MES – теория и
практика
Выпуск 1 (2009)
Официальные материалы ассоциации
MESA International
WP 08. Модель MESA для системы управления объеди‐
нённым производством (c‐MES)
WP 09. Collaborative Manufacturing – объединенное произ‐
водство
WP 11. Выбор MES: Рекомендации
WP 19. Использование поэтапного подхода к внедрению
MES
Издание официальное
Перевод выполнен
российской рабочей группой
MESA International
www.mesarussia.ru
Москва
2009
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
MES – теория и практика. Выпуск 1 (2009). Официальные материалы ассоциации MESA International. Москва, 2009.– 78 с, илл.
Сборник содержит официальные переводы материалов ассоциации MESA International, в частности WP 08. Модель MESA для системы управления объединённым производством (c-MES),
WP 09. Collaborative Manufacturing – объединенное производство, WP 11. Выбор MES: Рекомендации, WP 19. Использование поэтапного подхода к внедрению MES.
Сборник может быть полезен для руководителей промышленных предприятий, инженернотехнических работников, специалистов по автоматизации производственных процессов, студентов и аспирантов учебных заведений.
УДК 658.51
ББК 30.605
Документ переведён на русский язык при поддержке:
ООО «Компания «ТЕРСИС»
адрес: Россия, г. Москва, 109028, ул. Солянка 1/2, стр. 1
тел./факс: + 7 (495) 980-73-57
www.tersys.ru
ООО «АМастер»
адрес: Россия, г. Саратов, 410044, пр-кт Строителей, д. 1
тел.: +7 (8452) 44-70-57
тел./факс: +7 (8452) 44-70-70
e-mail: amaster@mail.saratov.ru
ООО «ВЭНТ»
адрес: Россия, г. Москва, 123007, ул. 5-я Магистральная, д.8
тел.: +7 (495) 940-22-92
факс: +7 (495) 940-05-01
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие ....................................................................................................................................... 3
WP 08. Модель MESA для системы управления объединённым производством (c-MES) ......... 5
WP 09. Collaborative Manufacturing – объединенное производство ............................................ 27
WP 11. Выбор MES: Рекомендации ................................................................................................ 43
WP 19. Использование поэтапного подхода к внедрению MES .................................................. 59
ПРЕДИСЛОВИЕ
к первому выпуску издания «MES – теория и практика»
Еще с середины 90-х годов прошлого века ассоциация MESA
International (www.mesa.org) начала разрабатывать и публиковать
свои статьи, так называемые «Белые бумаги», White Papers. Но
большинство из них были недоступны российским специалистам. За
всю историю MESA только несколько Российских компаний изыскали финансовые возможности и получили доступ к библиотеке
MESA, став членами этой организации.
Рядовым специалистам приходилось пользоваться «отголосками» источников – переводные статьи в специализированных журналах или материалах западных вендоров, различные презентации тех
же вендоров, сфокусированные на их продукт.
Тема MES-систем очень актуальная и становящаяся все более
актуальной в связи с мировым финансовым кризисом. Все больше
Российских предприятий задумывается над вопросами оперативного управления производством,
прозрачности производства, повышения его рентабельности и конкурентоспособности. А информационных материалов не хватает. Вот и приходится учиться на своих дорогостоящих ошибках.
Материалы ассоциации MESA не являются какой-то панацеей или гарантией успешного внедрения. Они так же не являются стандартами, обязательными к исполнению. Это, скорее, образовательные материалы, сборники опыта, и не всегда положительного, западных компаний.
Кто-то может сказать, что эти материалы неглубоки или не подходят для какого-то конкретного предприятия. Да, все правильно. При написании авторам приходилось искать тонкий баланс
между конкретикой упоминаемых предприятий и разнообразием предприятий, специалисты которых будут читать эти материалы; между глубиной подачи материала и необходимостью сохранить ноу-хау конкретного системного интегратора…
Но для внимательного и вдумчивого читателя эти материалы дадут подсказку, направление
мысли, идею, которую читатель может развить и применить к своей конкретной задаче.
Российская рабочая группа MESA взяла на себя смелость отобрать и предложить вашему
вниманию несколько работ, которые, по нашему мнению, наиболее актуальны в настоящий момент. Перевод этих материалов был нелегким делом – и неустоявшаяся терминологическая база, и
отсутствие четкого, одновариантного перевода. Все эти вопросы хорошо знакомы переводчикам
бизнес-литературы.
Тем не менее, мы предлагаем вашему вниманию эти статьи в надежде на то, что вы их примете и оцените их полезность. Мы так же хотели бы получить от вас предложения и комментарии
по улучшению этого выпуска и ваши пожелания по последующим выпускам переведенных материалов MESA International.
С уважением, А.В.Тюняткин,
Руководитель Российской рабочей группы MESA International
Модель MESA для системы
управления объединённым
производством (c-MES)
WHITE PAPER 08
5.2004
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
www.mesarussia.ru
Модель c-MES
СОДЕРЖАНИЕ
1. Предпосылки создания и обзор модели c-MES ...............................................................................7
2. Тенденции, определяющие развитие c-MES ...................................................................................9
3. Необходимость в MES объединённого производства ..................................................................11
4. Определение c-MES .........................................................................................................................13
5. Выводы по c-MES ............................................................................................................................16
Таблица 1 – модель MESA для c-MES ...............................................................................................17
1. ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ И ОБЗОР МОДЕЛИ C-MES
В 21 веке основным движущим фактором производства будет сотрудничество. Уже сегодня тесное взаимодействие между компаниями-партнерами и
подразделениями внутри компании – обычное дело в бизнесе. При этом широкое обсуждение вызывают вопросы, связанные с электронной коммерцией,
разработкой продукции, планированием поставок и запасов, логистикой. Для
того, чтобы предприятие было готово к глобальной конкуренции, необходимо эффективное взаимодействие между производственными процессами и
процессами цепочки поставок, а также процессами предприятия в целом. Решение этой задачи – основная цель систем управления объединённым производством (Collaborative MES или c-MES), описанных в настоящем документе.
c-MES расширяет возможности предприятия по использованию MES для повышения производительности как традиционного,
так и расширенного предприятия
c-MES – важнейшая часть концепции Объединенного Производства
(Collaborative Manufacturing, CM). В руководстве MESA WP-09 «Collaborative
Manufacturing Explained» рассказано, каким образом различные части производственного бизнеса объединяются для более эффективной работы. Предприятия используют концепцию Объединенного Производства для учета потребностей заказчиков во всех звеньях цепи поставок. Если запросы рынка
понятны для каждого сотрудника предприятия, новые продукты могут быть
разработаны и выпущены на рынок, пока маржа ещё высока, а существующие
продукты – использованы наиболее эффективно. Применение практик объединённого производства позволяет производственным предприятиям оптимизировать цепочку создания добавленной стоимости для достижения максимальной прибыли, основные процессы для обеспечения качества продуктов
и услуг, а также жизненный цикл продуктов.
Модель c-MES следующего поколения, о которой рассказывается в настоящем документе, содержит описание производственных функций, участвующих во взаимодействии в рамках CM на всём предприятии. Перед детальным обсуждением модели описываются основы, направления развития и
цели c-MES.
c-MES отражает переломную ситуацию на рынке. Решения, предлагаемые в течение последних десяти лет, обладают всё большими возможностями
конфигурации и интеграции, формы представления данных становятся удобными для использования в других корпоративных информационных системах. c-MES позиционируется ассоциацией MESA как модель следующего поколения потому, что она отражает существенный прогресс в управлении производством. Прогресс обусловлен следующими факторами:
– сформировались общие стандарты и методологии создания MES;
– роль MES меняется, фокусируясь на интерактивных процессах всего
предприятия;
– программное обеспечение всё чаще конфигурируется и реже дорабатывается в силу того, что решения обычно содержат обширные библиотеки
различных производственных ситуаций с настраиваемыми компонентами
и шаблонами;
– программное обеспечение требует значительно меньших усилий по реализации специфичных интерфейсов в случае, если в комплекте с ним поставляются настраиваемые интерфейсы и схемы;
– внедрение c-MES требует профессионализма в бизнесе наряду со знаниями в области информационных технологий;
– возврат инвестиций в c-MES значительно ускорился из-за увеличения
функциональности и снижения стоимости;
– возврат инвестиций и стоимость всех этапов жизненного цикла стали
более предсказуемыми вследствие роста функциональности отдельных
компонентов и снижения затрат на программирование.
Задача CM состоит в том, чтобы дать возможность всем заинтересованным частным лицам, подразделениям предприятия и внешним организациям
работать совместно и принимать наилучшие решения на основе своевременной информации. Это расширяет бизнес-процессы и требует применения систем автоматизации документооборота, поддерживающих обмен информацией
и совместное выполнение бизнес-процессов.
Сегодня производственные предприятия используют ряд объединенных
бизнес-процессов, наиболее эффективно работающих тогда, когда оперативная информация доступна для совместного использования:
– рабочий процесс заказчика - тонкая настройка процесса производства и
качества;
– транспортировка и распределение JIT (Just-In-Time, Точно-в-Срок) – координирование логистики;
– разработка – усовершенствование характеристик продукта;
– продажи и маркетинг – определение сроков исполнения заказов;
– процессы поставки – определение величины заказов и сроков их пополнения, достаточных для выполнения обязательств;
– рабочие процессы – предупреждение отказов оборудования.
Модель c-MES следующего поколения, описанная в настоящем документе, определяет функции, необходимые для реализации концепций CM в масштабах предприятия и за его пределами. В то время как предыдущая модель
MES рассчитана на применение в пределах одного производства или предприятия, модель c-MES не только использует возможности традиционных MESсистем, ориентированных на внутренние потребности, но и расширяет их.
2. ТЕНДЕНЦИИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЕ C-MES
Конкурирующие силы
Производственные рынки быстро изменяются под воздействием нескольких конкурирующих сил, что делает критически важной возможность
совместной работы. Для каждой отрасли промышленности характерна уникальная комбинация следующих трендов:
– растущая глобализация – глобальные рынки, глобальные источники ресурсов, средства производства и распределения по всему миру;
– увеличивающаяся доля аутсорсинга производственных и логистических
операций;
– возросший темп вывода на рынок новых продукций и обновления существующих линеек продукции;
– ужесточение требований по качеству, стоимости и скорости производства продукции, необходимых для поддержания конкурентоспособности;
– увеличение разнообразия типов потребителей, легкий доступ к информации конкурирующих компаний;
– повышение уровня ожиданий относительно ценности – выгодное решение должно напрямую соответствовать требованиям потребителя, для чего
при выполнении каждого заказа предоставляется особый набор опций и
дополнительных услуг.
Данные производственного
уровня являются определяющими для понимания
качества, стоимости, и
многих факторов производительности
В условиях высокой конкуренции нужны новые бизнес-модели, обеспечивающие возможность смены географического местоположения, базовой
стоимости, номенклатуры выпускаемой продукции, возможность применения
новых материалов и технологий, а также помогающие осуществлять взаимоотношения с потребителями, поставщиками и другими деловыми партнёрами.
Для эффективной конкуренции в рыночной среде 21-го века, поток информации между заказчиком, системами цепи поставок и обслуживающим
персоналом увеличивается и становится более эффективным. Компании 21-го
века будут разрабатывать и производить продукцию «лучше, быстрее, дешевле», создавая увеличенную реальную ценность при помощи тщательной
адаптации продуктов и услуг под нужды заказчика. Эта цель не нова, но возможности интернета (и программного обеспечения, использующего его)
обеспечили более интерактивную и богатую среду для партнерских коммуникаций.
Данные о ходе производства играют ключевую роль в CM – они являются определяющими для понимания качества, стоимости, и многих факторов
производительности. Forrester Research говорит: «Сегодня производство является черным ящиком. Но к 2008 году во многих компаниях цеховые ресурсы будут объединены с корпоративными приложениями посредством технологий X-Internet, что даст возможность управления производственными процессами по отклонению.»
Брендовые OEM должны
сотрудничать со своими
субподрядчиками по всем
вопросам разработки,
обеспечения ресурсами и
ценообразования.
Одна из причин расширения использования c-MES – развитие
аутсорсинга – передачи производства так называемым «контрактным
производителям». Рост глобальных рынков способствует передаче
производства на аутсорсинг в страны с развивающейся экономикой,
например, в Индию, Китай и Восточную Европу. Аутсорсинг особенно
распространён в электронной, автомобильной и фармацевтической
промышленности, производстве медицинского оборудования и товаров
массового потребления, а также некоторых других отраслях. Развитие
аутсорсинга заставляет европейские и североамериканские компании
снижать затраты на производство, так как главное преимущество
«контрактных производителей» - низкая стоимость рабочей силы.
Производители комплектного оборудования (Original Equipment
Manufacturers, OEM), ранее самостоятельно изготовлявшие широкий спектр
продукции, теперь известны прежде всего своими передовыми разработками
и возможностями по их продвижению и продаже. Брендовые ОЕМ
взаимодействуют с «контрактными производителями» по всем вопросам
разработки, обеспечения ресурсами и ценообразования. И OEM, и их
производители-субподрядчики испытывают потребность в сотрудничестве
друг с другом, так же как и с заказчиками и поставщиками, во всех аспектах
разработки: проектирование технологичной продукции (Design for
Manufacturability, DFM), проектирование тестируемой продукции (Design for
Testing, DFT) и т.д. Результаты выполнения производственных операций
помогают ответить на вопрос, какие детали и материалы лучше всего
использовать в составе конечного продукта. c-MES также позволяет OEM
отслеживать наличие тех или иных материалов в доступных цепочках
поставок, определяя тем самым зависимость срока поставок от цены и давая
возможность быстрого выпуска прототипов продукта в ответ на запросы
рынка (т.н. проектирование под поставку – Design for Supply, DFS).
По мере того, как OEM осваивают концепции CM, они выстраивают
более тесные взаимоотношения с ключевыми поставщиками, что даёт
следующие возможности:
– формирование общего прогноза потребности по всем заказчикам и каналам сбыта OEM-производителя;
– обеспечение протоколирования хода производства в реальном времени и
прозрачности для заказчиков OEM.
Бизнес-среда 21-го века требует от компаний модернизации бизнеспроцессов, систем обеспечения и существующих технологий управления
просто для того, чтобы выжить. Они нуждаются в возможности совместного
использования данных и информации в защищенной среде, для быстрого и
ответственного принятия решений, экономии времени и средств.
Другие факторы бизнеса, влияющие на тенденции c-MES
Существуют два основных подхода к оптимизации производства:
мизация цепочек поставки и оптимизация средств производства. Поскольку
производитель обычно имеет порядка 70% ликвидных средств (сырья и
дукции) в цепочках поставок и около 75% материальных активов в средствах
производства1, важны оба подхода. c-MES может играть свою роль в
чении эффективности как ликвидных, так и материальных активов.
При оптимизации цепочек поставки (ликвидных активов) необходимо
принимать во внимание следующие факторы:
- оптимизацию цепочки поставок / цепочки создания стоимости;
- достоверное прогнозирование объема заказов;
- уменьшение времени производственного цикла;
- эффективность использования активов;
- гибкое производство;
- улучшенное планирование.
При оптимизации использования средств производства (материальных
активов) учитывают следующие факторы:
I)увеличение:
- объема выпуска продукции;
- качества производства;
- эффективности переработки;
- эффективности использования оборудования;
- производительности производственных линий;
2) снижение:
- непроизводительных (не создающих прибавочной стоимости) затрат;
объема повторной обработки;
- времени выхода на минимальную производительность при NPI (New
Product Introduction, вывод на рынок нового продукта);
- времени выхода на расчетную производительность и время цикла при
NPI;
- материально-производственных запасов и незавершенного производства;
- затрат на формирование периодической отчетности;
- времени перенастройки линий;
- стоимости обслуживания и времени реагирования;
- потерь материалов и человеческих ресурсов;
- полной стоимости владения для IT и систем управления.
3. НЕОБХОДИМОСТЬ В MES ОБЪЕДИНЁННОГО ПРОИЗВОДСТВА
При управлении производством и цепочками поставок надежный обмен
информацией между несколькими системами необходим гораздо чаще, чем
обмен между несколькими уровнями одной системы. В предыдущем
поколении MES основное внимание уделялось обеспечению информацией
пользователей из числа оперативного персонала, таких как диспетчеры,
операторы или менеджеры. Для совместного использования информации с
другими системами гораздо эффективнее c-MES. Это дает возможность
получить полную картину происходящего, необходимую для принятия
решений. В частности, при управлении цепочками поставок и принятии
решений c-MES предоставляет информацию о возможностях производства
(«что»), производительности («сколько»), расписании («когда») и качестве
(«доступный уровень»).
Производители быстро освоили несколько типов программных систем:
планирования ресурсов предприятий (ERP), планирования и управления це
почками поставок (Supply Chain Management/Planning - SCM/SCP), управле
ния отношениями с заказчиками (Customer Relationship Management - CRM),
совместного проектирования, и управления данными об изделии (Product
Data Management - PDM). Последний класс систем позволяет со временем
перейти к управлению всем жизненным циклом продукта и использованию
соответствующих систем - Product Lifecycle Management, PLM. Это позволи
ло связать разработку продукта с поставками и, в некоторой степени, с про
цессом производства. Кроме того, развитие технологий СМ для управления
событиями в цепочке поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) по
вышает целостность бизнес-процессов путём обеспечения возможности пе
редачи информации о предупреждениях, тревогах и принятых при их возник
новении действий по всей цепочке создания добавленной стоимости. SCEM
следующего поколения позволит оптимально реагировать на непредвиденные
ситуации путём определения альтернативных путей реагирования при разных
отношениях затрат к добавленной стоимости.
Неточная или «слишком
общая» производственная
информация - основной ис
точник ограничений эф
фективности совместного
доступа к данным для тор
говых партнеров.
В последние время информацией, получаемой в результате работы таких
систем, пользуются также потребители и поставщики. Результаты могут быть
самыми разными. Во многих случаях применение информационных систем
способно быстро обеспечить рост прибыли за счёт снижения времени и стои
мости взаимодействия с партнёрами по цепочке поставок. В то же время, за
частую результаты применения таких систем могут оказаться неудовлетвори
тельными из-за данных, поступающих на их вход. Основной причиной явля
ется неточная или «слишком общая» информация о ходе производства. Дру
гая проблема состоит в отсутствии единой системы показателей и стимулов
при взаимодействии между цепочкой поставок и производством.
Вот несколько примеров подобных ситуаций.
- Обязательства по выполнению заказов принимаются при недостаточных
ресурсах вследствие невнимания к конфликтам при календарном планиро
вании, ограничениям производительности оборудования или сервисных
работ, которые могут привести к нарушениям сроков, согласованных с за
казчиком.
- Клиенты уходят к конкурентам в поисках более сжатых сроков выпол
нения заказов в случае, когда при обсуждении сроков делаются «безопас
ные» (чересчур пессимистические) предположения о доступности произ
водственных мощностей, материалов и времени для производства. Обыч
но такие пессимистические оценки используются в том случае, если в
компании не очень хорошо представляют себе ситуацию на производстве.
- Несоответствие между планами продаж и информацией о состоянии
производственных складов приводит либо к чрезмерным запасам на скла
дах, снижающих маржу, либо к дефициту материалов для производства,
что приводит к задержкам выполнения заказов или невозможности их вы
полнения.
- Недостаточно частый мониторинг изменений выхода годных изделий
приводит к тому, что запасы заканчиваются слишком быстро, а обязатель
ства по поставке выполняются не полностью.
- Вывод продукции на рынок завершается неудачно из-за недостатка дан
ных о работе опытных образцов, необходимых конструкторам для опера
тивного внесения корректировок.
Приложения c-MES
помогают ком па и и ям
поставлять
высококачественные
продукты в более короткие
и точные сроки, а также
оказывать дополнительные
услуги.
- Новые продукты не дают запланированной прибыльности, поскольку
при создании модели стоимости недоступны точные данные о производст
ве.
- Заявки на ремонт и техническое обслуживание выполняются слишком
медленно из-за того, что информация завода-изготовителя об
оборудовании недоступна для быстрого получения.
- Отзывы некачественной продукции очень дороги из-за необходимости
отзывать всю партию по причине отсутствия генеалогии продуктов.
- Первые пользователи SCEM часто получают большое количество
ложных тревог, поскольку границы режимов нормального
функционирования были выбраны без должного понимания особенностей
производственных операций.
Проблема
противоречивой
и
неполной
информации
из
производственных цехов особенно остро стоит перед предприятиями,
работающими на инновационных рынках, для которых характерны частые
выпуски новых продуктов и короткая длительность жизненного цикла
продукции. К таким рынкам можно отнести, прежде всего, рынки
электроники, полупроводниковых изделий, автомобилей. Ошибки в СМ не
только ведут к снижению продаж и поставок, упущенным возможностям, но
и отражаются на таких показателях, как рентабельность активов (return on
total assets, ROTA), операционная рентабельность, процент несвоевременных
поставок.
Ясно, что повышение глобальной конкуренции, развитие сетевой
экономики и дальнейшее усложнение продукции (применение новых
технологий, снижение длительности жизненного цикла и т.д.) обусловили
ещё большую потребность в c-MES для поддержки концепций
объединённого производства.
Помимо традиционных задач
MES,
касающихся оптимизации производства, основу модели c-MES составляет
задача обмена точными, детальными и своевременными данными с
системами и персоналом по всей цепочке создания добавочной стоимости.
Поскольку меняются сами основы производственного бизнеса,
использование концепций СМ позволяет компаниям быть более гибкими и
восприимчивыми к изменениям. c-MES помогает им поставлять
высококачественные продукты в более короткие и точные сроки и дают
возможность оказывать дополнительные услуги своим потребителям и
поставщикам.
4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ C-MES
Какие же основные характеристики имеет система управления
объединённым производством (с-MES)? Такая система включает в себя
функции традиционных MES, касающиеся поддержки и оптимизации
производственной
деятельности,
и
предоставляет
дополнительные
возможности по интеграции с информационными системами и персоналом по
всей цепочке создания добавленной стоимости. Несмотря на то, что большая
часть сопутствующих данных может быть доступна посредством
традиционных каналов связи, интернет и веб-технологии, такие как XML и
веб-сервисы, такая система значительно повышает скорость и точность
передачи данных, что приводит к дополнительному увеличению прибыли.
Важно отметить, что за многие годы, прошедшие с появления термина
«MES» и определения организацией MESA основных функций систем
ления производством, рынок фактически определил, какие из этих функций
интегрированы в систему, а какие реализуются в дополнительных
тах или отдельных системах. Каждому предприятию необходим свой набор
функций, причём приоритет этих функций зависит от отрасли
сти, типа производственного процесса (дискретный, периодический, непре
рывный) и режима работы (производство на склад, производство на заказ,
разработка на заказ).
Традиционные самостоятельные и интегрированные MES-решения
имели различные формы. Для того чтобы учесть и это обстоятельство, и
обстоятельства,
связанные с
новыми
стратегиями
объединённого
производства, MESA разработала новую модель для лучшей демонстрации
концепций СМ.
Модель системы управления объединённым производством, или c-MES,
включает компоненты, которые реализуют восемь основных функций и взаи
модействуют с другими информационными системами и персоналом как
внутри компании, так и вне её.
Нужно отметить, что модель c-MES разработана в образовательных це
лях и не ставит целью замену существующих стандартов MES, таких как ISA95, а также не противоречит им.
Работа с
заказчиком: CRM
и управление
<
сервисом
.
Вопросы
снабжения:
поставки, SCP
Координация
изготовления
продукции
Управление
людскими
ресурсами
RAS
QM
Управление
технологическим
процессом:
. PLC, DCS у
Анализ
C-MES
LUM
Управление
качеством
Состояние и
распределение
ресурсов
PTG
DPU
''Соответствие'
стандартам:
управление
документами:
ч ISO, EH&S ,
Финансы и
производи
тельность:
ERP, BI
Отслеживание и
генеалогия
продукта
РА эффективности
Конечный
продукт:
CAD/CAM, PLM
рм.
DCA
Сбор данных
техпроцесса
Управление
процессами
производства
Логистика:
TMS. WMS
Рис.1. Автоматизированная система управления объединённым производством (c-MES), включает 8 основ
ных функций, взаимодействующих с другими системами и персоналом как внутри компании, так и вне её.
c-MES обеспечивает
наилучшее управление
производством и
наилучшую визуализацию
основных процессов
создания стоимости как
для производственного
предприятия в целом, так и
для всей цепочки поставок.
1. Контроль состояния и распределение ресурсов (RAS, Resource Allocation
and Status).
2. Координация изготовления продукции (DPU, Dispatching Production Units).
3. Сбор данных технологического процесса (DCA, Data
Collection/Acquisition).
4. Управление людскими ресурсами (LUM, Labor/User Management).
5. Управление качеством (QM, Quality Management).
6. Управление процессами производства (PM, Process Management).
7. Отслеживание и генеалогия продукции (PTG, Product Tracking & Genealogy)8. Анализ эффективности (РА, Performance Analysis).
Эти функции охватывают всю производственную деятельность и могут
быть скоординированы между несколькими производствами. Задача c-MES обеспечить наилучшие технологии управления производственной
деятельностью, а также наилучшую визуализацию основных процессов
создания добавленной стоимости как для производственного предприятия в
целом, так и для всей цепочки поставок.
Таблица 1, «Модель MESA для с-MES» определяет c-MES в контексте
взаимодействия между несколькими производствами и компаниями. Эта
таблица содержит оригинальные определения функций MES от MESA для
усовершенствованного набора основных компонентов. Кроме того, в ней
приводятся определения, связанные с объединённым производством, а также
примеры взаимодействия c-MES с другими системами и персоналом как в
традиционных границах бизнеса, так и при совместной работе с поставщика
ми, партнёрами и заказчиками.
Модель c-MES от MESA дополняет модели и стандарты управления
производством и производственной деятельностью, сформировавшиеся за
последнее десятилетие:
- стандарт ISA95, «Интеграция систем управления предприятием и
технологическим процессом» («Enterprise-Control System Integration»),
который определяет единый интерфейс взаимодействия уровней управления
производством и компанией и рабочие процессы производственной
деятельности отдельного предприятия.
- стандарт 1SA88, «Управление периодическим производством» («Batch
Control»), который определяет технологии управления периодическим произ
водством, иерархию рецептур, производственные данные.
- сообщество Открытых Приложений (Open Applications Group, OAG):
некоммерческое промышленное сообщество, имеющее своей целью
продвижение концепции функциональной совместимости между бизнесприложениями и разработку стандартов бизнес-языков для достижения
указанной цели.
- модель процессов цепочки поставок (Supply-Chain Operations Reference,
SCOR): референтная модель для управления процессами цепочки поставок,
связывающая деятельность поставщика и заказчика. Модель SCOR описыва
ет бизнес-процсссы для всех фаз выполнения требований заказчика. Раздел
SCOR «Изготовление» («Маке») посвящён, в основном, производству.
5. ВЫВОДЫ ПО C-MES
Ключевое условие возможности оперативной работы производственного
предприятия состоит в наличии точной и своевременной информации о ходе
производства. Такая информация может быть получена с использованием
систем класса c-MES. Эти системы делают производство более
прогрессивным и продуктивным. В то же время, c-MES обеспечивают
остальные подразделения компании информацией для принятия важнейших
решений. С помощью эффективно внедренной c-MES, сотрудники компании
и смежных предприятий могут принимать эффективные решения на основе
реальных возможностей производства.
c-MES - основная система для поддержки объединённого производства и
множества инновационных бизнес-стратегий. При обеспечении совместного
доступа к точным производственным данным расширенного предприятия,
компания может не только осваивать новые рынки, но даже создавать их. Это
особенно важно, поскольку компании должны иметь интерактивные и гибкие
производства и цепочки поставок, для того чтобы обеспечивать короткие и
эффективные производственные циклы.
Модель c-MES от MESA не предназначена для определения того, какие
же системы необходимы тому или иному производителю. Скорее, она
описывает основные концепции. Каждая компания, и даже каждое
производство, может иметь свои специфические требования к системе сMES.
Создание настоящего документа преследовало прежде всего
образовательные цели. Он должен обеспечить рост компетенции
производителей, побудить их к модернизации производства.
Будущие официальные документы MESA обеспечат дальнейшие базовые
знания по развитию стандартов MES. В них будут более детально описаны
основные концепции объединённого производства и примеры их использова
ния.
ТАБЛИЦА 1 - МОДЕЛЬ MESA ДЛЯ C-MES
Основные функции
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
1. Контроль состоя
ния и распределение
ресурсов
Управляет
ресурсами,
включая машины, навыки
работы с инструментом, ма
териалы, оборудование, а
также другие объекты, та
кие как документы, которые
должны быть в наличии для
начала
производственной
деятельности. Обеспечивает
детальную историю ресур
сов и гарантирует, что обо
рудование
соотвегствующим образом подготовлено
для работы, а также показывает состояние ресурсов в
реальном времени. Управ
ление этими
ресурсами
включает резервирование и
диспетчеризацию, с целью
достижения целей опера
тивного планирования.
Обеспечивает управление ма
териальными активами, таким
образом, обеспечивас) над
лежащее выполнение произ
водственных заказов.
Обеспечивает производство
продукции, гарантируя, что
такие ресурсы, как оборудо
вание, сопроводительная до
кументация, инструменталь
ная оснастка, арматура, емко
сти, резервуары и т.д. дос
тупны. а также зарезервиро
ваны и направлены (при не
обходимости) в соответст
вующую рабочую зону пред
приятия для выпуска продук
ции.
Фиксирует состояние обору
дования. Оборудование мо
жет быть зарезервировано для
выполнения операций над
единицей продукции, ожи
дающей обработки.
Оборудование, инструменты,
емкости и рабочие центры
могут иметь связанные с ни
ми атрибуты, определяющие
возможности и производи
тельность оборудования, на
ряду с текущим состоянием,
следующим плановым об
служиванием,
количеством
продукции, выпущенным с
момента последнего обслу
живания, и т.д.
Поддерживает запись исто
рии использования ресурса.
Для ресурсов, требующих
подготовки (документы, ин
струмент, весы), обеспечива
ется отслеживание и. если
требуется, генеалогия.
Ресурсы, управляемые с помощью тех
нологии PLM (спецификация (ВОМ)
или формула, рабочие инструкции, тре
бования заказчика, перечень инструмен
тальной оснастки, рецептуры) интегри
рованы в MES для создания прототипа
или тестового прогона и производства,
таким образом:
- материалы
подготовлены
к
производству,
инструменты,
оснастка, арматура или емкости
заказаны, зарезервированы или
произведены
и
доступны
в
требуемом объеме;
- про1раммы/реисптуры для обо
рудования подготовлены и утвер
ждены для использования.
- MES возвращает производственные
данные, существенные для модерни
зации конструкции и документации в
РЕМ. отражая текущие передовые ме
тодики.
- MES предоставляет данные по ис
пользованию материалов, потребно
сти в материалах, инструментально
му контролю. Выполнение работ ус
коряется, сокращается объем складов.
- История ресурсов доступна руково
дителям предприятия через браузер
или мобильное устройство, таким об
разом. они могут удаленно опреде
лить. требуется ли выполнить какуюлибо корректировку.
- Данные для принятия решения по
ресурсу может быть получено от не
скольких людей, независимо от их
местоположения, и конкретное реше
ние может быть сформировано уда
ленно.
- Обслуживающий технический персонал и поставщики оборудования
имеют доступ к информации о степени
использования оборудования и тен
денциях. для обеспечения упреждаю
щего обслуживания и соответствия
гребова н и я м про и з водства.
- I (оставщики материалов в реальном
времени имеют информацию о состоя
нии складских запасов, для точного и
своевременного пополнения, а также
решения вопросов, связанных с каче
ством и обработкой.
- OEM-поставщики могут быть вклю
чены в процесс принятия решений, с
рассмотрением в реальном времени
производственных данных и информа
ции по возможностям уменьшения
времени вывода на рынок новых изде
лий и/или стабилизации производства.
(Resource Allocation
and Status, RAS)
Основные
функции
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
2.Координация вы
пуска продукции
Управляет потоком единиц
продукции в виде заданий,
заказов, серий, партий и заказ-нарядов. Диспетчерская
информация представляется
в той последовательности, в
которой
работа должна
быть выполнена, и изменя
ется в реальном времени по
мере возникновения собы
тий на цеховом уровне. Это
дает возможность измене
ния заданного календарного
плана на уровне производ
ственных цехов.
Устранение брака и перера
ботка отходов также дос
тупны, наряду с возможно
стью контроля трудозатрат
в каждой точке процесса с
буферизацией данных.
Управляет потоком единиц про
дукции, связанных с запланиро
ванными рабочими заданиями.
Определяет, на какой операции и
машинном ресурсе единица про
дукции должна быть в настоящий
момент.
Единицы продукции могут отно
ситься к производственным зака
зам системы уровня предприятия
или самой системы планирования,
но часто определяются как под
множество производственного за
каза (задания, партии, лоты и т.д.)
Они представлены на каждом ма
шинном ресурсе в наилучшей по
следовательности, в которой они
должны быть выполнены. Эта по
следовательность учитывает ка
лендарный план (если он сущест
вует), но определяется производст
венными событиями реального
времени, которые могут влиять на
календарный план для данного
машинного ресурса, такими, как
отклонение от заданного количест
ва продукции, разделение партий
продукции, отправка изделий на
устранение брака, внеплановое об
служивание, решение оператора,
тренды выпуска продукции и т.д.
Функции диспетчеризации могут
также включать пересчет правил,
используемых при составлении ка
лендарного плана, таких, как опти
мизация по времени поставки. Бизнес-правила в диспетчеризации мо
гут также определять, или выпол
нять автоматически, разделение
производственных единиц на не
сколько единиц или объединение
лотов в один лот или партию.
Диспетчеризация включает в себя
инициирование рабочих заданий
для таких видов производственной
деятельности, как инвентаризация,
обслуживание, контроль качества
или производство. Это обеспечива
ет лучшее понимание потребностей
производства
производственным
персоналом и позволяет управ
ляющему персоналу (или систе
мам) запрашивать перепланирова
ние на основе реальной производ
ственной ситуации.
- Состояние выбранного («персо
нализированного») участка дис
петчеризации склада (сырья, неза
вершённое производство и т.д.)
доступно через браузер поставщи
кам и заказчикам.
- Интеграция в реальном времени
с системой управления событиями
цепочки поставок (SCEM), ото
бражающей потребление сырья,
облегчает поставщику отгрузку
материалов.
- Диспетчерская информация ин
тегрирована в процесс производ
ственного планирования с целью
реагирования на изменения на це
ховом уровне.
- Цеховой учет движения мате
риалов, интегрированный в систе
мы планирования и управления
затратами уровня предприятия.
- «Выбранное» состояние произ
водства заказов на продукцию,
производственных заданий и еди
ниц продукции доступно заказчи
кам через web.
- Возможность формирования от
четов о реальных условиях произ
водства, измеренных в MES, в
сравнении с запланированными в
системе планирования цепочки
поставок (SCP), для понимания
стоимости несоответствия плану и
поддержки
совершенствования
допущений при планировании.
- Доведение до рабочих в цехах и
управляющего производственного
персонала ожидаемых времен на
чала и окончания выполнения
производственных заданий.
(Dispatching
Production Units,
DPU)
Основные
функции
3. Сбор данных
технологического
процесса
(Data
Collection/А cquisitio
п, DCА)
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
Функция обеспечивает ин
терфейс
для
получения
данных и параметров тех
нологических операций, ко
торые используются в фор
мах и документах, прикреп
ляемых к единице продук
ции. Данные могут быть
получены с цехового уров
ня как вручную, так и авто
матически с оборудования,
в требуемом масштабе вре
мени.
Собирает количественные и ка
чественные данные по обору
дованию, материалам, персона
лу и системам для поддержки
краткосрочных и долговремен
ных процессов принятия реше
ний и мероприятий по улучше
нию качества.
Количественные данные (пара
метры) могут быть использова
ны в статистическом управле
нии процессом (SPC). вычисле
нии себестоимости, диспезчерском управлении, управлении
процессом, как упреждающим,
так и с обратной связью, анали
зе тенденций и т.н.
Количественные данные также
могуг собираться для получе
нии информации об условиях
работы ресурсов, таких, как
температура. количество рабо
чих циклов, коэффициент ис
пользования и т.д.
Количественные данные могут
также относиться к состоянию
систем (размер базы данных,
сбойные транзакции и т.д.), с це
лью мониторинга и обслужива
ния производственных систем.
Система может собирать каче
ственные данные и использо
вать их для записи кодов брака
и повторной обработки, дефек
тов, несоответствий, корректи
рующих воздействий, инфор
мации о вылеживании, иденти
фикация "годен/не годен" и т.д.
Система может хранить данные
в «подгруппах», и таким обра
зом оффлайновыйстатистиче
ский анализ использует резуль
таты статистического управле
ния процессом (SPC) в реаль
ном времени.
- Данные тестового прогона и изго
товления опытных образцов возвра
щаются в систему управления жиз
ненным циклом продукта (PLM). Та
ким образом, изменения в конструк
цию могут быть внесены более опера
тивно. благодаря этому уменьшается
время выхода на стабильное произ
водство.
- Передача количественных данных
из MES в PLM в ходе тестовых про
гонов обеспечивает более быстрый
выпуск производственной документа
ции посредством совместного анализа
информации, как внутреннего, так и с
участием заказчиков.
- Управленческие затраты на вывод
нового продукза (NPI) снижаются
благодаря информационной интегра
ции между MES и PLM.
c-MES предоставляет информацию
о выпуске продукции для детального
планирования и составления произ
водственных расписаний, с целью бо
лее точного планирования и наилуч
шего использования ресурсов.
- Собранные даные по проблемам ка
чества могут быть предъявлены по
ставщикам через e-mail или web для
разрешения проблем.
- Интеграция с системой управления
цепочкой поставок (SCM) и система
ми уровня предприятия обеспечивает
корректные циклы планирования и
формирования стоимости.
- Заказчики имеют прямой доступ к
производственным данным, относя
щимся к их заказам.
- Менеджеры по продажам могут
формировать коммерческие предло
жения с большей вероятностью со
вершения сделки и прибыльности, ос
новываясь на понимании реальной
ситуации.
Основные
функции
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
4. Управление люд
скими ресурсами
Обеспечивает
получение
информации о состоянии
персонала
в
требуемом
масштабе времени. Вклю
чает отчетность по присут
ствию и рабочему времени,
отслеживание
сертифика
ции, возможность отслежи
вания непроизводственной
деятельности, такой, как
подготовка материалов или
инструментальные работы,
в качестве основы для учета
затрат по видам деятельно
сти (activity based costing,
АВС). Возможно взаимо
действие с функцией рас
пределения ресурсов, для
формирования
оптималь
ных заданий.
Учитывает вес аспекты управ
ления пользователями системы,
включая:
- идентификацию производст
венного персонала (или «основ
ных пользователей» c-MES);
- классификацию групп поль
зователей в составе производ
ства и привилегий, которые
они имеют по непроизводст
венным задачам;
- отслеживание квалификации
пользователей,
необходимой
для осуществления производ
ственной деятельности и обес
печения
функционирования
системы;
- отслеживание сертификации
пользовал елей для процедур в
составе мероприятий, как произ
водственных. так и непроизвод
ственных (подготовка / инспек
тирование материалов, инстру
ментальное обеспечение и т.д.);
- отслеживание личного номе
ра (1D) оператора, выполняв
шего рабогу с той или иной
единицей продукции на опре
деленной операции.
- Проверка соответствия производст
ва требованиям заказчика или госу
дарственного регулирования легко
выполняется благодаря отслеживанию
и формированию истории пользовате
лей и сертификации.
- Ставки заработной платы могут быть
применены к пользователям и группам
пользователей, таким образом затраты
могут быть отнесены к конкретному
изготовленному продукту и себестои
мость можно сравнить с нормативной
и оценочной стоимостью.
- Заказчики, поставщики и партнеры
имеют ограниченный доступ к дан
ным и отчетам по сотрудникам пред
приятия.
- Отображение информации по эф
фективности или потребности в обу
чении смежным специальностям ме
жду департаментами, предприятиями
и аутсорсинговыми партнерами.
- Отображение информации по во
просам безопасности, затрат или ка
чества по отдельному сотруднику,
смене, группе, уровню / сертифика
ции, предприятию или партнеру.
(Lahor/User
Management, LUM)
Основные
функции
5. Управление качеством
(Quality’
Management, QM)
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
Обеспечивает анализ в реальном времени измерясмых показателей, полученных с производства, для гарантированно правильного
управления качеством продукции и определения проблем. требующих вмешатсльства обслуживающего
псрсонала.
Данная функция формирует
рекомендации по устранению проблем, определяет
причины брака путём анализа взаимосвязи симптомов, действий персонала и
результатов этих действий,
Может также отслеживать
выполнение процедур статистического
управления
процессом и статистического управления качеством
продукции (SPC7SQC). а
также управлять выполненисм лабораторных исслсдований параметров продукции. Для этого в состав
MES добавляются набораторные
информационноуправляюшис
системы
(LIMS).
Обеспечивает
статистический
анализ количественных и качсственных данных процесса и
продукции (SPC'SQC) .тля выявления негативных тенденций,
а также нарушений бизнссправил и технических условий,
Управляет анализом собранных
данных в реальном времени (опline) и автономном режиме (offline), для улучшения качества в
соответствии с корпоративными
целями. При сохранении данные
сопоставляются единице оборудования, генеалогии продукции,
версиями документов, истории
ресурсов и т.д. Выполняется
разработка и сопровождение
планов сбора данных. В некоторых отраслях также огслеживаются изменения в таких планах,
Выполняется
иерархическая
классификация нарушений качества или дефектов (например,
«потертость» относится к семейству «дефекты обработки»,
а «перенасыщенность» - к ссмейству «дефекты покраски»),
Проводится анализ влияния несоответствий техническим условиям на возникновение де
фектов. Для возможности вы
полнения анализа все коррек
тирующие воздействия доку
ментируются и отел сживаются.
Для выявления основных про
блем, связанных с качеством,
используются диаграммы Па
рсю, коды брака, коды повтор
ной обработ ки и т .д.
Дтя информирования персонала
о нарушениях, выявленных в
ходе статистического управле
ния процессами.тенденциях к
увеличению числа дефектов, от
клонениях парамет ров от задан
ных значения и 1.д. конфигури
руются специальные сообщения.
Качество входных материалов
отслеживается для каждого по
ставщика, партии и материала
(часто рассматривается как ла
бораторная информациопноунравляющая сие гема, или
LIMS). Для проверки соблюде
ния поставщиком обязательств
по качеству используются спе
циальные тесты. При обнару
жении дефектов формируется и
отслеживается план корректи
рующих воздействий по каж
дому поставщику. Управление
качеством поступающих мате
риалов также определяется как
часть деятельности но управле
нию техническими условиями.
- Определение необходимого объема
данных и планов контроля выполня
ется производственной группой НИ
ОКР (R&D team),
которая может
быть территориально распределенной
или действовать на уровне предпри
ятия, как часть первичной разработки
продукта и технологии его изготовле
ния. Полученные технические требо
вания управляются посредством сис
темы. поддерживающей версионность
и историю изменений.
- Сбор и анализ данных о дефектах и
количественных данных выполняется
на производственном уровне (входной
контроль, контроль в производстве,
выходные испытания) с идентифика
цией фактов, связанных с управлени
ем производством, разработкой про
дукта и процесса изготовления и персоналом, работающим с материалами.
- Службы закупок и обеспечения ре
сурсами могут использовать эти дан
ные для формирования рейтингов по
ставщиков и сравнения поставщиков
по количественным показателям.
- Поставщики и покупатели включа
ются в систему оповещений и процес
сы управления качеством для разре
шения инцидентов.
- Отдел разработки мгновенно полу
чает информацию для доработки тех
нических условий или производст
венных рецептур с целью повышения
качества, технологичности, снижения
затрат, или лучшего соответствия
требованиям заказчика.
- Предоставление информации по каче
ству и выпуску продукции системе пла
нирования поставок (SCP) и легального
планирования является критическим
;щя совершенсгвования предположений
при планировании по продукту, произ
водству, процессу или смене.
- Тревоги по качеству часто говорят о
необходимости обслуживания оборудо
вания или калибровки инструмента и
могут быть доступны внутренним или
аутсорсинговым сервисным службам.
- Переговоры по заключению догово
ров с поставщиками и заказчиками
могут включать предоставление ин
формации о том, какие составляющие
приводят к увеличению стоимости по
причине низкой выработки или суще
ствующих проблем с качеством.
Анализ случаев несоответствия может
быт ь предоставлен поставщикам обору
дования. материалов или изготовителям
узлов изделий, аутсорсинговым сервис
ным компаниям и другим партнерам с
целью разрешения вопросов.
- Данные по качеству зачастую сле
дуют вместе с продуктом как часть
поставки и могут помочь в перегово
рах по контрактам.
Основные
функции
Оригинальное описа
ние функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
6. Управле
ние процес
сами произ
водства
Отслеживает производ
ственный процесс и ли
бо корректирует авто
матически, либо обес
печивает
поддержку
принятия решений опе
ратором для выполне
ния
корректирующих
действий и усовершен
ствования производст
венной
деятельности.
Эта деятельность может
быть как внутриоперационной и направлен
ной исключительно на
отслеживаемые
и
управляемые машины и
оборудование, так и
межоперационной, от
слеживающей ход про
цесса от одной операции
к другой. Она может
включать
управление
тревогами для обеспе
чения гарантированного
уведомления персонала
об изменениях в про
цессе, выходящих за
приемлемые
пределы
устойчивости.
Она
обеспечивает
взаимо
действие между интел
лектуальным оборудо
ванием и MES, возмож
ное благодаря функции
сбора и хранения дан
ных
(Data
Collection/Acquisition.)
Управляет заданным детализированным опре
делением производственных операций, мар
шрутами (связанными группами операций),
сбором и мониторингом данных, а также тех
нологическим процессом одной или несколь
ких взаимосвязанных операций с целью опти
мизации качества, выработки, производитель
ности и т.д. Обеспечивает поддержку приня
тия решений операторами путем предоставле
ния доступа к инструкциям и архивным дан
ным. Определяет рецептуры или файлы про
грамм, требуемые для выполнения операции
по производству заданного продукта.
В непрерывном производстве автоматический
мониторинг характеристик процесса (таких,
как, например, относительная влажность) мо
жет повлечь изменения в одной или несколь
ких связанных характеристиках (например,
регулировании расхода материала, подаваемо
го в производство). Соответствующие значе
ния характеристик или пределы для процессов
могут быть локальными или храниться в ре
цептурах и других контролируемых электрон
ных документах.
Для дискретных производств операции и
маршруты создаются и дорабатываются на
основании изменений в структуре производ
ства (обновлении или реорганизации обору
дования, которые влекул за собой появление
новых операций либо изменения в сущест
вующих) или выпускаемой продукции. Мар
шруты могут повторно использоваться при
производстве многих продуктов и могут быть
иерархическими, с подмаршрутами, исполь
зуемыми множеством разных продуктов и
многократно используемыми при производст
ве одного продукта (например, в производстве
полупроводников).
Бизнес-правила для операции могут перена
правлять ресурсы для настройки обработки с
целью достижения лучших результатов. В ка
честве примера можно привести увеличение
подачи материала в процесс для поддержания
температуры, консистенции и т.д. В результа
те выполнения других видов анализа можно
обеспечить превентивную настройку ресурсов
(это не что иное, как изменение параметров по
ходу процесса) и регулирование (изменение
параметров ближе к началу процесса) для дос
тижения большей выработки и/или лучшего
качества продукта.
Бизнес-правила для операции могут опреде
лять следующую требуемую операцию. Зачастую маршруты содержат альтернативные пути
для дальнейшего прохождения продукта в за
висимости от результата операции (например,
отрицательный результат геста может перена
править единицу продукции по маршруту уст
ранения несоответствия или последовательно
сти операций для повторной обработки, неза
вершенное производство требует выполнения
различных операций). Разделение и объеди
нение единиц продукции может также являть
ся частью операции в маршруте.
- Сопоставляет реальные детализи
рованные маршруты, используемые
в цехе, относительно простым мар
шрутам и процессам в системах
уровня предприятия, таких как ERP,
позволяя им работать лишь с той де
тализацией, которая необходима для
управления финансовой деятельно
стью предприятия.
- Предоставляет информацию раз
работчикам продуктов и процессов,
в качестве содействия при определе
нии О1раничений производственного
процесса.
- Обеспечивает правила, позволяю
щие сложным процессам соответст
вовать требованиям заказчиков и го
сударственному регулированию в
части целостности процесса, доку
ментирования передового опыта и
обеспечения подтверждения соот
ветствия.
- Позволяет отделам продаж пред
ставить заказчику гарантированное
применение передового опыта.
- Снижает риски компании в части
юридической ответственности и га
рантийных
обязательств,
путем
обеспечения хорошо проработанных
процессов и средств автоматической
корректировки процессов по мере
необходимости.
- Улучшает соответствие и качество
продуктов в глобальных операциях,
путем передачи передового опыта и
бизнес-правил, основанных на спе
цифических особенностях процесса.
- Предоставление информации по
управлению процессом партнерам
по аутсорсингу обеспечивает обос
нованно плавный переход от собст
венного производства к аутсорсингу.
-Управленческая информация по
запланированным процессам может
быть полезной в совместной разра
ботке материалов или оборудования
производителями и их поставщика
ми (как планируется использовать
материалы или оборудование).
- Способствует улучшению работы
поставщиков технологического обо
рудования, так как их продукция
может быть доработана для улучше
ния производственной деятельности
на конкретном производстве.
(Process
Management,
PM)
Основные
функции
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
7. Отслеживание и
генеалогия продук
ции
Обеспечивает возможность
получения информации о
состоянии и местоположе
нии заказа в каждый мо
мент времени. Информация
о состоянии может вклю
чать данные о том, кто вы
полняет задачу, компонен
тах, материалах и их по
ставщиках, номере лота, се
рийном номере, текущих
условиях производства, а
также любые тревоги, дан
ные о повторной обработке
и другие события, относя
щиеся к продукту. Функция
отслеживания в реальном
времени создает также ар
хивную запись. Эта запись
обеспечивает отслеживае
мость компонентов и их ис
пользование в каждом ко
нечном продукте.
Регистрирует использованные ма
териалы и фактически выполнен
ную работу на каждой определен
ной операции (по факту изготов
ления. "as-build"). Сюда включа
ются изменения в производствен
ной информации, личный номер
оператора, выполнившего работу,
ссылки на решения, принятые при
выполнении операции в отноше
нии сбора данных, маршрутиза
ции или обработки, а также метки
времени для таких операций как:
- настройка оборудования;
- начало операции;
получение данных;
- окончание операции;
- отправка единицы продукции
на следующую операцию.
Вся информация по отслежива
нию должна быть классифициро
вано по типу производства:
опытный образец, эксперименты,
производство, контроль и т.д., в
результате чего эффективно вы
полняются формирование отчё
тов и анализ.
Регистрации подлежат различные
события, в частности:
незапланированное разделение
единиц продукции;
заметки пользователя (инжене
ра. оператора, диспетчера и т.п.)
в отношении единицы продук
ции;
- задержка единицы продукции
до устранения несоответствий
техническим условиям;
- отклонения от стандартного
технологического маршрута, та
кие как повторная обработка или
устранение несоответствий тех
ническим условиям:
- списание в брак;
следующее
запланированное
действие (например, удержание
на следующем шаге).
Все производственные данные
сопоставляются с данными о по
треблённых материалах, что даёт
возможность узнать поставщика,
заводской номер и номер партии
поставщика, уникальный серий
ный номер, внутренние номера
материалов и комплектующих (в
случаях, когда возможен выбор
альтернативного материала) и
т.д. Информация о полуфабри
катах соотносится как с более
высоким уровнем сборки или ма
териалами дальше но процессу,
так и с полуфабрикатами и ком
плектующими
более
низкого
уровня. Поэтому доступна и ие
рархическая информация, и ин
формация
об
использовании
(«where-used tree»).
- В результате наличия обратной
связи на этапе запуска продукта в
производство и при увеличении
объема выпуска может вернуть про
дукт на стадию разработки, для усо
вершенствования и конструктивных
изменений.
- Вопросы к качеству материалов от
поставщиков могут поступать как в
службу закупок, так и напрямую к
поставщикам.
- Заказчики могут получить полный
протокол по всем материалам и
операциям, задействованным в из
готовлении отгружаемого им про
дукта.
- Фактические времена выполнения
операций и изготовления продукции
обеспечивают детальное планиро
вание, а также служат основой для
усовершенствования стандартов в
ERP и других системах планирова
ния. Кроме того, эта информация
может быть использована при цено
образовании, обеспечивая более вы
сокую точность определения себе
стоимости продукта.
- Хронология используется для до
кументирования соответствия тре
бованиям государственного регули
рования и требованиям заказчиков для каждого произведенного изде
лия или партии.
- Использование генеалогии про
дукта при обслуживании, отзыве,
гарантии, эксплуатации и ремонте,
для точного понимания, какой про
дукт подлежит экспертизе, является
экономически эффективным. При
этом отслеживаются входящие пар
тии материалов, а также то, какие
процессы и операторы были задей
ствованы в изготовлении проблем
ного продукта, для выполнения экс
пертизы и последующих предупре
ждений и отзывов только по тем
продуктам, с которым, по всей ве
роятности. и возможны проблемы..
- Позволяет точно определить гра
ницы ответст венности поставщика в
гарантийных случаях, при отзывах и
в других ситуациях, связанных с на
ступлением ответственности.
- Информация от этой функции
критична для многих других воз
можностей анализа производитель
ности. будь то анализ стоимости,
внутренний контроль качества, со
вершенствование технологии, эф
фективность поставщиков, работа с
клиентами или соответствие требо
ваниям.
(Product Tracking &
Genealogy, PTG)
Основные
функции
8. Анализ
эффективности
(Performance Analy
sis, РА)
Оригинальное описание
функции MESA
Современное описание
функции MESA
Примеры характеристик c-MES
Обеспечивает формирова
ние отчетов о фактических
результатах производствен
ной деятельности, сравне
ние их с историческими
данными
и
ожидаемым
коммерческим результатом.
Результаты производствен
ной деятельности включают
такие показатели, как ко
эффициент использования
ресурсов, доступность ре
сурсов, время цикла для
единицы продукции, соот
ветствие плану и соответст
вие стандартам функциони
рования. Может включать
статистический
контроль
качества процессов и про
дукции (SPC/SQC). Систе
матизирует
информацию,
полученную
от
разных
функций, измеряющих про
изводственные параметры.
Эти результаты могут быть
подготовлены в форме от
чета или представлены в
режиме он-лайн в виде те
кущей оценки эксплуатаци
онных показателей.
Обеспечивает аналитическую
картину производственной дея
тельности. Передовой опыт
включает персонализированное
графическое
представление
информации для обеспечения
производства,
отслеживания
тенденций, мониторинга усло
вий производства (тревоги, со
бытия, предупреждения) и по
казателей всей производствен
ной среды.
Регулярные или событийные
параметризованные отчеты или
OLAP-доступ для мониторинга
эффективности
производства
(например, выход продукции по
операции или производственно
му участку, первая выработка по
операции и т.д.) используются
для обнаружении отклонений от
нормальной работы.
Все основные функции MES
могут отслеживаться в задан
ном разрезе (например, собы
тия начала изготовления еди
ниц продукции по отношению
к событиям окончания произ
водства за промежуток време
ни, сравнение ожидаемого и
фактического времени произ
водственного цикла, среднее
время устранения несоответст
вий и т.д.) и с количественным
анализом (например, парстоанализ) событий, связанных с
отклонениями.
Все основные функции MES и
родственные функции для оп
тимального
производства
(PDM/CPC, ERP, SCM/SCP,
CRM и др.) отслеживаются для
определения
бизнеспоказатслей или дают соотно
шение элементов какого-либо
показателя (например, коэффи
циент использования цехового
оборудования по отношению к
рентабельности (ROA), указан
ной в финансовых отчетах).
Перечни релевантных условий
должны рассматриваться как
требования конкретного пользо
вателя:
- бизнес-показатели, выходя
щие за пределы нормальных
режимов работы;
- отказы оборудования;
- нехватка материалов;
- рост незавершенного произ
водства;
- окончание срока действия
сертификатов;
- сравнительный анализ за пе
риоды, по предприятиям, по
сменам, поставщикам, продук
там;
- и т.д.
- Руководители на разных уровнях
могут использовать эти данные для
направления своей деятельности на
выявление узких мест и их основных
причин, с последующим содействием
их устранению.
- Руководители могут использовать
данные MES для сравнения результа
тов работы установок, смен, продук
тов и сотрудников. Это используется
для улучшения согласованности рабо
ты и систем мотивации, позволяя вне
дрять передовой опыт, политики и
процедуры.
- Сотрудники и руководители работ
могут использовать эти данные в те
кущих проектах по улучшению тех
нологических процессов.
- Кадровые службы и руководители
подразделений могут использовать
аналитическую информацию для вы
явления "передовиков производства"
(наставников) и понимать, в чем они
опережают других.
- Плановики и аналитики цепочки
поставок могут использовать эти дан
ные для понимания, как их решения
влияют на уровень внутризаводских
складских запасов, и корректировать
соответствующим образом свои пла
ны, графики и стратегии.
- Инженеры могут использовать эгу
аналитическую
информацию
для
оценки влияния изменений на стои
мость, время производственного цик
ла и качество.
- Аналитические данные, вероятно,
могут служить основой для формиро
вания рейтингов поставщиков мате
риалов и оборудования, а также соб
ственной оценки для заказчиков.
- Детализированные данные требуют
ся для точной и своевременной оцен
ки прогресса в части намеченных
финансовых показателей и бизнесцелей, таких как издержки на реали
зованную продукцию (COGS), рента
бельность активов (ROA), доход на
сотрудника и т.д.
Соавторы: Dave Femia, Jonathan Kall. Julie Fraser. Charlie Gifford, Karsten Newbury,
Khris Kammer
MESA: MESA International (Ассоциация MES) способствует обмену информацией об
успешных внедрениях, стратегиях и инновациях в управлении производственными
процессами, управлении качеством и оптимизации производства. Мероприятия, про
водимые MESA, а также публикации, помогают производителям, системным интегра
торам и поставщикам решений достичь новых высот в реальных внедрениях, комби
нирующих бизнес-процсссы, информационные процессы, производственные процес
сы, цепочки поставок и т.д. Более подробную информацию можно получить на сайте:
www.mesa.org.
Благодарим Российскую Рабочую группу MESA за любезно предоставленные мате
риалы.
Перевод: Д.Е. Анисимов.
Рецензирование: А.В. Тюняткин, А.П. Козлецов.
Collaborative Manufacturing объединенное производство
WHITE PAPER 09
1.2004
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
www.mesarussia.ru
СОДЕРЖАНИЕ
Содержание..................................................................................................................................................... 26
1. Цель............................................................................................................................................................. 29
2. История вопроса и рыночные факторы................................................................................................ 30
2.1 История вопроса..................................................................................................................................30
2.2 Рыночные факторы............................................................................................................................ 31
2.3 Следствия..............................................................................................................................................32
3. Цели объединенного производства....................................................................................................... 34
4. Вопросы изменения бизнес-процессов................................................................................................ 36
5. Обзор решений и технологий..................................................................................................................38
6. Заключение и выводы.............................................................................................................................. 40
1. ЦЕЛЬ
Данный документ разъясняет стратегию, которую ассоциация MES
(MESA) называет “Объединенное производство”(Со11аЬогаПуе manufacturing).
В рамках концепции объединенного производства отдельные лица и органи
зации, являющиеся частью производственного предприятия, а также его по
ставщики, заказчики и партнеры совместно работают на взаимовыгодной ос
нове. Цели Объединенного производства - это оптимизация деятельности
предприятий полного цикла и процессов цепочек поставок, а также обеспече
ние более полной и точной информационной базы для принятия решений.
Аналитические компании - партнеры MESA используют подобные концеп
ции в конкретных моделях.
Объединенное ирон modem во
способно повысить опера
тивность, гибкость и кли-
Объединенное производство позволяет взаимодействовать многочислен
ным группам при формировании планов и политики, согласовании действий
и выполнении операций. Объединенное производство может повысить опера
тивность. гибкость и клиентоцснтричность предприятия.
ентоцентричность
Для эффективной стратегии Объединенного производства необходимы
бизнсс-процессы, включающие большую степень сотрудничества и взаимо
действия, чем в большинстве традиционных процессов. Для поддержки Объ
единенною производства, информационные системы должны интегрировать
и группировать информацию по всему производству, а также информацию от
поставщиков, торговых партнеров и клиентов. Они также должны обеспечи
вать средства для рационального распределения данной информации по раз
личным предприятиям.
Данный документ объясняет рыночные тенденции и факторы, касаю
щиеся Объединенного производства, его влияние на бизнес-процессы и ре
шения, поддерживающие изменяющиеся потребности. Другие документы
MESA рассматривают преимущества и вопросы реализации решений Объе
диненного производства. Понимание того, как использовать такие решения
для поддержки наиболее важных бизнсс-процессов и корпоративной страте
гии, является одним из ключевых предложений MESA сообществу произво
дителей.
2. ИСТОРИЯ ВОПРОСА И РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ
2.1 История вопроса
Промышленные компании повысили свою производительность и эффек
тивность путем внедрения новых стратегий, бизнес-процессов и информаци
онных технологий. Стратегии варьируются от комплексного управления ка
чеством до бережливого производства, от шести Сигма (Six Sigma) до клиентоцентричности. Усовершенствованные бизнес-процессы и программное
обеспечение привнесли в производственные компании больше точности, про
зрачности, последовательности и эффективности. Согласно отчетам Бюро
трудовой статистики США в 2002 году производительность труда выросла
на 4,5%, несмотря на то, что в экономике в целом наблюдался застой.
Однако растет осознание того, что сегодня компании конкурируют как це
почки поставок, а не как отдельные предприятия. Для сегодняшних производи
телей бизнес-процессы разработки, изготовления и реализации изделий вклю
чают в себя множество различных организаций как внутри компании, так и по
всем компаниям, входящим в цепочку поставок или сеть создания ценности.
Данные производственного
уровни являются опреде
ляющими для понимания
качества, стоимости, и
многих факторов произво
дительности
Для сохранения конкурентного преимущества производители должны
внести значительные изменения в свою стратегию, чтобы эффективно коор
динировать действия различных групп, разбросанных как функционально,
так и географически. Т.е. список участников, с кем им необходимо взаимо
действовать, включает:
- клиентов и, в некоторых случаях, клиентов их клиентов;
- дистрибуторов и торговых партнеров;
- поставщиков материалов и полуфабрикатов;
- сторонних производителей или субподрядчиков;
- логистических партнеров по распространению, складированию и транс
портировке;
- поставщиков услуг, например по юридическим вопросам;
- многочисленные отделы и подразделения внутри самой компании и в
любой из фирм, перечисленных выше.
Стратегия Объединенного производства может помочь компании дове
сти до максимума эффективность своей цепочки приращения стоимости для
улучшения управления прибылью и удовлетворения потребностей рынка.
Объединенное производство
это стратегия, при помо
щи которой совместно ра
ботают отдельные лица и
Определение Объединенного производства ассоциации MES: стратегия,
при помощи которой совместно работают отдельные лица и организации, как
внутри предприятия, так и за ее пределами. Целью данной стратегии является
оптимизация процессов производств полного цикла и цепочек поставок и
обеспечение полной и точной информационной базы для принятия решений.
организации, как внутри
предприятия, /пак и за его
пределами
Стратегии Объединенного производства будут играть решающую роль,
помогая компаниям мирового класса повысить стоимость бизнеса в постоян
но развивающейся глобальной экономике. Чтобы успешно отвечать на требо
вания рынка, производители должны создать бизнес-процессы, использую
щие информацию коллективного доступа. К счастью, Интернет предоставля
ет относительно недорогую и широкодоступную информационную инфра
структуру для поддержки таких процессов.
Адекватная инфраструктура для применения Объединенного производ
ства включает в себя оперативный обмен информацией с цепочкой поставок,
корпоративное планирование, управление жизненным циклом изделия и ин
вестиции во взаимоотношения с клиентами. Кроме того она обеспечивает га
рантированный доступ к уполномоченным лицам и организациям для опера-
тивного взаимодействия при решении вопросов, возникающих в ходе проек
тирования, планирования, производства и выполнения (рис. 1). Конечным ре
зультатом является гибкое и сверхоперативное функционирование цепочек
поставок, которое обеспечит производственное совершенство.
Объединенное производство
Новые товары и
технологии
Ориентация на
заказчика
SCEM
\
Мониторинг
\
\ бизнес-процессов
\Управление
Планирование5 / производством
' Требования,
производство
и поставка
Логистика
/
/ Корректировка /
Критерии
качества
/
/
CAD
\
САРР/САРЕ \
CRM
ERP
Исполнение
MES
WMS
TMS
/
/
Рис.1. Объединённое производство работает с данными от множества различных систем на всех
уровнях предприятия и этапах производства, включая планирование, управление производством и
исполнение.
2.2 Рыночные факторы
Способность оперативно
предложить и быстро по
ставить продукт по индивидуальному заказу или но
вый продукт требует син
хронизации всей производ
ственной деятельности,
осуществляемой многочис-
ленн ым и орга н нза и ням и
Различные тенденции заставляют производителей использовать концеп
цию Объединенного производства. Изготовление необходимого продукта не
обходимого качества, по необходимой цене и ютового к поставке в необхо
димый срок до сих пор является фундаментальной потребностью рынка. Од
нако сейчас планка поднята как никогда высоко.
Теперь клиенты могут потребовать ускорения выполнения заказа, произ
водства продукта под заказ и лучшего качества, при этом имея возможность
сравнивать цены на рынке. Частично это происходит из-за того, что в резуль
тате слияний и приобретений покупательная способность на многих рынках
сконцентрировалась в руках нескольких заказчиков. Кроме того, Интернет
дает клиентам возможность получить необходимую для переговоров допол
нительную информацию.
Значение работы каждого партера для достижения этих целей становит
ся все более очевидным - неважно, будь то поставщик, привлеченный парт
нер или клиент. Способность оперативно предложить и быстро поставить
продукт по индивидуальному заказу или новую продукцию требует синхро
низации по всему диапазону производственной деятельности, осуществляе
мой многочисленными организациями.
Разработка соответствующего продукта в первую очередь зависит от
понимания настоящих потребностей и пожеланий клиента при помощи мар
кетинга и продаж, клиентов и каналов сбыта. Эго требует взаимодействия
между клиентами и проектировочными и производственными подразделе
ниями компании и партнеров.
Поставки все больше зависят от внешних поставщиков материалов и
сторонних партнеров по производству в отношении качества продукта, его
стоимости и своевременности начиная с формирования концепции и далее в
процессе производства и реализации нововведений.
Доставка в соответствующие сроки подразумевает не только производст
во, но и обязательства по продаже и выполнению заказа, а также затрагивает
партнеров по дистрибуции, транспортировке, поставкам и производству.
Следующие рыночные тенденции также создают сложности и обуславли
вают растущую потребность во внедрении Объединенного производства:
- глобализация производства и распространения;
- аутсорсинг производства и собственных торговых марок;
- ускорение внедрения инноваций для обеспечения лидерства на рынке и
роста доли рынка;
- клиентоцентричные и ориентированные на клиента производственные
предприятия;
- массовое производство изделий по индивидуальным заказам - гибкость
при производстве по требованию и на заказ;
- повышение качества при снижении затрат;
- выполнение все более строгих нормативных требований при сохранении
приемлемой рентабельности;
- выполнение запросов основных торговых партнеров в части взаимодей
ствия и предоставления информации;
- сохранение конкурентоспособности при изменяющихся рыночных трен
дах в различных регионах и покупательских группах;
- комплексные, глобальные сети дистрибуции, требующие соответствую
щего уровня складских запасов продукции в нужном месте и в нужное
время;
- радикальное сокращение сроков вывода продукта на рынок.
2.3 Следствия
Объединенное производство имеет различное значение для компаний,
относящихся к различным отраслям и занимающим различные позиции в це
почках поставок или конкурирующих в различных областях. Процессы и
бизнес-партнеры также могут быть различными.
Процессы и бизнес-
партнеры, задействованные
в Объединенном производ
стве, могут значительно
различаться по отраслям,
положению и стратегии
Многие компании переходят к стратегиям массового изготовления изделий
по индивидуальным заказам, производства по требованию или на заказ, чтобы
удовлетворить потребности клиентов и увеличить доходность. Эти стратегии по
зволяют приблизить производство и поставки к реальным потребностям, обес
печивая сокращение товарно-материальных запасов по всей сети приращения
стоимости. А при более низких товарно-материальных запасах еще более важно
постоянно отслеживать заказы, их статус и комплектацию, в сочетании с взаи
модействием для оперативного решения вопросов по мере их возникновения.
Большинство производителей также уделяют особое внимание обеспече
нию прозрачности для клиентов и их информированию. В зависимости от от
расли это может включать документацию по партии, историю продукта и
происхождения материалов, прозрачность процесса выполнения заказа, на
чиная с момента поступления заказа и его состояния на стадии производства
и отгрузки, данные по качеству и сертификаты анализов, а также информа
цию о технологических процессах и калибровке. Сегодня многие компании
считают, что данная информация также важна для их клиентов, как и сама
продукция. Эта документация требует сбора данных от поставщиков, испы
тательных лабораторий и производств.
Тщательное ведение и сопоставление данной информации по всем пред
приятиям производителя, с последующей интеграцией и сопоставлением с
материалами поставщиков и партнеров имеет особое значение для анализа
первопричин проблем, связанных с возвратом товара. Компании, которые не
располагают возможностью отслеживания истории продукции, не смогут
своевременно принять соответствующие корректирующие меры по всей це
почке поставок. Поэтому они не смогут качественно выполнить заказ, и их
быстродействие будет ограничено необходимостью устранять дефекты или
утилизировать брак; т.е. необходимость переделывать заказы повлияет на
уже существующие заказы и повысит вероятность их потери. Это также соз
даст чрезмерно большие затраты по гарантийным обязательствам, что нега
тивно отразится на прибыли.
Функциональные разграничения внутри корпораций также размываются,
что приводит к тому, что многие отделы одновременно принимают участие в
одном бизнес-процессе. Из-за стремительных изменений в сегодняшнем биз
несе крайне важно, чтобы информация, по которой взаимодействуют эти
группы, была точной и своевременной. Итак, бизнес-процессы, которые
раньше были разбиты по отделам и функциям, сегодня объединены и долж
ны протекать плавно. Они могут охватывать все предприятие, а также пред
приятие и его партнеров.
3. ЦЕЛИ ОБЪЕДИНЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
Реализацию стратегии Объединенного производства можно упрощенно
сформулировать в виде двух пунктов.
1. Определение наиболее важных бизнес-процессов компании, включая про
цессы, связанные с ее клиентами и с ее сетью торговых партнеров.
2. Превращение этих бизнес-процессов в максимально эффективные и гиб
кие, с целью удовлетворения потребностей рынка сегодняшнего дня и неиз
вестных потребностей дня завтрашнего.
Для многих компаний в первую очередь требуется определить те бизнеспроцессы, которые наиболее важны для достижения стратегических целей
компании, и тех людей, которые в них вовлечены, а также поддерживающие
их информационные системы.
Объединенное производство
направлено на определение
наиболее важных бизнеспроцессов и превращение
этих процессов в макси
мально эффективные и гиб
кие. Для обеспечения опе
Чтобы сделать эти процессы максимально эффективными, необходимо
не только сбалансировать различные организации внутри компании и ее
партнерской сети, но и:
- внедрить соответствующую конфигурацию отдельных систем, таким об
разом, чтобы они работали совместно и синхронно;
- автоматизировать потоки данных и информации между системами и
людьми, использующими их, таким образом, чтобы синхронизация ин
формации, совместно используемой системами, происходила в болееменее реальном времени.
ративности и гибкости
данные должны переда
ваться между системами
Чтобы добиться быстродействия в удовлетворении пока неизвестных
коммерческих потребностей завтрашнего дня, ключевым элементом успеш
ной стратегии Объединенного производства является гибкая интеграция для
обеспечения обмена данными и информацией между системами.
Хотя ключевые бизнес-процессы различаются в зависимости от отрасли,
почти во всех случаях стратегия Объединенного производства, которая, на
пример, затрагивает десяток основных бизнес-процессов промышленной
компании, обязательно затронет различные функции (и информационные
системы, используемые для этих функций)внутри компании. Она также уде
ляет внимание тем областям, где компания взаимодействует со своими по
ставщиками, клиентами и другими бизнес партнерами.
Например, стратегия, прогнозирование и планирование могут быть объе
диненными; разработка продукта и технологического процесса становятся
все более объединенными; производство и выполнение также охватывают
многочисленных партнеров и могут быть более эффективными, работая во
взаимодействии. Даже руководство и показатели эффективности могут выхо
дить за пределы «четырех стен» производственной деятельности, взаимодей
ствуя с поставщиками и партнерами.
Кроме того, нельзя судить о процессе, не имея показателей, которыми
можно было бы измерить успешность. Когда у компании есть система пока
зателей, успешная стратегия Объединенного производства повторно исследу
ет эти показатели, чтобы лучше понять, какие процессы (или части процес
сов) влияют на эти показатели и также определить факторы этого влияния,
чтобы выделить другие показатели.
Объединенное производство
означает бизнес-процессы,
охватывающие все этапы и
функции производственноориентированного бизнеса,
н также затрагивает тор-
говых партнеров, постав
Компании должны отслеживать результаты работы и сопоставлять их с
бизнес-процессами. Необходимо понимать, какое влияние оказывают улуч
шения или изменения на бизнес показатели.
Такие же концепции улучшения процессов, которые многие годы приме
нялись на уровне производства/цеха, теперь более эффективно применяются
к бизнес-процессам всей корпорации. Основное отличие состоит в том, что
эти измерения и бизнес-процессы выходят за границы производства, охваты
вают не только отделы самого предприятия, но, в некоторых случаях, и бизнес-партнеров.
щиков и клиентов
Согласование таких вопросов, как «что измерять» и «как измерять» в
этих различных группах обычно в новинку для компаний. В результате орга
низация разработки систем показателей для Объединенного производства
может потребовать больших изменений. Эти изменения могут касаться как
порядка работы отдельных лиц, так и прав собственности на товарно
материальные запасы, кадровой политики и системы поощрений.
4. ВОПРОСЫ ИЗМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Как все нормальные бизнес-практики, Объединенное производство на
правлено на устранение неэффективности при обеспечении максимальной
производительности. На момент создания данного документа объединенные
бизнес-процессы большинства компаний не имели четко составленного плана
и соответствующих систем показателей. Во многих случаях объединенный
процесс потребует различных дополнительных расширенных ролей и обязан
ностей, чтобы обеспечить участие большего количества людей и групп. Дос
тижение согласия по усовершенствованию процессов или внедрению новых
бизнес-процессов является фундаментом успеха при реализации стратегии
Объединенного производства.
Успех стратегии Объеди
ненного производства осно
вывается на том, что про
цессы, цели, исключения и
показатели определены за
ранее
Основные вопросы при внедрении или изменении бизнес-процесса для
реализации стратегии Объединенного производства включают:
- кто: на какие группы, и каким образом оказывает влияние процесс?
Процессы Объединенного производства могут непосредственно влиять на
способность отдельных людей и подразделений выполнять стоящие перед
ними задачи или затрагивать информацию и ресурсы, которыми они рас
полагают для выполнения работы;
- что: как добиться согласия между разными группами, которые должны
взаимодействовать? Это требует совместной разработки процесса, затем
переговоров и определения планов и задач, соответствующих границ ис
ключений, ролей и обязанностей, а также общих систем показателей;
- где: какие источники данных используются для принятия того или иного
решения в этом процессе? Участвующие в процессе люди и системы
должны подготовить данные для использования в процессе, собрав и от
фильтровав их. Кроме того, лица и группы ответственные за информацию
(проектную документацию, планы закупок и т.п.), часто меняются в про
цессе такого реформирования;
- взаимодействие: какие еще процессы взаимозависимы с этим процес
сом, потребуют ли изменения в этом процессе изменений в других про
цессах для сохранения их эффективности? Планирование взаимной зави
симости процессов друг от друга имеет большое значение для предотвра
щения неожиданностей при реализации;
- как: какие ключевые моменты необходимо отслеживать чтобы поддер
живать выполнение процесса и добиться эффективного достижения своих
показателей всеми сторонами? Возможно, потребуется сбор показателей
при помощи разных организаций и подразделений, что создает определен
ные сложности. Но вы не можете управлять тем, чего не можете измерить,
и система измерений является ключом к успеху;
- когда: к каким изменениям необходимо готовить всех участников? Очень
важно установить для каждого участника определенный порог готовности
для управления по исключениям - без нагнетания напряженности.
Успех стратегии Объединенного производства основывается на том, что
процессы, цели, исключения и показатели определены заранее. По мере того,
как участники более тесно сотрудничают, эти элементы могут уточняться.
Участники модернизируют процессы, исследуют достойные внимания со
ставляющие исключений и изменений и по мере обучения преобразуют спо
собы измерения успеха.
Успешное внедрение Объединенного производства требует заинтересо
ванности и, часто, изменений в корпоративном и производственном мышле
нии. Но это дает значительные выгоды в краткосрочной и долгосрочной пер
спективе. В итоге: реализация стратегии Объединенного производства явля
ется гарантией эффективности и гибкости компании сегодня и в будущем.
Некоторые примеры возможностей Объединенного производства:
- инициирование мероприятий по разработке нового продукта с использо
ванием более широкого спектра информации и участия более широкого
круга партнеров и клиентов предприятия;
- улучшение конструкции изделий для технологичности изготовления и
поставок, используя компетенцию всей сети цепочек поставок;
- синхронизация товарно-материальных запасов по всей цепочке поста
вок, начиная с поставщиков первого уровня;
- предоставления плановой информации для обеспечения производитель
ности соответствующей фактическому спросу, а не прогнозируемому или
предполагаемому;
- оптимизация логистических затрат по всей сети цепочек поставок;
- сокращение времени выпуска на рынок и наращивания объемов произ
водства новой продукции;
- сокращение времени производственного цикла у всех поставщиков и
аутсорсинг-партнеров;
- разработка формулы для измерения общих затрат по цепочкам поставок,
с целью облегчить классификацию возможностей улучшений от тактиче
ских инициатив, как основания для принятия решения;
- повышение гибкости и качества услуг поставщиков при помощи более
оперативного обмена информацией по вопросам качества;
- инициирование процесса бенчмаркинга для оценки эффективности сети
цепочек поставок;
- исследование того, каким образом взаимодействие может быть исполь
зовано для более четкой координации производства и каналов сбыта.
5. ОБЗОР РЕШЕНИЙ И ТЕХНОЛОГИЙ
Бизнес-процессы Объединенного производства охватывают всю произ
водственную деятельность и торговых партнеров. В результате инфраструк
тура программных систем, поддерживающая Объединенное производство,
должна включать в себя цепочки поставок, предприятие, производство, про
ектно-конструкторский уровень, жизненный цикл продукта и инвестиции во
взаимоотношения с клиентами.
Существует много решений для поддержки стратегии Объединенного
производства (рис.2). Эти решения можно сгруппировать в несколько основ
ных категорий:
- решения, фокусирующиеся на информации о продукте - PLM/PDM,
CAD/CAM/CAE, EDA, Визуализация, Управление формулами и рецепту
рой (Visualization, Formulation and Recipe Management) и т.п.;
- решения, фокусирующиеся на цепочках поставок- SCM, APS, Управле
ние спросом, SRM, Стратегические поставки/обеспечение и покупатель
ская электронная коммерция, Управление цепочками поставок;
- решения, фокусирующиеся на информации о производстве и технологи
ческом процессе - MES, Оптимизация процессов, EAM/CMMS, SCADA,
САРР, CAPE, PLC, DCS, OCS, Auto ID, Test, LIMS, SPC/SQC, Менедж
мент качества, DNC, Управление персоналом и т.п.;
Ориентация
на продукт
PLM, PDM,
CAD/CAM/CAE
EDA
Визуальная
разработка и
управление
рецептурами
Ориентация
на снабжение
SCM, APS,
SRM
Ресурсы
Поставки
Электронные
закупки
Ориентация на
производство
MES, ЕАМ
История и
оптимизация
САРР/САРЕ
SCADA/HMI
Test & QMS
Идентификация
Управление ТП
Ориентация на
соответствие
стандартам
Ориентация
на логистику
Управление
документами
ISO/QS 9000
ISO 14000
EH&s
Логистика
RMA/Г арантия
WMS
TMS
Int'l Trade
Отслеживание
Ориентация
на заказчика
CRM,маркетинг
Управление
требованиями
Конфигуратор
Электронные
продажи
Управление
содержанием
Сервис
Решения, направленные на финансовую эффективность и производительность
ERP, учет, Управление стоимостью, Стратегическе управление ценами и прибылью,
Приложения для анализа и KPI, Мониторинг и управление эффективностью, Пульты
Нетиповые специальные интегрирующие инфраструктуры и приложения
Межплатформеиное ПО и EAI. Рабочие процессы, не зависящие от приложений, Хранилища и
киоски данных. Обработка событий/Оповещения и Тревоги, Электронная коммерция,
Электронные собрания. XRM, Управление знаниями
Програмная и аппаратная 1Т-инфраструктура
Вычислительные платформы, сети, стандарты взаимодействия, web-инфраструктура
Услуги
Консалтинг, услуги по процессам и продуктам, внедрение, бизнес, техподдержка
Рис. 2. Стратегия Объединённого производства охватывает как само предприятие, так и его парт
нёров по цепочкам поставок. Верхний ряд в общих чертах отражает жизненный цикл изделия:
разработка, поставка, изготовление, доставка, обслуживание
- решения, фокусирующиеся на выполнении требований нормативных до
кументов - Управление документооборотом, ISO 9000 и его варианты,
ISO 14000, Организация охраны труда, окружающей среды и безопасности
(EH&S), Управление рекламациями и гарантиями и т.п.;
- решения, фокусирующиеся на дистрибуции и логистике - Управление
логистикой, WMS, TMS, Логистика и менеджмент международной тор
говли, Беспроводной контроль местоположения и т.п.;
- решения, фокусирующиеся на финансовой информации - ERP, Бухгал
терский учет, Управление затратами, Стратегическое управление ценооб
разованием и прибылями и т.п.al
- универсальные решения Объединенного производства - SCEM, элек
тронная
коммерция,
XRM.
Управление
знаниями
(Knowledge
Management), e-Meeting, EAI, рабочий процесс, аналитические системы,
бизнес-аналитика, управление эффективностью деятельности, и т.п. не
связаны с конкретной сферой, а могут применяться во многих областях.
Некоторые ш этих реше
ний напрямую обеспечива
ют взаимодействие, другие
предоставляют основную
информацию, на которую
опираются объединенные
процессы, и все же многим
для эффективной работы
Для того, чтобы обеспечить своевременность и распределение информа
ционных потоков в рамках Объединенного производства, компаниям потре
буется получать, предоставлять и сопоставлять информацию по всему диапа
зону этих типов систем. Данные системы охватывают весь диапазон процес
сов цепочек поставок, от проектирования до планирования, подбора постав
щиков, изготовления, доставки и рекламаций. Вероятно у компании уже есть
эти системы в той или иной форме, тогда оценка их возможностей по под
держке Объединенного производства является важной задачей для успешной
реализации данной стратегии.
необходим реальный ре
зультат объединенных
процессов
В каждой из функциональных областей, приведенных на рис. 2, разные
предприятия и цепочки приращения стоимости используют различные ком
бинации данных решений для поддержки своих бизнес-процессов. Некоторые
из этих решений напрямую обеспечивают взаимодействие при помощи меха
низмов рабочих процессов, средств интеграции, интерактивных инструмен
тов рабочих групп и т.п. Другие предоставляют основную информацию, на
которую опираются объединенные процессы, и все же многим для эффектив
ной работы необходим реальный результат объединенных процессов.
Глоссарий MESA дает расшифровку и краткое определение этим катего
риям решений. При помощи своих отчетов, документов и обучающих мате
риалов MESA стремится объяснить, какая из этих систем обеспечивает какие
функции и каким образом они взаимодействуют. Однако объем любого из
данных программных продуктов может варьироваться и может нс отражать
всех этих определений. Отдельные системы поставщиков могут включать бо
лее одной из перечисленных функций или могут обладать специфическими
подфункциями в рамках одной категории или типа. Объем и глубина реше
ния это одни из ключевых направлений, по которым различаются решения
для производственных предприятий с целью удовлетворения потребностей
различных отраслей, клиентов и стратегий.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ
Объединенное производство - это стратегия, при помощи которой це
почки поставок могут эффективно конкурировать. Для компании это способ
стать более эффективной и гибкой, как внутри организации, так и в работе с
поставщиками, партнерами и клиентами. Это способ улучшить существую
щие показатели компании и обеспечить измерение новых, отражающих эф
фективность многих функциональных подразделений как единого целого.
Стратегия Объединенного производства, реализованная при помощи со
ответствующих решений, оптимизирует процессы принятия решений и по
вышает скорость выполнения поправок и корректировочных мероприятий.
Эти процессы объединяют вместе спрос, проектирование, снабжение, произ
водство и обслуживание, отражая их взаимоотношения и финансовое влия
ние.
Объединенное производство, т.е. люди и системы, которые они исполь
зуют, работая совместно для поддержки ключевых бизнес-процессов, имеет
существенное значение для уровня маневренности, гибкости, экономичности,
оперативности реагирования на требования клиента и финансовой успешно
сти на сегодняшних рынках. Объединенное производство поддерживает спо
собность предприятия эффективно проводить изменения и управлять произ
водством. Для поддержки Объединенного производства необходимо объеди
нить широкий диапазон решений информационных систем. Они должны
осуществлять интеграцию данных и информации от различных людей, под
разделений и торговых партнеров, которые влияют на результаты важнейших
бизнес-процессов.
Промышленные предприятия постоянно ищут способы повышения эф
фективности и производительности - для производителя это наилучший спо
соб положительно повлиять на доходность и рыночную гибкость. Объеди
ненное производство является следующим шагом производителей, стремя
щихся обеспечить коммерческих успех. Реализация стратегии Объединенно
го производства является вопросом времени: будет ли это проактивная ини
циатива для достижения конкурентного преимущества или реактивный ответ
на требования рынка?
Данный документ является одним из множества документов, рассматри
вающих ключевые темы решений для промышленного предприятия и страте
гии Объединенного производства, которую они поддерживают. Дополни
тельные документы будут посвящены преимуществам Объединенного произ
водства, описывая возможности, имеющиеся на предприятии и по всей це
почке его торговых партнеров. Имеется также Глоссарий MESA, дающий
объяснения по терминологии и акронимам. Посетите сайт www.MESA.org
чтобы получить актуальную информацию.
Составители:
Пол Эшмор (Paul Ashmore).................. Teradyne
Джули Фрейзер (Julie Fraser)...............Industry Directions
Чарли Гиффорд (Charlie Gifford) .... ASECO Integrated Systems Ltd.
Джонатан Кэлл (Jonathan Kall)............. Interwave Technology
Майкл МакКлеллан (Michael McClellan) Collaboration Synergies Inc.
MESA: MESA International (Ассоциация MES) способствует обмену информацией об
успешных внедрениях, стратегиях и инновациях в управлении производственными
процессами, управлении качеством и оптимизации производства. Мероприятия, про
водимые MESA, а также публикации, помогают производителям, системным интегра
торам и поставщикам решений достичь новых высот в реальных внедрениях, комби
нирующих бизнес-процессы, информационные процессы, производственные процес
сы, цепочки поставок и т.д. Более подробную информацию можно получить на сайте:
www.mesa.org.
Благодарим Российскую Рабочую группу MESA за любезно предоставленные мате
риалы.
Перевод: Д.Е. Анисимов.
Рецензирование: А.В. Тюняткин, А.П. Козлецов.
Выбор MES:
Рекомендации
WHITE PAPER 11
9.2004
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
www.mesarussia.ru
Содержание
Содержание....................................................................................................................................................... 2
1. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ..................................................................................................................... 45
2. ВЫБОР ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ MES: ОБЗОР........................................................ 46
2.2.1 Самое важное............................................................................................................................... 48
2.2.2 Заинтересованные стороны....................................................................................................... 49
2.3 Процесс выбора................................................................................................................................... 50
2.3.1 Фаза 1: Отбор кандидатов......................................................................................................... 50
2.3.2 Фаза 2: Определение победителя............................................................................................. 50
3. ВЫБОР MES: ШАГ ЗА ШАГОМ.......................................................................................................... 51
3.1 Фаза 1: Отбор кандидатов.................................................................................................................51
3.1.3 Определение области действия проекта................................................................................ 51
3.1.4 Критерии отбора и другие критерии....................................................................................... 52
3.1.5 Сбор информации и оценка....................................................................................................... 53
3.2 Фаза 2: Определение победителя..................................................................................................... 53
3.2.1 Введение........................................................................................................................................ 53
3.2.2 Подготовка технических требований...................................................................................... 53
3.2.3 Встречи с поставщиком............................................................................................................. 55
1. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
За последние годы MES1 значительно эволюционировали в плане функцио
нальности, реализованных технологий, успешных внедрений. Как следствие,
область их применения значительно расширилась. Поэтому при выборе MES
оказывается достаточным принимать во внимание только самые важные кри
терии. Больше нет необходимости оценивать различные MES с помощью
длинных списков функциональных, технических и других требований.
Перед началом процесса выбора MES руководство предприятия должно быть
уверено в том, что внедрение системы принесёт ожидаемые результаты (ана
лиз осуществимости). После этого должна быть сформирована команда, уча
стники которой обладают необходимым опытом и знаниями. Для того, чтобы
достичь успеха, необходимо придерживаться выбранного направления в те
чение всего хода проекта и быть последовательным.
Использование доступной информации (например, о требованиях, специфич
ных для отрасли, о конкретных продуктах и т.д.) и сосредоточение внимания
только на действительно важных аспектах (критерии отбора) даёт возмож
ность быстро составить короткий список (шорт-лист), включающий не более
трёх из имеющихся ста с лишним MES-систем.
Вторая фаза процесса выбора начинается с подготовки спецификации требо
ваний, включающей описание бизнес-процессов и производственных процес
сов предприятия, опросный лист, касающийся специфичной функционально
сти, а также описание тестового задания. Окончательный вывод делается на
основе ответных шагов поставщика решения.
Данное руководство основано на результатах большого количества процессов
выбора MES в различных отраслях промышленности. Обычно общее время
процесса выбора составляет от 6-8 недель до 6-8 месяцев.
1 Manufacturing Execution Systems, Системы управления производством, Производственные исполни
тельные системы.
2. ВЫБОР ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ MES: ОБЗОР
2.1 Введение
2.1.1 Тенденции
В последние годы расширялась функциональность MES, применялись всё бо
лее совершенные технологии, расширялась область применения MES. Всё это
сильно напоминало развитие ERP-систем в конце 90-х годов.
Несмотря на то, что в настоящий момент нельзя сказать, что программное
обеспечение MES полностью достигло зрелого уровня, всё больше функций
рассматриваются как стандартные и поддерживаются в большинстве MESрешений. Такие «стандартные» функции больше не могут быть отличитель
ной особенностью конкретного решения и не требуют подробного рассмот
рения в процессе выбора решения.
Кроме того, современные технологии дают возможность более гибкого кон
фигурирования решения, что обеспечивает лучшую поддержку бизнеспроцессов предприятия при меньшей стоимости решения.
Рис. [.Диа
граммы
использования
технологий и
поддержки
операционных
систем2
В силу того, что большое количество поставщиков используют одни и те же
технологии (в основном, технологии Microsoft) и архитектуры (см. диаграм
мы), технология и архитектура системы также более не являются отличи
тельной чертой при выборе программного обеспечения MES.
Третья тенденция состоит в увеличении количества информации о MES и их
применении. Процесс сбора информации становится более лёгким и требует
меньше времени, особенно на этапе составления шорт-листа рассматривае
мых MES-решений.
Также растёт опыт поставщиков MES-решений и системных интеграторов.
Многие из них сосредотачиваются на создании решений для отдельных от
раслей промышленности вместо реализации программного обеспечения для
любой отрасли. Предприятие же только выигрывает при использовании их
опыта, знаний и идей.
Источник: MES Product Survey 2004, LogicaCMG
2.1.2 Область действия
В 1996 году MESA опубликовала руководство №4 под названием «Оценка и
выбор программного обеспечения MES» (‘MES Software Evaluation’). С по
мощью этого руководства многие предприятия выбрали MES-решение, под
держивающее производственные процессы и бизнес-процессы, характерные
для этих предприятий. Руководство включало в себя описание влияния вы
шеназванных тенденций на процесс выбора MES-решения. Оказывается, во
многих случаях достаточно уделить внимание лишь самым необходимым или
самым специфическим аспектам будущей системы. Такой подход позволяет
значительно сократить время и усилия, необходимые для выбора.
Данный подход особенно полезен для таких способов организации производ
ства, как периодическое производство (batch), производство на склад (maketo-stock), а также производство на заказ (make-to-order) небольших объёмов
продукции. При больших объёмах производства на заказ, а также при разра
ботке продукции на заказ (engineer-to-order) необходимо соблюдать осторож
ность в силу того, что эти способы организации более сложны. Однако руко
водство №4 полезно и для таких производств.
Как видно из названия, данное руководство посвящено выбору программного
обеспечения MES. Конечно, выбор поставщика решения и системного инте
гратора также очень важен. Например, некоторые клиенты предпочитают
сначала выбрать стратегического партнёра в лице системного интегратора. В
этом случае выбор программного обеспечения является вторичным, и, к тому
же, ограничен предпочтениями интегратора. Выбор системного интегратора в
данном руководстве не рассматривается.
2.1.3 Глобальные и локальные решения
Размер предприятия может сильно влиять на процесс выбора решения. В
большой международной корпорации, имеющей множество заводов, может
быть принято решение о создании корпоративного стандарта, действующего
во всей корпорации. Соглашение о поставке продукта заключается на выс
шем уровне менеджером по работе с ключевыми заказчиками. После выбора
MES-решения выполняются пилотные внедрения, по результатам которых
определяются рекомендации по развёртыванию и эксплуатации MES. Впо
следствии эти рекомендации распространяются на всю корпорацию.
В случае менее крупных компаний, обладающих всего одним или нескольки
ми заводами, процесс выбора протекает по другому.
Тоже самое справедливо и для больших корпораций, ещё не определившихся
с глобальным стандартом или решивших нс включать MES в рамки глобаль
ной IT-стратегии. В этом случае ведущую роль играют местные руководите
ли производства, ИТР и IT-специалисты. Эти сотрудники больше сосредото
чены на деталях процесса и меньше ориентируются на основные бизнеспроцессы компании.
2.2 Предварительные условия
2.2.1 Самое важное
На рис. 2 показаны фазы жизненного цикла программного обеспечения. Фазы
расположены в строгом порядке. Выбор программного обеспечения MES яв
ляется частью фазы «Разработка спецификаций и выбор средств реализации».
Перед тем, как начать выбор, необходимо быть уверенным в том, что MES
поможет в достижении улучшений, предусмотренных политикой компании.
Кроме того, необходимо убедиться в осуществимости проекта.
Рис. 2. Фазы
жизненного
цикла про
граммного
обеспечения
Степень влияния
Время
Уверенность
Уверенность в полезности MES появляется после многих презентаций, семи
наров, обзоров, тренингов и демонстраций работы системы. Очень важно до
биться понимания целей проекта и включения в команду проекта представи
телей всех заинтересованных служб, таких как производство, управление ка
чеством, разработка, руководство.
Всё это должно подготовить предприятие к внедрению новой системы, и, как
следствие, к изменениям. На этом этапе нужно убедиться и в том, что высшее
руководство предприятия также заинтересовано в проекте. Большие компа
нии, кроме того, должны решить, какому подходу - локальному или глобаль
ному - будет следовать компания при внедрении MES.
Осуществимость
На этой фазе определяется и оценивается программное обеспечение MES, ко
торое может быть внедрено. После рассмотрения различных факторов,
влияющих на бизнес, в особенности факторов, специфичных для данной от
расли и конкретной ситуации, может быть принято решение о необходимости
изменений в организации производства и целях внедрения MES. Причинами
этого могут быть3:
- возрастающая потребность покупателя в оригинальной продукции по
ценам массового производства
- слишком длительные сроки разработки и производства продукции
- обязательства по выпуску продукции
- чрезмерные объёмы незавершённого производства
- требования законодательства
- и т.д.
3 См. руководство MESA WP4 «Оценка и выбор программного обеспечения MES» («MES Software Evaluation»)
Наилучших результатов можно достигнуть в том случае, если сосредоточить
ся на основных производственных процессах и попытаться решать задачи в
порядке их важности. Сейчас, при неблагоприятной экономической ситуа
ции, эффективность работы предприятия приобретает особенно большое зна
чение.
Руководство многих предприятий осознаёт наличие ряда проблем, требую
щих решения, однако затрудняется ясно описать эти проблемы. В этом слу
чае могут оказаться полезными анализ и формирование целей, проведённые
сторонней организацией. При проведении анализа необходимо снова и снова
задавать вопрос: «Это ли самая важная проблема, решить которую необходи
мо в первую очередь?». При исследовании ситуации на предприятии иногда
кажется естественным сосредоточиться на проблемах, которые лежать на по
верхности. Такие проблемы могут быть ошибочно классифицированы как
ключевые, в то время как на самом деле они зачастую являются только сим
птомами более серьёзных проблем. В процессе анализа необходимо найти
«узкие места» производственных процессов, плохо организованные операции
и другие реальные проблемы. Параллельно может быть определена и цен
ность, получаемая после устранения этих проблем.
2.2.2 Заинтересованные стороны
В результатах процесса выбора заинтересованы не только сотрудники, непо
средственно связанные с производством. Заинтересованными сторонами яв
ляются также поставщики MES-решений, системные интеграторы и консуль
танты. Все они предпочитают чётко определённый процесс, не занимающий
слишком много времени и могущий привести к успешному внедрению MES.
Поэтому все заинтересованные стороны должны работать вместе как надёж
ные партнёры. Это значит, что они должны поддерживать друг друга предос
тавляя всю необходимую информацию, обеспечивая доступ к ключевым со
трудникам, пытаясь получить максимальные преимущества от использования
опыта, знаний и идей друг друга. Необходимо чётко определить и выполнять
обязанности каждой из сторон как в процессе выбора, так и в дальнейшем
при внедрении системы.
В компании также можно выделить несколько заинтересованных групп:
- менеджмент;
- владельцы процессов, например, руководители производств;
- сотрудники ^-подразделений;
- инженерный персонал.
Одна из основных целей процесса выбора состоит в том, чтобы максимально
учесть интересы всех заинтересованных сторон. После завершения процесса
каждый заинтересованный сотрудник компании, пусть даже и не принимав
ший непосредственного участия в выборе, должен быть уверен в том, что вы
бор конкретного MES-решения является наилучшим из возможных, а также в
том, что процесс выбора был тщательным.
2.3 Процесс выбора
Выбор MES-решения делится на две основных фазы:
1) отбор кандидатов;
2) определение победителя.
Рис.З. Схема про
цесса выбора
2.3.1 Фаза 1: Отбор кандидатов
Основная задача первой фазы состоит в обеспечении достаточной поддержки
внутри предприятия выбранного способа организации работы и выбранного
решения. Организация процесса выбора оказывает на это большое влияние.
Вторая задача состоит в том, чтобы сократить список возможных решений и
поставщиков настолько, насколько это возможно. В настоящее время во всём
мире доступно более ста различных MES-решений. Хороший же список кан
дидатов на внедрение (шорт-лист) обычно включает три возможных решения.
Промежуток времени для выполнения первой фазы необходимо сделать как
можно более коротким, для чего внимание нужно сосредоточить на самых
важных аспектах (критерии выбывания). Малая длительность первой фазы
даёт возможность затратить больше сил, энергии и средств на выполнение
второй фазы.
2.3.2 Фаза 2: Определение победителя
Во время выполнения второй фазы необходимо убедиться, что решения кан
дидатов из шорт-листа предоставят все необходимые возможности. Необхо
димо также удостовериться в том, что поставщик решения и системный инте
гратор планируют оказывать поддержку и после внедрения.
Также важно максимально использовать имеющиеся возможности программ
ного продукта, что позволит избежать ненужной и довольно дорогой дора
ботки.
3. ВЫБОР MES: ШАГ ЗА ШАГОМ
3.1 Фаза 1: Отбор кандидатов
3.1.1 Введение
Цели первой фазы состоят в получении поддержки внутри компании и со
ставлении «шорт-листа» подходящих MES-решений. На рис.4 приведены ос
новные действия, выполняемые во время первой фазы.
Рис. 4.
Действия
фазы I
3.1.2 Организация
Особенно важно получить внутри предприятия поддержку действий по выбо
ру MES-решения и поставщика. Это нужно иметь в виду при формировании
команды для выбора MES-решения. В команду входят две группы:
1) небольшая контролирующая группа;
2) более крупная группа, выполняющая оценивание и выбор решений.
В силу того, что представители высшего руководства компании должны во
влекаться в процесс выбора, они должны присутствовать в контролирующей
группе. Кроме того, группа включает представителей от различных струк
турных подразделений предприятия. Контролирующая группа ответственна
за развитие, направление и целостность процесса, а также за достижение ко
нечного результата.
В группу оценивания и выбора входят представители всех подразделений,
заинтересованных во внедрении MES-решения. В группу необходимо вклю
чать как специалистов по менеджменту, так и по информационным техноло
гиям. Руководитель проекта обеспечивает контакты внутри организации,
проведение собраний и презентаций, а также является единственной точкой
контакта с поставщиками решений.
3.1.3 Определение области действия проекта
Как говорилось в разделе 2.2, цели и задачи проекта должны быть определе
ны до начала процесса выбора. Это должно быть ясно всем членам команды.
Осознание целей проекта необходимо для успешного использования разных
процедур выбора.
Интересы бизнеса необходимо постоянно принимать во внимание при:
•
формулировке целей проекта,
•
определении критериев отбора,
•
сохранении направления проекта,
•
а также просто для того, чтобы проект сохранял целостность.
В проекте могут использоваться системы различных типов4: ERP, PDM/PLM,
LIMS и т.д. Для правильной работы в этом случае необходимо чётко опреде
лить область действия MES-решения и интерфейсы с этими системами.
3.1.4 Критерии отбора и другие критерии
Критерии отбора учитывают только самые основные свойства MES-решения.
Если конкретный продукт не поддерживает одно из них, он исключается из
рассмотрения.
По результатам многочисленных примеров выбора MES-решений различных
поставщиков определены некоторые важные аспекты, которые могут исполь
зоваться в качестве критериев отбора:
- реальное и проверенное взаимодействие поставщика с конечными поль
зователями;
- тип производства, на который ориентировано решение;
- отрасль промышленности, на которую ориентировано решение;
- доступность технической поддержки поставщика или системного инте
гратора в том регионе, где находится пользователь;
- достаточная поддержка функциональности, описанной в MESA-11 или
ISA-95;
- наличие стандартного функционала для поддержки основных требова
ний пользователя;
- возможность поставки предварительно сконфигурированного решения;
- возможность адаптации к специфическим производственным процессам;
- соответствие организации работы поставщика требованиям внутренней
системы качества;
- соответствие решения различным нормативным требованиям.
Особое внимание конечных пользователей следует обратить на возможности
настройки системы. Широкие возможности по настройке и адаптации нужны
для подсистемы формирования отчётов либо для пользовательского интер
фейса. Бизнес-логика должна поддерживаться в стандартной поставке либо
после небольшого конфигурирования.
В приведённом списке отсутствуют аспекты, связанные с архитектурой или
технической реализацией системы. Так сделано не из-за того, что они не
важны, просто их, как правило, нельзя использовать на данном этапе для
сравнения MES-решений между собой. Почти все MES используют техноло
гии Microsoft, систему управления базами данных Oracle и многоуровневую
архитектуру. Однако при более подробном рассмотрении того или иного ре
шения могут обнаружиться огромные различия. Степень зрелости продукта и
способы применения конкретной технологии могут очень сильно отличаться
от поставщика к поставщику. Особенно это касается конфигурируемости
программного обеспечения MES. Если поставщик заявляет, например, что в
его продукте используется технология ActiveX, это ещё не значит, что все
функции реализованы с использованием настраиваемых объектов.
4 См. также WP №10 «Корпоративные решения для поддержки производства на заказ» («Manufacturing
Enterprise Solutions Support for Demand Driven Enterprises», MESA и Direct Industry, сентябрь 2004)
3.1.5 Сбор информации и оценка
После того, как описаны ключевые требования, необходимо получить адек
ватную и надёжную информацию. Непосредственные контакты со всеми по
ставщиками MES (их более 100) заняли бы слишком много времени. К сча
стью, за последние годы в открытых источниках появилось большое количе
ство информации о MES. Например:
- конференции, семинары, выставки;
- специализированная литература, профессиональная пресса и т.д.;
- промышленные или отраслевые организации;
- коллеги, работающие в той же отрасли;
- Интернет;
- отчёт «Обзор MES-решений» («MES Product Survey»)5.
Упомянутый отчёт публикуется ежегодно с целью внесения вклада в разви
тие успеха MES путём обмена информацией между поставщиками, систем
ными интеграторами и пользователями систем.
Шорт-лист
После оценивания собранной информации с использованием критериев отбо
ра количество возможных вариантов выбора MES обычно составляет не бо
лее трёх. Если список по прежнему включает слишком много поставщиков
или продуктов, необходимо расширить или уточнить критерии отбора.
3.2 Фаза 2: Определение победи! ел я
3.2.1 Введение
Действия первой фазы очень похожи на действия, описанные в руководстве
№4, выпущенном MESA.
Рис. 5. Дейст
вия фиш 2
То же самое можно сказать и о действиях фазы 2. Однако в силу того, что
программное обеспечение MES стало более зрелым, есть возможность во
время второй фазы действовать абсолютно по-другому. За исключением
больших объёмов производства на заказ либо разработки на заказ, большая
часть необходимой функциональности MES доступна в стандартной постав
ке. Здесь больше нет особых различий. Многие продукты, к тому же, под
держивают функциональность MES как часть более широкой функциональ
ности. Соответственно, длинные списки с большим количеством подробных
функциональных и технических требований больше не нужны. Опыт удач
ных внедрений говорит о том, что максимальное внимание, уделённое спе
цифике отрасли и конкретного предприятия, позволяет быстрее добиться
лучших результатов.
3.2.2 Подготовка технических требований
Перед общением с поставщиками необходимо задокументировать требоваЕжегодный отчёт LogicaCMG доступен через веб-сай т www.mesa.oig
ния, уделив при этом внимание следующему:
- цели внедрения MES;
- описание бизнес-процессов и целей проекта;
- требуемая функциональность;
- взаимодействие с другими системами;
- шорт-лист и вопросы к нему;
- тестовое задание для демонстрации возможностей системы.
Получившийся документ должен ясно описывать бизнес-процессы и произ
водственные процессы пользователя, цели внедрения MES и ожидаемые из
менения в отношении обнаруженных проблем и их причин.
Ожидаемая функциональность MES и возможности по обмену информацией
с другими системами могут быть описаны с использованием MESA-11, ISA95 и новой модели MESA для совместного производства (Collaborative
Manufacturing)6. Эта часть документа должна ограничиваться описанием
функций, специфичных для данного производства. В силу того, что постав
щик попал в шорт-лист по причине своей направленности на конкретную от
расль, считается, что он в курсе большинства задач, стоящих перед MES. Так
что длинные списки с перечислением функций больше не нужны.
В документ нужно также включить описание существующей ITинфраструктуры предприятия. Для того, чтобы поставщик смог выполнить
бюджетную оценку, в документ следует также включить значения конкрет
ных параметров.
Вопросы поставщику
Раздел вопросов поставщику должен содержать вопросы, касающиеся специ
фичных для данного производства функций, хотя некоторые общие вопросы
также можно включить:
- каким образом поставщик собирается обеспечить поддержку бизнеспроцессов пользователя в своём продукте?
- какую методологию использует поставщик при выполнении проекта?
- какие программные модули поставщик предлагает использовать?
- какое аппаратное обеспечение и инфраструктура потребуются?
- как будет реализовано взаимодействие с другими системами?
- каковы реалистичный план работ и возможные препятствия, например
квалификация сотрудников предприятия?
- какова оценка стоимости внедрения, включая, по крайней мере, стои
мость аппаратного и программного обеспечения, а также стоимость об
служивания?
- как поставщик видит дальнейшее развитие системы, как в функциональ
ном, так и в техническом плане?
Подтверждение выбора
Для того, чтобы определить, насколько данное MES-решение способно удов
летворить специфические запросы предприятия, необходимо разработать
один или несколько тестовых заданий. Такие задания должны содержать ре
альные проблемы. Часто в задание включаются различные проблемы, кото
рые специфичны и крайне важны для конкретного пользователя. Если ясно,
что некоторая функциональность поддерживаетсядостаточно хорошо, соот
ветствующую проблему включать в задание не нужно. Задание должно быть
6 См. руководство MESA WP8 «Collaborative Manufacturing - Совместное Производство» («MESA’s Next Generation
Collaborative MES model», май 2004)
ограничено только теми функциями, относительно которых есть опасение,
что продукт не сможет обеспечить их полную и корректную реализацию. На
грузка на поставщика, связанная с демонстрацией решения тестового зада
ния, не должна быть чрезмерной. Для того, чтобы можно было оценить пра
вильность выбора, задание должно быть очень детальным, может быть даже
содержать таблицы с описанием реакции на то или иное событие или дейст
вие пользователя. Во время демонстрации решения важно получить ответы
на такие вопросы, как:
- как было реализовано решение (загляните под «капот»)?
- какую часть решения составили стандартные функции, какая часть по
требовала конфигурирования, а какая - доработки?
- насколько сложное программирование использовалось при реализации
решения?
- сколько времени потребовалось для реализации?
Вслед за подтверждением поддержки нужной функциональности может быть
получена информация о сложности доработок и времени, потребовавшимся
для этого.
3.2.3 Встречи с поставщиком
Спецификация технических требований рассылается поставщикам из шорт
листа. При этом их просят ответить на вопросы из соответствующего раздела,
представить себя и свой продукт, а также продемонстрировать возможности
продукта на примере тестового задания.
Главные цели контактов с поставщиками следующие.
1. Проверить, что поставщик понимает запросы клиента. С другой стороны,
должно быть ясно, что точно предлагает поставщик. Любые разночтения мо
гут привести к неверной оценке времени и средств, необходимых для внедре
ния и доработки системы.
2. Проверить, что данное MES-решение может быть успешно внедрено по
ставщиком (системным интегратором) и что поставленные цели могут быть
достигнуты.
3. Проверить, что с поставщиком (системным интегратором) можно наладить
партнёрские отношения. Важные аспекты при этом:
- финансовое положение поставщика;
- политика поставщика в отношении развития продукта и то, насколько
оно совпадает с видением будущего у предприятия;
- величина затрат поставщика на НИОКР;
- желание сотрудничать.
4. Определить роли и ответственность различных сторон: поставщик, сис
темный интегратор и предприятие. Необходимо определить, кто будет управ
лять, кто поддерживать, а кто - оценивать.
5. Узнать, кто непосредственно будет привлечён к проекту. Поставщик и сис
темный интегратор могут быть местной компанией, находиться с предпри
ятием в одной стране или быть международной компанией. Во всех случаях
важно знать, кто именно будет участвовать в проекте. Опыт и возможности
сотрудников могут очень сильно отличаться. Имеет ли проектная команда
достаточную поддержку со стороны своей организации? Способны ли они
использовать знания сотрудников самого предприятия? Готовы ли они де
литься своими знаниями с предприятием?
6. Организовать посещение похожих предприятий. Такой визит предоставит
возможность для того, чтобы:
- проверить правильность оценки времени и средств на внедрение;
- оценить степень сотрудничества с поставщиком и системным интеграто
ром;
- увидеть работу MES в реальных условиях, оценить её производитель
ность;
- оценить уровень поддержки продукта поставщиком.
3.2.4 Окончательный выбор
На заключительном этапе процесса выбора производится анализ и оценка
информации, полученной на предыдущих этапах. Окончательный выбор оп
ределяется несколькими факторами, связанными с политикой предприятия:
возможностью и желанием меняться, поддержкой сотрудников производст
венных подразделений и 1Т-специалистов.
Главные вопросы при этом:
- функциональный: соответствует ли MES заявленным требованиям?
- технический: насколько продукт совершенен технически и насколько он
соответствует политике предприятия?
- финансовый: оправданна ли стоимость внедрения и поддержки в течение
длительного времени?
- организационный: насколько успешно взаимодействие с поставщиком и
системным интегратором?
При окончательном выборе может использоваться таблица, содержащая
оценку соответствия функциональным, техническим и другим требованиям в
баллах. В этом случае важно также правильно выбрать значения весовых ко
эффициентов, показывающих относительную важность требований.
Кроме требований, важную роль могут сыграть разные более субъективные
факторы. В конце процесса все заинтересованные группы внутри компании
должны поддержать принятое решение. Все они будут вынуждены работать с
выбранным программным обеспечением, поэтому каждый из них должен со
гласиться с тем, что процесс выбора проведён корректно.
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Также как и ERP-системы в конце 90-х годов, MES становятся всё более зре
лыми. Особенно это касается отраслей с дискретным и периодическим про
изводством, производством на склад и производством на заказ в небольших
объёмах. Как следствие, множество характеристик, связанных с функцио
нальностью или технической реализацией системы, можно больше не прини
мать во внимание, так как в большинстве систем они присутствуют. С другой
стороны, использование новейших технологий повышает степень конфигу
рируемости и, следовательно, обеспечивает лучшую поддержку бизнеспроцессов предприятия при меньшей цене.
На выбор MES влияет также и факт наличия большого количества информа
ции о различных MES-решениях. Как следствие, время, необходимое для
сбора информации на первой фазе, может быть значительно сокращено.
Достижение согласия со всеми заинтересованными сторонами по прежнему
остаётся одной из важнейших задач проекта по выбору MES. Каждый должен
быть уверен в том, что выбрано правильное MES-решение и что процесс вы
бора проведён корректно.
Несмотря на то, что в настоящее время существует более сотни различных
MES, выбор одной из них становится проще. Как правило, процесс выбора
занимает от 6-8 недель до 6-8 месяцев.
LogicaCMG: LogicaCMG - глобальная компания, предоставляющая услуги
управленческого и IT-консалтинга, системной интеграции и аутсорсинга,
внедрению беспроводных технологий. Имеет клиентов в различных областях,
таких как телекоммуникации, финансовый сервис, энергетика, промышлен
ность, перевозки, государственный сектор. Образована в декабре 2002 года
при слиянии компаний Logica и CMG. Насчитывает около 21000 сотрудников
в офисах, расположенных в 34 странах. Имеет почти 40-летний опыт работы
в области IT-сервисов. Ежегодно компетенц-центр компании по MESтехнологиям выпускает отчёт «MES Product Survey». Штаб-квартира компа
нии расположена в Европе. Акции LogicaCMG торгуются на лондонской и
амстердамской биржах (LSE:LOG, AMX:LOG). Дополнительную информа
цию можно получить по адресу: www.logicacmg.com.
MESA: MESA International (Ассоциация MES) способствует обмену инфор
мацией об успешных внедрениях, стратегиях и инновациях в управлении
производственными процессами, управлении качеством и оптимизации про
изводства. Мероприятия, проводимые MESA, а также публикации, помогают
производителям, системным интеграторам и поставщикам решений достичь
новых высот в реальных внедрениях, комбинирующих бизнес-процессы, ин
формационные процессы, производственные процессы, цепочки поста
вок и т.д. Более подробную информацию можно получить на сайте:
www.mesa.org.
Благодарим Российскую Рабочую группу MESA за любезно предоставленные
материалы.
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
www.mesarussia.ru
Содержание
Поэтапный подход к внедрению MES...................................................................................................... 61
Правильный выбор поставщика решения.................................................................................................62
Чего Вы действительно хотите от поставщика решения?.....................................................................63
MESA • 107 S. Southgate Drive • Chandler, AZ 85226 • 480-893-6110 • info@mesa.org • www.mesa.org
www.mesarussia.ru
поэтапный подход к ВНЕДРЕНИЮ MES
Всё чаще производственные предприятия, расположенные в развитых госу
дарствах, вынуждены конкурировать с производителями из развивающихся
стран, основным преимуществом которых является низкая стоимость произ
водства. Именно поэтому на предприятиях в развитых странах активно вне
дряются системы класса MES, позволяющие увеличить производительность,
повысить качество выпускаемой продукции и снизить количество простоев.
Обычно MES-рсшения связывают с такими инициативами по улучшению
производства, как «бережливое производство» (Lean), «шесть сигма», всеоб
щее управление качеством (TQM) и др. MES даёт возможность пользователю
лучше видеть, что происходит на уровне цехов и отдельных производствен
ных линий, облегчая тем самым определение истинных причин нарушений и
снижения темпа производства. Зачастую подобные нарушения трудно обна
ружить на основании информации из отчётов, составленных вручную. Ис
правление и устранение нарушений позволяет добиться значительного при
роста производительности и улучшения качества. В число других причин
внедрения MES входит возможность отслеживания потоков материалов и ра
бот внутри предприятия, позволяющая оптимизировать трудовые затраты затраты самого ценного для фирмы ресурса.
В докладе AMR Research говорится, что обычно MES-решение окупается за
период времени от 6 до 24 месяцев эксплуатации1. Однако можно привести
немало примеров того, как решение окупилось всего за несколько недель по
сле внедрения. Компании «Adelaide Brighton Cement», единственному нацио
нальному поставщику цемента в Австралии, удалось добиться 50процентного сокращения времени простоев всего за месяц эксплуатации
MES.
Дополнительно к улучшению производительности и качества, многие произ
водители рассматривают MES как средство удовлетворить требования рынка
без вложения денег в новое производство и оборудование. Пример можно
найти в угледобывающей отрасли. После многих лет стагнации отрасль
столкнулась с резким увеличением спроса, связанным с рекордными ценами
на нефть и ростом промышленного производства в Азии. Для того, чтобы
воспользоваться удачной конъюнктурой, углеперерабатывающие заводы
должны были без промедления увеличить производительность, выжимать
всё, что только возможно, из имеющегося оборудования. Производственные
предприятия так же сталкиваются с подобными вызовами. Конкурируя с за
рубежными производителями, они должны противопоставлять низким ценам
повышение производительности.
Несмотря на то, что обстоятельства зачастую торопят с внедрением MES,
очень важно всесторонне оценить предлагаемое решение. Оценка, в результа
те которой определяется, удовлетворяет ли поставщик решения тем или иным
критериям, помогает убедиться в том, что данное MES-решение действитель
но отвечает вашим запросам. Поставщик решения должен продемонстриро
вать методологию, которая обеспечит успешное первоначальное внедрение и
дальнейшее развертывание системы на другие предприятия компании. В дан
ном руководстве рассматриваются характеристики надёжного поставщика
решений, а также подход к внедрению, основанный на реализации первона
чального проекта, который в дальнейшем может быть успешно дублирован
на всех предприятиях компании.
1 Swanton Bill «MES Provides Long-term Revenue and Market Benefits Beyond Easy-to-Quantify Operational
Cost Savings» AMR Research Report. July 2003.
ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ПОСТАВЩИКА РЕШЕНИЯ
Поиск компетентного, заслуживающего доверия поставщика - первый шаг к
MES-решению, способному удовлетворить запросы бизнеса. Путь к эффек
тивной и простой в использовании MES очень сложен. Наилучших результа
тов добиваются те компании, которые не просто покупают программное
обеспечение, а сотрудничают с системным интегратором, выполняющим весь
комплекс работ по внедрению. Такой системный интегратор сможет проана
лизировать проблемы, стоящие перед бизнесом, и на основании результатов
анализа предложить и реализовать решение, способное помочь в достижении
ваших целей. Поиск такой фирмы - крайне важная задача.
Выбор поставщика MES-решения похож на поиск партнёра, полностью по
нимающего ваши потребности с точки зрения бизнеса, технологии и управ
ления. Все эти точки зрения должны быть внимательно рассмотрены, так как
пренебрежение любой из них ведёт к неудаче всего проекта. А проваливший
ся проект - самый дорогой проект.
При поиске поставщика решений можно успешно использовать чужой опыт
удачных внедрений. В соответствии с таким опытом, поставщик решений:
- предоставляет консультации, профессиональные сервисы и технологии, не
обходимые для успешного внедрения и использования решения;
- создаёт целостное решение, удовлетворяющее потребностям и целям бизнеса;
- помогает выбрать оптимальную конфигурацию системы;
- предоставляет услуги по обучению персонала предприятия обслуживанию
и расширению функциональности системы;
- обеспечивает техническую поддержку в течение длительного времени по
сле внедрения;
- периодически проводит мастер-классы, изучает работу пользователей для
того, чтобы убедиться, что система используется оптимально;
- обеспечивает расширение системы на всё предприятие без необходимости
значительных финансовых затрат;
- старается обеспечить наименьшую совокупную стоимость владения систе
мой (ТСО, Total Cost of Ownership).
При оценивании того или иного решения важным фактором является цена.
Обычно внедрение и использование MES является частью стратегии непре
рывного улучшения, причём процесс улучшения, как правило, занимает дос
таточно длительное время. Поэтому для точной оценки окупаемости системы
необходимо учесть все затраты, а не только первоначальные затраты на по
купку и внедрение системы. Выбор наиболее дешёвой MES может в даль
нейшем привести к большим затратам. Поэтому в процессе выбора желатель
но ориентироваться на совокупную стоимость владения (ТСО). При оценива
нии ТСО полезно рассмотреть следующие вопросы:
- сколько времени занимает обслуживание системы?
- какие навыки необходимы для выполнения обслуживания?
- знаниями каких программных продуктов необходимо обладать для того,
чтобы использовать систему?
- может ли обслуживание системы выполняться без участия поставщика?
- как снижается цена при расширении системы на другие цеха и производст
венные участки?
- как измеряется повышение производительности и качества, каковы ожида
ния по изменению этих показателей после внедрения?
- каковы возможности и стоимость технической поддержки со стороны по
ставщика?
Ответы на эти вопросы очень сильно зависят от взаимоотношений с поставщи
ком системы. Идёт ли речь о большом или маленьком предприятии, постав
щик должен хорошо понимать специфические нужды предприятия и предла-
гать такое решение, которое бы легко расширялось и изменялось вместе с
бизнесом.
ЧЕГО ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОТИТЕ ОТ ПОСТАВЩИКА
РЕШЕНИЯ?
Такой вопрос может показаться тривиальным, но ответить на него нужно
прежде, чем начинать внедрение.
MES может значительно усилить эффект от применения современных кон
цепций улучшения производства, таких как «6 сигма», «Бережливое произ
водство» и всеобщее управление качеством. Применение всех этих концеп
ций требует своевременных и точных данных о ходе технологического про
цесса, на основе которых и принимаются решения о необходимости тех или
иных изменений в производстве.
Стратегический и всеобъемлющий подход к реализации MES - необходимое
условие успеха проекта. Для того, чтобы определить необходимые этапы
процесса и понять, что же действительно должна делать MES, должна ис
пользоваться специальная методология. Поставщик решений, с которым Вы
установите партнёрские отношения, совместно с Вами будет работать над
тем, чтобы чётко определить содержание этапов работ таким образом, чтобы
обеспечить успешное начальное внедрение и последующее развертывание
системы.
ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЭТАПНОГО ПОДХОДА
Организация выполнения проекта столь же важна, как и правильное опреде
ление его целей. Для достижения наилучших результатов рекомендуется ис
пользовать поэтапный подход и соответствующую методологию.
Обычно в проекте выделяется семь основных этапов (фаз):
1) начало;
2) исследование;
3) определение целей;
4) проектирование;
5) разработка;
6)внедрение;
7) оптимизация.
Все семь фаз критичны для успеха проекта в целом и требуют тесного взаи
модействия при выполнении. Для того, чтобы быть уверенными в успешном
завершении каждой фазы, поставщик решения и пользователь должны при
дти к соглашению об основных контрольных точках, целях и критических
факторах успеха.
Поддерживающие технологии
Поэтапный
подход к вне
дрению MES
Улучшение процессов
Стратегии и показатели
Бизнес-цели
Оптимизация
Внедрение
Разработка
Прооектирование
Определение целей
Исследование
Начало
Каждая фаза проекта - начиная от выбора поставщика решения и заканчивая
внедрением MES - основывается на результатах предыдущей фазы. Так как
бизнес-цели определяются в течение первых двух фаз, предприятие имеет
возможность выбрать показатели и стратегии улучшения производства, необ
ходимые для того, чтобы внедрённая MES способствовала достижению этих
целей.
ШАГ 1-НАЧАЛО
Цель первой фазы состоит в определении основных заинтересованных лиц
(«стейкхолдеров»), способных и уполномоченных принимать решения по хо
ду проекта. Также в течение первой фазы определяется, кто будет руководить
проектом. Риски, связанные с внедрением MES, распределяются между руко
водством, поставщиком решения и конечными пользователями, поэтому пер
вым шагом к успешному внедрению должно стать создание команды, вклю
чающей представителей и предприятия, и поставщика решения. Именно
здесь закладывается фундамент взаимоотношений между двумя компаниями,
служащий основой для всего проекта.
Крайне важно уже на этом этапе определить, кто же будет использовать сис
тему и включить их в команду представителей пользователей для того, чтобы
быть уверенным в том, что интересы пользователей учтены при внедрении.
Часто именно пользователи обладают наибольшей информацией о том, как
функционирует производство и какие проблемы стоят перед ним.
На первой фазе определяются:
- основные заинтересованные лица;
- команда управленцев, руководящих проектом;
- лица, принимающие решения;
- пользователи системы.
ШАГ 2 - ИССЛЕДОВАНИЕ
В ходе второй фазы поставщик решения оценивает влияние, которое MES
окажет на персонал и производственные процессы для того, чтобы убедиться,
что команда понимает все специфические трудности и особенности данного
бизнеса. Важно, чтобы сотрудники поставщика решения представляли себе
цели, которых хочет достичь предприятие, а также особенности технических
средств, которые будут использоваться в MES. Без этого они вряд ли смогут
предложить верное решение. При завершении данной фазы должна стать яс
ной общая стратегия реализации системы.
В процессе фазы исследования определяются:
- цели бизнеса и их приоритет;
- ожидаемое время окупаемости и преимущества от внедрения системы;
- состояние технической инфраструктуры, необходимой для системы;
- оценка необходимости использования той или иной стратегии улучшения
производства.
Независимо от выбранной стратегии непрерывного улучшения, цели, дости
жение которых ожидается в результате, должны быть чётко выражены и со
гласованы с руководством. Менеджмент предприятия совместно с системным
интегратором должны выявить участки производства, которые с наибольшей
вероятностью принесут прибыль после внедрения MES. Кроме того, необхо
димо рассмотреть также процессы, которые должны быть изменены для
окончательного достижения целей проекта.
Полученная информация используется для определения стратегии и подхода,
применение которых приведёт к успеху проекта. Поэтому выявление целей,
достижение которых способно принести наибольший эффект, очень важно
для успешного создания системы, максимально эффективно влияющей на всё
предприятие и отдельные производственные участки.
Всё это говорит о необходимости выбора ключевых показателей эффектив
ности (KPI, Key Performance Indicator). Цель использования KPI состоит в
быстром получении информации о ходе бизнес-процессов и производствен
ных процессов. Значения выбранных KPI должны наблюдаться начиная с фа
зы проектирования для того, чтобы получить количественную оценку изме
нений и прибыли, получаемой в результате внедрения. KPI могут серьёзно
отличаться от предприятия к предприятию, их выбор зависит от целей разра
ботки системы. Желательно ограничиться небольшим количеством KPI. Как
будет видно в дальнейшем, набор ключевых показателей эффективности из
меняется при увеличении производительности и появлении новых требова
ний производства.
ШАГ 3 - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
При выполнении третьей фазы определяется стратегия и подход, используе
мые при реализации проекта. Чёткое определение области действия проекта,
основанное на поставленных бизнсс-целях, позволяет получить и задокумен
тировать дополнительную информацию. На этой фазе происходит оконча
тельное формирование набора высокоуровневых бизнес-требований и основ
ных показателей. Чем целостнее и полнее набор требований, тем яснее для
проектной команды будет стратегия их достижения, тем проще будет управ
лять изменениями требований в ходе проекта.
На этой фазе определяются:
- область действия проекта;
- основные показатели эффективности бизнес-процессов и их текущие зна
чения;
- высокоуровневые бизнес-требования и критичные для качества показатели;
- потребности управления изменениями, связанные с оценкой, коммуникаци
ей и обучением всех заинтересованных сторон;
- рекомендации по реализации системы.
Фаза определения целей больше других влияет на успех проекта и его стои
мость. Результаты выполнения данной фазы затрагивают более половины
критериев успешности проекта. Изменение решений, принятых на данной фа
зе, в ходе последующих фаз может привести к увеличению затрат в сотни раз.
Тем не менее, зачастую фазе определения целей не уделяется достаточного
внимания, так как все спешат приступить к выполнению следующих двух фаз
- проектирования и разработки. Как результат, получают неполный набор
требований, расползание области действия проекта и перерасход времени и
денежных средств. Любая из этих проблем может привести к провалу проек
та и его закрытию задолго до окончания внедрения.
Область действия проекта
Возможно, определение области действия проекта - самая сложная работа,
так как затрагивает политические, эмоциональные и технические аспекты.
Также определение области действия проекта может затрагивать интересы
нескольких групп пользователей с разными представлениями о потребностях
бизнеса. Поэтому важно понять, почему пользователи настаивают на своём
видении и как их потребности могут быть удовлетворены в результате вы
полнения проекта. Требования к системе можно упорядочить в соответствии
с их приоритетом, который определяется такими факторами, как область
влияния, срок окупаемости, величина затрат. Только после того, как эти тре
бования согласованы и приняты, может быть составлен окончательный спи
сок требований для определения области действия проекта.
Далее, используя поэтапный подход, требования, которые не вошли в этот
список, могут быть пересмотрены и включены в следующие релизы проекта.
Должен использоваться такой же подход, чтобы убедиться, что область дей
ствия проекта задокументирована, понята, объявлена и поддержана руково
дством проекта.
Основные показатели эффективности бизнес-процессов и их текущие значения
В ходе проекта важно иметь возможность оценить текущую ситуацию, а так
же изменения в бизнес-процессах для того, чтобы определить прошлое, те
кущее и будущее состояние бизнеса. Для правильного измерения этих изме
нений необходима начальная информация по некоторым основным показате
лям. Такие показатели называются KPI. Значения одних KPI используются
для вычисления значений других, поэтому организация KPI напоминает де
рево, в котором одни KPI определяют другие. Например, показатель произ
водительности одного станка может использоваться для вычисления показа
теля производительности всей линии, который, в свою очередь, может ис
пользоваться для оценки работы подразделения, завода в целом и т.д.
Как говорилось ранее, KPI дают возможность видеть бизнес в динамике. В
ходе улучшения производства могут появляться новые цели, и, как следствие,
новые KPI. Этот непрерывный цикл должен быть частью общей стратегии
улучшения, постоянно меняющейся и эволюционирующей.
Управление изменениями
Для того, чтобы MES не стала всего лишь ещё одним источником данных,
необходимо, чтобы на предприятии существовала система управления изме
нениями. Собранные данные без их анализа несут мало информации. Но и ре
зультаты анализа мало полезны, если они не используются для улучшения
процессов и поведения персонала предприятия. Всегда можно найти способ
улучшения, независимо от того, каким подходом при этом пользоваться - пу
тём проб и ошибок, интенсивного тренинга либо путём использования пере
дового опыта. При этом для успеха проекта нужно принимать во внимание
также и неявные вызовы, такие, как непринятие системы пользователями.
Рекомендации по реализации проекта
Просто запомните, что «если у вас провал с планированием, вы планируете
провал». Планирование реализации проекта - один из этапов, которому часто
уделяется недостаточное внимание. Всегда есть искушение составить про
стой план, но существует много факторов, которые необходимо учесть для
того, чтобы план был эффективен. Например, возрастание сезонных потреб
ностей или период отпусков могут сильно повлиять на доступность ресурсов,
а проблемы с оборачиваемостью основного капитала могут привести к про
блемам с доступом к данным или даже с наличием электроэнергии. Это всего
лишь некоторые возможные проблемы, выходящие за пределы технической
области, но которые нужно учесть при составлении плана.
Хороший план должен объединять все стороны: коммуникации, планирова
ние, расписание выпуска релизов, обучение, тестирование и т.д. Разработка
такого плана вкупе с известными возможными проблемами при внедрении
позволяет значительно увеличить шансы проекта на успех.
Убедиться что проект
соответствует
видению клиента
Основные
задачи
фазы
определения
неясй
Стратегия |.
Убедиться, что бизнес- /
процессы легко
I
Бизнесиспопнимы и упрощают ! процессы
работу
/
' Убедиться, что сотрудники
I Организация ' обладают достаточным
1 и персонал I набором знаний и умений для
\
/ эффективной работы
।
Новые
\ технологии
Убедиться, что новые инструменты
просты в использовании и дают
пользователям новые возможности
ШАГ 4 - ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Фаза проектирования начинается с утверждения бизнес-требований (BRD,
Business Requirements Document) и составления спецификации бизнестребований. Спецификация требований используется как основа для деталь
ного проектирования системы. Важно, чтобы спецификация разрабатывалась
не в одном отделе, а была составлена с учётом интересов всех пользователей,
разработчиков и руководства.
Также необходимо составить план управления изменениями. Информация,
необходимая для его составления, собирается на предыдущих этапах. Остаёт
ся лишь создать план и убедиться, что все пользователи согласны с измене
ниями, которые должны произойти после завершения внедрения. При выпол
нении любого проекта необходимо считаться с эффектом, который он оказы
вает на пользователей, существующие процессы и технологии и содейство
вать поведенческим изменениям персонала для достижения целей проекта.
В ходе выполнения фазы проектирования разрабатываются черновики доку
ментов, содержащих описание проекта системы, архитектуры системы, мето
дов обеспечения качества и план-графика ввода системы в эксплуатацию.
Данные документы могут быть и полностью закончены в течение данной фа
зы.
Руководство проекта должно убедиться в том, что проект представлен и со
гласован со всеми заинтересованными сторонами. Оно должно приложить
все усилия, чтобы у пользователей было достаточно времени для оценивания
и освоения системы. Если этого не сделать, то маловероятно, что пользовате
ли сами захотят выкроить из своего насыщенного рабочего графика время
для знакомства с системой.
На фазе проектирования должны быть разработаны рабочие планы, планы
управления качеством, определены контрольные точки и критерии заверше
ния проекта.
Итак, на фазе проектирования определяются:
- детальные бизнес-требования;
- общий проект решения;
- техническая архитектура системы;
- планы разработки и руководящие документы.
После того, как достигнуты основные цели данного этапа, часто выполняется
реализация пилотного решения. Цели создания такого решения могут быть
самыми разными - проверка осуществимости внедрения, попытка убедить
руководство в необходимости выделения дополнительных средств, получе
ние поддержки руководства, получение достоверных оценок сроков проекта
перед переходом к окончательному развёртыванию системы.
Пилотное внедрение и полное развёртывание системы
После того, как руководство окончательно согласилось с целями, которые
должно достичь MES-решение, нужно определить, как реализовать это реше
ние. Существует два подхода к реализации: пилотное внедрение или полное
развёртывание системы.
Несмотря на то, что многие этапы полного развёртывания могут выполняться
параллельно, оно требует гораздо более высоких затрат и несёт в себе больше
рисков, чем пилотное внедрение. Важно помнить, что после успешного вне
дрения пилота расширение MES на остальные линии и производства может
пойти быстрее и потребовать меньших затрат.
Большинство компаний предпочитают выполнить внедрение MES на одном
производстве или производственном участке в виде пилотного внедрения,
которое в дальнейшем может быть легко перенесено на другие участки. Мы
рассматриваем следующие шаги как этапы такого пилотного внедрения.
Выбор места для пилотного внедрения
При выборе участка, на котором будет внедряться пилот, нужно обратить
внимание на следующие вопросы:
- какой участок лучше всего представляет другие участки, намеченные для
внедрения MES?
- на каком участке персонал наиболее восприимчив к новым идеям?
- какой участок самодостаточен и относительно независим?
Последний вопрос очень важен, так как нужно выбрать такой участок, на ко
тором результаты внедрения MES были бы наиболее показательны за наи
меньшее время. Хорошим выбором будет, например, упаковочная линия, так
как она имеет дело с готовым продуктом и практически не связана с другими
производственными участками.
Обычно пилотное внедрение не должно занимать более трёх месяцев.
Если выбрать слишком большой производственный участок, то пилотное
внедрение займёт слишком много времени. Выбор участка без доступа к ин
формационной сети и с устаревшим оборудованием приведёт к возрастанию
расходов и сделает внедрение более рискованным. Наилучшим кандидатом
будет небольшой функциональный участок, где операторы, наладчики и об
служивающий персонал работают в дневном режиме. В этом случае все поль
зователи могут быть обучены единовременно и смогут помогать друг другу
при работе с новой системой.
Участники пилотного внедрения
После выбора производственного участка для реализации пилотного внедре
ния нужно обратить внимание на работников, которых затронет этот процесс.
Также как и на начальных фазах проекта, здесь не обойтись без руководства
предприятия. Цели внедрения должны быть донесены до персонала произ
водственного участка, без этого некоторые работники будут считать, что сис
тема измеряет их персональную эффективность или думать, что работа с сис
темой - пустая трата времени.
В силу того, что многие предприятия конкурируют с предприятиями из раз
вивающихся стран, рабочие должны понимать важность качества продукции
и производительности работы, так как именно эти факторы могут предотвра
тить перенос производства в другие страны. Руководство и персонал одина
ково хорошо должны понимать, что MES-решсние способно помочь им побе
дить в конкурентной борьбе без дополнительных вложений в новое оборудо
вание.
Для мотивирования людей, вовлечённых в пилотный проект, необходимо до
нести до них информацию о том, что система предназначена для оценки и
улучшения производственных процессов и не предназначена для оценки ра
боты каждого работника в отдельности. Если работники поймут, что по ре
зультатам пилотного внедрения никто не будет судить об их персональной
эффективности, вероятность получения отдачи от персонала, а также вероят
ность внесения в систему корректных данных сильно возрастут.
Операторы
Операторы будут первой группой, которую затронет внедрение MES. С по
мощью MES может выполняться наблюдение за работой операторов. Следо
вательно, ключевой фактор успеха - честное взаимодействие с этими работ
никами. Полезно выделение из состава операторов фокус-группы, члены ко
торой помогут учесть особенности данного производственного участка, а
также донести цели проекта до остальных операторов. Все технические про
блемы, связанные со взаимодействием оператора и пилотной системы, долж
ны разрешаться как можно быстрее.
Кроме операторов, при пилотном внедрении следует обратить внимание на
следующие группы работников:
- отдел управления качеством;
- отдел IT;
- отдел обслуживания оборудования;
- технический отдел.
Несмотря на то, что в разных компаниях такие группы могут называться поразному, всегда есть кто-то, кто выполняет эти обязанности.
Отдел управления качеством
В ведении этого отдела часто находится и реализация стратегий непрерывно
го улучшения производства. Его работники определяют основные функции
пилотной системы. Вместе с руководством предприятия они выбирают KPI,
по значениям которых будет производиться оценка успешности пилотного
внедрения. Также к функциям отдела качества относится «пропаганда» MES
- информирование работников предприятия о важности внедрения системы.
Отдел IT
Отдел IT должен оценить предложенное решение с технической точки зре
ния. Участие работников этого отдела необходимо также для того, чтобы
убедиться, что MES сможет интегрироваться с существующими системами.
Во время пилотного внедрения персонал отдела IT оказывать помощь в ре
шении таких задач, как установка и обслуживание новых рабочих станций и
серверов. При необходимости должны быть разработаны корпоративные
стандарты для серверов, локальных сетей, систем информационной безопас
ности. Этот шаг значительно облегчит обслуживание и масштабирование
MES в будущем. Кроме того, работники отдела должны оценить сложность
взаимодействия MES и систем более высокого и низкого уровней.
Технический отдел
Работники технического отдела должны иметь возможность настройки MES
при добавлении нового оборудования либо обновлении существующего. По
этому в процессе тестового использования системы нужно определить наи
более удобную для них процедуру обслуживания и конфигурирования систе
мы. Коммерческие системы обычно не требуют длительного обучения и по
зволяют любому инженеру легко изменять настройки программного обеспе
чения.
Работники отдела обычно могут указать на дополнительные функции, кото
рые следует включить в состав MES.
Отдел обслуживания оборудования
Работники отдела должны привлекаться к процессу ещё до начала пилотного
внедрения. Их нужно проинформировать о необходимых изменениях в соста
ве оборудования на пилотном производственном участке. Пилотное внедре
ние может потребовать нового аппаратного обеспечения и оборудования, на
пример новых сетевых карт, сканеров штрих-кодов и других устройств сбора
данных, обязанности по обслуживанию которых будут возложены на этот от
дел.
Если целью проекта является оптимизация KPI, показывающего соотношение
времени обслуживания и времени работы оборудования в рамках инициати
вы по повышению эффективности использования оборудования, отдел об
служивания становится основным участником пилотного внедрения. В об
щем, мнение работников отдела обслуживания о системе столь же важно, как
и мнение операторов.
ШАГ 5 - РАЗРАБОТКА
К моменту начала пятого этапа пилотное внедрение должно быть завершено.
Результаты пилотного проекта значительно облегчают дальнейшее внедре
ние. Например, если пилотное внедрение производилось на участке упаковки,
опыт, полученный при этом, облегчит разработку решения, охватывающего
всю производственную линию.
Фаза разработки является основной зоной ответственности поставщика ре
шения. Процесс разработки должен быть открытым, но тем не менее строго
структурированным для того, чтобы не ухудшать производительность. Важ
но, чтобы в процессе внедрения система периодически демонстрировалась
конечным пользователям. Это позволит убедиться в том, что цели внедрения
системы по прежнему актуальны, а система помогает их достижению. Кроме
того, в результате регулярных совещаний и демонстраций работы системы
разработчики получают дополнительную информацию о потребностях поль
зователей, а различные заинтересованные лица - о состоянии проекта.
Результаты фазы разработки:
- MES-решенис, разработанное в соответствии с бизнес-требованиями;
- техническая архитектура системы, основанная на результатах фазы проек
тирования.
Создание прототипов
Прототипы системы чаще всего используются для уточнения запросов поль
зователей при минимальных усилиях разработчиков. При создании прототипа
очень полезна информация, полученная во время пилотного внедрения сис
темы. Отзывы, полученные от пользователей, помогают определить наилуч
шую конфигурацию системы, а также вид рабочих экранов операторов, ин
женеров и руководителей.
Внутренние обзоры
Возможность обмена знаниями в процессе внедрения системы зависит от не
скольких факторов, в том числе навыков, которыми обладают пользователи, а
также степени вовлечённости пользователей в процесс внедрения.
На одном из глобальных производственных предприятий пришли к выводу о
важности постоянного обучения операторов в процессе развёртывания MES-
решения. Руководство фирмы было уверенно в том, что ориентация MES в
первую очередь на операторов, а не на инженеров и аналитиков, может при
нести гораздо больший эффект для повышения производительности. А для
того, чтобы заставить операторов использовать MES, требуется обучение.
Первоначально обучение проводилось по всей системе сразу. Однако вскоре
обнаружилось, что большой объём знаний не помогает операторам в получе
нии навыков, необходимых для успешной работы с системой.
Учебный процесс был изменён, при обучении стали использоваться настраи
ваемые рабочие экраны с простым пользовательским интерфейсом. Ежеднев
но проводились практические занятия. Операторы ближе познакомились с
возможностями MES, однако всё ещё не могли связать получение информа
ции с помощью MES и использование этой информации для внесения изме
нений в свою работу.
Поэтому было принято решение об использовании обучения с высокой сте
пенью вовлечённости, в ходе которого операторы получали дополнительные
цели и стимулы. К группе был приставлен координатор обучения, основной
задачей которого стали ответы на вопросы о том, как лучше использовать
MES. Как только операторы увидели, что MES - удобный инструмент полу
чения данных, которые можно применять для увеличения выработки продук
ции, они стали эффективно использовать её возможности в своей ежедневной
деятельности.
Обучение с вовлечением стало ключом к тому, чтобы научить операторов
правильно использовать информацию, предоставленную MES. Теперь опера
торы могут сразу получить данные о работе машины и сразу осуществлять
необходимые корректирующие воздействия.
ШАГ 6-ВНЕДРЕНИЕ
На данном этапе выполняется развёртывание MES-решения и его интеграция
в повседневную деятельность предприятия. Важно, чтобы внедрение сопро
вождалось необходимыми изменениями в производственном процессе, а так
же обучением персонала. Однако ещё более важно, чтобы проект пользовался
поддержкой руководства. Сборзначений KPI бесполезен, если эти значения
не используются при принятии решений об изменениях в производственном
процессе. MES способна предоставить информацию, но для того, чтобы из
этой информации получить знания и применить эти знания для достижения
поставленных целей, нужны дополнительные действия.
Результаты фазы внедрения:
- понимание и принятие пользователями целей внедрения системы и её воз
можностей;
- обучение руководства и операторов;
- улучшение процессов связано с информацией, предоставляемой MES;
- изменение поведения персонала связано с информацией, предоставляемой
MES.
Тестирование
При разработке MES должно выполняться итеративное тестирование. По
ставщик решения и конечный пользователь должны рассматривать все изме
нения, вносимые в документы, определяющие функциональность системы.
После того, как система готова к тестированию, разработчики должны про
вести полное внутреннее тестирование системы для того, чтобы убедиться,
что система соответствует тому, что записано в спецификации требований.
Такое тестирование - ключевая контрольная точка проекта.
Один из вопросов, на который нужно обратить внимание при выборе MES:
обладает ли поставщик решения тестовой средой, способной имитировать
работу предприятия-заказчика? Наличие такой среды позволяет выявить и
решить потенциальные проблемы ещё до начала развёртывание системы у
заказчика. Несмотря на то, что пилотное внедрение, возможно, уже заверше
но, каждый производственный участок имеет свои особенности и лучше все
го протестировать соответствующую часть системы перед внедрением. И хо
тя доработки системы в процессе внедрения практически неизбежны, испы
тания в тестовой среде могут заметно сократить число и стоимость таких до
работок.
После окончания проверки соответствия системы спецификации требований
выполняется интеграционное тестирование, которое должно продемонстри
ровать конечным пользователям, что разработка завершена и система готова
к началу развёртывания. Этот шаг критически важен для сдачи системы в
эксплуатацию, здесь необходимо учесть все факторы, способные повлиять на
успех проекта. Заказчик должен задействовать в интеграционном тестирова
нии сотрудников, которые будут ею пользоваться. Это гарантирует решение
проблем при использовании системы до начала ее развёртывания. Переход к
следующей фазе проекта должен произойти только после того, как все члены
команды проекта будут согласны с тем, что MES готова к развёртыванию.
Внедрение
Конфигурирование программного
обеспечения
Исполнители
Поставщик решения и
пользователи системы
Внутренний обзор
Пользователи системы
Внутреннее тестирование
Поставщик решения
Интеграционное тестирование
Приёмка системы
Использование поэтапного подхода к внедрению MES
Ввод в эксплуатацию и приемка системы
Несмотря на то, что ввод системы в эксплуатацию может занимать меньше
всего времени, данная стадия критически важна для успеха проекта. Обычно
именно в этот момент пользователи начинают работать с системой. Кроме
собственно развёртывания, необходимо выполнить следующие действия:
– обучение операторов;
– обучение администрированию системы и использованию встроенных
средств программирования;
– обучение пользователей выполнению анализа данных;
– проверка корректности информации, предоставляемой системой.
После того, как система готова к использованию, проводят обучение пользователей и финальное тестирование системы для устранения последних недоработок. Как видно из примера, приведённого в предыдущем разделе, обучение должно начинаться как можно раньше, так как иногда в процесс обучения нужно вносить изменения.
Внедрение системы завершается в тот момент, когда все члены проектной
команды выполнили все необходимые задачи, операторы используют систему, а руководство видит пользу от её использования. На рисунке показано,
как разные участники проекта задействованы на этой стадии.
Улучшение процессов связано с информацией, предоставляемой MES
Важная информация, собранная в процессе внедрения, может быть задокументирована и использована как «лучшая практика» для повторения успешных внедрений системы на других предприятиях.
Например, руководство молочного завода было озабочено качеством продукции и большим количеством брака. Производилось измерение времени между
пастеризацией молока и розливом его в бутылки. После внедрения MES и начала её использования для отслеживания качества, было выявлено большое
количество брака. Анализ показал, что линия розлива работает без задержек,
поэтому нужно обратить внимание на другие производственные участки. С
помощью MES было определено, что бутылки слишком быстро проходят через участок пастеризации. Проблема с линией пастеризации была исправлена
и молоко стало поступать на розлив правильно обработанным. Причина была
найдена путём отслеживания взаимосвязи временного промежутка между
пастеризацией и розливом и количества брака – причиной оказалось время
пастеризации. В результате анализа данных, собранных MES, произведено
улучшение процесса – увеличено время на пастеризацию молока.
Изменение поведения персонала связано с информацией, предоставляемой MES
Показатели работы самой MES также должны отслеживаться. Периодически
нужно выполнять анализ работы MES для того, чтобы убедиться, что она используется оптимально. Используя результаты анализа, руководство предприятия может оценить эффект от использования системы, обнаружить скрытые проблемы и убедиться, что система функционирует с оптимальной производительностью.
ШАГ 7 – ОПТИМИЗАЦИЯ
На этапе оптимизации производится тонкая настройка новой системы и выбор наилучших способов её использования. Критически важные KPI изменяются со временем после того, как выполняется улучшение процессов и возникают новые цели. Часто сотрудники предприятия не сознают, что имеют
проблему «B» до тех пор, пока не будет решена проблема «A». Поэтому полезно работать с таким поставщиком решений, который обладает достаточным опытом, позволяющим максимизировать возможности системы.
В это время особенно виден эффект от партнёрства, возникшего на протяжении всего проекта по внедрению системы, хотя две компании уже могут не
быть связаны формальными обязательствами. Поставщик решения теперь
выполняет роль доверенного советника, помогающего компании оптимизировать MES для решения новых проблем.
Основные действия на этапе оптимизации:
– тонкая настройка системы;
– повышение уровня компетенции при работе с существующей системой;
– периодический анализ текущих данных и новых задач для планирования
дальнейшего развития системы.
Тонкая настройка
Проекты, связанные с MES, также как и инициативы по улучшению процессов, непрерывны. MES предоставляет даже бОльшие преимущества в том
случае, если применяется для улучшения процессов, а не просто для снижения стоимости.
Первоначальная система может потребовать оптимизации и тонкой настройки. Тонкая настройка должна производиться в тесном взаимодействии с поставщиком решения, потому что именно он обладает наилучшим видением
того, как анализировать работу системы и оптимизировать её.
Эта часть проекта может рассматриваться, как длительная подготовка к дальнейшему развёртыванию системы. Поставщик решения должен приложить дополнительные усилия для того, чтобы помочь пользователям интерпретировать
данные и модифицировать систему в соответствии со своими нуждами.
Периодический анализ данных
Группа непрерывного улучшения процессов будет продолжать анализировать
результаты работы для поиска новых путей усовершенствования. После обучения и сотрудничества с поставщиком решений они должны достаточно хорошо ориентироваться в MES-решении, чтобы самостоятельно вносить в него
небольшие изменения. Однако и в этом случае важно, чтобы поставщик решения стал доверенным советником, к которому можно обратиться для осуществления более масштабных изменений и дополнений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поскольку развитые страны испытывают возрастающее давление, связанное
с более низкой стоимостью труда в развивающихся странах, стратегии непрерывного улучшения и инструменты, расширяющие возможности таких стратегий, будут становиться всё более популярными.
Показано, что использование подобных инструментов способно значительно
улучшить результаты применения стратегий улучшения, поэтому важно применять правильную методологию, позволяющую оценить преимущества использования MES, а также помочь в правильном выборе MES.
Так же, как и внедрение MES-решения, важны отношения, выстроенные между клиентом и поставщиком решения. Эти отношения должны быть направлены на достижение долговременного партнёрства, помогающего разработать систему, полностью соответствующую ожиданиям пользователя.
Авторы:
Кристин Лешер, Citect,
30000 Mill Creek Avenue, suite 300
Alpharetta, GA 30022
Tel: 770.521.7511
Fax: 770.521.7512
Christine.lesher@citect.com
Эд Патцш, Citect
30000 Mill Creek Avenue, suite 300
Alpharetta, GA 30022
Tel: 770.521.7511
Fax: 770.521.7512
Ed.patzch@citect.com
Рецензенты:
Джон Плассенталь, International Truck and Engine Corporation
(937) 390-4280
John.Plassenthal@NAV-International.com
Джеф Ньюс, Wonderware
jeff.nuse@wonderware.com
Citect. Citect – глобальный поставщик систем автоматизации, систем анализа данных в реальном времени, а также систем управления производственным процессом (MES) нового поколения. Благодаря использованию открытых технологий, системы Citect могут функционировать
совместно системами управления и бизнес-системами самых разных производителей. Продукты Citect сопровождаются международной технической поддержкой и образовательными сервисами. Решения Citect используются более чем в 80 странах и в самых разных отраслях промышленности: добыча полезных ископаемых, обработка металлов, пищевая промышленность,
машиностроение, управление зданиями, транспортировка воды и газа, распределение энергии,
фармацевтическая промышленность. Штаб-квартира компании располагается в Австралии, в
городе Сидней. Citect имеет представительства в Океании, Юго-Восточной Азии, Китае и Японии, Северной и Южной Америке, Европе, Африке и на Ближнем Востоке.
MESA: MESA International (Ассоциация MES) способствует обмену информацией об успешных
внедрениях, стратегиях и инновациях в управлении производственными процессами, управлении качеством и оптимизации производства. Мероприятия, проводимые MESA, а также публикации, помогают производителям, системным интеграторам и поставщикам решений достичь
новых высот в реальных внедрениях, комбинирующих бизнес-процессы, информационные
процессы, производственные процессы, цепочки поставок и т.д. Более подробную информацию
можно получить на сайте: www.mesa.org.
Благодарим Российскую Рабочую группу MESA за любезно предоставленные материалы.
Перевод: А.П. Козлецов.
Рецензирование: А.В. Тюняткин, Д.Е. Анисимов.
Информация о спонсорах:
ООО «Компания «ТЕРСИС»
адрес: Россия, г. Москва, 109028, ул. Солянка 1/2, стр. 1
тел./факс: + 7 (495) 980-73-57
www.tersys.ru
Компания была основана в 1997 году и одной из первых в нашей стране выбрала приоритетным направлением
деятельности область системной интеграции. Для своих партнеров компания оказывает полный спектр
услуг: инжиниринг, поставка, монтаж, аутсорсинг, консультационная поддержка и необходимое обучение персонала. Такой подход наиболее полно удовлетворяет потребностям наших Заказчиков: они не тратят время на непрофильные задачи и получают в готовом виде работающие интегрированные решения для повышения эффективности своего бизнеса.
Деловая репутация и доверие заслуживается годами достойной работы, а теряется за один день. С первых дней
работы в компании поддерживается понятие бесценности деловой репутации. Мы гордимся, что одинаково ответственно и внимательно подходим к решению задач всех своих Заказчиков: и крупных компаний, и компаний сектора СМБ, и частных лиц – это одно из принципиальных отличий нашего подхода к работе.
ООО «АМастер»
адрес: Россия, г. Саратов, 410044, пр-кт Строителей, д. 1
тел.: +7 (8452) 44-70-57
тел./факс: +7 (8452) 44-70-70
e-mail: amaster@mail.saratov.ru
ООО «АМастер» работает в сфере промышленной автоматизации более пяти лет. В основе технической политики фирмы лежит использование современных зарубежных технологий и лучших традиций отечественного
инжиниринга. Компания занимается разработкой, внедрением и сервисным обслуживанием автоматизированных систем управления технологическим процессом, систем ЧПУ, модернизацией действующего оборудования, а также поставкой средств автоматизации. В последние годы, в связи интересом наших клиентов к MESрешениям, разработка и внедрение подобных систем стали одним из основных направлений деятельности компании.
Среди наших клиентов – производители строительных материалов, пищевой продукции, полиграфических изделий, бытовой техники, автомобильных комплектующих. География деятельности компании – не только Саратов и Саратовская область, но и Пензенская, Ульяновская, Волгоградская области и другие регионы Приволжского федерального округа.
ООО «ВЭНТ»
адрес: Россия, г. Москва, 123007, ул. 5-я Магистральная, д.8
телефон +7 (495) 940-22-92
факс +7 (495) 940-05-01
Компания ВЭНТ была основана в 1994, как производитель конструкций для технологического емкостного оборудования и трубопроводов. В ходе своего развития компания консолидировала свою деятельность, сфокусировав ее на интегрированных решениях в области промышленной автоматизации и информационных систем.
Следуя новейшим тенденциям технологии и в тесном сотрудничестве с нашими партнерами, мы предлагаем
решения «под ключ» в секторе PLC, SCADA и MES систем для широкого спектра отраслей промышленности,
включая молочную, пищевую, упаковочную, химическую промышленность, а также пивоварение и производство напитков. Являясь сертифицированным Системным Интегратором компании Wonderware, ВЭНТ фокусируется на применении комплекса продуктов Wonderware, которые завоевали огромную популярность на рынке
средств промышленной автоматизации. Воплощение технологий автоматизации мирового уровня для разработки эффективных и надежных информационных систем и систем автоматизации является нашей стратегией.
