неважно, используете вы полученные наблюдения или контакты для поисков лучшей работы или для повышения количества продаж. Человек, с которым вы налаживаете отношения, осознает: он полезен вам. А если время, которое он потратил на вас, пропадет впустую, он наверняка будет разочарован.

• Мне неудобно предлагать вышестоящим сотрудникам в компании выпить со мной чашечку кофе или пообедать. Если в вашей стране или культуре компании это не запрещено, активно выстраивайте отношения с вышестоящими. Они принимают решения по поводу вашей карьеры, и чем лучше они вас знают, тем чаще их действия будут в вашу пользу. Если вы сомневаетесь, как пригласить руководителя, скажите ему, что вы желаете больше узнать о его профессии и обязанностях. Вы также можете спросить у кого-то, хорошо знакомого с начальником, стоит ли предлагать ему общение. Даже если всего двое из пяти руководителей согласятся посидеть с вами, у вас уже будет два новых контакта, которые помогут вам работать продуктивнее.

• У меня мало времени на общение. С кем мне выстраивать отношения в первую очередь? Вам следует укрепить отношения с руководителем и двумя-тремя самыми продуктивными коллегами. Вне компании связывайтесь с самыми влиятельными людьми вашей сферы. Возможно, придется пригласить десять человек, прежде чем один из них согласится, однако вам будут полезны наблюдения и контактные данные любой влиятельной личности в сфере вашей деятельности.

• Стоит ли мне уделять больше внимания непосредственным подчиненным? Вы все равно взаимодействуете с ними в роли менеджера, однако то же самое не сработает с коллегами или начальником. Если ваши прямые подчиненные уже вовлечены и продуктивно трудятся, слишком пристальное внимание к ним отнимет у вас и без того ограниченное время на выстраивание дополнительных вертикальных и горизонтальных связей.

Памятка

Результаты научных исследований гласят:

• для экстравертов более естественно налаживать связи, однако круг их общения не полезнее, чем у интровертов;

• зарплата сотрудников с обширными контактами больше; их скорее повышают, и они сильнее довольны своей карьерой;

• люди больше всего заинтересованы в общении, когда видят в этом выгоду, однако они скорее согласятся на ваше предложение, если применить правило взаимного обмена.

Вам следует:

• наладить крепкие отношения с начальником, основанные на вашей превосходной продуктивности и активной стратегии, способной помочь руководителю работать продуктивно и выглядеть хорошим менеджером;

• определить самых продуктивных коллег и наладить контакт с каждым из них, выявляя их нужды, по возможности помогая им и проявляя желание общаться: приглашая выпить кофе или пообедать;

• определить самых влиятельных людей в сфере своей деятельности и наладить связь с некоторыми из них, продемонстрировав свою преданность и желание помочь их успеху.

Инструменты:

• лист для планирования связей (диаграмма 4–1).

Шаг 5
Максимально соответствуйте

Более трети известных нам сегодня компаний через двадцать пять лет не будет и в помине. Жизненный цикл организации – рождение, развитие, успех и падение – ускорился настолько, что стало возможным подсчитать: большинство существующих сегодня компаний исчезнут менее чем через одиннадцать лет^[97]. Поскольку организации меняются быстро, требования к руководителям и сотрудникам также трансформируются. Значит, способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

Вы здорово способствуете развитию фирмы? Прекрасно, однако сейчас обстоятельства совершенно изменились. И чем вы поможете нам теперь? Вы гордитесь тем, как быстро перестраиваете подход к управлению? Спасибо, однако изменения в работе компании уже закончились и нам не нужен тот, кто постоянно реорганизует деятельность.

Компании меняются быстрее людей. Вы сохраните уровень продуктивности, только если своевременно подстроите свои способности и подходы к нуждам фирмы. Горький опыт заставил двух генеральных директоров компании Coca-Cola усвоить этот урок.

Победа, неудача и реабилитация кока-колы

Совет директоров компании Coca-Cola осознавал происходящие в индустрии масштабные изменения. Поэтому в 1997 году генеральным директором избрали Дуга Айвестера, сменившего на посту легендарного, но неизлечимо больного Боба Гойсуэта. Десятилетиями кока-кола оставалась лидером на рынке напитков, однако теперь ее превосходству угрожало производство бутилированной воды и энергетиков. Компания должна была дать отпор угрозе, внедрив инновации в производство, а также научившись быстро и ловко управлять деятельностью в новых условиях. Гойсуэт успел эффективно запустить необходимую стратегию.

Айвестер работал на корпорацию уже целых восемнадцать лет, и многие считали его блестящим руководителем и организатором, ставшим авторитетным финансовым директором компании в тридцать семь. Будучи экономистом по образованию, он умело руководил всем до последней мелочи и крайне гордился своей финансовой хваткой. Однажды он похвастался: «Я знаю, как работают все рычаги, и мог бы принести компании головокружительную сумму денег». Умения Айвестера позволили ему достичь выдающихся результатов в роли финансового директора, однако подходил ли он на роль генерального директора компании?^[98]

Совет директоров поддержал кандидатуру Айвестера с мыслью, что ум, требовательность и щепетильность позволят ему стать отличным генеральным директором. И способности Айвестера были чудесными, однако в 90-е, в период войны за преимущество на рынке напитков, компании требовались инновационные и стремительные изменения. Ученые считают, что руководители, способные стремительно вносить инновационные изменения, должны лично общаться с подчиненными, давать ясные указания, а также даровать широкую свободу действий членам своей команды^[99]. В этом была слабость Айвестера – его знали как строгого, сдержанного и помешанного на дисциплине лидера^[100].

Несоответствие способностей Айвестера нуждам компании вскоре обернулось провалом. Через два года после его назначения на должность генерального директора доход компании упал, а рыночная стоимость, до этого росшая в течение шестнадцати лет, обрушилась. Оказалось, Айвестер не ладит с работниками предприятий, партнерами и подчиненными^[101]. Вскоре после двухлетней годовщины пребывания Айвестера на посту генерального директора совет директоров освободил его от должности.

Способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

В качестве замены Айвестеру был избран Дуг Дафт, который долгое время являлся исполнительным директором. Прежде Дафт руководил подразделениями Coca-Cola в Азиатско-Тихоокеанском регионе и стал известен как дипломат, умело подводящий людей к соглашению. Тем не менее он не был силен в риторике. Некоторые представители компании считали его нерешительным лидером. Coca-Cola все еще нуждалась в инновационных переменах, однако Дафт, оказалось, подходил для этой миссии не лучше Айвестера.

Вскоре после назначения на должность генерального директора Дафт объявил о реструктуризации с целью снижения стоимости производства и численности персонала в штаб-квартире в Атланте. Это означало, что он сосредоточился не на развитии и инновациях, а на эффективной организации производства. Под руководством Дафта компания годами добивалась скудных результатов, это снижало курс ее акций и лишало ее возможности конкурировать с Pepsi. Дафт ушел в отставку через четыре года после назначения.

Тогда совет директоров начал искать уже четвертого генерального директора за семь лет – и неловкие усилия привлекли крайне много внимания. В последующие месяцы открыто обсуждалось, каким генеральным директорам предлагали должность в компании; все отвечали отказом. В конце концов совет директоров назначил на должность генерального директора Невила Исделла, бывшего исполнительного директора компании, который к тому времени уже вышел на пенсию.

Своими словами и действиями Исделл вскоре продемонстрировал способность применить стратегию инновационных и стремительных изменений. Он отверг идею о том, что компания должна быть конкурентоспособной по ценовому фактору, вновь начал вкладываться в людей и часто напрямую объяснял, куда лучше двигаться компании. Поскольку Исделл очевидно подходил под стратегию организации, вскоре она вновь смогла бороться с Pepsi за курс акций и рыночную долю. Однако семь лет без верного руководства дорого обошлись компании и ее двум ныне покойным генеральным директорам.

Почему это важно

Урок, который следует извлечь из злоключений компании, состоит не в неизбежности провала, а в необходимости соответствовать условиям. Каждый генеральный директор из перечисленных был очень умным, способным, состоявшимся, однако никто из них не добился прогресса. Пока их навыки совпадали с нуждами организации (например, блестящие финансовые способности Айвестера соответствовали его должности), они достигали невероятных результатов. Однако несовпадения привели к катастрофическим последствиям.

Если ваши личные умения и интересы соответствуют нуждам компании, вы вернее добьетесь успеха. Именно это соответствие, а не блестящий талант позволяет повысить продуктивность работы. К сожалению, истории о высокопродуктивных руководителях часто сосредоточиваются на каком-то одном качестве, затмевающем остальные: высоком интеллекте, ослепительном обаянии или компетентности в вопросах индустрии. Однако существуют две составляющие продуктивности: что можете предложить вы – и что необходимо вашей компании. Вы наверняка сумеете повысить свою продуктивность до максимума, если наладите соответствие между этими двумя составляющими.

Руководители, способные стремительно вносить инновационные изменения, должны лично общаться с подчиненными, давать ясные указания, а также даровать широкую свободу действий членам своей команды.

Данное соответствие важно, ведь компании трансформируются либо в зависимости от нужд рынка и потребителя, либо в процессе развития продукта, либо благодаря появлению новых деловых возможностей. Изменения в работе организаций могут повлиять на управление и культуру развития компании. Когда меняются такие основополагающие элементы организации, меняются и ее требования к персоналу.

И если когда-то компания ценила дерзкого, талантливого руководителя отдела продаж, всегда добивавшегося результатов, то теперь его подход – «выполни задуманное любой ценой» – подрывает стремление компании к более организованной и эффективной деятельности. А что насчет того крайне замкнутого менеджера, уже долгие годы тихо выполняющего свои обязанности и не рискующего? Ему будет трудно решиться на кардинальные изменения, необходимые частной инвестиционной фирме, недавно купившей фирму, где он работает.

Если вы считаете, что ваши сильные стороны всегда останутся таковыми, то подумайте еще раз. Поскольку компании меняются быстрее, чем люди, высокопродуктивные сотрудники за ночь могут стать обычными – едва только компания изменит свой подход к пониманию продуктивности.

Высокопродуктивные личности постоянно подстраиваются под свою компанию и соответствуют ей. Способность быстро менять поведение в соответствии с новой стратегией и нуждами компании делает их более гибкими и ценными сотрудниками, а также дает больше возможностей продемонстрировать высокую продуктивность. Поэтому пятый шаг к высокой продуктивности называется «Максимально соответствуйте».

Что нам известно

Согласно результатам научных исследований, люди, соответствующие своей организации, добиваются лучших показателей, поскольку они больше удовлетворены работой и сильнее преданы компании^[102]. Эта закономерная и очень влиятельная научная концепция называется, как ни странно, «соответствием личности и организации»^[103]. Но как соответствовать своей компании?

Как гласит наука, есть два ключевых способа соответствовать компании – подстраиваться под ее стратегию и под ее изменения^[104]. Под «стратегией» подразумевается то, как ваша компания планирует победить всех конкурентов. «Изменения» возникают в процессе. Если вы соответствуете стратегии компании и способны подстраиваться под изменения, то вам удастся максимально повысить свою продуктивность. Кроме того, стратегия и изменения со временем растут в масштабах, а потому активно меняться просто необходимо.

Изменения в компаниях происходят быстро. Исполнительные директора постоянно обновляют стратегию компании в соответствии с нестабильной ситуацией на рынке, поправками в нормативных актах, этапом жизненного цикла организации и множеством других факторов. За один год компания может перейти от режима развития к совершенно противоположному режиму; от попыток разработать передовую продукцию – к сосредоточению на низкой цене. Компания может быстро перекроить процессы и подходы к деятельности в поддержку изменений, однако сотрудникам намного сложнее менять свое поведение и навыки с той же скоростью.

Если ваши личные умения и интересы соответствуют нуждам компании, вы вернее добьетесь успеха. Именно это соответствие, а не блестящий талант, позволяет повысить продуктивность работы.

Люди меняются медленно. «Неизменные» 50% качеств едва ли куда-то исчезнут, и даже элементы «изменяемых» 50% качеств могут сработать против вашей способности меняться.

Если вы десять лет изо всех сил старались продуктивно работать, правильно себя вести и развиваться таким образом, чтобы поддерживать неизменную низкозатратную стратегию своей компании, вы наверняка уже далеко продвинулись в этом. У вас было десять лет на практику и те же десять лет на то, чтобы изменить свое мышление соответствующим образом. А теперь ваша компания просит инноваций – и как можно скорее. Этот момент – ключевой для любого сотрудника; именно тогда решается, кто останется высокопродуктивным, а кто споткнется. Чтобы максимально соответствовать компании, необходимо в первую очередь осознать, какие шаги вы можете сделать навстречу друг другу.

ВАШИ ШАГИ НАВСТРЕЧУ. Вы знаете, как именно предпочитаете работать и в какой компании. Возможно, вам по душе подвижная, беспорядочная, авантюрная обстановка стартапа. Или вы любите среду постоянства, профессионализма и предсказуемости в солидной крупной организации. Вы наверняка предпочли бы одно из предложенного, однако при необходимости можете подстроиться под иные условия. Вот только из-за того, что «неизменные» 50% характеристик сильно влияют на ваши истинные предпочтения, вам придется приложить больше усилий к адаптации, если рабочая обстановка не соответствует вашей натуре.

ШАГИ СО СТОРОНЫ КОМПАНИИ. В вашей компании сложились культура, стратегия и предпочтительный подход к выполнению работы. Они создают обстановку, в которую вам нужно вписаться. Хотя эти факторы могут вскоре измениться. Конкуренция, инновации и даже естественное развитие фирмы могут привести к тому, что организация, к которой вы присоединились всего лишь несколько лет назад, теперь требует от персонала совершенно иного^[105].

Что делать

Если вы будете постоянно отслеживать перемены в нуждах фирмы, то сможете лучше подстраивать под них свои навыки и поведение. Для этого необходимо:

• осознавать, как меняются потребности компании;

• понимать, в какой среде вы ощущаете себя естественно;

• максимально подстраиваться под окружение, чтобы работать максимально продуктивно.

Высокая скорость изменений означает: вам необходимо меняться, когда компания потребует от вас нового поведения или способностей. Если вы не адаптируетесь настолько быстро, насколько необходимо вашей компании, вам будет сложно сохранять высокую продуктивность – и неважно, насколько вы хороши в остальных семи шагах к ней.

Осознавать, как меняются нужды компании

Поскольку стратегия и потребности вашей компании постоянно меняются, определение высокой продуктивности также будет трансформироваться. Чем лучше вы разберетесь в них, тем быстрее подстроите свое поведение под новое определение высокой продуктивности.

КАКОВА СТРАТЕГИЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Стратегия организации обычно сосредоточена на достижении двух целей: стать самой передовой компанией или стать самой эффективной компанией. Для успеха в каждой из стратегий необходимы различные навыки и различный склад ума. Чтобы стать самой передовой компанией, следует чаще идти на риски, применять творческий подход и не бояться неопределенности. Чтобы стать самой эффективной компанией, следует мыслить более хладнокровно, ориентироваться на процесс и следовать методологии шести сигм^[106]. Вы можете возразить, что компании для успеха нужно и то и другое. Обе стратегии действительно важны, однако наука гласит: выбор в пользу одной из них (то есть попытки победить только за счет эффективности или только инноваций) в любом случае лучше, чем смешанный подход (попытки преуспеть и там, и там)^[107].

Есть два ключевых способа соответствовать компании – подстраиваться под ее стратегию и под ее изменения.

КАКИЕ НУЖДЫ ВАШЕЙ КОМПАНИИ ИЗМЕНЧИВЫ? Организация может переживать слияние, экономическое потрясение, быстрое развитие, радикальные перемены и другие события, из-за которых появляется потребность в руководителях, способных справиться с крупными изменениями. Или, возможно, на компанию влияют типичные взлеты и падения, составляющие будни большинства организаций. В каждом из случаев для успеха понадобится свой набор способностей.

Вероятно, вы знакомы с руководителями, способными преуспевать в самые «темные времена», и общаетесь с ними. Они обладают редким талантом идти на здравые риски, ставить перед собой конкретные цели и неумолимо двигаться вперед. Им более свойственен трансформационный подход^[108].

Другие менеджеры чрезвычайно эффективно справляются с ежедневными деловыми проблемами. Им можно доверить осуществление ключевых процессов, управление командой; кроме того, они проявляют превосходное корпоративное поведение в будничной атмосфере. Однако такой руководитель сойдет с ума, если попросить его внести масштабные изменения в деятельность компании; а управляющий, способный добиться успеха в «темные времена», зачахнет от скуки в спокойной обстановке.

ДИАГРАММА 5–1

Матрица соответствия

Если объединить описанные подходы к стратегии и изменениям, получим таблицу из четырех ячеек, которую я называю «матрицей соответствия». Используйте ее, чтобы оценить, насколько вы соответствуете той или иной рабочей обстановке (см. диаграмму 5–1).

Понимать, в какой среде вы ощущаете себя естественно

Поскольку теперь вы знаете, как важно подстраиваться под свою организацию, вам следует развиваться таким образом, чтобы максимально соответствовать компании и работать как можно продуктивнее. Первым делом определите комфортную для себя среду. Она зависит от ваших личностных характеристик (которые входят в «неизменные» 50% качеств), способностей, приобретенных в течение карьеры, и рабочей обстановки, которую вы предпочитаете. В результате вам комфортнее работать определенным образом и в каких-то ситуациях вы работоспособнее. Другими словами, вы – как кусочек пазла. У вас есть определенная форма, любопытная сама по себе, однако ценность ее возрастает, если вы сочетаетесь с другими кусочками.

Например, основатель и генеральный директор компании Amazon, Джефф Безос – руководитель с ярко выраженным инновационным подходом. Он адаптировал компанию под множество новаторских веяний – начиная с создания книжного интернет-магазина, продолжая продажей собственной продукции (Kindle^[109], Fire^[110]), разработкой сервисов (Amazon Web Services) и заканчивая освоением новых областей (Whole Foods^[111]). Попутно ему удалось сделать корпорацию эффективной, однако «Amazon» в первую очередь победил благодаря инновациям.

Теперь возьмите Безоса – одного из самых успешных руководителей в истории – и назначьте его генеральным директором нефтяной компании Exxon Mobil^[112], сосредоточенной на эффективности. Станет ли он идеальным кандидатом на должность? Принцип соответствия подразумевает: он будет хорошим генеральным директором, но необязательно – идеальным. Благодаря своему характеру, предпочтениям и годам практики Безос стал руководителем, прекрасно справляющимися с проблемами, однако выкачивание нефти из земли – не его случай. Невероятный ум и способности Безоса не означают, что он будет максимально подходящим руководителем в любой ситуации. Этот кусочек пазла сочетается с некоторыми другими, но не со всеми.

Давайте оценим с помощью матрицы соответствия, в какое окружение вы вписываетесь естественным образом.

СНАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО ВАМ ПОДХОДИТ ПО НАТУРЕ. Следуйте указаниям, чтобы быстро оценить себя и понять, в какой компании вам будет комфортнее всего.

Оценка с помощью матрицы соответствия (Fit Matrix ^TM)

РАЗДЕЛ 1: Соответствие стратегии

Утверждения ниже описывают различную рабочую обстановку. Пожалуйста, прочтите по два утверждения в каждой строке. Отметьте галочкой то утверждение, которое описывает наиболее интересную для вас рабочую обстановку. Если ни одна из фраз вам не подходит, то отметьте ту, которая наиболее близка вашим предпочтениям.

ПОДСЧЁТ БАЛЛОВ ПО РАЗДЕЛУ 1: вычтите результат по столбцу Б из результата по столбцу А: А – Б =

1. Посчитайте количество галочек в каждом столбце.

2. Разделите каждый из результатов на 2.

3. Вычтите результат по первому столбцу из результата по второму столбцу.

РАЗДЕЛ 2: Соответствие изменениям

Какая фраза больше соответствует тому, как бы вас описал близкий знакомый? Отметьте одно утверждение в каждойстроке.

ПОДСЧЁТ БАЛЛОВ ПО РАЗДЕЛУ 2: Вычтите результат по столбцу Б из результата по столбцу А: А – Б =

1. Посчитайте количество галочек в каждом столбце.

2. Разделите каждый из результатов на 2.

3. Вычтите результат по первому столбцу из результата по второму столбцу. Может получиться отрицательное число.

Отразите результаты на графике

1. Воспользуйтесь пустой матрицей соответствия (диаграмма 5–2). Найдите центр решетки.

2. Возьмите результат по разделу 1. Двигайтесь от центра решетки. Если результат – положительное число, продвигайтесь на соответствующее количество шагов вправо. Если отрицательное, продвигайтесь на то же самое количество шагов влево. Поставьте отметку.

3. Теперь двигайтесь от поставленной отметки. Возьмите результат по разделу 2. Если число положительное, продвигайтесь на соответствующее количество шагов вверх. Если отрицательное, продвиньтесь на то же число шагов вниз. Поставьте отметку.

ДИАГРАММА 5–2

Отметьте результат на матрице соответствия

Точка, которую вы отметили, указывает, в какую рабочую обстановку вы вписываетесь естественным образом. Компании, предлагающие задачи, в большинстве своем (пусть и не полностью) соответствующие вашей ячейке, смогут увлечь и мотивировать вас лучше других.

График не показывает, в какой области вы способнее, – он лишь демонстрирует комфортную для вас рабочую среду.

ДАЛЕЕ, ОПРЕДЕЛИТЕ НУЖДЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ. Как вы уже знаете, уровень «соответствия» показывает, насколько ваши личные предпочтения и интересы совпадают с нуждами компании.

Вы поняли, в какой среде вам комфортнее всего; теперь необходимо определить, что вашей компании нужно от персонала. Для этого необходимо знать ее планы на будущее – достаточно хорошо, чтобы иметь возможность выстроить похожий график с двумя осями: «стратегия» и «изменения». Планы на будущее информативнее планов на сегодняшний день, ведь вам необходимо соответствовать своей компании и при этом двигаться вперед. Есть несколько способов лучше понять свою организацию и ее стратегию:

• вы можете участвовать в разработке стратегии, тогда вам будет легко отметить ее на матрице;

• вы можете рассказать о матрице соответствия нескольким ключевым руководителям и попросить их отметить, где на этой матрице будет находиться компания в течение следующих трех-четырех лет;

• если вы работаете на государственном предприятии, веб-сайт компании наверняка содержит страницу для инвесторов, на ней можно найти презентации с планами на будущее или краткое содержание стратегии компании. Ознакомьтесь с этой информацией и воспользуйтесь ею, чтобы верно позиционировать вашу компанию на матрице.

Оценив стратегию своей компании, нарисуйте букву «F» в той части матрицы, где стратегия вашей компании и планируемые изменения пересекаются.

НАКОНЕЦ, ОЦЕНИТЕ УРОВЕНЬ СООТВЕТСТВИЯ. Насколько ваши естественные предпочтения близки потенциальным нуждам компании? Если вы оказались в одной ячейке со своей компанией, вы в выгодном положении. Если между вами и потенциальным положением вашей компании на матрице большое расстояние, вам, возможно, будет сложнее стать высокопродуктивным сотрудником. Это не означает, будто вы не сможете им стать; вам лишь придется приложить больше усилий, чтобы точно казаться (и быть) идеальным сотрудником для своей компании.

Планы на будущее информативнее планов на сегодняшний день, ведь вам необходимо соответствовать своей компании и при этом двигаться вперед.

Если между вашими естественными предпочтениями и потенциальным положением компании есть разрыв, существуют способы его заполнить (см. диаграмму 5–3). Возможно, вам придется приобрести или отточить некоторые навыки, однако во многих понадобится лишь поменять свое поведение. Не страшно, если новое поведение будет фальшивым. На шестом шаге мы поговорим о том, как и почему следует притворяться.

Максимально подстраиваться под окружение, чтобы работать максимально продуктивно

Компания наверняка не осознает, насколько вы ей подходите, так что вы можете совершенствовать себя и свою команду с помощью описанного далее набора методов. Изучив свое соответствие компании, вы поймете, от чего вам отталкиваться. Попробуйте во время очередного разговора с менеджером о вашем развитии сделать следующее:

1. Поделитесь с ним наблюдениями по поводу компании. Расскажите менеджеру о том, как вы оцениваете деятельность организации и как она может отразиться на вас:

«Здравствуйте, Джил. Кажется, наша (компания/группа/отдел) сейчас и в следующие несколько лет будет находиться на этапе (предпринимательской/функциональной/финансовой/восстановительной) деятельности. Я определил потенциальные требования компании к руководителям в течение следующих двух лет и пришел к выводу: больше всего будут цениться руководители, способные выполнять ____ и ____. Конечно, есть и другие важные навыки и особенности поведения, однако эти кажутся мне наиболее значимыми. Как думаете, моя оценка точна?»

2. Поделитесь наблюдениями о себе. Расскажите менеджеру, в какой, по-вашему, среде вам удобнее всего работать и почему:

«Мне кажется, я лучше всего подхожу для (предпринимательской/функциональной/финансовой/восстановительной) среды. Это означает, мои способности в общем и целом (хорошо подходят / необходимо подкорректировать) для нашей стратегии. Вы согласны с моей оценкой?»

3. Поделитесь своим планом. Расскажите, как вы намерены развиваться и расти с учетом требований компании к руководителям. Если вы вписываетесь в обстановку, скажите:

«Я бы хотел продолжать развиваться в направлении ____ и проявить свои навыки, выполнив _____». Если вам необходимо адаптироваться, сообщите: «Поскольку направление деятельности компании меняется, я хотел бы сделать все, чтобы мои навыки и поведение наилучшим образом соответствовали ей. Полагаю, мне следует сосредоточиться на том, чтобы совершенствовать следующие способности: ____, ____ и ____. Для этого необходимо ____ и ____».

4. Попросите совета. Попросите руководителя дать вам всевозможные рекомендации по поводу изменений в деятельности компании или вашего личного развития:

«Что мне еще сделать вдобавок к тому, что я делаю, или вместо чего-то?»

Подведем итоги

Соответствие – важный шаг на пути к выдающимся результатам и высокой продуктивности. Это единственный шаг из восьми, который зависит от факторов, не подвластных вам целиком. Однако если вы оцените свое соответствие компании и подстроите поведение и способности под ее требования, вы сможете неизменно поддерживать уровень продуктивности, доступный немногим.

Если вы не вписываетесь в рабочую обстановку естественным образом, нужно научиться «притворяться» в соответствии с нуждами компании. На шестом шаге («Притворяйтесь») мы поговорим о том, как нужно притворяться и почему иногда это лучше, чем проявлять истинное «я».

ДИАГРАММА 5–3

Как заполнить разрывы

Что может помешать вам

• Я работаю в одном из подразделений компании. Мне нужно соответствовать стратегии подразделения или компании? Старайтесь подходить подразделению, в котором вы работаете. Для того чтобы максимально соответствовать положению, вам следует вести себя и работать таким образом, чтобы компания увидела вашу ценность для нее. И хотя полезно знать о проблемах и возможностях в других подразделениях, самый прямой способ продемонстрировать свою высокую продуктивность – показать, что вы идеально подходите на нынешнюю роль.

• Если мне придется притворяться в поведении и мышлении, это будет выглядеть неискренне, нереалистично. Я развенчиваю миф о нереалистичности в главе, посвященной восьмому шагу. Но пока помните: существует набор способностей и поведенческих характеристик, необходимых вашему работодателю. Вы сами выбираете, хочется ли вам проявлять требуемое поведение и способности. Вы можете считать требования вашей компании адекватными или нет, однако поймите: вашему работодателю просто нужно то, что он от вас требует. Если вы не желаете выполнять требования, поскольку они противоречат вашей натуре, найдите нового работодателя, с которым вы лучше сочетаетесь. Если вы желаете быть неизменно работоспособным сотрудником, примите необходимость меняться в соответствии с изменениями в компании.

• Не потеряю ли я работу, если признаюсь менеджеру, что не совсем подхожу компании? Скажите своему начальнику, что вы намерены работать максимально продуктивно, неизменно подстраиваясь под изменения в стратегии компании. Представьте ему свой анализ и план по «сокращению разрывов». Если вы не упомянете этого, менеджер сделает собственные выводы о том, насколько вы вписываетесь в будущее компании, и без вашего ведома может принять неприятное для вас решение.

• Насколько точно мне следует отмечать свое положение и положение компании на матрице? Матрица соответствия помогает вам понять степень соответствия (или несоответствия) стратегии своей организации. Вам следует оценить, насколько вы с вашей компанией далеки друг от друга. Чем больше расстояние, тем сложнее вам будет подстроить свое поведение и навыки. Если вы находитесь в одной ячейке со своей компанией, вы хорошо ей подходите. Если вас от компании отделяет полрешетки, соответствие ей в пределах досягаемости. Если же вас разделяет расстояние, превышающее половину решетки, а компания в ближайшее время не планирует меняться, спросите себя, получится ли у вас работать в нынешней среде.

• Разве не компания должна помочь мне понять, насколько я ей подхожу и что мне следует изменить? Личности с высоким потенциалом сами несут ответственность за свой успех и не надеются, что компания признает их способности. К тому же многие организации не используют достаточно продвинутые способы оценки персонала, чтобы понять, кто лучше всего подходит им сегодня и будет подходить в будущем. Если вы возьмете на себя ответственность за лучшее соответствие своей компании и курсу изменений, вы будете ответственны и за свою карьеру.

• Разве компания не работает продуктивнее, если в ней присутствуют люди с разным складом ума? Это бы означало, что вы подходите к любой ячейке в матрице. И хотя существует убеждение, будто команда, состоящая из разных людей, принимает более верные решения, на деле все намного сложнее. В разносторонней команде выбор решений шире, поскольку каждый предлагает свое, – и это плюс. Но она нетороплива в выборе и в ней часто случаются конфликты – это минус^[113]. Итак, если вы желаете быстрее двигаться вперед, однородная команда ускорит ваш путь (даже если направление пути неверное). Если вы желаете принимать более продуманные решения, то лучшим выбором будет команда, состоящая из личностей разного толка.

Памятка

Результаты научных исследований гласят:

• компании меняются быстрее людей, и в процессе изменений в организации могут требоваться сотрудники с различными способностями;

• если вы соответствуете стратегии компании и подстраиваетесь под изменения, вы сильнее вовлечены в деятельность и можете стать высокопродуктивным сотрудником;

• каждый из нас вписывается в какую-то среду лучше, чем в другую; это зависит от характера, карьерного опыта и личных предпочтений. Тем не менее никто из нас не может идеально подходить к любой рабочей обстановке.

Вам следует:

• понимать, какой этап жизненного цикла компании ближе всего вам по натуре;

• отметить, в какой ячейке матрицы ваша компания будет находиться в течение следующих трех-пяти лет;

• освоить и продемонстрировать поведенческие черты и способности, необходимые для высокой продуктивности в будущем.

Инструменты:

• матрица соответствия, которая позволит вам понять ваши естественные предпочтения, а также то, насколько они совпадают с нуждами компании.

Шаг 6
Притворяйтесь

Актер Эдриен Броуди пожертвовал здоровьем, отношениями с девушкой и привычным укладом жизни, чтобы достоверно сыграть роль музыканта Владислава Шпильмана в фильме «Пианист» 2002 года. Фильм рассказывает душераздирающую историю жизни Шпильмана в варшавском гетто времен Второй мировой войны и его попытках уцелеть вопреки желанию Германии уничтожить евреев. Чтобы максимально достоверно отобразить на экране ужас изоляции, испытанный Шпильманом, Броуди похудел до шестидесяти килограммов (при росте 185 см), продал квартиру, оставил свою девушку, выбросил мобильник, телевизор и почти прекратил общение с людьми.

Каждый день Броуди по четыре часа занимался фортепиано, чтобы достоверно передать виртуозную игру персонажа. Он стал настолько умелым пианистом, что сложный пассаж мелодии Шопена в фильме исполняет сам актер, а не профессиональный музыкант. По словам Броуди, опыт подготовки к фильму и сама работа над «Пианистом» были настолько изматывающими в эмоциональном плане, что затем потребовалось больше года для восстановления. Броуди получил премию «Оскар» за свою трогательную и эмоциональную игру^[114].

Не каждому актеру необходимо целиком менять свою жизнь для того, чтобы сыграть роль, однако целеустремленность Броуди демонстрирует нам: во имя высшей цели вполне возможно на время стать совершенно другим человеком. Если вас попросят повести себя непривычно во имя повышения продуктивности, вы, уверен, примете вызов.

Разве ваши друзья ни разу не говорили: «Жду не дождусь дня, когда смогу прийти на работу без макияжа, в мешковатом спортивном костюме и высказать всем, что я на самом деле о них думаю. Вот тогда я буду искренней!» или: «На следующей неделе в офисе стану самим собой: нагло захвачу руководство над всеми текущими проектами и днями напролет буду сплетничать у кофемашины»?

Каждый день мы «притворяемся» на работе по очень веской причине: от нас этого требуют компания и коллеги. Их не всегда устраивает наша суть; обычно требуется «причесанная» версия. К счастью, вы вольны проявлять себя в наиболее продуктивном ключе. Главное – понять, какое поведение необходимо проявить, чтобы достичь вершин продуктивности.

Почему это важно

Давайте отбросим любые эмоции по поводу термина «притворство». Высокопродуктивные сотрудники должны понимать, какое поведение нужнее всего прямо сейчас, и придерживаться его. Поскольку у вас есть поведенческие предпочтения, вы притворяетесь каждый раз, сознательно придерживаясь манеры действовать, идущей вразрез с вашими предпочтениями. В этом нет ничего страшного. Никто не скажет: «Она притворяется», если вы продемонстрируете новое, подходящее обстановке поведение. Вам скажут: «Ух ты, да она прекрасно соответствует обстановке!» – или: «Приятно видеть, что ты изменился в лучшую сторону!». Даже если вы полностью уверены, какого поведения вам следует придерживаться, для максимального повышения продуктивности вам необходимо адаптироваться быстрее и убедительнее всех остальных.

Кроме того, вы притворяетесь лучше, чем думаете. Смеялись когда-нибудь нарочито громко над шуткой начальника? А полезному коллеге говорили после его долгой и нудной речи: «Ваша презентация была великолепна!»? Вы уже знаете, как произвести верное впечатление. Эта глава расскажет, как с помощью такого подхода повысить свою продуктивность. Важнее всего выявить несколько самых значимых поведенческих характеристик или действий и придерживаться их в любых проблемных ситуациях.

По мере продвижения по карьерной лестнице вам необходимо демонстрировать новые виды поведения. Скорость адаптации и будет отличать вас от среднестатистических сотрудников. Какие-то действия покажутся вам неестественными, но может получиться так, что именно они помогут в работе.

Моих более замкнутых читателей встревожит необходимость привлекать к себе внимание. А читатель, быстро оправляющийся от потрясений, может не знать, что кого-то необходимо учить подобному.

Во имя высшей цели вполне возможно на время стать совершенно другим человеком. Если вас попросят повести себя непривычно во имя повышения продуктивности, вы, уверен, примете вызов.

Способность, как говорят, «притворяться, пока сам не поверишь», даст вам больше всего возможностей отработать поведение, ведущее к успеху. Вот почему шестой шаг к высокой продуктивности называется «Притворяйтесь».

Люди, к счастью, обычно рады изменить мнение о человеке, особенно если он меняется в нужную им сторону. Сотрудники рады думать, что теперь вы ведете себя так, как положено менеджеру, выражаете свою точку зрения на совещаниях или мыслите более стратегически. Пользуйтесь желанием людей увидеть вас в ином свете и представляйте себя в соответствии с их ожиданиями. Новое поведение приближает вас к теоретическому максимуму продуктивности.

Что нам известно

Некоторые люди от природы лучше притворяются. Обдумывая свое поведение, они спрашивают себя: «Каким я должен быть в этой ситуации и как мне стать таким?» Ученые называют переменчивых людей «хамелеонами» по очевидным причинам. Хамелеоны в первую очередь озабочены тем, чтобы соответствовать чужим нуждам. Есть другая группа людей, которые в той же ситуации задают себе вопрос: «Кто я и как мне в этой ситуации быть собой?»^[115] Если для вас нет ничего важнее, чем всегда оставаться собой, вам тяжело будет сохранять продуктивность в случае перемен или трудностей. Исследования также показывают:

• лишь небольшая часть «неизменных» 50% качеств влияет на притворство. То, насколько часто вы притворяетесь, почти не зависит от вашего характера. Открытые и активные либо самоуверенные люди чуть более склонны притворяться. Лишь некоторые люди по природе лучшие притворщики, чем вы, и лишь от вас зависит, как часто и насколько хорошо вы притворяетесь^[116];

• мужчины притворяются немного охотнее женщин. Нет большой разницы в том, насколько часто каждый из полов притворяется на работе. Однако притворство играет ключевую роль в переговорах и попытках расположить окружающих к себе. Оно увеличивает ваши шансы на похвалу, повышение по должности и увеличение зарплаты, что делает стратегию притворства полезной для обоих полов^[117];

• мы умело скрываем свою истинную сущность, когда притворяемся. Люди не смогут точно определить вашу истинную суть, если вы будете притворяться. В этом смысл притворства, и можно заключить, что окружающие верят притворщику. Другими словами, притворство работает^[118].

Учитывая растущие требования компании, в течение своей карьеры вам понадобится вести себя по-разному. И поскольку ваше естественное поведение может не вписываться в любую ситуацию, вам придется притворяться чаще, чем вы думаете. Эффективность притворства доказана наукой, но как именно, зачем и когда вам следует притворяться?

Что делать

В течение карьеры вам порой придется вести себя совсем не так, как хочется. Например, кому-то характер позволяет легко занять руководящую должность, а вам нужно постоянно напоминать себе, что следует привлекать внимание к своим достижениям. Возможно, вам труднее доверить работу команде, чем выполнить ее самому. Или вам необходимо вызывать уважение, чтобы отвоевать ресурсы или наладить отношения.

В таких случаях успех определяется именно поведением, и полезно знать, какие аспекты поведения важнее остальных и как притворяться в нужную минуту. Читая научные публикации и лично работая с руководителями по всему миру, я обнаружил, что есть три вида важных ситуаций, когда необходимо скрывать свои «неизменные» черты и личные предпочтения за притворным поведением:

• вам нужно занять руководящую должность;

• вам нужно стать более эффективным руководителем;

• вам необходимо продемонстрировать свое влияние.

Вам нужно занять руководящую должность

Какое-то поведение позволяет стать лидером – то есть выделиться благодаря достижениям и выстроить отношения с важными людьми из окружения^[119]. А какое-то поведение позволяет стать эффективным лидером – руководить командами, разрабатывать стратегии и управлять изменениями. Оба вида поведения необходимы руководителю, однако каждый из них полезен на различных этапах карьеры.

Чтобы получить совсем уж упрощенный вариант требований, предъявляемых на каждом из этапов, обратимся к классической науке: потенциальные руководители выстраивают отношения как по вертикали, так и по горизонтали. И та же наука гласит: эффективные руководители хорошо налаживают коммуникацию и управляют своей командой. Для достижения вершин продуктивности исключительно важно знать, какого поведения необходимо придерживаться в той или иной ситуации^[120].

Если вы недавно вступили в должность, пришли в новую компанию или только начинаете карьеру, вам просто необходимо вести себя как потенциальный руководитель – чтобы вашу высокую продуктивность заметили. Подобное поведение позволяет стать менеджером, вы привлекаете к себе внимание – а значит, даете окружающим возможность лучше узнать вас как личность и сотрудника. Помните, вы не сможете стать эффективным руководителем до тех пор, пока не займете должность руководителя. Какие-то из «неизменных» 50% качеств способствуют поведению потенциального лидера: у более добросовестных, открытых и прямолинейных личностей – естественное преимущество. Даже если вы от природы не склонны вести себя соответствующим образом, нужно, чтобы окружающие вас заметили. Это позволит бороться за ограниченные ресурсы компании и ее внимание к вам.

Если вы уверены, что привлекать к себе внимание не нужно, а хорошая работа говорит сама за себя, я настоятельно рекомендую вам поразмыслить над этим еще раз. Для успеха необходимо, чтобы окружающие знали о ваших достижениях и хорошо к вам относились. Тогда вас ждут прогресс и признание. Места в списке сотрудников с высоким потенциалом, а также время в расписании генерального директора и деньги в премиальном фонде ограничены. Вы должны выделяться, если хотите получать заслуженную долю каждого ресурса.

Чтобы стать руководителем и эффективно управлять сотрудниками, нужно притворяться в трех ключевых ситуациях: продвигая идеи, заводя друзей и демонстрируя честолюбие.

ПРОДВИЖЕНИЕ ИДЕЙ. Если не приложить дополнительных усилий, никто не обратит внимания на хорошую работу – или обратит, но незначительное количество людей. Самое важное качество потенциального руководителя – привлекать внимание к своим достижениям. Самый простой способ заслужить внимание – сформировать свою точку зрения по важному вопросу, подобрать фактологическую базу в ее поддержку и набраться смелости для того, чтобы выразить и разъяснить ее окружающим. Прямые высказывания и самоуверенный вид лучше всего отличают потенциального лидера. Хорошо, если при этом ваши мысли будут проработанными и не потеряют актуальность со временем, однако в первую очередь следует сформировать и выразить свою идею^[121].

Если вы недавно вступили в должность, пришли в новую компанию или только начинаете карьеру, вам просто необходимо вести себя как потенциальный руководитель – чтобы вашу высокую продуктивность заметили.

Чтобы ваши мысли снискали признание, вам понадобится некоторая доля самолюбия; важно не перегнуть палку и не превратиться из потенциального лидера в самодовольного человека. Выступайте на совещаниях, только если у вас есть хорошие идеи (придется подумать над ними заранее), не позволяйте другим перебивать вас (в особенности это касается женщин) и выражайте мысли так уверенно, как будто диктуете свое имя и адрес^[122]. Но будьте аккуратнее, чтобы не завысить самомнение слишком сильно. Иначе вы можете не оправдать ожиданий.

ДРУЗЬЯ (ИЛИ, ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, КОНТАКТЫ). Нужные люди должны заметить вас в верное время. Успех в этом зависит от общественных и деловых мероприятий. Общественные мероприятия включают корпоративные вечеринки, обеды и кофе с коллегами и важными руководителями, а также разговоры с товарищами по работе в течение дня. Вы должны вести себя как типичный экстраверт – контактировать с окружающими, повышать их самооценку, выстраивать отношения и связи^[123].

Кроме того, следует привлекать внимание вышестоящих сотрудников. Вызовите симпатию своего менеджера, обращаясь к нему за помощью в любой подходящей ситуации, качественно выполняя работу и не упуская возможности попросить о новом назначении. Ни в коем случае не критикуйте его, особенно если речь идет о достижении, которым руководитель гордится^[124]. Описанный подход кажется политической игрой или заискиванием – однако так оно и есть. Возможно, эта тактика производит впечатление слегка неприятной или неискренней, однако теорией и практикой доказано: подобное поведение позволяет добиться успеха.

Три тактики ускорят ваше движение к успеху: постановка ясных целей, совершенствование персонала и честные рекомендации.

Данные здесь советы могут показаться похожими на описанные в четвертом шаге («Налаживайте связи»). Успешная стратегия налаживания связей и успешная стратегия лидера явно перекликаются друг с другом, так что на этом шаге вы также можете воспользоваться описанными выше инструментами и способами планирования.

К счастью, заискивание эффективно, и вы вряд ли перестараетесь. В книге Джеффри Пфеффера упоминается эксперимент, показывающий, какой уровень лести можно считать перебором. Предполагалось, что небольшое количество лести будет воспринято хорошо, среднее – еще лучше, а вот слишком большое уже вызовет негативный отклик. Какими же были результаты? График зависимости неизменно двигался вверх. Оказалось, никакое количество лести не способно испортить мнение того, кому льстят, о льстеце^[125].

ДЕМОНСТРАЦИЯ ЧЕСТОЛЮБИЯ. Чтобы максимально повысить продуктивность, продемонстрируйте желание добиться успеха и готовность трудиться во благо организации – как бы предсказуемо это ни звучало. Прямо скажите менеджеру, что вы желаете работать больше и ради этого добиваетесь высоких результатов, ведете себя согласно требованиям и идете на жертвы.

Вам нужно продемонстрировать конкурентное преимущество – яростное желание стать лучшим или привести к лучшим результатам свою команду. Очевидный способ сделать это – качественно выполнять работу, вместе с командой держать высокую планку продуктивности и вычеркивать тех, кто не тянет.

Такое поведение поможет вам претендовать на руководящую должность, однако для статуса высокопродуктивного сотрудника этого недостаточно. Если вы будете вести себя только как потенциальный руководитель, вас в конце концов заклеймят интриганом, эгоистом или пустословом, а ваш карьерный рост замедлится ^[126]. Как только вы займете должность менеджера среднего звена или станете сотрудником среднего уровня, начинайте добавлять в свое поведение черты эффективного руководителя.

Вам нужно стать более эффективным руководителем

Потенциальный руководитель сосредоточен на себе. Здорово, когда тебя замечают, однако жажда внимания может стать «сбрасывателем» при попытке занять более высокую руководящую должность. Эффективный руководитель не теряет самоуверенности и самолюбия, однако переключает внимание на достижение высоких результатов с помощью и поддержкой сотрудников. Многие менеджеры естественным образом тяготеют к более традиционному управленческому поведению. Однако если вы пытаетесь в срочном порядке переключиться из режима «потенциального» руководителя в режим «эффективного» или если вы все это время предпочитали трудиться в одиночку, вам придется приложить дополнительные усилия.

Эффективный руководитель тратит больше времени на ежедневное управление делами и параллельно налаживает качественную и мощную работу команды^[127]. Три тактики ускорят ваше движение к успеху: постановка ясных целей, совершенствование персонала и честные рекомендации.

РАССКАЖИТЕ ЧЕТКУЮ, ПОНЯТНУЮ ИСТОРИЮ О ВАШИХ ПЛАНАХ НА БУДУЩЕЕ. Если вы ставите перед командой ясные цели, ей проще адаптироваться и продуктивно работать^[128]. Хотя бы раз в квартал разрабатывайте для подчиненных план, с помощью которого вы донесете три основных момента:

• четкое описание желаемых результатов. Самый простой и бесхитростный способ рассказать о своих планах – описать их с помощью схемы «от/к». «Наша (компания/отдел/регион) должна перейти от положения компании, которая делает (следующее) для (следующих людей) (следующим образом), к положению компании, которая делает (следующее) для (следующих людей) (следующим образом)». Например: «Мы должны перейти от положения ИТ-организации, работающей на аутсорсе в местных компаниях благодаря низким ценам, к положению организации, консультирующей корпорации мирового масштаба за большие деньги»;

• объяснение того, почему такое будущее интересно и необходимо. Скажите, что воплощение вашего замысла позволит создать лучшую платформу для бизнеса, чем текущая («мы станем более конкурентоспособными»; «мы будем работать на передовых рубежах»). Укажите, что такое будущее не просто желательно, а обязательно («иначе мы потеряем долю рынка»; «тогда нас наверняка купят»; «в нынешнем состоянии компания не протянет больше десяти лет»);

• выгоды. Члены вашей команды заинтересованы в будущем компании, однако у них есть и собственное будущее. Опишите, как изменится их жизнь благодаря достигнутым результатам (будет больше возможностей развиваться, самые продуктивные сотрудники получат высокую зарплату). Помните, не каждому понравятся ваши планы. В этом нет ничего страшного. Если человек четко представляет цели и испытывает к ним неприязнь, он не впишется в будущую обстановку. Плюс составления четкого плана в том, что он позволяет понять, кого стоит вести за собой, а кого лучше исключить.

ОЦЕНИВАЙТЕ И СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ ПЕРСОНАЛ. Эффективные руководители понимают: персонал более высокого уровня добивается лучших результатов, поэтому они собирают команду высокого уровня.

Есть упражнение, которое я использую, когда учу менеджеров с высоким потенциалом получать как можно больше от участников команды. Оно называется «купи-продай-держи» (англ. «buy/sell/hold»). Это упражнение основано на словах, услышанных мною много лет назад от управляющего трейдера в одном крупном инвестиционном банке. Я предложил ему сложный метод оценки персонала, и менеджер ответил: «Марк, я анализирую свою команду точно так же, как свой инвестиционный портфель. Я ежедневно смотрю на каждую из позиций и решаю, куда вложить больше денег, куда меньше, а где – оставить уровень вложений неизменным. И когда мне не приходится ничего менять, я радуюсь – ведь, получается, я достиг необходимого мне результата. Со своей командой я делаю то же самое».

Давайте попробуем выполнить это упражнение. Если вы управляете командой, выпишите на лист бумаги имена ее участников. После каждого имени поставьте букву К, П или Д, в зависимости от того, желаете вы «купить» сотрудника (тратить на него больше ресурсов), «продать» его (выделять ему меньше ресурсов или избавиться от него) или «держать» (оставить уровень затрат неизменным). Вы наверняка знаете, что именно следует изменить в вашей команде, а это упражнение поможет вам все прояснить. Попросите одного из коллег оценить вашу команду по тем же критериям и посмотрите, насколько его мнение отличается от вашего.

ДАВАЙТЕ СТРОГИЕ, НО ЧЕСТНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ. Люди стремятся к взаимопониманию, и беспощадная прямолинейность обычно неудобна. Умение прямо говорить жестокие вещи также отличает лидеров, способных вести команду к вершинам продуктивности. Дайте всем участникам команды по одной уникальной рекомендации, которая точно позволит им повысить продуктивность. Составьте список участников и напишите по одной уникальной проблеме возле каждого имени. Назначьте получасовую встречу каждому в течение следующих двух недель. Основываясь на выявленной трудности, дайте сотруднику рекомендации на будущее, а также предложите конкретные способы развития в нужном направлении. Объясните: требуемое поведение позволит ему достичь вершины продуктивности.

Переключаясь на поведение эффективного лидера, вы можете бояться, что вашей команде достанется вся слава, когда она добьется результатов. Вот только если сотрудники добьются высоких результатов, вас, скорее всего, тоже посчитают высокопродуктивным сотрудником.

Почему менеджер не может вести себя и как потенциальный, и как эффективный руководитель? Исследования показывают: менее 10% руководителей преуспевают одновременно в обеих ипостасях. Немногие умеющие это всего лишь придерживаются обоих видов поведения на умеренном уровне^[129]. Конечно, так можно, однако невероятно сложно одновременно вести себя в соответствии – и в несоответствии со своим характером.

Вам необходимо продемонстрировать свою влиятельность

Влиятельность – это способность менять чужое благосостояние, экономическое положение и отношение к чему-либо. Иногда нужно демонстрировать свой авторитет, чтобы преуспеть в организации, однако влияние недоступно по первому требованию. Его нужно постепенно взращивать. Начинайте работать над влиятельностью уже сейчас, поскольку она понадобится вам на определенном этапе карьеры.

Линдон Джонсон отточил свое умение зарабатывать влияние и пользоваться им, однако большинству из нас будет крайне сложно добиться подобного. Я сам не очень хорош в этом. Один инструктор дал мне прекрасный совет, когда я еще занимал свою последнюю корпоративную должность. Когда я пожаловался коучу на сильно политический характер компании, в которой я работаю, он сказал мне, что политика – это игра, а я – игрок. И если я не желаю участвовать в игре, мне следует покинуть ее. А если я желаю победить – то должен выучить правила и следовать им.

Люди стремятся к взаимопониманию, и беспощадная прямолинейность обычно неудобна. Умение прямо говорить жестокие вещи также отличает лидеров, способных вести команду к вершинам продуктивности.

Эта игра, открыто или скрыто, ведется в вашей компании. Возможно, вам будет сложно притворяться авторитетным, однако если вы желаете получить должность или ресурсы, вам совершенно необходимо это делать. Вы быстрее расширите сферу влияния, если предпримете три шага: привлечете к себе внимание, наладите связи с руководством и обрадуете начальника.

ПОСТОЯННО БУДЬТЕ НА ВИДУ. Невероятно простое и эффективное правило поможет вам заработать авторитет – попадайтесь людям на глаза. И снова попадайтесь им на глаза (и снова). Это явление называется «эффект знакомства с объектом»: люди положительнее относятся к тому, с кем теснее знакомы. Человек по своей натуре склонен избегать рисков, а в чем-то хорошо знакомом вряд ли будет подвох^[130]. Ваше потенциальное влияние на людей тем выше, чем чаще они видят вас, слышат, читают о вас или взаимодействуют с вами.

Вы можете привлечь к себе внимание следующими очевидными способами: выступать (по делу) на совещаниях; пить кофе и обедать с коллегами и вышестоящими сотрудниками; путешествовать с начальником; руководить важными проектами.

НАЛАЖИВАЙТЕ СВЯЗИ С РУКОВОДСТВОМ. Ранее вы читали, что лесть и попытки расположить к себе прекрасно помогают занять руководящую должность. Сейчас эти стратегии полезны по тем же причинам: лесть пробуждает в людях симпатию к вам, а чем больше вы нравитесь, тем больше власти (контроля, бюджета, проектов) вам готовы доверить^[131]. Выстраивание контакта с руководством схоже с привлечением внимания – вы лишь иначе проявляете свою заинтересованность. Привлечение внимания представляет собой широкий подход к наращиванию влияния – вас в общем и целом замечает больше людей. Налаживание связей с руководством заключается в попытках привлечь внимание конкретного круга избранных.

Чтобы наладить связи с руководством, определите нескольких людей, владеющих властью и ресурсами, способных сделать вашу карьеру более успешной. Ваш прямой начальник входит в их число, однако вам нужно найти еще трех-четырех таких же коллег. Если вы уже какое-то время проработали в организации, список необходимых вам личностей будет очевиден, но если ситуация иная, попросите окружающих поделиться наблюдениями. Спросите своего начальника: «Может ли кто-то из старших сотрудников организации быть мне полезен?» Или своих коллег: «Как вы думаете, кто быстрее всех поднимется до высшего руководства?»

Как только вы определите нужных вам менеджеров, пригласите их выпить кофе или пообедать и представьте четкий список вопросов на обсуждение.

Если ваш начальник сказал, что вам следует с кем-либо познакомиться, попросите его отправить новому контакту короткое сообщение, рассказав, кто вы такой и зачем вам двоим следует связаться.

Если вы работаете над проектом, а новый знакомый его спонсирует, спросите, можете ли вы обсудить пару идей.

Вашему начальнику проще всех наделить вас влиянием, поэтому вам необходимо быть компетентным в областях, волнующих его больше всего.

Вы можете донести почти до каждого руководителя информацию о том, что вы пытаетесь спланировать свою карьеру или обдумываете свой следующий шаг в компании. Расскажите, насколько ценен для вас будет их вклад, ведь они обладают опытом и могут поделиться наблюдениями о компании. Если вас тревожит, не расценят ли ваши действия как заискивание, вспомните научные исследования, доказывающие: это не играет роли.

ОБРАДУЙТЕ НАЧАЛЬНИКА. Вашему начальнику проще всех наделить вас влиянием, поэтому вам необходимо быть компетентным в областях, волнующих его больше всего. Благодаря науке вам известно, что даже если уровень вашей продуктивности низок, ваш начальник будет относиться к вам хорошо при условии дружбы с ним. Непрестанно интересуйтесь волнующими его проблемами. Просите помочь с проектами или назначениями таким образом, чтобы проявить свою компетентность и в то же время дать начальнику осознать свою значимость. Рассказывайте окружающим хорошие вещи о руководителе, и эта информация обязательно дойдет до него обходными путями. Если вы будете говорить о нем плохое, он тоже об этом узнает^[132].

Если вы позволите себе притворяться, то сможете проявить себя как высокопродуктивный сотрудник в случаях, когда это наиболее необходимо. Да, не получится всегда быть собой. Но в этом нет ничего страшного. Зато вы покажете себя с наиболее работоспособной стороны.

Подведем итоги

Вы не сможете притвориться в двух случаях: когда дело касается сна и физической активности. И хотя интернет полнится «мудрыми советами» на этот счет, высокопродуктивный сотрудник пользуется проверенными наукой методами. На седьмом шаге («Следите за самочувствием») вы узнаете, что точно поможет вам, а что никак на вас не повлияет.

Что может помешать вам

• Вы предлагаете мне лгать. Нет, я прошу вас вести себя непривычным образом и повысить свою продуктивность до максимума. Если речь не идет о том, что в корне противоречит вашей натуре, вы всего лишь адаптируете свое поведение под ситуацию. Добившись успеха, вы можете возвратить все на круги своя. Если вы не согласны придерживаться рекомендуемого поведения, то выберите то, которое наиболее продуктивно для вас.

• Я не очень хороший актер. Как мне научиться притворяться? Возможно, в первый раз ваша игра не будет превосходной, однако попытка не пытка. Практика тем и хороша, что позволяет совершенствоваться. В любой ситуации следуйте советам, представленным в этой главе, а также уточняйте у начальника, коллег или прямых подчиненных, насколько верно они понимают ваши намерения через ваше поведение. Чтобы добиться наилучших результатов, воспользуйтесь методом «рекомендаций на будущее», представленном во втором шаге («Подстраивайте поведение»).

• Как мне быстро изменить свое поведение? Обучиться новому поведению за короткий срок тяжело. Чем чаще вы отрабатываете манеру действовать, тем быстрее вы ее освоите (см. шаг 3, «Развивайтесь быстрее»). Вам необязательно менять свое поведение в срочном порядке. Сосредоточьтесь на небольшом количестве наиболее важных черт поведения, которые вы могли бы изменить в той или иной ситуации. Тогда вы, даже еще не став искусным притворщиком, начнете двигаться в верном направлении.

Памятка

Результаты научных исследований гласят:

• различное поведение полезно в различных ситуациях;

• мы способны научиться вести себя иначе; чтобы изменить свое поведение коренным образом, придется сильно постараться, однако вы, несомненно, справитесь с задачей;

• особенно важно вовремя перейти от поведения потенциального руководителя к поведению эффективного.

Вам следует:

• знать ключевые поведенческие черты, позволяющие быть наиболее продуктивным в той или иной ситуации. Забыть о своей истинной сути и сосредоточиться на своей самой эффективной ипостаси;

• понять, что притворство – всего лишь часть обучения новому поведению; это просто первый этап практики;

• оценить, на каком этапе карьеры вы находитесь сейчас, куда вам необходимо расти и в какой среде вы находитесь, чтобы применить навыки притворства в самом выгодном ключе.

Инструменты:

• рекомендации на будущее, которые позволят выяснить, каким образом вам необходимо изменить свое поведение.

Шаг 7
Следите за самочувствием

Вы лежите на песчаном берегу возле старинного отеля «Дель Коронадо» в прекрасной Южной Калифорнии. Поблизости – друзья, они провели две недели вместе с вами на белом песке и в изумрудных водах.

Сейчас три часа дня. Вы доползли сюда после того, как полчаса простояли на коленях на песке в линии прибоя, позволяя холоднымволнам биться о вас. Вы промокли насквозь, ваше тело бьет невольная дрожь. Кожа рук потрескалась до крови. Каждая мышца в теле болит от молочной кислоты; ее уровень повысился из-за непрестанных тренировок, которым вы посвятили последние шестьдесят часов. За последние три дня вы спали в сумме два часа. Чтобы это прекратить, достаточно лишь покинуть команду – сдаться – и насладиться теплым кофе с пончиками в каких-то тридцати метрах от вас.

И что же вы выберете?

Если вы хотите вступить в американские войска особого назначения – United States Navy SEALs^[133], – то вас ждут еще два с половиной дня тренировок пожестче плюс два дополнительных часа на сон.

Почти лишенные отдыха курсанты проходят этап подготовки водолазов-подрывников, первый шаг на пути к тому, чтобы стать боевым пловцом в составе элитных войск специального назначения. Этот период называется «адской неделей», он представляет собой пятидневный марафон холода, воды и жестоких тренировок. Спать разрешается не дольше четырех часов в сумме. Более 80% курсантов сдаются и выбирают кофе с пончиками. Лишь избранные достигают когда-то невообразимой для них крепости тела и духа.

Выдержавший «адскую неделю» подходит к теоретическому максимуму своей продуктивности ближе, чем большинство из нас смеют мечтать. Раз курсанты-«котики» способны добиваться высоких результатов как в физической, так и в ментальной подготовке за эти почти бессонные пять дней, можно сделать вывод, что наш организм под влиянием стресса способен работать продуктивнее, чем мы думаем. Вопрос в том, как лучше всего использовать свои знания о физиологии, чтобы достичь вершин продуктивности.

Почему это важно

Организм играет ключевую роль в повышении продуктивности: важно правильно питаться, заниматься спортом и высыпаться. Однако вы не станете высокопродуктивным сотрудником только потому, что спите восемь часов в день, сбалансированно питаетесь и регулярно посещаете тренажерный зал. Интересуйтесь научными фактами о роли организма в повышении продуктивности. Поэтому седьмой шаг к высокой продуктивности называется «Следите за самочувствием».

На удивление мало исследований посвящено прямой связи между состоянием организма и работоспособностью. Те немногие публикации, которые удалось найти, сообщают: сон стоит на первом месте; физическая активность влияет на рабочую деятельность не так сильно и лишь в определенных ситуациях, а питание и вовсе не оказывается связано с продуктивностью напрямую. Тренировки и правильное питание, несомненно, важны для вас, однако они не так сильно влияют на вашу продуктивность. Поэтому давайте сначала поговорим о режиме сна.

На каждом шагу встречаются статьи, в которых работающих людей отчитывают за неверный режим сна и рекомендуют ежедневный непрерывный восьмичасовой сон в прохладной темной комнате без домашних любимцев и открытого доступа к электронным устройствам. Идеальная ситуация и определенно лучший совет по улучшению качества сна, однако большинству из нас подобное недоступно.

Высокопродуктивным сотрудникам нужны более конкретные советы. Какая стратегия сильнее всего повысит продуктивность и не нарушит режим работы? Другими словами – если восемь часов сна максимально полезны, то что изменится после шестичасового сна? Редкой бессонной ночи? Низкокачественного или кратковременного сна? Представленные здесь наблюдения позволят вам взвесить все за и против и либо сделать выбор в пользу двух дополнительных часов сна, либо потенциально снизить свою продуктивность и ухудшить поведение.

Что нам известно

Большинство из нас спит меньше, чем хочется. Учитывая это, для максимального повышения своей продуктивности лучше знать, какое количество сна необходимо организму и как бороться с последствиями некачественного или недостаточно продолжительного отдыха. Очень мало исследователей обращают внимание на то, как плохой сон влияет на продуктивность. Большинство сосредоточено на том, насколько трудоспособен человек после бессонной ночи, но не после нескольких недель, в течение которых он спал по пять-шесть часов в сутки. А вторая ситуация знакома многим работающим людям. Невзирая на недостаток информации, существуют практические наблюдения, позволяющие приблизиться к теоретическому максимуму продуктивности. Давайте начнем с основ.

Наш организм под влиянием стресса способен работать продуктивнее, чем мы думаем. Вопрос в том, как лучше всего использовать свои знания о физиологии, чтобы достичь вершин продуктивности.

Качество сна

Существуют различные определения качества сна, однако большинство включают в себя скорость засыпания, глубину сна и количество пробуждений^[134]. Связь между качеством сна и его количеством незначительна, то есть качество сна не так уж и сильно зависит от его продолжительности^[135].

КАЧЕСТВО ВЛИЯЕТ НА ПРОДУКТИВНОСТЬ СИЛЬНЕЕ КОЛИЧЕСТВА. К отрицательным последствиям приводит низкое качество, а не продолжительность сна. Неважный сон снижает вашу продуктивность и удовлетворенность работой, а также заставляет вас чаще задумываться об увольнении. Простой недосып по количеству часов не вызывает подобной реакции. Возможно, это объясняет, почему некоторые прекрасно со всем справляются после пятичасового сна, а другим тяжело трудиться даже после восьмичасового^[136].

НЕ В ДУХЕ? ДЕЛО В КАЧЕСТВЕ СНА, А НЕ В КОЛИЧЕСТВЕ. Откуда берется гнев? Наверняка дело в качестве сна, а не в его количестве. Качество сна влияет на ваше настроение в четыре раза сильнее его количества^[137]. Исследования показывают: тот, кто спит мало, но крепко, чувствует себя лучше, чем тот, кто спит долго, но постоянно просыпается^[138].

Количество сна

Несмотря на годы исследований, ученые все еще не пришли к согласию по поводу количества сна, положенного организму от природы. Американская организация National Sleep Foundation^[139] сообщает, что естественный сон может длиться шесть-десять часов, с предпочтительным диапазоном в семь-девять часов, однако другие ученые уверены, будто золотая середина – это от шести с половиной до семи часов^[140]. Наблюдения за жителями диких племен, не знающих нашей сумбурной жизни и не перегруженных устройствами, показывают, что они спят около шести часов в сутки^[141]. Видимо, на основе этого можно сделать здравые заключения о том, какое количестве отдыха нам требуется.

НЕДОСЫП МЕШАЕТ БАЗОВЫМ ФУНКЦИЯМ, НО НЕ ПРОДВИНУТЫМ. Одно из самых удивительных наблюдений о недосыпе: он мешает вашим базовым навыкам сильнее, чем продвинутым. Возможно, вы считаете, будто сонливость навредит вам в сложном разговоре или при выполнении ответственного задания, однако не помешает доехать до офиса на машине или вспомнить имена лучших клиентов.

Однако истинное влияние недосыпа противоположно, и понимание этого поможет вам разработать действенную стратегию сна. Неопровержимые результаты научных исследований показывают: недостаток сна первым делом вредит базовым способностям, однако способности более высокого порядка страдают меньше. Значит, временный недосып опасен не тем, что вы провалите крупную презентацию, а тем, что вы разобьете машину по пути на эту крупную презентацию, поскольку будете клевать носом.

Лишь 5% из нас способны полноценно функционировать, тратя на сон менее шести часов.

Но даже несмотря на то, что ваши продвинутые способности в относительном порядке, они все равно не работают на полную. Из-за недосыпа вы будете не так креативны и инновационны в решении проблем, ваше настроение станет чаще меняться; навыки коммуникации также пострадают^[142]. Эти наблюдения взяты из публикаций, посвященных изучению состояния людей после суток бодрствования. Если вы неважно спали всего одну ночь, настолько негативных последствий не будет.

Временный недосып опасен не тем, что вы провалите крупную презентацию, а тем, что вы разобьете машину по пути на эту крупную презентацию, поскольку будете клевать носом.

ПЯТИ ЧАСОВ В ДЕНЬ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ДОСТАТОЧНО. Некоторые люди (к примеру, Марта Стюарт^[143], Дональд Трамп или Томас Эдисон) заявляли, что им достаточно всего лишь четырех-пяти часов сна. Если их заявления правдивы, то они – исключение из правила. Лишь 5% из нас способны полноценно функционировать, тратя на сон менее шести часов^[144]. Даже если вы стремитесь спать меньше, добиться этого будет сложно. То, сколько часов нам необходимо для отдыха (с точностью до часа), контролируется генами, и очень сложно приучиться спать меньше, чем того требует организм.

Что делать

Чтобы определить, сколько сна необходимо для достижения вершины продуктивности и как лучше всего восстанавливаться после недосыпа, высокопродуктивный сотрудник должен знать ответ на три вопроса.

1. Как мне получить необходимое количество и качество сна?

Наука до сих пор не нашла, как определить нужное человеку количество сна. Если вам по душе научное утверждение о том, что десятиминутная сиеста заменяет час сна, то разумно начать с шести-семи часов ночного сна (плюс сиеста)^[145]. Из-за такого количества сна в течение недели у вас накопится небольшой недосып, но вы компенсируете его на выходных, поспав на пару часов подольше. Ничего страшного, если в течение недели вы поспите чуть меньше нужного. Наука гласит: лучше несколько дней подряд спать по пять часов, чем по семь, – тогда ваши способности пострадают меньше^[146].

Возможно, наилучшие рекомендации по улучшению качества сна прозвучат для вас знакомо; кроме того, они будто созданы для людей, ведущих затворнический образ жизни. Попробуйте применить рекомендации по улучшению качества сна в следующем порядке:

• разработайте режим сна и придерживайтесь его. Ложитесь спать и просыпайтесь в одно и то же время. Ваш мозг работает в определенном ритме, а несоблюдение режима сна и бодрствования сбивает его с толку и вызывает у вас сонливость, даже если качество вашего отдыха высоко;

• откажитесь от кофеина за шесть часов до сна. Кофеин остается в вашем организме дольше, чем вы думаете (его действие наполовину снижается примерно через пять-шесть часов)^[147]. Если вы выпьете последнюю чашку кофе в шесть вечера, она все еще будет действовать в полночь. Вы можете возразить: «Я немедленно засыпаю даже после двойного эспрессо», вот только это показатель скорости засыпания, а не качества сна. А плохой сон наверняка на следующий день сделает вас агрессивным и сваривым^[148];

• откажитесь от алкоголя за три часа до сна. Как и кофеин, алкоголь сыграет злую шутку с вашим естественным режимом сна. После приема алкоголя вы отправитесь прямиком в фазу глубокого сна – вместо фазы быстрого сна, в течение которой организм восстанавливается;

• перед сном делайте выбор в пользу углеводов. Еда с высоким содержанием углеводов, употребленная в течение четырех часов до сна, поможет вам быстрее заснуть^[149].

Все эти научные факты просвещают и теоретически помогают, однако их сложно применить в реальной жизни. Возможно, вы не можете подобрать идеальное количество часов для сна или ворочаетесь с боку на бок восемь часов подряд, так что ни о каком качестве сна не может быть и речи. У науки есть рецепт. Она расскажет, как оставаться конкурентоспособным, даже если у вас нарушения сна.

2. Если у меня нарушения сна (или я уверен, что они будут), как мне сохранять ежедневную работоспособность?

Даже если у вас нарушения сна, вы сможете поддерживать высокий уровень продуктивности, предприняв простые, доступные вам шаги:

• осознавайте свое состояние. Помните, вы наверняка будете в плохом настроении, если не выспитесь. Вас будут чаще посещать плохие мысли («меня не ценят», «я не люблю свою работу» и так далее). Если вы плохо спали ночью, скажите себе перед входом в офис: «Помни: сегодня ты не выспался, а потому постарайся вести себя дружелюбно». Помимо самоконтроля, можно рассказать близкому сотруднику (ассистенту, лучшему другу в офисе и так далее), что сегодня ночью вы плохо спали. Пусть одергивает вас, если вы огрызаетесь или ведете себя не как положено. В этом и заключается разница между высокопродуктивным сотрудником и всеми остальными: вы осознаете и корректируете свои слабости, а не ожидаете, что окружающие простят их вам;

• подберите продукты питания. Низкое содержание сахара в крови сделает вас еще агрессивнее, поэтому поддерживайте его уровень в течение дня, чтобы нейтрализовать последствия недосыпа. Наука о питании гласит: лучше всего в этом случае помогает завтрак с высоким содержанием углеводов и клетчатки^[150]. Если такой завтрак не вызывает аппетита, то попробуйте съесть овсяной каши вместо куска злакового хлеба. Вы пропускаете завтраки? Ладно. Внимательнее прочтите расположенные выше наблюдения по поводу кофеина и помните: если вы увеличите дозу кофеина для борьбы с сонливостью, он испортит вам настроение еще сильнее;

• хорошенько разомнитесь. Судя по всему, с сонливостью лучше всего бороться интенсивной, долгой зарядкой; но эффект ее сохраняется только в течение одного дня. К счастью, упражнения приносят пользу не только вам, но и вашему начальнику. Одно из исследований показало, что руководитель становится добрее, если утром сделает зарядку^[151].

3. Если у меня нарушения сна (или я уверен, что они будут впоследствии), как мне на следующий день работать продуктивно?

Недосып сильно влияет на наши базовые функции, однако меньше затрагивает продвинутые – как продолжить полноценно функционировать? К счастью, ученые как раз пытались найти ответ на вопрос, какой из двух распространенных способов восстановить бодрость (дневной сон или употребление кофеина) лучше помогает страдающим нарушениями сна. Наука располагает эти способы в следующем порядке (от наиболее – к наименее эффективному):

• дневной сон. Дневной сон – несомненно, лучший способ оправиться от недосыпа и повысить уровень продуктивности. В реальных экспериментах исследователи сокращали сон участников до пяти часов в сутки, после чего устраивали им сиесту длиной от тридцати секунд до получаса. Оказывается, самый полезный дневной сон длится десять минут; если проспать меньше или больше, сообразительнее или бодрее вы не станете^[152]. Дневной сон намного полезнее кофеина, если речь идет и о продуктивности ^[153];

• кофеин. Кофеин скорее бодрит, нежели увеличивает продуктивность. Исследования утверждают: недосып пагубнее влияет на основные функции мозга (сохранение бдительности, скорость реакции, концентрация внимания), чем на продвинутые. И именно функции первого типа благодаря кофеину активизируются^[154]. Продукты с кофеином напрямую влияют на продуктивность и приносят очевидную пользу по всем показателям, увеличивая скорость реакции, снижая усталость, улучшая настроение, память и многое другое. Употребив кофеин, вы не вырастете как торговый представитель, программист или менеджер, зато станете бодрым, сознательным и более функциональным в течение дня. Для подобного эффекта рекомендуется употреблять от одной до восьми чашек чая или от одной до четырех чашек кофе в день^[155].

Помните, хронический недосып ведет к серьезным негативным последствиям, начиная с диабета и ожирения и заканчивая автокатастрофами. Ни одно из представленных здесь решений не сможет полноценно заменить ежедневный хороший сон.

Продуктивность и физическая форма

Вы всю жизнь слышите: питайся правильно и занимайся спортом. Эти рекомендации полезны, если вы желаете прожить долгую здоровую жизнь. Но нас в первую очередь интересуют научные подтверждения тому, что правильное питание и физическая активность способствуют продуктивности в работе.

И хотя хороший сон напрямую влияет на вашу продуктивность в положительном ключе, физические упражнения оказывают менее значительный эффект на работоспособность, причем обычно лишь в отдаленной перспективе. Не то чтобы физическая активность не играла роли, однако, в отличие от сна, ее недостаток не навредит вашей работоспособности сразу и в заметном количестве. Результаты научных исследований гласят:

• тренировки в основном помогают исполнительности. Речь не об обязанностях исполнительного директора; физическая активность учит вас составлять планы, соблюдать дисциплину и выполнять задуманное. И это хорошо, поскольку способствует высокой продуктивности. Физические упражнения в некоторой мере определяют ваше умение организовывать деятельность, однако на базовые функции мозга они не влияют^[156];

• упражнения не помогут вам улучшить память. Возможно, вы в какой-то мере улучшите свою память, если поупражняетесь именно сегодня, однако регулярные упражнения лишь немного помогают кратковременной памяти и совсем не способствуют долговременной^[157];

• занятия спортом запускают благотворный цикл событий. Хорошая физическая форма даст вам преимущества в продуктивности, однако средний уровень физической активности не имеет никакого эффекта. А люди с плохой физической подготовкой даже замечают снижение организованности после начала тренировок^[158];

• чем дольше занятие спортом, тем больше от него пользы. Если упражняться не менее двадцати минут, это повысит вашу продуктивность в течение дня, а если менее одиннадцати минут, это понизит вашу организованность;

• более интенсивные занятия спортом оказывают большее влияние на продуктивность, но только утром. Очень интенсивные тренировки в два раза лучше активизируют мозг, чем тренировки средней сложности. Аэробика в сочетании с упражнениями на выносливость намного полезнее одной аэробики^[159]. Любопытно, но только утренняя зарядка ощутимо влияет на продуктивность в течение дня^[160].

И как же мы можем повысить свою продуктивность с помощью занятий спортом?

• интенсивно тренируйтесь: занимайтесь аэробикой и поднимайте тяжести. Метаанализ показал: легче организовать себя, если интенсивно заниматься спортом (включая аэробику и поднятие тяжестей) по меньшей мере двадцать минут. Легкие упражнения (например, пятнадцать минут на беговой дорожке) не имеют того же эффекта, а поднятие тяжестей и аэробика по отдельности не так полезны, как их сочетание^[161];

• сочетайте спорт с кофеином. Занятия спортом не влияют на базовые функции мозга, поэтому высочайших результатов можно добиться, объединив тренировки и употребление кофеина, чтобы повысить как базовую, так и продвинутую функциональность.

Питание

Как и в случае с занятиями спортом, польза правильного питания заметна лишь со временем. Однако нет достоверных исследований о том, какой конкретный набор продуктов или режим питания напрямую повышает работоспособность. Лишь кофеин совершенно точно способствует продуктивности. Однако есть и другие доступные вещества (включая лекарства и пищевые добавки), повышающие активность мозга. Мой совет – первым делом сосредоточиться на восьми шагах.

Подведем итоги

Состояние организма полностью зависит от вас, и именно оно препятствует росту продуктивности, вместо того чтобы способствовать ему. Какие-то факты о сне или спорте, возможно, уже вам знакомы, однако высокопродуктивные личности пользуются подобными сведениями стратегически. Высокие результаты, усилия, приложенные к саморазвитию, и безупречное поведение могут потерять в значимости, если вы не будете высыпаться. К счастью, наука не утверждает, будто для высокой продуктивности необходима олимпийская спортивная подготовка или ежедневный сон как у младенца. Шесть-семь часов сна в прохладной тихой комнате и активная утренняя зарядка точно пойдут вам на пользу.

Теперь вы знаете, какие семь подвластных вам шагов напрямую ведут к вершине продуктивности. Осталось лишь одно – не запутаться, попавшись на рекомендации сомнительного характера. Они растут как из добрых побуждений, так и благодаря не совсем бескорыстным, однако их объединяет одно: они вредят вашей способности работать продуктивно. В главе, посвященной восьмому шагу («Не отвлекайтесь»), вы узнаете, на какие распространенные советы не следует обращать внимания.

Что может помешать вам

Только вы можете решить, сколько часов спать или как часто тренироваться, поэтому в данной главе нет вопросов и ответов. Если вам необходима более подробная информация о режиме сна, ознакомьтесь с самыми полезными наблюдениями на сайте организации National Sleep Foundation: www.sleepfoundation.org^[162].

Памятка

Результаты научных исследований гласят:

• качество сна важнее его количества; шесть-семь часов – оптимальная продолжительность сна;

• от недосыпа в первую очередь страдают базовые навыки;

• научно доказано: дневной сон и кофеин позволяют частично оправиться после недосыпа или неважной ночи.

Вам следует:

• прислушаться к рекомендациям на сайте организации National Sleep Foundation (https://sleepfoundation.org/), чтобы повысить качество сна и определить необходимое его количество;

• сообщать коллегам, когда вы не выспались; это не оправдает ваше поведение, но даст повод сделать вам замечание, если вы поведете себя неподобающе;

• устроить десятиминутную сиесту (там, где возможно) и употребить кофеин, чтобы временно оправиться от недосыпа или нарушений сна;

• делать активную зарядку по утрам, чтобы слегка повысить свою продуктивность в течение дня и обрести бодрость после неважной ночи.

Шаг 8
Не отвлекайтесь

Если бы содержание всех бестселлеров и популярных выступлений «TED talk»^[163] было истиной, стать высокопродуктивным сотрудником было бы намного легче. Тогда, прочитав десять лучших бестселлеров по мнению журнала «Wall Street Journal» и последовав перечисленным в них советам, вы бы добились неслыханного успеха. К сожалению, никто не рассказывает, какие книги и выступления на самом деле полезны, в каких содержатся сомнительные рекомендации, а в каких – антинаучные советы. Точнее, никто об этом не рассказывал – до сегодняшнего дня.

Финальный шаг на пути к вершине: избегайте фактов, отвлекающих от проверенных наукой рекомендаций по повышению производительности труда. Многие такие советы на первый взгляд облегчают жизнь («Сосредоточьтесь на сильных сторонах!»), помогают добиться быстрых результатов («Мышление, нацеленное на рост») или придать вам уверенности («Властное позиционирование»). Эти советы подаются очень умело. Часто их представляет какой-нибудь обаятельный профессор из солидной бизнес-школы в формате выступления «TED talk». Обычно он может подкрепить свои заявления какой-нибудь научной публикацией, однако такие научные изыскания вскоре оказываются преувеличением (например, «эмоциональный интеллект»), или представлением уже существующей концепции в иной оболочке (концепция «grit»^[164], основанная на твердости характера и выдержке), или неправдой (опять же, властное позиционирование).

Почему это важно

Жаль, если все ваши старания по повышению продуктивности пойдут под откос из-за распространенных, но сомнительных рекомендаций. Такие советы не только не помогут вам приблизиться к теоретическому максимуму продуктивности, но и приведут к потере драгоценного времени, которое вы могли бы потратить на несомненно эффективные восемь шагов. Здесь вы найдете краткое изложение самых распространенных рекомендаций, их критику и «исправленные» варианты.

Что (не следует) делать

Высокопродуктивный сотрудник должен тщательно изучать любые концепции, представленные как быстрый и легкий способ повысить продуктивность. Прежде чем поверить какому-либо заявлению, взгляните на него сквозь призму «результат исследования / научного исследования / неопровержимого научного исследования», ведь рекомендации, звучащие слишком уж хорошо, обычно неверны. В список неверных рекомендаций входят следующие.

(Пожалуйста, не) сосредоточивайтесь на своих сильных сторонах

Институт Гэллапа^[165] продал миллионы книг, утверждающих: вы станете успешнее, если сосредоточитесь на том, что вам хорошо удается – хотя бы по вашему мнению. Ведь это ваши «сильные стороны». Такая концепция кажется рецептом счастливой рабочей деятельности. Вам вовсе не нужно сталкиваться с горькой правдой о факторах, задерживающих рост вашей продуктивности, или рисковать в поисках нового. Однако те, кто предлагает сосредоточиться на сильных сторонах, не подкрепляют свои заявления научными исследованиями, показавшими, как этот подход повышает продуктивность работы или ускоряет личностный рост. Я просил руководителей группы, работающей с данной концепцией, представить хоть какое-то научное обоснование своему подходу. Мне ответили: после десяти лет изучения последствий применения данного подхода не нашлось ни одного научного подтверждения тому, что сосредоточение на сильных сторонах эффективно.

Финальный шаг на пути к вершине: избегайте фактов, отвлекающих от проверенных наукой рекомендаций по повышению производительности труда.

С другой стороны, существуют исследования, подтверждающие: во-первых, поведение, необходимое для высокой продуктивности, меняется в зависимости от этапа карьеры и сегодняшние сильные стороны могут не играть никакой роли в будущем; во-вторых, у нас меньше сильных сторон, чем мы думаем (если определять сильную сторону как то, в чем мы значительно лучше окружающих); и, в-третьих, наши слабости («сбрасыватели», описанные в главе, посвященной второму шагу: «Подстраивайте поведение») замедляют или вовсе останавливают карьерный рост^[166]. Сосредоточившись на своих сильных сторонах, вы будете лучше других в одном, однако это не поможет вам стать лучше в ином.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Ваши сильные стороны сильны благодаря вашему характеру, карьерному опыту и увлечениям – они не перестанут быть вашими козырями. Если вы продолжите развивать только их, они превратятся в «сбрасыватели» (вспомните, как на втором шаге («Подстраивайте поведение») мы обсуждали: перегнув палку, можно превратить положительную черту в «сбрасыватель»). Продолжайте прислушиваться к окружающим, и вы узнаете, какие навыки и поведение необходимо развивать, чтобы добиться успеха. Окружающие будут рады, если вы сосредоточитесь на нескольких несильных сторонах. На втором шаге мы узнали, как легко получить рекомендации от коллег и с их помощью быстро изменить свое поведение.

Эмоциональный интеллект не сделает вас успешным лидером

До невероятного очевидной кажется такая мысль: продуктивность повышается, если лучше справляться с эмоциями и точнее воспринимать чувства окружающих. То, что нам часто продают в упаковке «эмоционального интеллекта», почти целиком зависит от личностных характеристик, которые входят в «неизменные» 50% факторов. То есть они определяют уровень продуктивности в той же мере, в какой это делают черты вашего характера^[167]. Ведущий психолог Томас Чаморро-Премузик^[168] отзывался об этой концепции как о простой попытке обернуть непривлекательные стороны личности в милую упаковку: «Даже если EQ (коэффициент эмоционального интеллекта) – крайне старое вино, перелитое в новую бутылку, это вино, по крайней мере, можно с удовольствием выпить»^[169].

Большая сосредоточенность на эмоциональном интеллекте может даже привести к психологическим проблемам, когда человек настолько «перебарщивает» с эмоциями, что ведет себя как притворщик и манипулятор^[170]. Высокий уровень эмоционального интеллекта иногда способен компенсировать низкий уровень IQ, однако если уровень вашего интеллекта низок, вам будет сложнее повысить свою продуктивность в будущем^[171].

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Чтобы скорректировать свое поведение, полезно знать, как именно окружающие воспринимают вашу способность справляться со своими эмоциями и воспринимать чужие. Делая и то и другое достаточно хорошо, чтобы добиться успеха, вы показываете уровень своего IQ. Вы всего лишь придерживаетесь поведения, ценного в вашей организации. На втором шаге вы выяснили: человек может быть очень успешным, невзирая на, казалось бы, низкий уровень эмоционального интеллекта. Следуйте указаниям, данным в главе, посвященной второму шагу, чтобы получить прямую или косвенную критику поведенческих черт, которые, по мнению близких коллег, вам необходимо изменить.

Высокопродуктивный сотрудник должен тщательно изучать любые концепции, представленные как быстрый и легкий способ повысить продуктивность.

Десять тысяч часов практики выматывают и не приводят к успеху

Я уже говорил об этой концепции во введении, но давайте вобьем последний гвоздь в ее гроб. Миф, будто любой человек может освоить любой навык после десяти тысяч часов практики, получил распространение благодаря книге «Гении и аутсайдеры» (англ. «Outliers») Малкольма Гладуэлла. Наукой доказано: описанный подход просто-напросто неверен. Исследования, проведенные среди шахматистов и музыкантов, показали: от количества часов практики зависит лишь треть результата^[172]. Другие ученые пришли к выводу, что олимпийские спортсмены и шахматисты во многом превосходили своих ровесников в юном возрасте, еще до того, как успели накопить множество часов практики^[173]. Практика полезна, но не является, как некоторые полагают, волшебным решением проблемы продуктивности.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Помните, природная одаренность в сочетании с большим количеством практики приводит к высоким результатам. А отсутствие врожденного таланта в сочетании с непрестанной практикой логичным образом выльется в незначительный либо случайный успех.

Чтение книги не поможет вам развить выдержку

Еще один бестселлер и популярное видео «TED talk» описывают фактор под названием «grit» («твердость духа»). По мнению автора, это новый фактор, способствующий росту продуктивности. «Grit» определяется как «стойкость и преданность в достижении долгосрочных целей»^[174]. Но есть одна проблема: наука выявила, что «grit» давно известен как «добросовестность». Таким образом, он входит в 50% «неизменных» качеств^[175].

Добросовестность способствует продуктивности, а потому в заявлениях автора нет ничего нового. Уровень «твердости духа» (добросовестности) в принципе неизменен, так что кто-то от природы всегда будет более «стойким», чем вы. Конечно, вы можете постараться и, сосредоточившись на задуманном, отвлекаться реже. Однако такой подход не нов, и людям с низким уровнем добросовестности будет намного сложнее его освоить.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Чтобы сосредоточиться на небольшом количестве самых важных задач, воспользуйтесь тактикой постановки целей, представленной на первом шаге («Ставьте крупные цели»). Вы станете реже отвлекаться, если дадите три крупных обещания вместо десяти. Установите четкие временные рамки для каждой цели, чтобы сосредоточиться на их достижении, и отметьте промежуточные задачи. Таким образом вы сможете постоянно отслеживать и корректировать свой прогресс – в чем и будет заключаться ваша «стойкость».

Чтобы скорректировать свое поведение, полезно знать, как именно окружающие воспринимают вашу способность справляться со своими эмоциями и воспринимать чужие.

Придерживайтесь самого продуктивного поведения, а не «подлинного»

Кажется, сложно поспорить с преимуществами «подлинного лидерского поведения» – ведь альтернативой ему служит «искусственное лидерское поведение». Возможно, потому идея подлинности так распространена среди руководителей и коучей.

Начало данной концепции положил бестселлер «Подлинное лидерство» (англ. «Authentic Leadership»^[176]), утверждавший, что корпоративная Америка переживает кризис лидерства и стране для прогресса необходимы подлинные лидеры – открытые, сознательные, искренние. После того как ученые Стэнфордского университета, французская бизнес-школа INSEAD и Уортонская школа бизнеса раскритиковали концепцию, автор книги заявил: «Суть подлинного лидерства заключается в эмоциональном интеллекте»^[177]. Основываясь на вышесказанном, вы можете понять: концепция подлинного лидерства выстроена на непрочном фундаменте эмоционального интеллекта. Вдобавок подлинный лидер не будет нарочно притворяться лидером, хотя в процессе карьерного роста это возможно и желательно.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Рекомендация «узнать себя, чтобы стать хорошим лидером», конечно, полезна, и вы можете прийти к ней в процессе второго шага, «Подстраивайте поведение». Но не обязательно всегда демонстрировать свое истинное лицо. Намного лучше понять, отличается ли ваше естественное поведение от необходимого в той или иной ситуации, и постараться следовать своим наблюдениям. На шестом шаге, «Притворяйтесь», мы рассмотрели, зачем и как это нужно делать.

Мышление, нацеленное на рост, полезно – для детей

«Мышление, нацеленное на рост» – любимая концепция специалистов из Кремниевой долины. Они уверены, изменение мышления – это ключ к успеху^[178]. Согласно книге «Growth Mindset»^[179], человек с растущим мышлением понимает, что уровень интеллекта всегда можно повысить, в то время как люди с «фиксированным мышлением» полагают, будто человек неизменен по своей сути.

Поклонники концепции уверены: можно добиться чего угодно – нужно всего лишь настроиться на развитие. По их мнению, лишь их вид мышления способствует продуктивности, хотя сама автор в процессе исследований пришла к выводу, что и другие виды мышления работают^[180].

Оригинальные исследования автора, направленные на подтверждение концепции, довольно любопытны и даже полезны – для детей. Главное исследование, представленное в книге, проводилось в школе, среди маленьких детей, а не среди взрослых людей с уже сформированным мозгом^[181]. Детский мозг все еще развивается и восприимчив к влиянию, и дети могут стать умнее (повысить уровень IQ), пока они еще растут. Однако уровень интеллекта у взрослых людей в большинстве своем неизменен. Как бы сильно человек ни старался повысить свой IQ в тридцать пять или сорок лет, у него ничего не выйдет^[182]. К тому же мышление, нацеленное на развитие, определяется врожденными личностными характеристиками, которые входят в 50% «неизменных» качеств^[183]. Прибавьте к этому неизменный уровень интеллекта, и перенастройка мышления станет для вас непосильной задачей, выполнить которую в разы сложнее, чем сказать: «Полагаю, у меня получится».

Практика полезна, но не является, как некоторые полагают, волшебным решением проблемы продуктивности.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Если вы желаете превзойти свои ожидания или поднять планку продуктивности, следуйте рекомендациям, представленным в этой книге, и начните с постановки крупных, непростых в достижении целей. Ваш уровень интеллекта от этого не повысится, но вы наверняка добьетесь большего, чем попытками изменить свое мышление.

«Поза победителя» – возможно, глупейшая рекомендация всех времен

Подобно множеству других сомнительных концепций, эта была подкреплена научной публикацией и выступлением на «TED talk»; возникла она благодаря исследованию, показавшему, будто агрессивные позы стимулируют выброс тестостерона. Авторы заявляли: «Если кто-то принимал властную позу, уровень тестостерона в его организме повышался, кортизола – понижался; как итог, человек становился более властным и отважным. Те, кто вставал позу покорности, испытывали прямо противоположный эффект»^[184]. Другими словами, вы можете покорить весь мир, если правильно встанете.

Звучит здорово. Вот только, согласно одному из соавторов статьи, который впоследствии раскрыл карты по поводу эксперимента, и другим ученым, которым не удалось получить те же результаты при повторе оригинального исследования, все заявления о властном позиционировании – выдумка.

«ИСПРАВЛЕННЫЙ» ВАРИАНТ. Вставайте как хотите – это не играет роли.

Что может помешать вам

• Как мне понять, насколько правдива рекомендация, если у меня нет психологического образования? Мне часто задают этот вопрос; и хотя не всегда легко отличить правду от лжи, вы можете попробовать некоторые способы. Первым делом воспользуйтесь подходом, представленным во введении; попробуйте отнести рекомендацию к результатам исследования, результатам научного исследования или неопровержимым результатам научного исследования. Это позволит вам понять, что не все заявления людей с научной степенью правдивы.

Попросите автора доказать концепцию с научной точки зрения; если доказательства основаны на исследованиях, проведенных известной компанией («Раз этим пользуется Google, это должно работать»), личном опыте («Я лично опробовал это в четырех компаниях») или на статье ненаучного характера («Об этом в прошлом месяце писали в популярном журнале»), то обойдите концепцию стороной. Будьте разборчивы и помните: если советы слишком хороши, чтобы быть правдой, то они, скорее всего, лживы.

• Что плохого в новом опыте? Здорово, если вы всегда готовы опробовать новый способ повышения продуктивности. Но ваша открытость новому должна сочетаться с разборчивостью и доказанной эффективностью того или иного метода – это не позволит вам поспешить с его проверкой на личном опыте. Мы знаем о продуктивности достаточно много, чтобы пользоваться проверенным наукой и не надеяться, будто кто-то отыщет волшебное решение всех проблем. К тому же сейчас существует огромное количество наблюдений о продуктивности, и каждый, кто заявляет о новом открытии, должен оправдать крайне завышенные ожидания.

• Моя компания навязала мне одну из перечисленных здесь рекомендаций. Что мне делать? Если вы не в той позиции, чтобы протестовать против какого-либо инструмента, книги или продукции, то вам следует быть хорошим сотрудником и последовать указаниям. Будьте разборчивы, анализируя результаты предложенного метода.

Заключение

Каждый из нас стартует с разных позиций на пути к продуктивности. У кого-то, возможно, естественное преимущество благодаря «неизменным» 50% качеств. Он родился в семье со средним или высоким достатком, жил в развитой стране, посещал элитную школу и почти (либо вовсе) не сталкивался с личными проблемами. Другие, возможно, на шаг позади из-за происхождения, финансовых, социальных проблем, проблем со здоровьем, откровенной или скрытой дискриминации. Вы не можете изменить все то, что происходило до сегодняшнего дня, поэтому воспользуйтесь прошлым как топливом, способным скорее привести вас к вершине продуктивности. Пусть каждый и стартует по-разному – лишь от вас зависит, каким будет финиш.

В предисловии я говорил: вот бы кто-нибудь, пока мы молоды, рассказывал нам о том, как добиться успеха. Вот, мы провели именно такую беседу. Теперь вы совершенно точно знаете, что поможет вам достичь вершин продуктивности; в вашем распоряжении – различные приемы и наблюдения, необходимые для успешного применения рекомендаций. Восемь шагов – ясны, эффективны и проверены наукой.

Признаюсь, они незамысловаты, однако не просты. Каждый шаг потребует от вас усилий и жертв. И это нормально. Если бы шаги были простыми, то в высокой продуктивности не было бы ничего особенного. Вы можете пройти столько шагов, сколько вам нужно, однако помните: чем больше шагов вы освоите, тем ближе будете к вершине продуктивности. Каждый из шагов немедленно принесет вам пользу, так что я советую уже сегодня выбрать один и начать его освоение.

Высокая продуктивность зависит от вашего выбора. Сосредоточьтесь на том, что вам подвластно, и забудьте об остальном!

Приложение

Чтобы воспользоваться нижеперечисленными инструментами, перейдите на вкладку «Tools» на сайте www.the8steps.com и введите пароль «highperformer».

Введение: Как стать высокопродуктивным сотрудником

• Online IQ test link (ссылка на онлайн-тест для оценки уровня IQ);

• 8 Steps audit (8 шагов: краткий опрос для самоконтроля).

Шаг 1: Ставьте крупные цели

• Exercise: Prioritize goals (упражнение: объедините задачи в цели);

• Exercise: Prioritize goals (упражнение: распределите цели по степени важности).

Шаг 2: Подстраивайте поведение

• 360-degree assessment example surveys and reports (метод оценки «360 градусов»: примеры исследований и отчетов);

• Hogan derailer mini-assessment (мини-опросник для выявления «сбрасывателей» – по методу Хогана);

• Ten-item personality test («Десять пунктов для оценки личности») и ключ для подсчета баллов; сам тест также расположен ниже.

Шаг 3: Развивайтесь быстрее

• Sample experience map (образец карты опыта);

• Personal experience map template (шаблон для карты личного опыта).

Шаг 4: Налаживайте связи

• Connection planning sheet (лист для планирования связей).

Шаг 5: Максимально соответствуйте

• Fit matrix assessment (оценка с помощью матрицы соответствия);

• Fit matrix template (шаблон матрицы соответствия).

Этот опросник из десяти пунктов займет у вас всего одну минуту. Научные исследования показали, что он позволяет получить почти столь же точные результаты, как после полноценного получасового тестирования^[185]. Если вам нужен наиболее точный результат, пройдите тест несколько раз и высчитайте средний балл.

Опросник позволит понять свои естественные наклонности, но не используйте результаты тестирования для оправдания своему поведению. Опросник поможет вам выяснить, каков «естественный вид» ваших «волос», однако это не ограничивает вас в возможности «причесаться».

Ниже расположен список утверждений либо соответствующих вам, либо нет.

Пожалуйста, воспользуйтесь шкалой ниже и напишите число напротив каждой формулировки – в зависимости от того,насколько вы согласны или не согласны с утверждением.

Вам следует распределить именно пары черт по степени соответствия вашему характеру, даже если одна черта подходит вам больше, чем вторая.

Я считаю себя:

1. _______ Открытым, деятельным.

2. _______ Требовательным, придирчивым.

3. _______ Надежным, дисциплинированным.

4. _______ Тревожным, способным легко расстроиться.

5. _______ Открытым новому опыту, разносторонним.

6. _______ Сдержанным, тихим.

7. _______ Отзывчивым, дружелюбным.

8. _______ Безалаберным, беспечным.

9. _______ Спокойным, эмоционально устойчивым.

10. _______ Заурядным, нетворческим.

Оцените утверждения с помощью данной шкалы:

1 – совершенно не согласен 5 – частично согласен

2 – наполовину не согласен 6 – наполовину согласен

3 – частично не согласен 7 – совершенно согласен

4 – не могу согласиться, не могу опровергнуть

Как подсчитать баллы

Придется немного позаниматься математикой, однако подсчеты просты и производятся следующим образом:

ПРИМЕР: Результаты по экстраверсии:

Запишите ответ на первый вопрос: 6.

От 8 отнимите ответ на шестой вопрос: 8–4 = 4.

Сложите оба числа: 6 + 4 = 10.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по экстраверсии: 10 ÷ 2 = 5.

Результаты по экстраверсии

Запишите ответ на первый вопрос: ____.

От 8 отнимите ответ на шестой вопрос: 8 – ____ = ____.

Сложите два числа: ____ + ____ = ____.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по экстраверсии: ____ ÷ 2 = ____.

Результаты по сговорчивости

Запишите ответ на седьмой вопрос: ____.

От 8 отнимите ответ на второй вопрос: 8 – ____ = ____.

Сложите два числа: ____ + ____ = ____.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по сговорчивости: ____ ÷ 2 = ____.

Результаты по добросовестности

Запишите ответ на третий вопрос: ____.

От 8 отнимите ответ на восьмой вопрос: 8 – ____ = ____.

Сложите два числа: ____ + ____ = ____.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по добросовестности:

____ ÷ 2 = ____.

Результаты по эмоциональной устойчивости

Запишите ответ на девятый вопрос: ____.

От 8 отнимите ответ на четвертый вопрос: 8 – ____ = ____.

Сложите два числа: ____ + ____ = ____.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по эмоциональной устойчивости:

____ ÷ 2 = ____.

Результат по открытости опыту

Запишите ответ на пятый вопрос: ____.

От 8 отнимите ответ на десятый вопрос: 8 – ____ = ____.

Сложите два числа: ____ + ____ = ____.

Разделите результат на 2, чтобы получить балл по открытости опыту:

____ ÷ 2 = ____.

Узнайте свои результаты на сайте www.the8steps.com и воспользуйтесь нормативами (Personality Mini-Survey Norms), чтобы сравнить себя с другими участниками.

Об авторе

МАРК ЭФРОН – основатель и председатель Talent Strategy Group – группы по управлению персоналом, занимающейся консалтинговой, образовательной, издательской деятельностью, а также вопросами подбора сотрудников на международном уровне. Среди клиентов Эфрона – самые крупные и комплексные организации коммерческого, некоммерческого и негосударственного сектора. Как можно заключить из книг и тренингов Эфрона, его фирменный подход к управлению персоналом заключается в «научной простоте».

Основатель и издатель журнала «Talent Quarterly», а также соавтор бестселлера (по мнению журнала «Harvard Business Review») «One Page Talent Management» (рус. «Управление талантами: Краткий курс»). Входит в число основателей Института по Управлению Талантами (Talent Management Institute) в Университете Северной Каролины (США). До формирования Talent Strategy Group занимал должность вице-президента по управлению кадрами в косметической компании Avon Products, а также занимался бизнес-консультированием на глобальном уровне от лица компании Aon Hewitt. Был старшим вице-президентом по подготовке руководящих кадров в финансовом конгломерате Bank of America, работал помощником по кадровым вопросам в Конгрессе США. Марк выступает с речами, посвященными вопросам лидерства и управления персоналом, востребованный оратор как среди корпораций, так и на конференциях.