Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать [Вячеслав Владимирович Летуновский] (fb2) читать онлайн

Вячеслав Летуновский Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Моему отцу

Владимиру Ивановичу Летуновскому

с любовью и благодарностью посвящается

Выражаю искреннюю благодарность за помощь, оказанную в подготовке книги:

генеральному директору ОАО «Концерн Росэнергоатом»

Сергею Александровичу Обозову;

генеральному директору ООО «НПО МИР»

Александру Николаевичу Беляеву;

исполнительному директору Останкинского мясоперерабатывающего комбината

Михаилу Юрьевичу Петухову;

генеральному директору Группы компаний «ЭЛКОД»

Гершковичу Аркадию Бениаминовичу;

исполнительному директору Группы компаний «ЭЛКОД»

Олегу Евгеньевичу Макарову.

В. Летуновский

Предисловие автора (Бессмертие Суворова)

Сам факт того, что книга переиздается уже четвертый раз, меня, вне всякого сомнения, радует. Ведь и возраст книги не такой большой, всего четыре года. Таким образом, получается, что она выходит в новом виде фактически каждый год. Вот такая удивительная живость. И заслуга в этом не только и не столько моя, сколько самого Александра Васильевича. Приведу интересный факт: в связи с непростыми отношениями между Павлом I и Суворовым, после смерти последнего, в военной канцелярии не знали, как отдавать приказ об отчислении А. В. Суворова из армии – как фельдмаршала или как генералиссимуса. Так и остался в итоге Александр Васильевич действующим офицером российской армии и по сей день.

Не так давно я был в Санкт-Петербурге, зашел в Александро-Невскую лавру, в Благовещенскую усыпальницу. В усыпальнице явно ощущается живое присутствие Александра Васильевича. Вот он скорбно смотрит на тебя со своего бюста, как будто хочет сказать: «Что ж вы сделали со страной? Не сберегли наследия!» На лице его скорбь. Еще привлек внимание меч на постаменте, обвитый дубовыми, пальмовыми и лавровыми ветвями. Все атрибуты славы. Меч в ножнах… Простая надпись на могильной плите «Здесь лежит Суворов» резко контрастирует с пышными надписями других захоронений: камер-юнкеры их величеств, генералы от инфантерии и пр. И только у могилы Суворова – живые цветы, настоящие флаги его армий, а главное – это люди, которые подходят, дотрагиваются до плиты, до бюста, у некоторых на глазах слезы, и каждый беседует с генералиссимусом о чем-то своем…

Все мы знаем Суворова как выдающегося полководца. Прошедший в этом году конкурс «Имя победы», в котором он занял бесспорное I место, еще раз со всей наглядностью это подтвердил. Однако значение образа Александра Васильевича Суворова для российской культуры этим не ограничивается. Он словно является эталонным образом самой русскости как таковой, живым воплощением русской идеи. Сейчас наличие этого эталона актуально как никогда. Суворов – это пример во всем, это пример русского офицера, русского гражданина и, кроме всего прочего, русского руководителя…

Иногда я слышу такого рода возражения: «Ну вот Суворов – это же 200 лет назад. Теперь все по-другому». А по-другому ли? Я много езжу по стране, и все руководители как один жалуются на нехватку квалифицированного и мотивированного персонала. В ответ я их спрашиваю – а из кого Суворов воспитывал своих чудо-богатырей? Из рекрутов. А кого посылали в рекруты?.. В кратчайшие сроки из абсолютно неумелых и безответственных людей он создавал самую профессиональную и самую мотивированную армию на свете. Не стоит ли поинтересоваться его опытом? А еще говорят – ну это же армия, мы ни с кем не воюем. Так ли? Ответственный руководитель каждый день как на войне. Он воюет с препятствиями к достижению бизнес-целей и задач, воюет с собственной слабостью и слабостью своих подчиненных. Всегда ли вы побеждаете в этих сражениях? А он побеждал всегда. Не хотите ли узнать, как он это делал?

В свое время я взялся за изучение управленческого опыта А. В. Суворова, потому что был покорен и поражен его невероятной эффективностью. Суворов побеждал всегда, и соотношение потерь было всегда в его пользу, даже когда он штурмовал крепости, подобные Измаилу. Проделанный анализ показал, что методика анализа и оценки ситуации у Суворова оказалась на порядок эффективнее SWOT-анализа, а способ постановки задач – на порядок эффективнее SMART-принципов. В его подходе мы можем найти элементы и «живой компании», и «бережливого производства», и «управления по ценностям», и много того, к чему разум современных мыслителей только начинает подбираться. Но самое главное не в этом. Самое главное, я думаю, заключается в том, что управленческая система Суворова плоть от плоти, кровь от крови наша – своя – русская, поэтому и ложится она на душу русского руководителя (кстати сказать, не только русского) легко и непринужденно. Бизнес-тренинги по управленческой системе Суворова я провожу вот уже более 7 лет, и самое яркое впечатление после этих тренингов – горящие глаза слушателей.

Наука побеждать (Зачем современному руководителю нужен Суворов?)

Победа есть не роскошь, а первейшая необходимость.

А. В. Суворов

Почему именно Суворов? Первое, что приходит на ум, – потому, что его деятельность была чрезвычайно эффективной. Такой поразительной эффективностью не может похвастать ни один из отечественных военачальников. Соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1:75, 1:100. И это не сказки. Я сам такому соотношению сначала не очень-то верил, но когда обратился к документам, поверил, что это – реальный факт. Из тех же документов я понял, благодаря чему это происходило. А так было на протяжении 40 лет! Поразительное постоянство!

Во-вторых, обращение к методам, которые использовал наш великий полководец, очень своевременно, ведь умение Суворова мотивировать людей до сих пор остается непревзойденным; быстрота реакции, которую он демонстрировал во время военных походов, в сегодняшнем мире более чем актуальна, а его умению в сжатые сроки повышать профессионализм подчиненных при нашем кадровом дефиците? Вспомним, из кого «лепил» Суворов своих чудо-богатырей. Кого мирские старосты отдавали в рекруты? Лучших? Нет, конечно же. Выбирали по принципу «На те, Боже, что нам негоже».

И в-третьих, не все, что работает на Западе и Востоке, приживается в загадочной русской душе, а кто, как не Суворов, знал и понимал русского человека и использовал его потенциал на все 100 и больше?

На теме особенностей национального менталитета хотелось бы остановиться чуть подробнее. Мы знаем, что американцы сильны своим упорством и предпринимательским духом, японцы – фанатичной преданностью компании и страстью к бесконечному усовершенствованию. Чем же сильны мы, русские? В первую очередь – масштабом своей души. Не случайно Россия – самая большая по территории страна в мире. На этой масштабности и зиждется наша жажда подвигов и героизма. Когда нет трудностей, мы сами себе их создаем, а потом героически преодолеваем. Вспомним Суворова. У него каждый солдат и офицер был героем. Он к ним так и обращался: «Чудо-богатыри, герои! Слава вам, слава!» Еще мы сильны безудержной жаждой воли, свободы, в условиях которой только и может раскрыться богатейший творческий потенциал загадочной русской души. Именно поэтому нам душно в тесных немецких и японских регламентах, где прописан и просчитан каждый шаг. Нам нужны самостоятельность и творчество. Как умело использовал Суворов на пользу дела и эти качества! А еще, конечно же, коллективизм, соборность и командный дух. Какие термины ни используй, ни один из них не будет в достаточной мере отражать русскую душу. Речь идет о таком качестве, как weness (МЫ-йность), когда все становятся одним живым организмом, единым целым, противостоять которому не может никто и ничто. Не случайно наши геополитические противники сейчас бьют именно сюда, поскольку если мы это качество потеряем, то с нами можно будет делать все что угодно. И последнее – это вера. Русский народ всегда глубоко во что-то верил: в Христа, в коммунизм, в светлое будущее, в доброго царя. Можно сколько угодно над этим иронизировать, но именно вера вела наш народ на великие свершения. Сейчас веры поубавилось, да и о свершениях особо говорить не приходится. А Суворов эту веру укреплял всеми возможными способами, а потом опирался на нее в бою, достигая при этом таких результатов, которых ни до, ни после него не мог достичь никто.

Также интересно отметить, что Суворов был эффективен не только на войне, но и в мирное время. Примерно треть из 40 лет его военной карьеры он не воевал. Чем же занимался в это время великий полководец? Возвел целую цепь оборонительных сооружений сначала на юге, на Кубани, а затем на севере, в Финляндии. Составил воинский устав «Полковое учреждение», а затем и свою бесподобную «Науку побеждать». Управлял в качестве губернатора мятежной Польшей, продумывал и шлифовал на учениях систему подготовки войск к различным видам боя. И все, за что бы он ни брался, Суворов делал блестяще, результативно и эффективно.

Я очень надеюсь, что изучение этой книги поможет руководителю:

• освоить принципы сценарного планирования;

• приобрести навыки эффективной управленческой обратной связи;

• научиться мотивировать и вдохновлять персонал при постановке трудных задач;

• формировать эффективную корпоративную культуру компании, укорененную в национальной культурной традиции;

• воспитывать у подчиненных «суворовский дух победы»;

• а самое главное, усилит веру в себя, свое дело и своих людей.

Мои встречи с Суворовым

Когда мы говорим об Александре Васильевиче Суворове, вспоминается образ маленького сухонького старичка с хохолком на голове, таким мы привыкли видеть Суворова на прижизненных портретах. Но чем глубже я знакомлюсь с его жизнью, тем меньше у меня остается сомнений в поистине богатырской природе духа этого человека. Чем ближе и лучше я его узнаю, тем сильнее он меня удивляет. Первое знакомство с Суворовым состоялось у меня еще в детстве, когда я прочитал о нем в книге Раковского, но уже тогда духовное обаяние его личности захватило мое воображение. Я стал искать другие произведения о том времени, но ничего особо интересного не нашел. В районной библиотеке обнаружил лишь книгу о Римском-Корсакове, но не о том, на встречу с которым спешил Суворов во время своего Швейцарского похода, а о композиторе, и тема на некоторое время перестала меня волновать.

Новая «встреча» с Суворовым произошла уже в зрелом возрасте, когда мне перевалило за сорок. И вот как это было. Еще давно, лет двенадцать назад, обучаясь английскому языку в Военном институте, я купил в киоске книжку «Не числом, а умением» – сборник статей разных авторов о военной и управленческой системе Суворова. Книга благополучно пролежала на полке около пяти лет, а потом попалась мне на глаза. Будучи к тому времени опытным бизнес-тренером, я ясно осознал, что система Суворова вполне укладывается в логику бизнес-тренинга, а это значит, что можно воспитывать и тренировать руководителей не на западных или восточных образцах вроде системы бережливого производства, а на примере Суворова. Прошел еще год, пока я наконец не подготовил и не провел свой первый двухдневный тренинг «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного руководителя». К этому времени я прочитал большинство доступных книг о полководце и большое количество различных статей о нем. Нельзя сказать, что тренинг прошел очень успешно. В первый день все было замечательно, а перед вторым я всю ночь просидел в Интернете и чисто энергетически его не вытянул.

Четко понимая, что в неудаче никто, кроме меня самого, не виноват, я продолжал развивать и совершенствовать тренинг, и скоро все наладилось. Сначала успешно прошел мой открытый тренинг по суворовской системе в Челябинске, потом были Новосибирск, Брянск, Екатеринбург, снова Москва. Тренинг стали заказывать и в корпоративном формате. Меня начали приглашать на выставки и конференции, где я проводил презентации и мастер-классы.

Нередко я сталкивался с недоверием и скепсисом, которые впоследствии, однако, сменялись восхищением и воодушевлением. Бывало и такое, что люди плакали, просматривая фрагменты замечательного фильма «Суворов», в котором актер Николай Черкасов очень точно передал энергетику и духовный облик великого полководца, а возвращаясь домой в метро, всю дорогу читали полученные ими материалы и потом рассказывали о Суворове своим детям.

С каждым тренингом я узнавал Александра Васильевича все лучше и лучше. Наблюдал за теми переменами, которые происходили в людях после моих рассказов о Суворове. Они становились живее, чище, лучше, собраннее, решительнее, адекватнее. Очевидно, что после встреч с Суворовым становился живее и адекватнее я сам. Со временем мне стала открываться подлинная основа суворовского чуда. Главным правилом Александра Васильевича была адекватность – максимально точное соответствие предпринимаемых действий требованиям ситуации. Суворов был выше любых правил и законов. «Бог нас водит. Он наш генерал» – для Суворова данное высказывание было не красивым лозунгом, а главным правилом и делом жизни. Будучи максимально адекватным, он жил ПРАВЕДНО и поэтому снискал себе любовь окружающих, которые ему безраздельно доверяли.

Стремление Александра Васильевича жить праведно не могло не прийти в противоречие с обычаями его века. Стоит отметить, что большинство подобных привычек не слишком нравственного характера благополучно перекочевало в нынешнее время, и это означает, что человеку, выбравшему, подобно Суворову, путь праведности, тоже придется бороться со многими представлениями, сложившимися в современном мире, и борьба будет трудной. По-другому просто не бывает.

В чем была суть этого противоречия? Если обратиться к философии Мартина Хайдеггера, его суть раскрывается в напряжении между selbst и dassman – миром подлинности и принятыми в социуме правилами, порядками, ценностями и идеалами, которые во все времена были примерно одинаковыми: власть, богатство, слава, близость к богатым и власть имущим. Социум навязывает индивиду определенные шаблоны, модели поведения. В погоне за ними человек перестает чувствовать свое призвание, ведет себя стандартно, неадекватно, нежизненно. Очень хороший пример подобного поведения – образ Дженни, девушки Форреста Гампа из одноименного фильма. В погоне за американской мечтой, а затем за соблазнительными идеалами хиппи и движения «нью-эйдж» она сторонится возможностей настоящей любви и семейного счастья, в то время как сам Форрест действует сообразно ситуации, отвечая на ее вызов самым адекватным способом, что, собственно, и означает жить праведно.

Возвращаясь к примеру Суворова, можно сказать: чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему сопротивляться требованиям dassman, и тем не менее Александру Васильевичу это удавалось. А для того, чтобы не быть раздавленным обществом, он воспользовался орудием юродства, которое, создав ему славу чудака, в то же время позволяло не подчиняться правилам и обычаям двора и открыто говорить правду сильным мира сего невзирая на лица, даже царям.

Для того же, чтобы быть адекватным в бою, Суворову требовалось уже не юродство, а совсем другие качества, и прежде всего бесстрашие. Ему был чужд страх смерти, и именно благодаря чистой совести. Суворов жил праведно и не боялся умереть в любую минуту, поэтому он мог адекватно и беспристрастно оценивать ситуацию в самые критические минуты боя. Таким образом, этот человек оставался самим собой и в бою, и при дворе.

Кроме того, поскольку война требует быстрых и решительных действий, Суворов не жалел ни сил, ни времени для того, чтобы развить эти качества в себе и у своих подчиненных. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец. Почему бы сначала не обдумать все хорошенько, «семь раз отмерить» и т. д.? Именно потому, что на войне дорога каждая минута. «Одна минута решает исход баталии, один час – исход кампании, один день – судьбы империи… Я действую не часами, а минутами». Но означает ли это, что надо смело «идти на рифы» или на минное поле, не задумываясь о последствиях? Может быть, этот тезис для кого-то и верен, но только не для Александра Васильевича.

Продуманность как отличительная черта действий Суворова опять-таки не может не поражать. Возьмем, к примеру, две его наиболее известные работы – «Наука побеждать» и «Полковое учреждение». Такого тщательного, детального и вместе с тем очень живого и эмоционального продумывания действий подчиненных я не встречал никогда и нигде. Возможно, именно в этом как раз и кроется основная причина феноменального успеха Суворова, который иначе как чудом не назовешь. В самом деле, 40 лет водил Александр Васильевич приданные ему в подчинение войска в бой и ни разу не потерпел поражения, побеждая, как правило, превосходящие силы противника. Но даже не этот факт более всего удивителен. Удивительно то, что в течение 40 лет все сражения проходили исключительно по сценарию Суворова, а не его противников. За эти долгие годы он не дал ни одного оборонительного боя и всегда, подчеркиваю – всегда, владел инициативой, став поистине живым символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», – так говорили о Суворове.

А. В. Суворов «Наука побеждать» (1806). Обложка издания 1913 года

Многое в жизни и в поступках Суворова воспринимается как чудо. Возьмем, к примеру, хотя бы штурм Измаила. Наши потери при взятии этой неприступной турецкой крепости оказались в шесть-семь раз меньше, чем у неприятеля. «Суворов был необъяснимым чудом», – писал о нем лорд Байрон в поэме «Дон Жуан». Любой человек, мало-мальски сведущий в воинском деле, скажет, что так не бывает. По законам войны должно быть наоборот – 1:3, 1:5 в пользу обороняющегося. Суворовым восхищались, Суворова ругали, например, Наполеон – «за отсутствие мозгов», имея в виду «чрезмерную прямолинейность». Объясняли все его успехи исключительно везением.

Суворов не требует оправдания, время и результаты его действий уже давно расставили все по своим местам. Но единственное, что, как мне кажется, неоправданно предано забвению, так это управленческая система Александра Васильевича, его подходы к воспитанию и развитию подчиненных. «Сегодня – везение, завтра – везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение», – говорил Суворов. И это умение у него было, его не могло не быть. Великий полководец предложил продуманный и детализированный управленческий подход со своей ярко выраженной спецификой.

Современность и своевременность, т. е. все та же адекватность этого подхода, лично у меня не вызывает никаких сомнений. И именно сейчас, когда все мы испытываем на себе последствия глобального экономического кризиса, кто, как не Суворов, находивший выход из самых безвыходных ситуаций, может натолкнуть нас на верное решение? Кто, как не Суворов, научит нас завоевать любовь и преданность подчиненных и воодушевить их на преодоление трудностей? Кто, как не Суворов, сформирует в нас несокрушимый дух победы, который позволит преодолеть любые препятствия?

Кто-то может возразить, что все это – не более чем красивые лозунги. Да, Суворов умел хорошо говорить и, вне всякого сомнения, был харизматической личностью. Люди ему верили. Но разве словом «харизма» можно что-то объяснить?.. Как автор управленческого подхода Александр Васильевич опередил свое время лет эдак на 250. В его методах мы можем обнаружить и «управление по ценностям», и «обучающуюся организацию», и «сценарное планирование», и «кайдзен», и «генти генбуцу» из «бережливого производства», и еще много такого, до чего до сих пор не додумались ни на Западе, ни на Востоке. И все это существует в рамках стройной, продуманной системы. Кстати, недавно я обнаружил в его подходе элементы теории потока. Знаменитый суворовский «натиск» и есть не что иное, как этот самый поток.

Уже три года в рамках МВА я читаю курс по управлению изменениями в одной из московских бизнес-школ, и там вместе со мной и моими слушателями опять незримо присутствует Суворов, идет ли речь о принципах обучающейся (адаптивной) организации или об умении «заразить» видением будущего своих подчиненных. То же самое можно сказать и о лидерстве. Везде, где ни копни, все ценное и интересное уже было собрано, проанализировано и сведено Александром Васильевичем в единую целостную систему. В ней, однако, есть не только то, что только сейчас приходит к нам с Запада и Востока, но и свое, оригинальное, российское.

Смысл работы над книгой я вижу не только в донесении до читателя, и прежде всего до российского менеджера, руководителя, управленца, этих драгоценных находок, но и в том, чтобы подготовить их, так сказать, к личной встрече с Александром Васильевичем Суворовым. И если мне в той или иной мере это удастся, задачу своей книги я буду считать выполненной.

Глава 1. Стратегия победного потока (И на войне, и в бизнесе)

Суворовскую стратегию не понимали в то время, когда он жил, да и сейчас мало кто понимает, даже его исследователи. Нередко можно встретить замечания о том, что Суворов был не стратегом, а всего лишь гениальным тактиком с данным от Бога даром интуиции. Однако сам опыт его постоянных, с минимальными потерями побед в течение 40 лет утверждает обратное. Конечно же, у Суворова была стратегия, но стратегия незаметная, неочевидная (да и могло ли быть иначе, если второй базовый принцип военного искусства по Суворову – «Внезапность»). Люди видели только то, что было на вершине этого айсберга, – стремительное движение пехоты и кавалерии, которые просто сметали все на своем пути.

Примером может служить штурм польской крепости Прага в предместье Варшавы, которая была укреплена так же сильно, как Измаил. Гарнизон составлял около 20000 человек. Суворов располагал примерно такой же численностью войск. Всего 2,5 часа – и крепость Прага пала. Потери Суворова составили около 500 человек убитыми и ранеными, а потери противника были в десятки раз больше.

Когда размышляешь о невероятной эффективности суворовского управления войсками, на ум приходит метафора потока. И действительно, его армия неслась на противника мощным стремительным потоком, сметающим все на своем пути. Прямо настоящее цунами. Кстати, в своих размышлениях, проиллюстрированных его же рисунками, Суворов сам довольно часто использует метафору потока.

«Дождь и прута не повернет, а ручей и полено унесет». Данный постулат, конечно же, акцентирует внимание на единстве и целостности всех боевых единиц, составляющих одно большое целое. Если вы смотрели военные фильмы, неважно, о древних битвах или современных, то, возможно, обратили внимание на то, что почти всегда командиры в бою кричат: «Держать строй!»

Зачем это делается? Потому что целое всегда сильнее отдельных частей. Именно поэтому малочисленные суворовские подразделения легко разбивали многократно превосходящие их силы противника.

«Атака стремительна. Водопад крутит скалы». Известный гуру менеджмента Эдгар Шейн говорил о том, что главная «задача руководителя – «внешняя адаптация и внутренняя интеграция». Так вот, в искусстве интеграции своих подчиненных в единое целое Суворову не было равных. При этом важно отметить, что это было не статическое объединение, а динамическое, направленное на достижение единой цели. Сама цель становилась направлением движения потока и основой его феноменальной целостности.

Суворову удавалось развить скорость своего потока до пределов возможного. И в бою, и в походе быстрее суворовских солдат в то время не передвигался никто. В основе этой быстроты лежали тщательная продуманность и просчитанность всего процесса. Просчитанность здесь нужно понимать буквально. Посмотрите его «Науку побеждать». Суворов действительно считал количество шагов. С другой стороны, быстрота достигалась постоянной тренировкой. Для суворовских солдат в бою не было ничего неизвестного и неожиданного. Всеми необходимыми навыками они владели в совершенстве.

Первое яркое сражение Суворова произошло 11 сентября 1771 г. под Столовичами, где он, имея всего около 800 храбрых солдат и офицеров, разбил почти 10-тысячную группировку литовского гетмана Михаила Казимира Огинского. Атака происходила ночью в предрассветные часы, пока польские кавалеристы еще не успели вскочить на коней. Здесь уже ясно угадывался суворовский стиль: стремительно смять пикеты, а потом, не дав противнику опомниться и интегрироваться (собраться в организованное целое), быстро и безудержно уничтожать его по частям и брать в плен. Сначала Суворов разбил первый польский лагерь (Огинский в ночной рубашке едва успел ускакать, сея панику во втором своем лагере). Суворов освободил пленных, которые тут же влились в его ряды (вот он, поток!), и немедленно нанес удар по второму лагерю. 70 храбрых суворовских гренадеров (поток уже во всей своей мощи и скорости) штыковой атакой разбили польский кавалерийский отряд из 400 сабель. Затем к ним присоединились другие части. И все: бой окончен, поляки разбиты. Сражение выиграно, да и вся война, по сути, тоже.

Так же, стремительным потоком Суворов смел турецкие отряды при Фокшанах и Рымнике (тоже 11 сентября, но уже 1789 г.), а затем взял Прагу (предместье Варшавы) во вторую Польскую кампанию. На всех без исключения сражениях Суворова лежит печать этого все время усиливающегося динамичного потока, становящегося для врагов в бою настоящим цунами. В связи с этим очень интересно вспомнить начало Итальянской кампании Суворова. Прибыв на место, он тут же обратился к командующему русскими войсками генералу Андрею Григорьевичу Розенбергу: «Ваше высокопревосходительство, пожалуйте мне два полчка пехоты и два полчка казаков». Розенберг было не понял, но тут подоспел Петр Иванович Багратион: «Мой полк в вашем распоряжении, Ваше сиятельство». Потом нашли два полка казаков. Посадили их на лошади сзади егерей, стремительно ворвались в передовые французские пикеты, буквально смяли их, и затем поток, набирая скорость и мощно усиливаясь, понесся вплоть до французских границ. И если бы не идиотское сопротивление австрийского военного совета во главе с бароном Францем фон Тугутом (бо́льшую часть войск у Суворова в Италии составляли австрийцы), этот поток дошел бы до Парижа и славе Наполеона не дано было бы воссиять.

Рассмотрим подробнее, что сам Суворов писал о своей стратегии:

На первый взгляд, правило довольно простое, но, по сути, оно несет в себе глубокий смысл: не делать ничего лишнего, не пугать, попусту не маневрировать, не пытаться, не стараться, не пробовать. Если ты что-то предпринимаешь, то делаешь это для того, чтобы обязательно добиться успеха. Во времена Суворова военачальники часто лавировали, стараясь занять более удобную позицию, и совершали много обманных маневров. И сейчас руководители в бизнесе совершают большое количество имитационных и пробных действий, попусту растрачивая время и тем самым снижая скорость и ослабляя мощь своьего потока.

А вот это уже точно про поток. Можно использовать метафору метлы, а можно – реки, которая вбирает в себя все ручейки. Она стремительно несется к главной цели – уничтожению наиболее опасной вражеской армии, попутно разбивая другие встречающиеся по пути отряды неприятеля. И у этой «реки», или потока, ясная перспектива – взятие вражеской столицы и полная и безоговорочная капитуляция противника.

И это, конечно, тоже про поток. Все, что мешает движению, – убрать! Говоря проще, ничего лишнего, тыловое обеспечение служит выполнению конкретных задач, не более того. Вся суворовская армия была единым живым организмом, без лишних «жировых прослоек». Не один раз враг, попытавшись поживиться русским обозом, был полностью опрокинут и разбит. По боевой выучке тыловые подразделения практически не уступали боевым. С собой войска брали всегда только самое необходимое, кроме того, они не разбрасывались на охрану разного рода пунктов. На рисунке Суворова армия с большим количеством тыловых частей изображена в виде волчка с большим приводом. Такой волчок вращаться не будет, он слишком неповоротлив.

Логика развития коммерческой компании всегда так или иначе способствует появлению дополнительных подразделений и раздуванию штата, и если периодически не предпринимать специальных действий по освобождению от «лишнего жира», все это может закончиться банкротством. Данный тезис означает, что в центре нашего внимания всегда должен находиться фронт-офис, т. е. производящие и зарабатывающие подразделения (по-японски «гемба»). Обеспечивающие подразделения всегда выполняют вспомогательную роль (на них нельзя тратить много ресурсов), а при необходимости бэк-офис очень быстро становится фронт-офисом. «Это невозможно», – скажете вы. Но в суворовские времена было точно так же невозможно, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже, чем в строевых подразделениях. Тем не менее Суворову удалось этого достичь с помощью постоянных системных тренировок («Проворная стратегия: фронт везде»). Кстати говоря, «Проворная стратегия…» у Суворова еще означала, что все части его армии надеялись сами на себя. Удар противника во фланг и в тыл был для них обычным делом, с которым они легко справлялись, потому что были хорошо обучены и оттренированы.

Я лично знаю руководителей нескольких торговых компаний, у которых на праздники весь бэк-офис выезжает «в поля» и становится фронт-офисом. Все они, как один, говорят об исключительной пользе такого опыта.

Известный американский исследователь состояния потока Михай Чиксентмихайи выделял следующие критерии субъективно переживаемого состояния потока:

1. Ясные цели, причем обязательно свои.

2. Полная погруженность в деятельность.

3. Все внимание к происходящему. Постоянный мониторинг ситуации.

4. Радость от сиюминутных успехов.

По всем указанным критериям можно смело говорить о том, что и в бою, и на маневрах Суворов постоянно пребывал в состоянии потока. На достигнутые в ходе сражения успехи он всегда реагировал очень эмоционально, радовался как ребенок, передавая свою веру в победу и позитивный заряд эмоций всем окружающим. Также мы помним из истории, что хвалить своих подчиненных так ярко и убедительно, как это делал Суворов, у нас не умел никто. Рассмотрим последовательно, каким же образом великому полководцу практически всегда удавалось достигать состояния потока. Что этому способствовало?

1. В первую очередь, конечно же, постоянная «выдвинутость» вперед, на самую далекую перспективу, мыслей, стратегических и тактических целей и сценариев самого Александра Васильевича. А перспектива при этом у него всегда одна – полная и окончательная победа, с кем бы мы ни воевали. С Пруссией воюем – значит, вперед, до Берлина (кстати, Берлин Суворов под командованием генерала Федора Федоровича Берга взял еще в молодости), с Турцией – значит, до Стамбула (не поддержал Потемкин), с Польшей – до Варшавы (тоже взял, точнее, заставил сдаться), с Францией – до Парижа (воспрепятствовали австрийцы). Это постоянное продумывание наперед движения к намеченной цели. Своими мыслями Суворов как бы прокладывал русло своему потоку.

2. Максимальная приближенность задуманного к реальности. Стоит отметить также, что в личностном плане это главный признак психического здоровья. «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом» для Суворова было не простым лозунгом, а основным правилом жизни. Основа всему «глазомер – трудолюбие, бдение и постижение». Трудолюбие касается изучения деталей будущей операции. Например, все боевые задачи перед штурмом Измаила давались командирам на местности, на расстоянии ружейного выстрела от этой крепости. В этом смысле принцип максимального приближения планов к месту событий сродни японскому принципу бережливого производства «генти генбуцу». Неясных моментов быть не должно. Принцип Наполеона «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся» Суворову был абсолютно чужд. Он считал, что из тщательного изучения ситуации рождается сценарий будущего действия с детализированным победным финалом. Это, собственно, и есть постижение. Этот пункт относится к суворовскому афоризму «Глазомер есть бдение, трудолюбие и постижение». Речь идет о том, что постижение и есть сценарий будущего с детализацией победы.

3. Задуманный на стадии глазомера сценарий всегда предполагает общую цель, которая есть полная и окончательная победа над врагом со взятием его столицы, и частную цель, заключающуюся в скорейшем, минимизированном по собственным потерям, полном уничтожении конкретных боевых частей противника». Наличие четкой, конкретной цели и ясной перспективы дальнейшего движения дает потоку направление. «Сражение без цели – излюбленный прием невежд», – говорил Суворов, и для него это были не пустые слова. Сам полководец сражений с неясными целями не вел никогда.

4. Тотальная информированность подчиненных о замысле (сценарии) будущего сражения. Этот пункт вызывает больше всего споров и сопротивления со стороны топ-менеджмента и собственников компаний, которые понимают мотивацию персонала исключительно в денежном эквиваленте. Они-то как раз максимально далеки от суворовского понимания управления процессом. Цельность и целостность суворовских войск прочно базировались на полном и тотальном знании подчиненными плана будущих действий. Вот что по этому поводу говорил сам полководец: «Не довольно, чтобы одни главные начальники были извещены о плане действий. Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того: даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его; по той же причине – даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен понимать свой маневр. Тайна есть только предлог, больше вредный, нежели полезный. Болтун и без того будет наказан»^[1].

Суворовские схемы и чертежи предполагают совершенно свободное циркулирование информации как сверху вниз, так и снизу вверх (см. главу 13 этой книги). Суворов требовал от командиров всех степеней, чтобы они взаимодействовали не только со своими непосредственными подчиненными, но и со всеми слоями служебной иерархии до последнего солдата, а у того, в свою очередь, должна была быть возможность дойти со своими жалобами и предложениями до самого верха.

5. Формирование необходимых в бою навыков. «Знай и дерзай». Сейчас это может показаться чудом, но суворовские солдаты действительно знали и умели делать все, что им было необходимо (кстати, не только в бою, но и в повседневной жизни). Как Суворову это удавалось? Он еще на стадии анализа выделял важнейшие этапы сражения, необходимые для достижения успеха. Затем анализировал эти этапы с точки зрения необходимых для их успешной реализации знаний и навыков как солдат, так и офицеров (сейчас бы мы сказали «важнейших компетенций специалистов и руководителей»), и путем тренировок доводил их просто до автоматизма. Это касалось всех аспектов боевой подготовки: перестроения, движения на поле сражения, рукопашного боя и стрельбы. Причем во время тренировки учитывалась не только физическая, но и психологическая составляющая. Затем все это сводилось в единые целостные маневры, моделирующие как сражение в поле в целом, так и штурм крепости.

Мало кто знает, что суворовская «Наука побеждать» есть не что иное, как динамичный сценарий победного сражения. «Наука» состоит из двух частей. Первая, которая называется «Вахт-парад», – это сценарий маневров перед победным сражением, а вторая часть «Словесное наставление солдатам о знании, для них необходимом» представляет собой уже сценарий самого победного сражения. Многие офицеры и унтер-офицеры, а также старые солдаты знали эту «Науку» наизусть. Итак, в голове у суворовских солдат в качестве опорного скелета был общий сценарий победного сражения, а на него уже нанизывались особые знания, необходимые для данного конкретного боя. Как это можно связать с современной бизнес-практикой? Очень просто: все знают, каким в идеале должен быть производственный процесс (причем не оторванным от реальности, а максимально к ней приближенным), и всем известно, что им нужно для решения данной конкретной задачи. Более того, специалисты и руководители не просто все знают, они еще и все умеют, т. е. обучены как частным приемам, так и совместным действиям в рамках сценария, или потока.

6. Настрой на победный поток. Итак, как мы уже ранее указывали, у всех суворовских подчиненных в голове была ясная цель на данный момент и на перспективу, а кроме того, полное понимание замысла боя. Необходимо отметить, что сам этот сценарий нес в себе идею быстрого потока, устремленного к победе. В качестве примера приведем фрагмент о штурме вражеской крепости из «Науки побеждать»: «Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки, очищай колонны, стреляй по головам. Колонны, лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо… Спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Недосуг за этим ходить. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? – Пощади!»^[2]

Суворовские солдаты знали, что их командир никогда не отступает. Например, на маневрах он мог ехать прямо на строй, и если тот расступался или отходил назад, всем доставалось по первое число. «Вперед, только вперед!» Австрийцы, которыми командовал Суворов в Итальянскую кампанию, прозвали его «генералом Вперед». Тренировка суворовских маршей (а в сутки солдаты проходили по 50 и даже 60 верст) всегда заканчивалась не отдыхом, а стремительной атакой с ходу. Таким образом, солдаты уже физиологически были настроены на этот самый все сметающий на своем пути поток. Знаменитая сквозная атака, которую тренировал Суворов, всегда заканчивалась победным построением с громкими криками «ура!». Суворовские солдаты знали, что в конце сражения их всегда ждут успех и слава. Они понимали, что такое вкус победы, и всегда к этому неудержимо стремились.

Говоря о настрое, необходимо подчеркнуть яркую эмоциональную составляющую, которая всегда присутствовала в обращении Суворова с солдатами и офицерами. Эмоциональность усиливала эффект воздействия, она транслировала солдатам вовлеченность полководца в процесс выполняемой задачи и многократно усиливала их собственную вовлеченность. Победа для Суворова была главной ценностью. Он считал, что это «есть не роскошь, а первейшая необходимость». Достижению победы у Суворова было подчинено все. Он культивировал ее на уровне языка и на уровне действия. Его пословицы и поговорки прямо вдалбливали в головы солдат победный настрой: «От храброго русского гренадера никакое войско в свете устоять не может», «Там, где пройдет олень, пройдет русский солдат. Там, где не пройдет олень, все равно пройдет русский солдат», «Попробуйте сдвинуть этот камень. Не можете? Так и русские не могут отступать». Маневры всегда проводились таким образом, чтобы обе стороны были победителями. Победный дух Суворов берег как зеницу ока.

7. Суворов прекрасно понимал, что армия-машина (система Фридриха Прусского) хотя и эффективна, но в весьма ограниченных пределах. Тем более что она весьма чужда свободолюбивому творческому духу русского человека. Поэтому парадигме армии-машины Суворов противопоставил парадигму армии – живого организма. В менеджменте подобные параллели в работе «Живая компания»^[3] проводил Ари де Гиус, один из топ-менеджеров компании Shell. Органичность армии достигалась «отеческим» стилем общения, которого придерживался Александр Васильевич. Для солдат армия была настоящей семьей, а Суворов – отцом. Впрочем, не только он один. Этот стиль транслировался на всю армию. Отцами для своих солдат были Багратион, Милорадович и Кутузов, полковники, ротные офицеры, унтер-офицеры и даже просто старики для новобранцев. В суворовских войсках солдаты и офицеры любили друг друга, они были друг другу родными. И это не пустые слова. Суворову удалось добиться такого братства. «Организмичность» армии обеспечивала очень быструю регенерацию в бою. Место выбывшего из строя командира тут же занимал наиболее способный воин. А поскольку в суворовских войсках замысел боя знали все, то отсутствие командиров никак не сказывалось на управляемости войсками. Пример тому – штурм Измаила, во время которого почти половина командного состава была выведена из строя, но это никак не отразилось на выполнении боевых задач, которые были достигнуты строго в установленное время.

8. Решительность и самостоятельность. Суворов говорил о том, что самостоятельность нужна «для скорейшей во всем решимости», чтобы не подвергать «нужные предприятия медлительности». «Спрашиваться старших крепко запрещаю; но каждому постовому командиру в его окружности делать мятежникам быстрый и скорый удар, под взысканием за малую деятельность». Ради быстрых и адекватных действий Суворов даже разрешал себя не слушать: «Я вправо, должно влево – меня не слушать. Я велел вперед, но ты видишь – не иди вперед. Местному всегда виднее». Некоторые приказы Суворова того времени, как и его чудачества, кажутся теперь совершенно невозможными и даже лишенными смысла. Но не таков был Суворов. Как мы помним, он ничего не делал без определенной, всегда ясной для него цели.

«Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств». Суворов буквально культивировал у своих подчиненных умение быстро и самостоятельно принимать решения в ситуации неопределенности. Главным богом Суворова была адекватность. Иначе говоря, соразмерность, своевременность и соответствие действий требованиям реальной ситуации. Ради того, чтобы солдаты в конкретных обстоятельствах действовали быстро и наилучшим образом, он готов был пожертвовать любымиправилами и порядками, кроме морально-нравственных («Разбойнику, душегубу – Бог в бою не помощник»). За безнравственные проступки Суворов карал нещадно.

Для развития смекалки он все время испытывал своих солдат и офицеров вопросами, на которые трудно было сразу найти ответ: «Сколько звезд на небе?», «Сколько рыб в реке?», «Сколько верст до Луны?» Отвечать нужно было пусть и не точно, но быстро и убедительно. Больше всего на свете Суворов не терпел, когда ему говорили «Не могу знать». Но пролепетать в ответ всякую чушь тоже было нельзя. Суворов мог ничего не сказать, но выводы сделать.

Развитая самостоятельность солдат и офицеров в суворовских войсках оборачивалась гибкостью действий на поле боя. Получалось, что каждый участник сражения знал общий замысел и искал способ, как его быстро и наилучшим образом реализовать. Если какое-то подразделение на поле боя не справлялось с поставленной задачей, ему на помощь тут же приходило другое. Таким образом, в суворовском потоке не было пустот, они тут же заполнялись живой массой готовых ко всему людей, а поток продолжал свое неудержимое, стремительное движение к намеченной цели.

Сводя все вышеизложенное к одному целому, мы имеем адаптированную для современного менеджмента картину суворовского потока (см. схему ниже).

В заключение хотелось бы сказать следующее. Сейчас, когда на уровне всего российского общества (а бизнес-сообщество – не исключение) происходят поиск и утверждение национальной идентичности, нам как воздух нужны модели бизнеса и менеджмента, прочно укорененные в отечественной культурно-исторической традиции. Суворовский управленческий подход, доказавший на деле свою эффективность, может стать на этом пути отличной опорой, поскольку он акцентирует внимание не на худших, а на лучших чертах русского человека, поскольку отлично понимает загадочную русскую душу и не стесняет ее свободу, а предоставляет ей возможность раскрыться и развернуться во всю свою гигантскую мощь, поскольку не навязывает ей мертвые, оторванные от реальности регламенты и стандарты, а создает широкое поле для творчества и осуществления намеченных целей.

Глава 2. Семь суворовских законов войны для бизнеса (Побеждай сперва мыслью, потом делом)

Иногда я слышу такого рода возражения: «Суворов? Ну, это все про войну. А сейчас мир, у нас партнеры, в крайнем случае конкуренты, а не враги. С кем воевать?» Ответ на это очень прост. Наши враги – это основные препятствия на пути к достижению бизнес-целей. Чаще всего нам мешают наши собственные слабости: кадровые, организационные, маркетинговые. Четко идентифицировать главную проблему – это и значит определить врага, а дальнейший разговор с ним должен быть коротким, но по-суворовски убедительным.

Семь законов войны по Суворову

1. Действовать не иначе как наступательно.

2. В походе быстрота, в атаке стремительность.

3. Полная власть главнокомандующему.

4. Нужен не методизм, а верный взгляд военный.

5. Неприятеля атаковать и бить в поле, т. е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом.

6. В осадах времени не терять; иногда наблюдательный корпус (приставить над крепостью врага), иногда блокада, а всего лучше открытый штурм. Тут меньше потерь.

7. Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение.

1. Действовать не иначе как наступательно

Способность Суворова всегда владеть инициативой не может не поражать. За 40 лет полководец выиграл более 60 крупных сражений. Но самое удивительное, это как раз то, что он всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов – полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая высыхает». Даже маленькая боевая единица способна принести огромную пользу, если она активна. Будучи же неподвижной, она не только бесполезна, но и, скорее всего, погибнет, как только по ней ударит превосходящий по силе враг. Не менее важна и моральная составляющая наступления. Как говорил Суворов в своей «Науке побеждать», «одно звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость, а посему ничего, кроме наступательного».

Легко сказать: все время действовать наступательно. В канун Великой Отечественной войны мы тоже собирались действовать наступательно, но обернулось это огромными потерями. Стоит, однако, отметить, что тогда мы забыли главный суворовский принцип: «Как только возникла опасность, тут же ликвидируй ее в корне». Опасность перед нашими границами собиралась и накапливалась очень долго, прежде чем обрушилась на разбросанные и неподготовленные советские приграничные подразделения. Суворовская инициатива – это всегда предвидение и предвосхищение. Эта инициатива основывалась на точной оценке ситуации и безошибочном выделении ключевых звеньев в цепочке действий, ведущих к будущей победе. Суворов атаковал малыми силами, но бил всегда в ключевые для исхода боя точки. Его атаки были глубоко эшелонированными (да-да, это не опечатка, мы привыкли говорить об эшелонированной обороне, а у Суворова была эшелонирована атака). Он выделял в резерв до 50 % личного состава и с нарастающим усилием поэтапно вводил его в бой.

Какое отношение этот принцип имеет к бизнесу? Самое непосредственное. «Кто раньше встает – тому Бог подает», «Кто смел, тот и съел». Постоянная активность малых по численности подразделений позволяет добиться огромной производительности и эффективности действий. Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать – вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

2. В походе быстрота, в атаке стремительность. Холодное оружие

Второй суворовский закон войны опирается на первый. Но если первый закон требует постоянной проактивной работы мысли, то второй – быстрого, волевого, решительного действия. Появилась возможность – не мешкая выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка – немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает – иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то неисправно – выезжай на место и разбирайся (у японцев этот принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.

3. Полная власть главнокомандующему

В отечественной истории реализация этого принципа на практике часто приводила к болезненным последствиям. «Одним топором не рубить вдвоем». «У семи нянек дитя без глазу». Невозможно действовать быстро и решительно, если для этого необходимо согласовывать большое количество мнений, ведь у каждого командира свой подход и своя система. При больших советах армия действует медленно и нерешительно. Пример тому – чрезвычайно неэффективное управление австрийской армией во время войны с Францией. Этот же австрийский военный совет во время итальянской кампании постоянно вставлял палки в колеса самому Суворову, значительно замедляя его действия. При этом необходимо помнить, что Суворов никогда не скатывался в своей управленческой системе до откровенного авторитаризма. При взаимодействии с офицерами он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу.

В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его. У Суворова было свое четко проработанное понимание распределения баланса власти, которого мы еще коснемся в главе 13.

Теперь относительно бизнес-практики. Лично я, будучи тренером и консультантом, постоянно сталкиваюсь в компаниях с проблемой «незаменимых людей». Которым, кстати говоря, как правило, очень нравится быть таковыми. У Суворова, несмотря на соблюдение принципа единоначалия на всех уровнях, незаменимых не было. И как же часто компании опаздывают с важнейшими решениями, упускают блестящие возможности только из-за того, что члены их топ-команд не могут договориться друг с другом! Принцип единоначалия очень важен в бизнесе, особенно когда необходимо предпринимать быстрые действия. При этом, конечно, руководители должны быть, как в суворовских войсках, «привиты» от болезни авторитаризма.

4. Нужен не методизм, а верный взгляд военный

Говоря об этом суворовском законе, надо сразу же отметить, что Александр Васильевич не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Просто в его время военные теоретики настолько увлекались разного рода построениями и перестроениями, что сражения иногда напоминали своеобразный танец. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку он перенял у французов).

В чем суть четвертого суворовского закона? Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т. д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности.

5. Неприятеля атаковать и бить в поле, т. е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом

Вспоминается, как Чингисхан завоевал Хорезм. Армия хорезмшаха насчитывала около миллиона человек, перед ней дрожала вся Центральная Азия. Чингисхан, обиженный на вероломное убийство своих послов, вступает в Хорезм со 150 тысячами воинов, позже их количество увеличивается до 200 тысяч. Что же делает хорезмшах? Он рассредоточивает свою армию по гарнизонам и размещает их в городах, которые Чингисхан методично штурмует и берет поодиночке. Один из сыновей хорезмшаха призывает отца собрать войско воедино и дать генеральное сражение, однако не находит поддержки. Тогда он самостоятельно собирает 200 тысяч ополченцев, дает бой монголам и разбивает одну из их армий. Но инициатива уже упущена, в скором времени монголы разбивают его самого.

Пятый суворовский закон означает: мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу. Помню, как накануне кризиса 2008 г. я работал с одной московской девелоперской компанией. Меня поразило, насколько серьезно ее руководство отнеслось тогда к перспективе наступления кризиса. За несколько месяцев до того, как он разразился, мы с руководителями объектов уже отработали в форме ролевых игр варианты ведения переговоров с клиентами о снижении арендной платы и бесед с персоналом на случай сокращения штатов.

В определенной степени Суворов требует от нас смены парадигмы мышления, того, что сейчас принято называть проактивностью. Мы живем во время, когда нет ничего вечного, заранее гарантированного. Поэтому оружие у нас одно – продуманная, просчитанная, всегда опережающая противника активность.

6. В осадах времени не терять; иногда наблюдательный корпус (приставить над крепостью врага), иногда блокада, а всего лучше открытый штурм. Тут меньше потерь

На первый взгляд может показаться, что шестой закон дублирует пятый. Но на самом деле в них говорится о разных вещах. В данном случае речь идет о том, чтобы не терять времени на осаду крепостей. Это всегда чревато большими потерями. Прежде всего – потерей времени и личного состава, который гибнет не в бою, а от инфекций. Хотя на первый взгляд и штурм обещает немалые потери, но на деле оказывается, что они будут намного меньше, чем при осаде, которая, кстати, совсем не обязательно может закончиться сдачей крепости.

Главный смысл суворовского шестого закона заключается в том, что мы должны сконцентрироваться не на крепостях противника, а на его основных воинских формированиях, на его армии. Если мы уничтожим армию, крепости сами сдадутся. Именно поэтому нам ни в коем случае нельзя распылять силы на осаду разного рода крепостей.

В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально. В идеале это означает быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства.

И еще одна особенность суворовского подхода может быть для нас весьма поучительной. Вместо длительных согласований, разработок малыми силами с привлечением ограниченных ресурсов мы мощными силами с достаточными ресурсами планируем и осуществляем быструю разработку и вывод на рынок актуальных продуктов, а затем активно принимаемся за вывод следующего продукта. Точно так же речь может идти о запуске новых производств, открытии новых филиалов и торговых центров. Поступая именно таким образом, компания IBM в конце 1980-х гг., разработав всего за один год свою модель персонального компьютера, довела его продажи к концу следующего года до 200 тысяч штук. А через несколько лет ей уже принадлежало 25 % рынка, продажи достигли $1 млрд. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд.

7. Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение

Седьмой закон – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подразделения практически бесполезны.

Вот, собственно, и все. К вышеперечисленному можно еще добавить знаменитые суворовские принципы: глазомер, быстроту и натиск. Новым для нас, уже познакомившихся с тремя основными суворовскими правилами и семью законами, здесь видится только глазомер. Глазомер по Суворову – это динамический сценарий развития будущих событий. Суворов на основе имеющейся информации составляет целостную картину. Необходимо отметить, что в его картине всегда присутствует деятельный компонент, а именно: что нужно сделать для того, чтобы достичь окончательно успеха, какие ресурсы для этого потребуются. Далее мы подробно раскроем значение этих трех суворовских принципов.

Несмотря на кажущуюся простоту, следование суворовским правилам и принципам на практике потребует немалых усилий. Особенно трудно привыкнуть к постоянной, опережающей конкурентов, предвосхищающей работе мысли, тут же переходящей в практические действия. Но если мы хотим быть достойными суворовскими учениками, другого пути у нас нет.

Глава 3. Лидерский стиль Суворова (Слуга царю, отец солдатам)

В последнее время нас учат лидерству по Кови, Херси, Кеннету Бланшару или Друкеру. Наверное, это правильно. Пожалуй, у них есть чему поучиться. Однако есть одно большое «но»: люди они чужие, выросшие в другой культуре. Конечно же, это не означает, что все написанное в их книгах не имеет никакого отношения к специфике нашего российского бизнеса. Имеет, но в ограниченных пределах. А если отнестись к этому процессу некритично, все принять на веру и броситься воплощать в жизнь, можно наломать немало дров.

Конечно же, это не значит, что надо с сегодняшнего дня все книги Кови выбросить в мусорный ящик. Это означает лишь, что следует воспитывать лидеров адекватно вызовам конкретной ситуации. «Изощряйте свой глазомер», господа руководители. Восток – не Запад, а Россия – не Европа. Адекватность, адекватность и еще раз адекватность. Вернемся к Суворову. В свое время я прочитал довольно много работ о лидерстве и провел на эту тему немало тренингов. В результате у меня сложилось устойчивое впечатление, что на Западе специфику нашего лидерства не понимают. Там вполне определенно проходит линия: «Авторитарный – плохой, демократичный – хороший», патриархальный (родительский) – тоже плохой. А вот у Александра Васильевича Суворова был ярко выраженный родительский стиль, и, как мы помним, он оказался максимально эффективным.

Объясняется ли это лишь тем, что Суворов жил в другую эпоху? Четыре года назад я провел специальное исследование лидерского стиля наиболее успешных российских руководителей. Их метод управления очень трудно было отнести и к демократичному, и к авторитарному. Единственное, что не вызывало никаких сомнений, так это тот факт, что большинство из них придерживались именно родительского стиля управления. Если задуматься, это и неудивительно, ведь у нас большинство руководителей высшего уровня – собственники своих компаний. Иначе говоря, бизнес для них родной, и они в полном смысле этого слова являются его родителями.

Почему же на Западе ругают родительский стиль управления? Потому что образно его представляют в виде такой картины: компанию возглавляет некий патриарх, находящийся на самом верху служебной лестницы, и в его руках сосредоточены все нити управления. Такой «родитель» решает не только производственные, но и личные вопросы своих подчиненных-детей. И озабочен он в основном не решением профессиональных вопросов, а поддержанием своего статуса и благосостояния своих приближенных. Пример подобного стиля – правление Б. Н. Ельцина. Конечно, если так оно и происходит, то ничего хорошего от такого стиля управления ждать не приходится.

Но совсем иначе проявлялся родительский стиль лидерства у Суворова, хотя, вне всякого сомнения, солдатам он был как отец родной. Они его так и называли: «Отец, батюшка». И сам он к ним обращался: «Птенцы мои», «Или вы не дети мне боле, а я не отец вам?» Иначе говоря, факт детско-родительских отношений между полководцем и его подчиненными бесспорен. Но есть огромная разница в стилях управления Суворова и Ельцина. Для того чтобы глубже ее понять, давайте обратимся к классической управленческой «решетке», предложенной Робертом Блейком и Джейн Моутон. Стиль Александра Васильевича однозначно укладывается в правый верхний квадрат, который авторы «решетки» определяют как «Управление командой».

Опять вроде бы получается нестыковка: с одной стороны – «управление командой», а с другой – «родительский» стиль? Как же они могут совпасть? Вот какое определение стилю «управление командой» дают Блейк и Моутон: «Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения». Все вышеизложенное в полной мере можно перенести в систему взаимодействия внутри суворовской системы управления. Лояльность подчиненных к Суворову доходила до такой степени, что солдаты и офицеры готовы были рисковать жизнью, лишь бы оправдать его доверие.

Необходимо отметить, что уставы того времени запрещали двигаться через лес, поскольку, войдя в него, солдаты разбегались. Суворов всегда вел войска по кратчайшему пути, и никто из его подчиненных никогда не отклонялся от маршрута.

Взаимосвязь и общность целей также не подвергались ни малейшему сомнению. Мало того что Суворов всегда максимально четко доводил до подчиненных цели и смысл выполняемых действий, он еще и воспитывал их на самых высоких моральных и нравственно-этических ценностях. Для подчиненных ему подразделений было характерно именно ценностное и целевое единство. И что же? Разве суворовский стиль – не родительский? Конечно, родительский, потому что для него и дело – родное, и люди – родные, причем ему всегда удавалось выдержать эту золотую середину. Родное, однако, не значит родственное или дружеское.«Служба и дружба – две параллельные линии: не сходятся», – говорил Суворов. Для него никогда личное не было важнее долга.

А чем же тогда родительский стиль Суворова отличался от родительского стиля Ельцина? Если так можно выразиться, степенью заботы, уровнем усилий, направленных как на людей, так и на дело. Управленческая «решетка» этот отличительный момент наглядно демонстрирует. Чем дальше (вправо и вверх) от начала осей координат, тем больше усилий необходимо прикладывать руководителю. Кроме того, Блейк и Моутон указывают на то, что именно при ослабленном стиле руководства (пример – Ельцин) глава организации в большей степени озабочен поддержанием своего статуса, нежели решением каких-либо других вопросов, связанных с деятельностью или жизнью подчиненных.

Можно согласиться с некоторыми элементами совершенно справедливой критики родительского стиля со стороны наших западных коллег. Прежде всего она касается тех моментов, когда, решая все вопросы сам, руководитель фактически лишает подчиненных возможности проявлять инициативу и профессионально развиваться. Суворов, конечно же, и этот факт понимал лучше, чем кто бы то ни было, и всеми возможными средствами развивал профессиональное мастерство своих подчиненных (помните: «Тяжело в учении – легко в бою», «Ученье – свет, неученье – тьма»?).

Искусству полководца быстро и эффективно обучать личный состав мы посвятили в этой книге отдельную главу (см. главу 10 «Как учил Суворов»).

Не меньше, чем над обучением, он работал и над развитием инициативы и всегда ее поощрял, даже если результаты были не слишком хорошими. Всегда указывал, а иногда даже приказывал начальникам принимать решения самостоятельно.

Например, в Польскую кампанию начальникам укрепленных пунктов Суворов запретил спрашивать разрешения, а требовал наносить удары по бунтовщикам немедленно, сразу же после получения известия или попытке нанесения ущерба российским войскам. Практически все свои указания старшим военачальникам он заканчивал следующими словами:«Могу Вам только указать цель, но исходя из нее… действуйте наилучшим образом по Вашему усмотрению в зависимости от местных условий»^[4].

Конечно же, осуществление подобного лидерского стиля (стиль 9.9 по Блейку и Моутон) требует от руководителя значительных усилий. «Привыкай к деятельности неутомимой», – любил повторять Александр Васильевич. И действительно, сам он работал примерно по 16 часов в сутки, что далеко не каждому под силу. Повторять подобные подвиги Суворова нужно, конечно же, с умом. Привычку «оптимального рабочего дня» Александр унаследовал от отца. Оба вставали чрезвычайно рано: около 2.00, до 11.00—12.00 трудились, потом следовал обед, непродолжительный отдых (а если удастся, то и сон), и снова до 22.00—23.00 работа. Суворов научился спать недолго, иногда 10—15 минут ему хватало, чтобы восстановить силы. Своих подчиненных он никогда не заставлял работать до упаду, а скорее старался оптимизировать расход времени настолько, насколько это вообще возможно.

Бездумный подход к переработке неизменно приводит к разного рода срывам: болезням, запоям и др. зависимостям. Кроме того, если руководитель сутками пропадает на работе, это создает в коллективе нездоровую атмосферу трудоголизма, негативно отражающуюся на личном благополучии сотрудников. Для того чтобы вести «деятельную жизнь» в суворовском стиле, необходимо четко понимать волновую природу человеческой активности, научиться быстро восстанавливаться, хорошо знать особенности своего организма и выработать оптимальный режим дня.

Подведем итоги. Итак, суворовский родительский лидерский стиль характеризуется максимальной заботой о деле (любовью к нему) и максимальной заботой о людях (любовью к ним). Для того чтобы данный лидерский стиль дал максимальный эффект, необходимо предпринять дополнительные усилия по профессиональному развитию подчиненных, а также по стимулированию самостоятельности и инициативности с их стороны. Поскольку осуществление этого лидерского стиля требует значительных энергетических затрат, практикующий его руководитель обязательно должен достаточно жестко соблюдать режим дня и научиться быстро восстанавливаться после серьезных нагрузок.

Глава 4. Правленческая система (Облик полководца и черты характера)

Над ним шутили в штабе иногда,

А он в ответ брал с ходу города.

Байрон

Влияние Александра Васильевича Суворова на российскую культуру не ограничивается временем, в котором он жил. Есть целые исследования, например замечательная книга Арсения Замостьянова «Суворов был необъяснимым чудом…»^[5], которая детально и очень основательно исследует влияние его личности на отечественную культуру. Многие суворовские афоризмы стали уже пословицами и поговорками: «Дело мастера боится», «Ученье – свет, а неученье – тьма», «Тяжело в учении – легко в бою», «За одного ученого трех неученых дают», «Каждый солдат знай свой маневр». Название суворовской работы «Наука побеждать» уже давно стало идиоматическим выражением, а сам Александр Васильевич – живым символом победы.

Суворов вел русских солдат «в русский бой удалый, наш рукопашный бой» в войну 1812 г., вдохновлял солдат и офицеров в период знаменитого Брусиловского прорыва в Первую мировую, призывал наших воинов бесстрашно уничтожать врага с плакатов времен Великой Отечественной, награждал военачальников за инициативу, решительность, настойчивость и победу над превосходящими силами противника^[6]. А в августе 1943 года были созданы суворовские военные училища, которые до сих пор воспитывают в русском офицере знаменитый суворовский дух победы. И сейчас о Суворове пишут книги и статьи, сочиняют стихи, проводят конференции. Коротко и ясно о жизненности образа великого полководца сказал в своих стихах поэт И. И. Дмитриев:

Александр Васильевич Суворов родился 24 ноября 1729 г. в Москве, недалеко от того места, где сейчас находится Дом книги на Новом Арбате. Известно, что он появился на свет недоношенным, и поэтому некоторое время его держали в опаре (дрожжевом тесте). В детстве Саша был хилым и болезненным ребенком, что никак не сочеталось с его честолюбивыми мечтами о военных подвигах. Однако, чтобы воплотить в жизнь свою мечту, стал ежедневно обливаться холодной водой (привычка, которой он не изменит всю свою жизнь), легко одевался даже в сильные морозы, подолгу скакал на лошади. Отцу Александра, генерал-аншефу Василию Ивановичу Суворову, человеку чрезвычайно хозяйственному и деятельному, увлечение сына военным делом пришлось не по нраву. Александр был его единственным наследником, и, случись с ним что на войне, имение, многократно расширенное за годы службы отца, было бы некому передать. Однако, видя непреклонную волю и стремление Александра к воинской службе, Василий Иванович был вынужден уступить и в 1742 г. записал его мушкетером в лейб-гвардии Семеновский полк.

С этого времени начинается военная карьера великого полководца, которая отнюдь не была стремительной. Прослужив более пяти лет в чине рядового, Суворов только в 1747 г. получает звание капрала, а в 1754 г. его производят в офицеры и направляют в Ингерманландский пехотный полк. Таким образом, Суворов прослужил в нижних чинах около двенадцати лет. Впоследствии на данный факт он никогда не жаловался, а наоборот, считал этот опыт чрезвычайно полезным. Через шесть лет Суворов станет полковником, возглавив сначала Астраханский, а затем и Суздальский пехотные полки, и очень много сделает для того, чтобы жизнь простого солдата стала легче, а его действия на поле боя – гораздо эффективнее. А такой любви и почитания среди солдат, какими пользовался у них Суворов, пожалуй, не удостаивался в нашей военной истории ни один полководец.

Уже эти краткие факты могут дать нам представление о базовых чертах характера полководца: воле и терпении. Они тем более удивительны, если принимать во внимание ярко выраженный холерический темперамент Александра Васильевича, поскольку таким людям совсем не свойственна системная и последовательная работа, и менее всего – тщательное продумывание будущих действий. О причинах своей эффективности сам Суворов писал так: «Почитая и любя нелицемерно Бога, а в нем и братий моих, человеков, никогда не соблазняясь приманчивым пением сирен роскошной и беспечной жизни, обращался я всегда с драгоценнейшим на земле сокровищем – временем – бережливо и деятельно, в обширном поле и в тихом уединении, которое я везде себе доставлял. Намерения, с великим трудом обдуманные и еще с большим – исполненные, с настойчивостью и часто с крайнею скоростью и неупущением непостоянного времени. Все сие, образованное по свойственной мне форме, часто доставляло мне победу над своенравной Фортуной. Вот что я могу сказать про себя, оставляя современникам моим и потомству думать и говорить обо мне, что они думают и говорить желают».

Для того чтобы детально и тщательно продумать будущие действия, Суворову, как человеку холерического темперамента, действительно приходилось прикладывать немалые усилия. Необходимо также отметить, что они отнюдь не были спонтанными, а, напротив, очень системными: Суворов всегда организовывал себе это «тихое уединение», во время которого и продумывал все до мельчайших деталей. В этом смысле весьма показателен случай, описанный штатским советником Егором Фуксом, адъютантом полководца^[8]. «При вступлении войск наших в Варшаву Суворовым дан был приказ: “У генерала Н. Н. … взять позлащенную его карету, в которой въедет Суворов в город. Хозяину сидеть насупротив, смотреть вправо и молчать, ибо Суворов будет в размышлении”».

Следующая характерная черта Александра Васильевича – быстрота, конечно же, уходящая корнями в его темперамент. Суворов был чрезвычайно быстрым, живым и энергичным человеком. Везде, где бы он ни появлялся, все вокруг оживало. А поскольку этой быстроте предшествовала очень серьезная продуманность, эффект действия, помноженный на волевые качества («с настойчивостью»), был поистине ошеломляющим. Противостоять Суворову на поле боя не мог никто. Впоследствии эти самые качества он возведет в принципы – знаменитую суворовскую триаду, на которой будет воспитывать подчиненных: глазомер, быстрота, натиск.

Описывая облик полководца, нельзя обойти вниманием такую его черту, как деятельность. Суворов был очень деятельным человеком. Вставал он в два часа, обливался холодной водой, некоторое время скакал и прыгал, повторяя слова на иностранных языках (известно, что Суворов говорил на восьми иностранных языках), пил чай и принимался за работу. Трудился он обычно до 9.00–10.00, затем обедал, некоторое время отдыхал и снова работал до 22.00–23.00. Праздное времяпрепровождение Суворов считал причиной всех бед и никогда не позволял прохлаждаться ни себе, ни подчиненным. Солдаты у Суворова занимались либо боевой подготовкой, либо хозработами. Борьба с праздностью у Суворова вовсе не означала постоянной муштры и работы до изнеможения. Если такие факты имели место, Суворов за это очень строго спрашивал с командиров и начальников. Во вверенных ему подразделениях солдаты имели достаточно времени на отдых и даже личный досуг. «Привыкай к деятельности неутомимой, – писал Суворов, – деятельность есть высшая из воинских достоинств».

С деятельностью тесно связан и наступательный настрой Суворова. Вступая в явное противоречие с утверждением военного теоретика Карла фон Клаузевица о том, что оборона сильнее наступления, Суворов выдвигает свой главный тезис: «Ничего, кроме наступательного!» — и останется верным ему всю свою жизнь. Умение Суворова постоянно владеть инициативой не может не поражать. За более чем 30 лет активной военной деятельности (когда он сам возглавлял крупные воинские соединения и объединения и давал сражения) Суворов всегда, подчеркиваю – всегда, владел инициативой, заставляя противника действовать вынужденно. «Само звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость», – писал Суворов. Поэтому – «Ничего, кроме наступательного!» Необходимо отметить, что успешность наступательной тактики Суворова была основана на его умении очень тщательно и детально продумывать возможные сценарии развития событий и помножена на высочайшую профессиональную выучку подчиненных. Многие же горе-последователи Суворова, поверхностно копируя его наступательную тактику, т. е. забывая о двух вышеупомянутых условиях, заканчивали полным провалом, сгубили при этом немало людей.

На «сценарном мышлении» Александра Васильевича тоже хотелось бы остановиться немного подробнее. Когда читаешь труды Суворова, а он известен двумя крупными работами: «Наука побеждать» (что-то вроде боевого устава) и «Полковое учреждение» (положение о жизнедеятельности войск в мирное время), не сразу привыкаешь к его стилю письма. Он очень необычен. Причем это характерно не только для двух указанных документов, но и для всех других: писем, указаний, распоряжений. В чем же особенность этого стиля? Суворов рисует яркие образные картины, детализируя и соединяя воедино действия разных субъектов на поле боя, сопровождая их при этом эмоциональными высказываниями типа: «Богатыри! Неприятель от вас дрожит». Мое глубокое убеждение заключается в том, что именно эта способность Суворова мыслить ярко, образно, детально, целостно, системно и очень эмоционально в огромной степени способствовала успешности его дальнейшей деятельности. Вот пример описания штурма укрепленного вражеского пункта из «Науки побеждать»: «Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки, очищай колонны, стреляй по головам. Колонны, лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо. Спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? – Пощади!»

Следующие важнейшие черты характера Суворова – его вера и религиозность. Религиозность, которую в его время было совсем немодно демонстрировать. Ни одно сражение он не начинает без церковной службы и на любое дело просит благословения Божия. Сам учит солдат, как молиться перед боем. Незадолго до смерти Суворов пишет «Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу» (см. Приложение 2), который, по словам владыки Викентия, архиепископа Екатеринбургского и Верхотурского, «может быть поставлен в один ряд с известнейшими и самыми трогательными церковными песнопениями». С религиозностью Суворова связана и его вера, которая шире чисто религиозной веры. Суворов очень глубоко верил в успех начинаемых им дел, глубоко верил в непоколебимую стойкость и несокрушимый натиск русского солдата. Этой верой он прокладывал свой путь к победе и славе.

Уже обозначенные личностные черты Александра Васильевича могут дать довольно много пищи для размышлений руководителю, желающему повысить эффективность своего стиля управления вообще и свою личную эффективность в частности. Тем не менее, чтобы облегчить ему эту работу, поставим в центр нашего внимания именно управленческое искусство великого полководца. На основании проведенных исследований нам удалось свести базовые моменты управленческого подхода А. В. Суворова в следующую схему.

Основа всего – глазомер. Это первый базовый управленческий принцип Суворова. В его понимании глазомер означает адекватную оценку ситуации. Без правильного глазомера вся последующая схема работать не будет, поэтому полководец не жалел ни своего времени, ни времени и сил подчиненных для развития подобных навыков. Поскольку иначе как постоянной тренировкой глазомер усовершенствовать невозможно, Суворов тренировал этот навык постоянно. Развитию глазомера у подчиненных способствовал подробный «разбор полетов» после любого мало-мальски значимого события, с обязательным выделением отличившихся как в лучшую, так и в худшую сторону. При этом важно отметить, что глазомер Суворов понимал не только и не столько тактически, сколько стратегически, постоянно осуществляя мониторинг военно-политической ситуации на театре военных действий, в стране и в мире. Подробнее тему глазомера мы рассмотрим в главе 2.

После сбора данных и оценки ситуации следует второй этап: продумывание перспективных сценариев развития событий. Как мы уже отмечали ранее, Суворов отличался сценарным мышлением: он рисовал в своем воображении будущие события крупными мазками в нескольких вариантах, затем детализировал их, решительно останавливался на одном, еще более скрупулезно его продумывал, а затем быстро и настойчиво воплощал в жизнь. Проведенное нами исследование позволяет говорить о том, что во время Итальянской кампании у Суворова было как минимум три плана наступления на Париж, и только явный саботаж со стороны англичан и австрийцев воспрепятствовал их реализации. Способность к сценарному планированию позволила полководцу очень быстро перенять у французов и эффективно применять тактику построения в колонны еще до боевого столкновения с ними.

После того как решение принято и все тщательно продумано, осуществляется процесс постановки задачи. Интересно отметить: несмотря на то что большинство решений и выходов из затруднительных ситуаций Суворов находил сам, всегда, когда ситуация это позволяла, он интересовался мнением своих подчиненных, стараясь вовлекать их в процесс принятия решения. Кроме того, он не жалел сил и времени для того, чтобы сделать задачу и смысл выполняемых действий понятными каждому солдату, и требовал того же от своих офицеров. Принцип «Каждый солдат должен знать свой маневр» у Суворова означал понимание не только своей задачи каждым солдатом на поле боя, но и задач взвода, роты, батальона и далее, вплоть до целей всей кампании.

Когда же все задачи четко уяснены и смысл будущих действий полностью понятен, следовало выполнение намеченного плана (действие). А поскольку у Суворова все предыдущие этапы, как правило, были пройдены безукоризненно, выполняя намеченные планы, суворовские чудо-богатыри творили чудеса. Впрочем, чудеса продуманные и запланированные. Рассмотрим в качестве примера штурм Измаила. Атака на крепость производилась с шести направлений. Все поставленные задачи были выполнены точно в срок. Соотношение потерь на одного русского солдата составило шесть-семь солдат противника. Детальное продумывание будущих действий сопрягалось у Суворова с поощрением инициативности и самостоятельности наступающих. Суворов требовал выполнять поставленные задачи быстро, решительно, не жалея сил.

«Тот не сделал ничего, кто не закончил дела полностью», – часто повторял Суворов, ссылаясь на Цезаря, которого считал своим учителем, и всегда старался завершить начатое, каких бы усилий ему это ни стоило. «Недорубленный лес всегда вырастает» – еще одна любимая поговорка Александра Васильевича. Суворов старался всегда полностью уничтожать силы противника и развивать успех. Этот принцип завершенности действий также в немалой степени способствовал успешности и повышал эффективность.

Каждое серьезное мероприятие у Суворова, будь то бой или маневры, всегда заканчивалось быстрым, но детальным «разбором полетов», где: а) все получали по заслугам; б) учились на опыте. Разбор полетов Суворов проводил так, чтобы стимулировать у подчиненных стремление к дальнейшему совершенствованию. Разбор полетов способствовал быстрому научению как отдельных индивидов, так и целых подразделений. И конечно же, подробный анализ выполненных действий развивал уже упомянутый нами глазомер. Необходимо также отметить, что Александр Васильевич был настоящим мастером обратной связи – как позитивной, так и негативной. Так хвалить подчиненных, как это делал Суворов, у нас, пожалуй, не умел никто.

Однако этот замечательный управленческий цикл не дал бы таких удивительных результатов, если бы не базировался на великолепной профессиональной выучке солдат и офицеров и их высочайшем моральном духе. У Суворова была своя комплексная многоуровневая система обучения и развития подчиненных. В своих войсках он создавал подлинную культуру постоянного развития и улучшения. Развиваться и совершенствоваться в суворовских войсках было принято и всячески приветствовалось. Помните его знаменитое высказывание «Ученье – свет, неученье – тьма»? Подробнее о суворовском подходе к обучению и развитию подчиненных мы поговорим в главе 10 «Как учил Суворов».

Дух победы, высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать, – наверное, вообще самое удивительное достижение полководца, разгадку которого, возможно, предстоит раскрыть только нашим потомкам. Темне менее некоторыми своими соображениями о том, как ему удавалось это делать, мы поделимся с вами в главе 11 «Культура победы».

Ознакомившись с управленческим циклом по Суворову, многие руководители говорят, что это, собственно, и есть естественный управленческий процесс. Когда он работает, достигаются запланированные результаты. Когда нет – происходят сбои. Как отметил Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Вся жизнь состоит из подобных циклов, об этом говорит мой жизненный опыт. Очень большое значение имеет ясное донесение до каждого сотрудника поставленных целей и задач. “Разбор полетов” тоже обязателен, но он должен сводиться не к “битью кулаком по столу”, а к достижению понимания, почему что-то произошло не так, как планировалось и что нужно сделать, чтобы предупредить в будущем негативные последствия. Самое важное – запустить этот управленческий процесс».

Глава 5. Глазомер по-Суворовски (Как научиться никогда не ошибаться?)

Глазомер, если выражаться просто, есть адекватная оценка ситуации. Вообще, если говорить об адекватности, то это была фишка Александра Васильевича, его конек. Он всегда действовал на поле боя адекватно, настолько адекватно и так постоянно адекватно, что сейчас это кажется чем-то совершенно необыкновенным, чудесным. Особенно чудесным, пожалуй, это представлялось французскому генералу Андрэ Массене во время Швейцарского похода Суворова, когда было непонятно, кто кого преследует, а во время одной из атак суворовского арьергарда сам Массена едва спасся.

Вспоминается одно из описаний Иосифа Сталина немецкими дипломатами, сделанное перед войной. Речь шла о некоторых торговых соглашениях. Они описывали Сталина как великолепного переговорщика, умевшего в ходе обсуждения навязать свою позицию. Может быть, так оно и было на самом деле, только это качество вождя на тот момент не имело никакого значения по той простой причине, что в сложившейся ситуации он действовал совершенно неадекватно. Вот и шли еще в ночь с 21 на 22 июня 1941 г. составы с хлебом и драгметаллами в Германию. Неадекватность лидера страны стоила жизни нескольким миллионам советских людей.

Умение адекватно оценить ситуацию Суворов чрезвычайно ценил и развивал всеми возможными способами. В связи с этим можно выделить глазомер тактический и глазомер стратегический. Начнем с последнего. Стратегический глазомер есть адекватная оценка военно-политической ситуации, а применительно к бизнесу – экономической и политической. Простой пример: о приближении разразившегося осенью 2008 г. экономического кризиса знали практически все, но адекватно оценили реальную угрозу очень немногие. Эти немногие стали готовиться к кризису еще весной и летом и поэтому встретили его с минимальными потерями и достаточными финансовыми ресурсами.

Недоброжелатели часто упрекали Суворова за его бесхитростное «Вперед!», намекая на то, что ему совсем неведома стратегия. Краткий анализ военно-политической ситуации в заметках, продиктованных генерал-майору И. Прево де Люмиану с оценкой международной военно-политической обстановки и стратегическим планом войны против Франции от 5 сентября 1798 г., наглядно опровергает эти досужие утверждения.

«Австрийцы должны держаться, не опасаясь за Рагузу, ниже за Триест, хоть бы даже угрожала им война тридцатилетняя. Обстоятельства меняются, как и их оружие, чего не могу я сказать про себя, привержен будучи к холодному оружию.

Англичане на суше слабы, хотя берега свои защищать умеют. Но какой перевес на море! Во Франции высаживаться им не надобно; колонии же пусть занимают по-прежнему. Они слишком распыляют свои силы на Канале и на Средиземном море, действуя оборонительно, между тем как силы их обязывают к наступательной тактике. Тут ошибка Нельсона: слишком много пунктов охраняет. Надобно быть настойчивее.

Саксония должна оставаться нейтральной, чего нельзя сказать про Баварию и прочих принцев империи, вплоть до Ганновера.

Турки, даже лишившись Греции, тем более не преминут начать войну, пленившись мечтами о Крыме и прочем, что и обещано, меж тем в дальнейшем земли сии получат свободу.

Россия встретится с некоторыми затруднениями со стороны Персии, но это пустяки. Постараются поднять против нее Кабарду, также черкесов.

Против Швеции потребно ей 24000 штыков, с резервами и подвижных. На море она не в пример сильнее, сокрушит шведский флот, а излишки судов передаст англичанам.

Дания более выиграет, схватившись со шведами, чем ежели на риск пойдет в другом месте. Ежели не станет помогать англичанам, так пускай хранит нейтралитет, оно всего лучше.

Пруссии и кабинету ее на руку Австрию ослабить, а русскую гидру сразить. Король будет с французами. Обе державы на него легко нападут с 60000 человек каждая, ежели не будет он на их стороне или нейтральным.

Со времени последней войны у турок не хватает людей, разве что Франция поддержит; Россия победит их с 60000 да 30000 резерва. У флота ее стоянка Севастополь.

Австрийцы и русские будут действовать противу Франции со 100000 человек каждая, взявши за правило:

1. Только наступление.

2. Быстрота в походе, горячность в атаках, холодное оружие.

3. Не рассуждать – хороший глазомер.

4. Полная власть командующему.

5. Атаковать и бить противника в поле.

6. Не терять времени в осадах, за исключением разве что Майнца, сборного пункта. Иногда действовать обсервационным корпусом, блокадой, а всего лучше брать крепости штурмом, силой. Так имеешь меньше потерь.

7. Никогда не распылять силы для охранения разных пунктов. Если неприятель их обошел, тем лучше: он приближается для того, чтобы быть битым.

8. Итак, нужен один обсервационный корпус на Страсбург, да еще подвижной корпус на Люксембург. Его острие продвинуть с беспрерывными боями до самого Парижа, как главного пункта, не останавливаясь в Ланду, разве что оставить там кой-кого для наблюдения, чтобы иметь свободным тыл, но не для отступления, о чем и думать не следует, а для обозов. Никогда не перегружать себя бесплодными маневрами, контрмаршами или так называемыми военными хитростями, кои годятся лишь для бедных академиков.

9. Италия, Нидерланды легко последуют за Парижем. Король Сардинский скажет свое слово. В Италии немало осталось горячих голов, а прочие – за благо общественное.

Неаполитанский король воспрянет, англичане очистят Средиземное море, никаких отсрочек, ложной предосторожности и зависти – кабинету и министерству показать голову Медузы. Народятся еще Евгений и Мальборо вослед Суворову и Кобургу»^[9].

Обратите внимание, как точно Суворов обрисовывает военно-политическую ситуацию. Всего лишь несколькими мазками этот гениальный художник изобразил настоящее во всем его многообразии и масштабности. Но он не ограничивается настоящим, его сценарное мышление идет дальше, к прогнозу наиболее вероятных событий. И опять же лишь прогнозом оно не ограничивается – Суворов тут же предлагает наиболее выгодные и оптимальные для России действия, причем не абстрактные, а максимально конкретные, со ссылкой на необходимые ресурсы. И все это в таком небольшом, но очень емком тексте!

Верный своему глазомеру, Суворов предвидел и вторжение Наполеона в Россию, и его бесславный конец: «Тщетно двинется на Россию Европа. Она найдет здесь Леонида, Фермопилы^[10] и свой гроб».

Попробуем проанализировать специфику суворовского глазомера. Первое, что бросается в глаза, это нетипичный способ анализа ситуации. Классический способ анализа поступившей информации – оценить ситуацию и определиться с планом дальнейших действий. Суворов не таков, еще до начала сбора информации и анализа он заранее ставит единственную, всегда неизменную цель: ПОБЕДИТЬ. Все последующие его действия полностью подчинены этой цели. Вот что он сам пишет по этому поводу в «Науке побеждать»: «Глазомер: оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!»

Цель победить вовсе не абстрактная (как и все у Суворова), она предельно конкретная. Победить нужно прежде всего главного противника – Францию, а если возникнут какие-либо затруднения, то и Швецию, Турцию, Пруссию и Персию.

После постановки главной цели начинается собственно сам анализ ситуации. Анализ этот современные теоретики могли бы назвать феноменологическим в том смысле, что он не привязан ни к каким известным методам (в современной транскрипции SWOT– или PEST-инструментам). Анализ проводится следующим образом.

1. Выделяются ключевые субъекты действия (Англия, Франция, Австрия), их слабые и сильные стороны, а самое главное, их желания, стремления и намерения. Суворов словно ставит себя на место каждого из них и описывает их предполагаемые дальнейшие действия. Этим он не ограничивается, а сразу рассчитывает, что нужно будет сделать России, сколько ей потребуется сил и средств, чтобы добиться главной цели – победить. Обращаем внимание, что сама Россия не выделяется в качестве отдельного субъекта анализа, она присутствует везде, во всем, весь анализ проводится исключительно для нее.

2. В тесной связи с ключевыми субъектами действия выделяются второстепенные: Турция, Швеция, Пруссия, Италия, Нидерланды. Упоминаются же они не сами по себе, а поскольку будут включены во взаимодействия главных субъектов. Последующий анализ проходит по той же самой схеме: что будут делать они и что следует делать нам, чтобы обязательно добиться своей главной цели.

3. На основе ранее прописанной информации прорабатываются возможные сценарии развития событий. Строятся они также исходя только из одного возможного исхода – победы, хотя варианты ее достижения могут меняться в зависимости от ситуации.

4. Анализ завершается сводом принципов-правил, которые нужно соблюдать, чтобы в сложившейся ситуации обязательно победить.

Алгоритм этот несложен, однако требует от лица, его использующего: а) полного владения информацией; б) сценарного мышления. И тем и другим Суворов обладал в совершенстве. В конце анализа в голове человека, его проводящего, рисуется ясная, связная, наглядная картина – сценарий дальнейших действий. Важно при этом отметить, что сценарий этот не статический, а динамический.

Точное видение и предвидение Суворовым ситуации объясняется еще и тем, что он никогда не полагался на прошлый опыт. «Все кампании разные», – говорил он и не жалел сил, времени на сбор информации и последующий анализ. Известно, что Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, уделяя особое внимание, конечно же, военным источникам, вел переписку с видными военными и политическими деятелями, общался с ними напрямую, извлекая необходимую информацию. А такая, упомянутая уже нами ранее, черта Александра Васильевича, как сценарное мышление, помогала ему завершить проведенный анализ принятием адекватного решения, например, о тренировке войск по выдвижению на атакующие позиции из колонн во время Итальянской кампании.

Интересно отметить, что подобного рода действия вполне соответствуют принципам обучающейся организации, когда на постоянной основе действует структура оценки и анализа, с помощью которой осуществляется мониторинг внешней среды и выводится оценка результатов собственной деятельности на предмет ее соответствия требованиям внешней среды. Причем в расчет берется не только текущая ситуация, но и предполагаемые изменения (сценарное планирование). Далее следует принятие решения, с одной стороны, об изменении собственных систем, структур и процедур, а с другой – об обучении персонала новым, более адекватным навыкам и знаниям.

Таким образом, Александр Васильевич внедрил в своем управленческом подходе базовые принципы обучающейся организации еще за 250 лет до того, как мы узнали о существовании этого понятия.

Особенно хочется выделить субъектный анализ, который проводил Александр Васильевич в ходе оценки ситуации. Под таким анализом я понимаю выделение ключевых субъектов действия, а также субъектов второго и третьего уровней с точки зрения их возможности повлиять на ситуацию, и предвидение их поступков. При этом очень важно вжиться в состояние другого человека, а иногда подразделения, компании или даже целой страны, чтобы понять, что они сейчас переживают, чувствуют и чего хотят. Именно этого как раз и не хватает стандартной процедуре SWOT-анализа, сама идеология которого побуждает его участников анализировать ситуацию в целом, на основе общепринятых шаблонов.

В качестве примера субъектного анализа хочется вспомнить уже упомянутое сражение при Столовичах в Польше 11 сентября 1771 г. Напомню, что в это время Россия воевала с Турцией, поэтому русских войск в Польше было мало. Полякам же для победы не хватало организованности. Сложилась патовая ситуация – никто не мог победить. И тут на стороне поляков в войну вступил великий литовский гетман Михаил Казимир Огинский. Со своим 10-тысячным кавалерийским отрядом он перешел польскую границу, разбил передовые русские части и взял в плен около 400 человек. Вся Польша ликовала, и чаша весов начала склоняться в ее сторону. Чем ответил Суворов? Он взял 800 храбрых солдат с опытными командирами и пошел на Огинского. Казалось бы, что могут сделать 800 егерей против 10000 сабель кавалерии? Командующий российскими войсками в Польше прислал Суворову приказ вернуться, но тот притворился, что его не получал.

Вот здесь-то во всей своей красоте и раскрывается субъектный анализ А. В. Суворова. Он ставит себя на место поляков. В каком состоянии они сейчас находятся? Нетрудно догадаться, в каком. Это состояние эйфории, дурно влияющее на боеготовность. Скорее всего, поляки празднуют победу и уже немало выпили. Суворов немедленно нападает на первый польский лагерь (около 4000 человек) в предрассветные часы, когда люди – отдельно, кони – отдельно, и легко им овладевает. Огинский и еще сотня поляков едва успевают ускакать во второй польский лагерь (6000 человек). Что делает Суворов? Понимая, что во втором лагере сейчас паника и поляки наверняка думают, что русские войска в огромном количестве вернулись из Турции, Суворов немедленно на него нападает. 70 суворовских егерей в штыки атакуют 400 польских кавалеристов и обращают их в бегство. Вскоре и второй польский лагерь становится нашим.

Я уверен, что именно постоянное использование субъектного анализа, который у Суворова вошел в привычку, во многом и было основой его феноменально точного глазомера. Для того чтобы взять Варшаву и усмирить всю Польшу во вторую Польскую кампанию в 1790-х гг., Суворову понадобилось всего 42 дня, настолько хорошо он изучил особенности мышления поляков и той территории, на которой воюет. Кстати говоря, когда под конец своей воинской карьеры ему пришлось воевать в Италии, то эффект был примерно таким же, только способы ведения войны французами и их характер, как и условия местности, он изучил дистанционно.

Сегодня, два с половиной века спустя, руководители многих крупных компаний совершают все те же непростительные ошибки стратегического глазомера. В связи с этим для его развития хочу порекомендовать руководителям книгу Сидни Финкельштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций»^[11], иллюстрирующую случаи неверного глазомера руководителей крупнейших компаний мира.

Совершенно очевидно, что именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. Пример этой компании, увы, не единичен. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung Group Ли Кун Хи выйти на автомобильный рынок в разгар кризиса 1998 года, и действия руководства General Motors в период кризиса 2009 г. Формированию адекватного стратегического глазомера, помимо простого нежелания активно собирать и анализировать информацию, препятствуют разного рода предубеждения личного характера, и, прежде всего, уверенность в собственной несокрушимости и непобедимости. Вот как описывает таких руководителей Сидни Финкельштейн.

«1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.

2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.

3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.

4. Они добиваются от всех членов своей организации стопроцентной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.

5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.

6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.

7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех»^[12].

Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Самый жесткий опыт был связан с открытием сети магазинов “Дикси” в Магнитогорске. Открыли и поняли, что экономические прогнозы и расчеты не оправдались, мы ошиблись в оценке ситуации. В то время в Магнитогорске были очень популярны рынки. Казалось, мы продумали все: и команду хорошую собрали, и ассортимент подобрали, а вот привычные модели покупательского поведения не учли. Имей я на тот момент подобный опыт, второй такой ошибки, которая принесла компании убытки, я бы не допустил. Но магнитогорский опыт был первым. Пришлось исправлять ошибки и работать засучив рукава целый год, “отбивая” не оправдавшие себя вложения».

Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Собственники крупного производственно-текстильного холдинга приняли решение о развитии своей розничной сети. При этом их маркетинговая политика оставалась прежней, ориентированной на взаимодействие только с оптовыми покупателями. Конечный покупатель с его реальными потребностями и нуждами выпал из поля их зрения. В результате ассортиментная и мерчандайзинговая политики были совершенно неадекватными. Изменения же в маркетинговой политике с учетом ожиданий конечного потребителя быстро привели к ощутимому позитивному результату».

Тактический глазомер. Хочется отметить, что сходство суворовского подхода с обучающейся организацией не заканчивается приведенным выше кейсом. Суворов знал и успешно применял на практике такие ее элементы, как обучение действием и разбор полетов. Это одни из лучших средств для развития тактического глазомера. Умение грамотно оценить ситуацию на поле боя суворовские войска тренировали постоянно и очень целенаправленно, причем как в учебных условиях, так и во время сражения. Что делал Суворов? Выделял наиболее актуальные для обучения ситуации, моделировал их настолько близко к обстоятельствам, складывающимся на поле боя, насколько это вообще возможно, и приступал к тренировке. В те времена исход сражения чаще всего решался в рукопашной схватке, поэтому Суворов и взял этот момент за основу своей боевой подготовки, позже получившей название «сквозная атака». Каким образом это происходило? Суворов поочередно проводил атаки: пехота шла на пехоту, конница – на пехоту, пехота – на конницу, причем требовал держать строй и обязательно стрелять холостыми патронами, чтобы к столкновению и пальбе привыкали и кони, и люди. Затем, когда их разделяло всего полтора метра, противоборствующие стороны поднимали ружья вверх и проходили сквозь строи друг друга.

При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.

«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились еще и американцы. Но опыт суворовского развития глазомера ценен, конечно же, не этим, а прежде всего правильной подготовкой подразделений и отдельных личностей к выполняемым действиям.

В частности, речь идет о навыковых тренингах, хотя сейчас даже само слово «навыковые» стало не очень модным. Более популярными стали драйвовые (мотивирующие) и смысловые, ценностные тренинги. Отнюдь не являясь их противником, как тренер с более чем 15-летним стажем с полной ответственностью могу заявить, что вдохновлять профессионально не подготовленных людей малопродуктивно. Тренинги должны разрабатываться под корпоративную специфику заранее, четко моделируя наиболее актуальные и наиболее трудные для работы сотрудников ситуации, в которых навыки успешной деятельности будут оттренированы до состояния, близкого к автоматизму, причем с обязательной сменой ролей. Вот это будет по-суворовски.

Однако и это еще не все. Суворов развивал глазомер своих подчиненных повсеместно – и в бою, и на марше, всегда заканчивая выполненное действие быстрым, но подробным «разбором полетов». Вот, например, марширует Суворов со своим полком по карельским лесам. Необходимо форсировать водную преграду. Можно пройти по мосту, но Суворов командует: «Переходить вброд!» А потом следуют разбор ситуации: как правильно выбирать место для брода – и раздача слонов: у кого порох сухой – получит пряники, а кто ноги промочил – «что ж, братцы, я не виноват». Или проходят войска мимо монастыря с высокими каменными стенами. Суворов командует: «Штурм с марша!» А потом следует «разбор полетов» все по той же программе. Игумен, понятно, пишет жалобу Екатерине, но та уже привыкла к «суворовским чудесам» и многое ему прощала. А что в результате этих действий происходит с глазомером и навыками солдата? Ответ, пожалуй, излишен. Хотелось бы отметить, что Суворов практически всегда проводил «разбор полетов» не только после учебного, но и после реального боя, чтобы вверенные ему подразделения приобретали максимальный опыт при минимальных потерях.

На теме «разбора полетов» хотелось бы остановиться подробнее. Ряд передовых западных компаний, например ВР, уже давно систематически и целенаправленно использует этот метод в своей повседневной управленческой практике – как во время реализации крупных проектов, так и в повседневной управленческой деятельности. В связи с этим интересен опыт компаний BP и De Beers, которые ввели специальную систему регулярных процедур по «разбору полетов». Грамотное использование этого приема, в частности, позволило компании De Beers после неудачи в одном из проектов по освоению морского шельфа блестяще реализовать второй подобный проект. В российских компаниях о регулярном системном «разборе полетов» говорить, увы, не приходится. Хотя есть и редкие исключения, например Омская компания НПО «Мир». Об этом интересном опыте мы расскажем в главе 9.

В заключение этой главы хочется вспомнить еще одно высказывание о глазомере, которое Суворов справедливо считал самым важным воинским искусством. Он говорил о том, что глазомер есть «трудолюбие, бдение и постижение». Трудолюбие, чтобы не полениться собрать всю необходимую информацию (при необходимости выехать на место), поставить себя на место людей (как своих, так и противника) и ясно сознать, что они сейчас переживают и в каком находятся состоянии. Бдение означает, что нужно бодрствовать, не расслабляться и быть готовым очень быстро среагировать на изменение ситуации. А также усиленно трудиться, когда противник отдыхает, чтобы обойти его на те заветные полшага, которые ведут к победе. Ну, и последний элемент глазомера – постижение. Это когда недостающие пазлы твоей картины победы уже сложились в единое целое, и ты увидел свою Победу, именно увидел, а не придумал или выдумал.

Итак, воспользовавшись опытом нашего великого соотечественника, выделим следующие постулаты.

1. Верный глазомер – основа успешных действий как на войне, так и в бизнесе.

2. Руководитель должен постоянно проводить оценку состояния внешней среды, своевременно реагируя на ее изменения преобразованиями внутри компании.

3. Руководителю необходимо развивать в себе и своих подчиненных умение адекватно оценивать ситуацию.

4. Развитию глазомера способствуют работа с передовыми теоретическими источниками, а также обучение действием с обязательным «разбором полетов».

Глава 6. Продумывание перспективных сценариев (Принципы сценарного мышления)

Содержание данной главы непосредственно вытекает из смысла предыдущей. Информация, которую мы получаем в ходе мониторинга ситуации (глазомер), нами сортируется, анализируется, затем прогнозируются различные варианты развития событий и принимается решение.

По мнению ряда нейропсихологов, в нашем головном мозге постоянно идет процесс продумывания возможных сценариев будущего, но мы, как правило, этого не осознаем. Четко понимая данный факт, один из ведущих специалистов по стимулированию творческого мышления Том Монахан рекомендовал начинать обдумывание проблемной ситуации, даже если у вас нет на это времени и вы пока не видите никакого решения. Важно запустить процесс.

Эта неосознанная работа мозга может стать осознанной и более эффективной, если четко понимать лежащие в ее основе механизмы. Александр Васильевич Суворов был очень наблюдательным человеком и не жалел ни времени, ни сил, чтобы повысить эффективность как своей мыслительной деятельности («намерения, с великим трудом обдуманные» в «местах тихого уединения, которое я всегда себе доставлял»), так и своих подчиненных. В своих распоряжениях он всегда ярко и образно рисовал возможные перспективы развития событий и требовал того же и от подчиненных ему офицеров: «Корпусному командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры»^[13]. (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)

Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.

«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели»^[14].

В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете, какая группа лучше справилась с поставленной задачей? Конечно, вторая, поскольку более четко и конкретно поставленная задача значительно повышает вероятность ее выполнения. Но это еще не все. После выполнения задачи Гилветцер провел исследование членов обеих групп на предмет психологической истощаемости, индекс которой оказался выше у первой группы, поскольку ее членам приходилось прилагать гораздо больше усилий для выполнения задачи. Этот эксперимент Гилветцер проводил и на других добровольцах, но результат всегда был одинаков.

Возникает закономерный вопрос: если польза от продумывания сценариев развития возможных событий так очевидна, почему так мало людей этим занимается? Причины в основном две: первая – элементарная лень, с которой так яростно боролся Александр Васильевич, а вторая – страх, который он презирал. Вспоминается его фраза из фильма «Суворов»: «Правде и смерти нужно прямо смотреть в лицо». Действительно, люди боятся думать о неприятном и продумывать негативные сценарии развития событий. Это происходит и на житейском, бытовом уровне, и на уровне огромных компаний.

Суворову оба этих фактора – страх и лень – были совершенно чужды, именно поэтому с продумыванием сценариев возможного развития событий у него все обстояло хорошо. Более того, подобное продумывание вошло у полководца в привычку: Суворов фактически сценарно мыслил. Рассмотрим, к примеру, его замечания к плану оборонительных и наступательных действий в Финляндии в случае войны со Швецией, написанному в 1792 г.: «Незнатные набеги презирать; ежели вредны земле, на то репресалии. Самим таковых иррупциев не чинить, они опасны. Лучше усыплять, нежели тревожить, и делать большой удар. Малая война обоюдно ровна и не полезна, изнуряет войско. Заставы в проходах не трогать, ибо сбитые будут назад. При обыкновенных своих легких разъездах схвачивание противных форпостов не столько полезно для известиев, как приятели в чужой земле деньгами, и генерал должен предвидеть будущее по течению обстоятельств. Атака винтер-квартир неприятельских, если потребна, то они всюду открыты или с чела, или с тылу; наши все за крепостями. Внедрился бы где неприятель в нашу землю, это ложный стыд: он отдаляет свою субсистенцию и сам пришел к побиению соединением на него корпусов. Сим быть всегда нераздробленным, как здесь в обыкновенных партизанах нужды нет.

Таков есть пункт Сердобольский! Иммальский отряд наступающих отрезывает или бьет в спину, или топит в Ладоге. Сам низмен, окружен острыми горами, не защитен, под протекцию Шлюссельбурга озером в полном отвесе. Страна за Олонцем была в благоразумной обороне, то основание и впредь. Туда неприязненной набег чрез мшистую Лапландию без хлеба, или чрез Тюрию, фланкируя Рускияла (где разве разорит завод, а камней не унесет) и Сердоболь; его бьет Иммальский отряд. Нейшлот окружен не замерзаемым волнующимся глубоким озером; плоты с лестницами к его высоким стенам беспечно пристать не могут; сии никаких выстрелов не боятся и от бомбардирования люди в казематах с двухгодовым провиантом, как водяным каналом за горизонтальною нижнею обороною; во все то время добрый комендант не требует сикурса. Для поднятия ж осады, операция от Керны на Кристину и С. – Михель, бить Саволакский корпус с осаждательми, коли не уйдут, или прямо на сию крепость чрез настоящие каналы со способом Саймской флотилии, которой для действиев центральная позиция под новым каналом Кукоссары. Отважатся противники идти между Нейшлота и Кексгольма на Вокшу – быстрая сия река весьма обороняема при С. – Андре и иных местах весьма малыми батареями – и Вильманстрандский корпус, один или с соединением, их бьет. Вильманстранд горным будущим укреплением безопасен. Давидов депотный пост в случае потребности, как и Вильманстранд, – центральной пункт операциев, но особливо предмет на офенсивную, как только одну, за Кюмень; тогда пограничные крепости, – ныне в полном оборонительном состоянии, – плацдармы! Кюмень-город прилежит Роченсальму; сия гавань ничем не командуема и едва победима, берет в тыл купно с Ревелем противные флоты, коих десант, никогда не знатный, всюду бьют и топят сухопутные войски.

Наступательная война! Потребно для нее прибавить против оборонительной временно: пехоты к 28 батальонам 3 или 4 полка; к 6 эскадронам драгун и гусар до 10, или всего 15 эскадронов; казаков те же 4 полка. 1-е. Операция на Свеаборг (оставя Швартгольм в покое) флотами и десантом, купно с сухопутными войсками на Гельсингфорс. 2-е. Сухопутная операция прямо на Тавастгуст к Абову; примечать влеве и с тылу Гельсингфорс особым отрядом. 3-е. Общая [операция] сухопутных войск с морским вооружением, которое с ним соединится под Абовом, обходя Свеаборг, или запереть оттуда выход в море частью судов. К сему обсервационной корпус! Внутри границ, из общего числа войск 3 или 4 полка; от 3 до 5 эскадронов, казачий полк; позиция его при Саватайполе и внимание на Саволакс, с содействием против Саймской флотилии. Легкие его отряды: правый для закрытия Вокши, Иммалы, левый при Утти, поелику неприятель может умножать его силы в Саволакской области для диверсиев и тем его главные войски ослабевать, толико подкреплять сей корпус»^[15].

В своих письмах и распоряжениях Суворов не очень-то беспокоится о принятых правилах написания подобных документов, ему важнее передать суть – предельно коротко, конкретно и ясно. Но поскольку речь идет не о разовой акции, а о плане действий на случай (шутка сказать!) целой войны, этих кратких, но предельно конкретных высказываний становится так много, что читать и воспринимать суворовские тексты становится сложно. Не может не поражать, насколько Суворов владеет обстановкой, демонстрируя полное понимание и знание особенностей местности и возможных направлений действий противника. Знание своих и чужих сильных и слабых сторон – все это фундамент, суть и смысл которого мы подробно рассматривали в главе 3. Речь идет о глазомере.

Понятно, что такое доскональное владение обстановкой возможно только путем очень деятельного и упорного ее изучения. Деятельность и упорство, как мы помним из главы 1, – важнейшие характерные черты характера Александра Васильевича. И плод этой упорной работы – предельно точный глазомер, т. е. совершенно адекватная оценка ситуации. А уже потом на этом прочнейшем фундаменте выстраивается здание возможных сценариев развития событий. Вот еще что интересно: в этих сценариях Суворов всегда активен. «Наступательная война!» – решает полководец, и она тут же переносится на шведскую территорию, причем уже из одной приведенной странички исторического документа совершенно понятно, в каких направлениях и какими силами она будет вестись.

Следующий важнейший момент: сценарии, продуманные Суворовым, как правило, многовариантны, т. е. достаточно гибки для того, чтобы в реальной обстановке выбрать наиболее подходящий: «либо обойти Свеаборг, либо запереть из него выход в море частью судов».

Один из гуру менеджмента Ари де Гиус, долгое время возглавлявший различные филиалы компании Shell по всему миру, утверждает, что господствующая в настоящее время система планирования, принятая в коммерческих компаниях, федеральных и муниципальных структурах, совершенно неэффективна, поскольку опирается исключительно на прошлый опыт (классическая система бюджетирования). А такие нововведения, как управление по целям и сбалансированная система показателей, хотя и привязывают процесс планирования к стратегическим целям компании, очень часто не могут отразить всю многофакторность быстро меняющейся внешней среды. В результате мы имеем то, что имеем: о приближающемся глобальном экономическом кризисе знали практически все, и практически все оказались к нему совершенно не готовы. Вот что пишет пишет Ари де Гиус по этому поводу: «В беспокойные времена, когда предвиденье особенно важно, UPM^[16] не работает. Совершенно не работает. Она не смогла предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е гг., когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Она потерпела неудачу в предвиденье обвала цен в середине 1980-х, когда картель ОПЕК распался. UPM оказалась не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда наибольший источник доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в конце 60-х, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM»^[17].

В качестве альтернативы Ари де Гиус предлагает перейти с обычного на сценарное планирование. Вот какое определение сценария он дает: «В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой “планирования”. Они – инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно “немыслимы”. Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, “хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства”»^[18].

Вот-вот, именно не предсказание или план, а «изменение склада ума людей» – это как раз то, что очень хорошо понимал Суворов и что он так мастерски воплощал в жизнь. Сценарное планирование запускает мыслительный процесс, который способствует, во-первых, лучшему пониманию ситуации подчиненными не только сейчас, но и в будущем, во-вторых, готовит их психологически к событиям, которые могут произойти, и в-третьих, побуждает к принятию мер, т. е. к конкретным действиям, в-четвертых, четкая ясная картинка, сложившаяся в голове у подчиненных, подскажет им, как действовать в динамической быстро меняющейся ситуации, даже при отсутствии связи с командованием.

Во многом благодаря усилиям Ари де Гиуса в Shell в 1968 г. было создано подразделение, которое стало заниматься сценарным планированием параллельно с классическим планированием на базе UPM. Результатом деятельности этого подразделения стало принятие компанией Shell решения о диверсификации бизнеса в направлении атомной энергетики и торговли углем. В то же самое время Гиус жаловался на то, что, хотя практически все метаморфозы на нефтяном рынке с 1970-х по 2000-е гг. были заранее предсказаны группой сценарного планирования, до принятия конкретных решений и осуществления определенных действий дело доходило менее чем в 60 % случаев.

Аналогичные случаи мы можем найти и в биографии Суворова: во всех ситуациях, когда он располагал полномочиями (или на свой страх и риск брал на себя ответственность), его сценарии немедленно воплощались в жизнь. Если же решение зависело от других лиц, то до их реализации дело часто не доходило. Наиболее обидные случаи нерешительности – отказ от похода на Константинополь во время Русско-турецкой войны 1787–1792 гг. после того, как основные войска противника были разбиты и деморализованы. Князь Г. А. Потемкин, от которого зависело принятие данного решения, во-первых, очень ревновал к военным успехам Суворова, а во-вторых, часто проявлял нерешительность. Другой случай – отказ австрийского кабинета, которому подчинялся Суворов, от похода на Париж, после того как основные французские соединения в Италии были им разбиты. Очередной отказ объяснялся нерешительностью государственных чиновников и страхом усиления России.

Таким образом, сценарное планирование в том виде, в каком оно существовало у Суворова, самым непосредственным образом связано с действием. Такое планирование запускало умственную и физическую активность подчиненных и неизменно оканчивалось успехом еще и потому, что Суворов всегда, если это было в его власти, ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец, считая, что плоды нерешительности по большей части гораздо более губительны, нежели неверно принятое решение. Того же он требовал и от подчиненных, всемерно развивая их самостоятельность и инициативность.

В продумывании сценариев будущих действий Суворову была свойственна упреждающая «предпобедительная» стратегия,представляющая собой неразрывное сочетание физической и умственной активности. При этом хочется сделать особый упор на слове «активность». «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом», – говорил Суворов. Но сейчас мы уже с полным основанием можем заявить, что его сценарная «предпобедительная активность» была не только мыслью, но уже наполовину и самим делом.

В этом издании я решил немного расширить тему сценарного планирования, чтобы добиться большей ясности. Что же в конечном итоге представляет собой этот самый сценарий? Он представляет собой динамичный образ меняющегося будущего. Основные образы касаются поведения главных героев этого действа. Для того чтобы тема сценария стала более наглядной, воспользуемся классической схемой сценария пьесы.

Первый акт. Экспозиция и завязка истории. К концу первого акта зритель должен иметь представление о времени и месте действия фильма, о главном герое и антигерое, о предыстории сюжета. Обозначается основной конфликт.

Применительно к бизнес-практике это определение точного места происходящего, состояние и предполагаемые действия ключевых игроков (субъектный анализ). Очень важная часть – выделение основного конфликта, т. е. главных противоречий в позициях действующих лиц. Этот момент имеет большое значение, но из-за лени или страха мы его или совсем пропускаем, или анализируем недостаточно основательно.

Второй акт – основная часть вашего сценария. Подготовка к схватке (конфликту). Здесь идет рассказ о препятствиях, которые встают на пути главного героя, и о том, как он их преодолевает.

Это уже видение самого основного действия: как оно будет разворачиваться во времени и пространстве, кто и что будет делать и что в этой связи предприму я, чтобы прийти к своей цели. Второй акт еще можно уподобить ментальному тренингу, который проводят спортсмены (гимнасты, прыгуны в воду): они мысленно представляют каждое свое движение, пытаясь вжиться в него максимально полно и ощутить те же эмоции, что и при реальном выполнении упражнений. Научно доказано, что ментальный тренинг повышает эффективность выполняемых действий.

Третий акт. Схватка (решающее столкновение). Главный герой выполняет свое предназначение. Персонаж вступает в финальное противоборство с антигероем. Действие стремительно приближается к неминуемой развязке – окончательному разрешению конфликта.

На этом этапе необходимо детально, в подробностях представить себе самый важный момент, от которого зависит исход переговоров или проектов. Чаще всего он наступает в конце обсуждения, когда у присутствующих накопилась усталость. Как правило, до него вообще мало кто добирается, продумывая ход переговоров. Людям настолько важно прийти хотя бы к какому-нибудь определенному выводу, что они «сливают» результаты на последних минутах встречи. Именно поэтому Суворов уделял огромное внимание завершающей стадии любого сражения, сценарий которого он продумывал. Победный финал у него всегда был детализирован.

Основные отличия сценария от алгоритма

Итак, что может почерпнуть из суворовского опыта современный менеджер?

1. Не нужно жалеть времени и сил на сбор и анализ информации; в конечном итоге все данные должны быть сведены в целостную и детализированную картину.

2. Анализ не должен быть академическим, т. е. пассивным. Сам процесс анализа должен перетекать в сценарное планирование.

3. Планирование должно быть поливариантным и сценарным (в смысле живым, образным, целостным, четко привязанным к конкретной ситуации – в противоположность сухим, оторванным от жизни алгоритмам действий).

4. Неотъемлемой частью сценарного планирования должен быть полноценный субъектный анализ, благодаря которому мы ясно осознаем состояние, чувства, мысли и намерения основных участников будущего действия.

5. Особое внимание при сценарировании необходимо уделять завершающей части процесса и наиболее трудным его участкам.

6. Планирование должно быть инициирующим, т. е. запускать процессы мыслительной и физической активности подчиненных.

7. Планирование должно быть активным и неразрывно связанным с действием, т. е. сценарий должен решительно и немедленно претворяться в жизнь.

Глава 7. Постановка задач (Так, чтобы выполнили)

В одном из своих приказов об обучении австрийских войск в 1799 г. А. В. Суворов писал: «Не довольно, чтобы одни главные начальники были извещены о плане действий. Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того, даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его; по той же причине – даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен понимать свой маневр. Тайна есть только предлог, больше вредный, нежели полезный. Болтун и без того будет наказан»^[19].

В этом коротком абзаце содержится вся суть суворовского подхода к постановке задач. Его известный афоризм «Каждый воин должен понимать свой маневр» немногие трактуют правильно. За внешней простотой идеи о том, что каждый сотрудник должен четко и ясно понимать свою задачу и смысл своих действий, лежит огромный труд руководителя по донесению до подчиненного не только его локальной задачи, но и задач его коллег, его подразделения, всей компании.

Вспомним суворовское время. Рекруты из крепостных силой согнаны в армию на 25 лет. Господствует система короля Пруссии Фридриха II, который рассматривал рядового как инструмент, механизм, предусмотренный артикулом для действия штыком или саблей.

Известно также высказывание Фридриха: «Палки капрала солдат должен бояться больше, чем пули врага». Это парадигма армии-машины, которая в принципе способна достигать определенных успехов на поле боя, как это и было в ряде случаев у короля Фридриха. Но армия-машина не способна быть непобедимой в течение долгого времени; такая армия не может творить чудеса.

Парадигме армии-машины Суворов вполне осознанно противопоставляет парадигму армии – живого организма, каждая частица которого понимает свое место и свою роль и стремится ей соответствовать – не из страха наказания, а просто потому, что по-другому уже не может. Армия Суворова представляла собой единое целое, спаянное общей целью. Удивительно, как быстро частью этого целого становились даже чужие по менталитету и культуре австрийские войска, приданные Суворову в подчинение. В русском языке слова «целое» и «цель» имеют один корень. Солдат не может чувствовать себя единым целым с армией, если не понимает смысла ее действий и действует исключительно из страха.

Позже уже упомянутый нами Ари де Гиус перенесет эту метафору на бизнес и будет говорить о двух парадигмах: компании – машине для извлечения прибыли и компании – живом организме. Интересно отметить, что Ари де Гиуса к этой его концепции привело исследование компаний-долгожительниц. Вывод его исследования заключался в том, что только живые компании способны выживать в течение достаточно долгого промежутка времени (от 40 лет и более). Армия Суворова прекрасно доказала свою «живость» и жизнеспособность: ни одного поражения за 40 лет и постоянные победы над превосходящими силами противника!

Вот как описывает живую компанию Ари де Гиус: «Члены живой компании – люди и организации – разделяют общую систему ценностей и убеждены, что цели компании помогают им достигать собственных целей… Люди – члены здоровой компании мобильны как в смысле работы, выполняемой ими за время карьеры, так и в смысле мест, где они трудятся. Они завязывают сеть контактов, встречаются и общаются в масштабах целой организации. Существует взаимная вера, что люди будут поступать справедливо и что лидеры настолько честны, насколько это вообще можно ожидать. Люди знают свое дело»^[20].

Все без исключения пункты этого определения можно смело перенести на организацию, которую создавал и управление которой воплощал на практике Александр Васильевич Суворов. Вот что пишет о суворовской армии А. Е. Савинкин: «Главное назначение суворовской армии – бой и сражение, нападение и сокрушение противника. Она вся воюющая, действующая, от генерала до последнего солдата, – она настоящий боевой организм, каждый элемент которого, в том числе и обоз, нацелен на победу и стремится к славе. Процент штыков (боевых единиц) в этом войске приближается к абсолютному значению. В нем как бы не существует тыла и отсутствуют разного рода бесполезные нестроевые части и учреждения, раздутые управленческие структуры. Это армия с крепкими руками и ногами, работающей головой (хорошими мозгами – полководцем), почти без живота и совершенно без жира»^[21].

Исполнительный директор ГК «ЭЛКОД» Олег Макаров: «Принцип Суворова “Не спугивай волка без облавы. Медведя уди на рогатину” сработает лишь тогда, когда “вся метла метет в одну сторону” и “броня прочно стянута”. Следующий пример позволяет это проиллюстрировать. ИТ-компания в обстановке строжайшей секретности разработала программное обеспечение, которое должно было обеспечить ей гарантированное конкурентное преимущество. Строжайшая секретность при разработке, безусловно, была обоснована, но при этом подразделения сбыта на момент начала продаж были практически не подготовлены к правильному позиционированию новшеств. В результате вывод на рынок новых конкурентных преимуществ этого ПО ожидаемого эффекта не дал. Пришлось серьезно заняться координацией деятельности всех подразделений для того, чтобы правильно представлять эти преимущества. Неподготовленность к согласованным действиям, слабое понимание своей роли каждого подразделения привели к тому, что у конкурентов появилось больше времени на реагирование, а у компании сократилось время на эффективное использование созданных преимуществ».

Однако вернемся к процессу постановки задач. Непосредственно перед каждым сражением перед строем зачитывался суворовский приказ о том, что нужно делать (для вразумительности это делалось три раза). Интересно отметить, что это были не привычные для армейского уха указания, какое подразделение куда выдвигается и в какое время, а суворовский план-сценарий будущих событий, детально продуманный им еще на этапе глазомера. Все должны были его четко знать и понимать свою роль и место в нем. Рассмотрим в качестве примера диспозицию для ночного нападения на Туртукай в ночь с 9 на 10 мая 1773 г.

«1. Атака будет ночью с храбростью и фуриею российских солдат. В разстройки, против правого неприятельского положения, где у них первой незнатной лагерь, потом, пробиваясь до пашинских палат, где у них лагерь поменьше, а наконец и версты 3 оттуда далее до их лагеря побольше. Батарея их при первом за рытвиною, при пашинских палатах и уповательно, что та батарея посильней, непременно надлежит ее сорвать, следуя до третьего их лагеря.

2. Благопоспешнее ударить горою один каре выше, другой в пол горы, резерв по обычаю. Стрелки на 2 половины каждая на 2 отделения. Первая с правого карея, другая с левого карея, с правого в пол горы, вперед и берегом; с левого, сбоку и спереди, стрелки алармируют и тревожат. Карей обходят рытвину или проходят чрез нее, где способно.

3. Переправляющаяся конница примыкает к резерву, казаки тоже и могут выезжать на тревоженье и шармицированье или примыкают к ближнему карею.

4. Резерв без нужды не подкрепляет, а действует сам собою как и оба карей.

5. Турецкие суда отрезывает и отбирает ближней каре или, буде ближе, то резерв и тот час их спустить в устье Аргиса, против Кашперова.

6. Пушки турецкие отводятца в резерв, чтоб карей в их быстроте ими задержаны не были. А тяжелые и неходкие остаютца до времени, особливо ежели можно, срываютца в воду. Заряды при пушках отвозятца також в резерв. Порох при пашинской квартире, ежели можно, отвозитца к нашим судам и переправляетца на сю сторону. Буде не можно, то срываетца в воду, дабы после от него не было вреда.

7. Как скоро г. майор Кашперов услышит первой выстрел, то переправляет пеших казаков на остров при командире и тревожит весьма поспешно и отводит.

8. Ежели г. полковник князь Мещерский за благо усмотрит переправить пеших карабинер на ту сторону для действия к Туртукаю, передаютца на его волю. А когда турки между тем учинят на судах паче чаяния какую вылазку на сию сторону, то их рубить, колоть и отрезывать. Сия есть генеральная диспозиция атаки. Прибавить к тому, что турецкие обыкновенные набеги отбивать по обыкновенному наступательно. А подробности зависят от обстоятельств, разума и искусства, храбрости и твердости господ командующих».

9. Возвращение по сю сторону быть надлежит по окончании действия и разбития турок во всех местах.

10. Турецкую отбитую артиллерию сколько возможно ставить на суда, и к тому времени можно подвесть наш паром, что у Кашперова будет в устье Аргиса. Впрочем, топить!

11. Прежде переправляется конница, карабинеры и казаки, а пехота стоит на выгодном месте для прогона турецких набегов.

12. Между тем Туртукай весь сжечь и разрушить палаты так, чтобы более тут неприятелю пристанища не было.

13. Весьма щадить жен, детей и обывателей, хотя бы то и турки были, но не вооруженные. Мечети и духовной их чин для взаимного пощажения наших святых храмов.

14. Потом переправляется и пехота, и да поможет Бог!»^[22]

В данном отрывке мы видим не просто план действий, а, что очень важно, картину будущего боя, ясно представляя себе, каким образом и какие именно события будут разворачиваться на полях сражений. Ретроспективно же можно отметить, что именно этот сценарий, как, впрочем, и большинство других, разработанных Суворовым, осуществился на практике. Как сказал полководец, так все и произошло.

Помимо указанного нами сценарного подхода к постановке задач, в данном документе можно выделить еще ряд важных моментов.

1. У Суворова нет даже тени сомнения в каком-либо ином, кроме победного, исходе военной операции – черта, свойственная всем без исключения инструкциям и распоряжениям Александра Васильевича. В частности, даются четкие указания, что делать с захваченными турецкими пушками.

2. Суворов намеренно оставляет «детали на усмотрение господ командующих». И это тоже базовый принцип его подхода к управлению, на котором мы позже остановимся подробнее.

3. «Весьма щадить жен, детей и обывателей» – совет, который можно найти практически во всех суворовских документах. Александр Васильевич всегда старался пресечь, насколько это было возможно, свойственную людям на войне жестокость, воспитывая в подчиненных высоконравственное и милосердное отношение к противнику.

4. Используя эмоциональные компоненты речи в начале («С храбростью и фурею русских солдат») и в конце высказывания, – а психологи знают, что именно такие моменты лучше всего запоминаются, – Суворов обращается не только к мыслям, но и к чувствам людей, и делает это мастерски.

На эмоциональной составляющей суворовских распоряжений остановимся подробнее, поскольку она самым тесным образом связана с его умением мотивировать и вдохновлять людей. Вот что писал о Суворове, прямо скажем, не испытывавший большой любви к нашему полководцу британский поэт лорд Байрон в своей поэме «Дон Жуан»:

Эти стихи очень ярко демонстрируют, как сейчас модно говорить, эмоциональную компетентность полководца. Нет, слово «компетентность», пожалуй, слабовато. Лучше сказать – артистизм, мастерство. Способность стремительно перевоплощаться, быстро переходить из одной роли в другую, удивлять, яркими, образными метафорами захватывать и удерживать внимание слушающих, вызывать у них наиболее подходящие для конкретной ситуации эмоции – специфические черты характера Суворова.

В обращении к солдатам он всегда взывал к самым высоким чувствам, буквально зажигая их сердца. В уже упоминавшемся фильме «Суворов» звучали такие слова: «Воины, орлами взлетели вы на самые высокие вершины Европы. Древняя слава в знаменах ваших шумит! Победа горит на острие штыков ваших! Победа вас любит! Вперед!» Разве могли они кого-нибудь оставить равнодушными?

Уже одним своим присутствием Суворов везде учреждает живой адекватный порядок, который у него рождается прямо сейчас, на месте, а не согласно артикулу, и этим добивается максимальной адекватности предпринятых действий. Такого же подхода он требует и от подчиненных, воспитывая в них максимальную самостоятельность и инициативность. Суворову был свойствен так называемый поручительный способ управления. Он неизменно требовал от командиров «руководствоваться предписаниями моими», но с учетом «обстоятельств и положения дел», «благоразумно» избирая лучшие и выгоднейшие способы для поражения и истребления противника. «Общий приказ они должны иметь, но ни в какие подробные указания я не могу входить. Так как пока дойдут до них мои указания, обстановка может не раз измениться. Эти господа генералы и сами должны лучше знать, что делать; гораздо лучше, чем если давать им указания на расстоянии»^[24].

Из письма генералу А. М. Римскому-Корсакову: «Само собой разумеется, что Вам предоставляется полная самостоятельность (здесь и далее выделено мной. – В. Л.) в подготовке всех мероприятий по преодолению надлежащим образом трудностей данной местности и в подавлении неприятеля. В зависимости от обстоятельств на Вас возлагается также составление на месте частных диспозиций, сообразуясь с целесообразностью в достижении поставленной цели»^[25].

Из письма генерал-фельдмаршал-лейтенанту К. Отту: «Главной целью вверенного Вам корпуса по-прежнему остается воспрепятствование соединению войск генерала Макдональда с войсками генерала Моро. Могу Вам указать только цель, но исходя из нее, Вы, господин фельдмаршал-лейтенант, действуйте наилучшим образом по Вашему усмотрению в зависимости от местных условий»^[26].

Суворов говорил о том, что самостоятельность нужна «для скорейшей во всем решимости», чтобы не подвергать «нужные предприятия медлительности». «Спрашиваться старших крепко запрещаю; но каждому постовому командиру в его окружности делать мятежникам быстрый и скорый удар, под взысканием за малую деятельность»^[27].

Ради быстрых и адекватных действий Суворов даже разрешал себя ослушаться: «Я вправо, должно влево – меня не слушать. Я велел вперед, но ты видишь – не иди вперед»^[28]. Иными словами, если приказ противоречит здравому смыслу, его можно не выполнять. Насколько же далеки суворовский подход к делу и его отношение к солдату от прусской муштры и палочной дисциплины!

Широта мышления Суворова тем более удивительна, что даже в нынешние времена самостоятельность сотрудников вызывает много вопросов. Например, генерального директора крупнейшего в Нижнем Новгороде рекламного агентства NewsOutdoors Сергея Железняка часто спрашивали: «А вы не боитесь, что ваши сотрудники “сгенерируют” что-то не то?» На что он отвечал: «Для этого у них должна быть общая система ценностей, иначе они или не смогут договориться об общих целях, или будут идти к ним совершенно разными путями. Поэтому важно собрать коллектив единомышленников. Даже самый умный руководитель не может физически участвовать во всех процессах и следить за всеми тенденциями, не говоря уже о попытке самому принимать решения: пытаясь принимать все решения самостоятельно, он обрекает компанию на застой и делает работу за своих подчиненных, тем самым отказывая им в доверии и уважении к их профессиональным качествам. Поэтому самое правильное, с моей точки зрения, создать в компании такую среду, в которой поддерживалась бы инициатива сотрудников и аккумулировались их идеи, а когда эти идеи воплотятся в решения, задача руководителя – помогать их выполнять». Именно такую среду в своем окружении умел создавать Суворов. Именно этому его умению и стоит поучиться.

Необходимо отметить, что в суворовские времена, в XVIII веке, такого рода подход был вещью совершенно невероятной, да и сейчас он для нас не совсем привычен. Все вышеизложенное, однако, вовсе не означает, что Суворов пускал все на самотек; там, где это было нужно, он требовал субординации и дисциплины и проявлял в этих вопросах бескомпромиссность: «Вся твердость воинского правления основана на послушании, которое должно быть содержано свято. Того ради никакой подчиненный перед своим вышним на отдаваемый какой приказ не дерзает не токмо спорить или прекословить, но и рассуждать, а паче оный опарачивать после в каком бы то месте ни было, но только повеленное неукоснительно исполнять. Строгость требует величайшего наблюдения воинских правил». «Артикулы воинские с их строгостью, воинский и строевой устав содержать в твердой памяти». «Осмотры чинить точно всегда в повеленном порядке, хотя бы выведет по наряду один человек. Правило сие строго соблюдать, дабы через послабление того из добрых солдат не сделать ленивых, нечестолюбивых к должности, нерадетельных…» «Небережливый здоровья, субординации, дисциплины и воинского порядка будет лишен команды»^[29].

Известно также высказывание Суворова о том, что ничто так не способствует злу, как слабая команда (под «слабой командой» он понимал попустительство и отсутствие строгости у командиров). Таким образом, Суворов всегда старался соблюдать здоровый баланс между самостоятельностью и делегированием полномочий – с одной стороны, и требованиями дисциплины и субординации – с другой. Нужно сказать, что это ему блестяще удавалось. А для того, чтобы было кому доверить самостоятельное выполнение сложных задач, Суворов не жалел сил и времени на обучение и разъяснение.

И последнее, на чем хотелось бы остановиться в этой главе, – умение Суворова вовлекать подчиненных в процесс постановки задач. По свидетельству очевидцев, он никогда не оглашал свой план действий (за исключением случаев, когда решение нужно было принимать немедленно), не выслушав всех членов военного совета. Затем, когда обмен мнениями заканчивался, следовала соответствующая ситуации пламенная и вдохновляющая речь Суворова, опять-таки с получением обратной связи и отклика со стороны подчиненных.

Очень показателен в этом смысле военный совет накануне штурма Измаила. «Суворов говорил немного, но горячо, вдохновенно: “Два раза наши подходили к Измаилу, – так начал Александр Васильевич, – и два раза отступали. Теперь, в третий раз, нам остается только либо взять город, либо умереть. Правда, крепость сильна, гарнизон – целая армия, но ничто не устоит против русского оружия. Напрасно турки думают, что они безопасны за своими стенами. Мы покажем им, что наши воины и там их найдут. Я решил овладеть этой крепостью или погибнуть под ее стенами”. Младший по чину бригадир Платов сказал без запинки: “Штурм!” – и все 13 голосов повторили это слово 13 раз. Суворов вскочил с места, перецеловал всех присутствующих и сказал: “Сегодня молиться, завтра учить войска, послезавтра – победа либо славная смерть!..”»^[30] О том, что совет в том же составе две недели назад уже принял решение о снятии осады и отводе войск, никто и не вспоминал.

Адаптируя управленческий подход Александра Васильевича к программе бизнес-тренинга, мы вывели своего рода алгоритм постановки задач по Суворову, который отрабатываем в ходе ролевых игр, моделирующих конкретные ситуации, актуальные в той или иной сфере бизнеса.

Постановка задач «по Суворову»

1. Детализировать динамический сценарий будущего действия.

2. Работать с перспективой.

3. Демонстрировать конкретность, наглядность.

4. Детализировать победный финал.

5. Вовлекать окружающих в процесс постановки задачи.

6. Проявлять настойчивость.

7. Добиться понимания и правильного восприятия.

1. Детализировать динамический сценарий будущего действия

• В воодушевляющей манере довести до сотрудников цели работы.

• Довести задачу до структурного подразделения.

• Довести задачу до линейного подразделения.

• Показать роль конкретного человека в общем процессе.

• Довести задачи соседей и порядок общего взаимодействия во временной перспективе (задачи должны ставиться не по алгоритму, а по мере разворачивания сюжета, по ходу сценария; создать образ, представление о том, как это будет происходить).

2. Работать с перспективой

• Дать ясный позитивный образ будущего в случае реализации поставленной задачи.

• Дать ясный негативный образ будущего в случае нереализации поставленной задачи.

• Бросить вызов.

• При этом важно отметить, что речь идет как о перспективе всего коллектива, так и о личной перспективе самого сотрудника, перед которым ставится задача.

3. Детализизировать победный финал

Нарисовать четкую, подробную картину успешного завершения начатого дела. Как будет развиваться успех (куда вложим заработанные деньги, где будут открыты новые офисы, каков будет новый порядок взаимоотношений с клиентами и т. п.). Как поощрим отличившихся. Что нужно сделать уже сейчас, чтобы добиться окончательного успеха. Данный пункт вытекает непосредственно из предыдущего, но поскольку «детализация победного финала» была своего рода «суворовской фишкой», мы решили выделить ее в отдельный пункт.

4. Демонстрировать конкретность, наглядность

Максимальная детализация образа желаемого результата через наглядные, измеримые показатели: время, место, цифры, людей, события и т. д. (SMART). Исключается любая двусмысленность. При этом в голове у людей возникают картины, образы.

5. Вовлекать окружающих в процесс постановки задачи

• После доведения информации собрать и проанализировать возникшие у сотрудников вопросы (можно использовать метод обратной связи).

• Инициировать сотрудников на собственные предложения по достижению поставленных целей.

• Поощрять инициативу и самостоятельность.

6. Проявлять настойчивость

• Заранее продумать аргументацию и возможные альтернативные предложения.

• Предварительно продумать возможные сложные моменты предстоящего разговора и определиться, что в этих случаях следует делать.

• Постепенно наращивать давление, с помощью заранее продуманных аргументов.

• Не сдаваться, стоять на своем.

7. Добиться понимания и правильного восприятияя

• Удостовериться, что задача доведена до всех сотрудников и полностью ими усвоена.

• Убедиться, что подчиненные воодушевлены и мотивированы на ее выполнение.

• Если результаты убеждения неудовлетворительны, аргументировать свою позицию повторно, вплоть до достижения желаемого результата.

• Закончить процесс постановки задач воодушевляющей беседой к сотрудникам.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что в процессе постановки задач у наших руководителей хуже всего дело обстоит с работой с перспективой, в то время как в процессе мотивирования именно она является основополагающим моментом. Сотрудники всегда сопоставляют свою личную перспективу с перспективой компании. Если эти две направленные в будущее линии совпадают, с мотивацией работников все обстоит хорошо. Как только линии начинают расходиться, мотивация резко падает. Можно в этой связи вспомнить Наполеона, который называл полководца «продавцом надежд». Важно, чтобы перспективы были реальными, чтобы слово не расходилось с делом. У Суворова как раз так и было.

Обобщая материал данной главы, выделим в качестве важнейших следующие моменты.

1. Активность Суворова в процессе постановки задач служила одной главной цели — «Найти и разбить опаснейшую вражескую армию», что в переводе на бизнес-язык означает: определить цель, наиболее отвечающую сложившейся ситуации. Цель при этом должна быть ясной и понятной всем без исключения.

2. Суворов не жалел времени и сил на то, чтобы добиться полного понимания подчиненными стоящих перед ними задач. Задачи при этом могли доводиться и повторяться по нескольку раз.

3. При постановке задач до подчиненных доводились не только их непосредственные задачи на поле боя, но и вся картина будущей баталии (сценарий будущего действия). В этой динамичной картине каждый должен был не только знать свое место, но и видеть свой путь к общей победе. Эта картина предоставляла подчиненным полководца возможность оказаться в нужное время в нужном месте.

4. Не допускалось ни малейших сомнений в успешном окончании дела.

5. Везде, где позволяла ситуация, стимулировались самостоятельность, решительность и быстрота действий подчиненных.

6. Отдача приказов и распоряжений происходила не сухим канцелярским языком, а живо, образно и очень эмоционально, с призывом к лучшим человеческим качествам.

7. При постановке задач обязательно осуществлялась обратная связь, заслушивались мнения подчиненных, за исключением ситуаций «крайней спешности».

8. Постановка задач всегда заканчивалась на яркой эмоциональной ноте; оратор взывал к самым лучшим и высоким чувствам людей.

Глава 8. Действие (Быстрота и настойчивость (натиск))

Как мы уже указывали, Суворов был чрезвычайно деятельным человеком и сам писал о том, что «деятельность есть важнейшее из всех достоинств воинских». В «Науке побеждать» он писал: «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом». Иными словами, его мыслительная активность была чрезвычайна интенсивной, однако она тут же переходила в целый комплекс взаимосвязанных подготовительных действий – это как раз то, что мы сейчас называем проактивностью. Суворов был, если можно так выразиться, ее живым воплощением. Проактивность, в свою очередь, перетекала в активность непосредственно на поле боя, которая становилась еще более интенсивной.

Ряд исследователей считает, что знаменитая суворовская триада: глазомер, быстрота и натиск – уходит корнями к Veni, Vidi, Vici («Пришел, увидел, победил») Юлия Цезаря. Действительно, Цезарь был одним из любимых героев Суворова, у которого он позаимствовал по меньшей мере два базовых принципа: быстроту и адекватность. «Увидел» – это глазомер, который Суворов довел до совершенства, «пришел» – быстрота, поскольку он передвигался со своими войсками быстрее кого бы то ни было из своих современников. И остается «победил» – тут Суворов не жалел сил, используя свою могучую волю. После взятия Праги (предместье Варшавы), которую он не без основания сравнивал с Измаилом, Суворов написал императрице: «Пришел, посмотрел, разбил».

Если характеризовать действия великого полководца, то можно выделить три важнейших момента: наступательность (инициативность), быстрота и натиск (настойчивость).

Наступательность (инициативность). «Ничего, кроме наступательного!» – говорил Суворов и оказался верен этому своему принципу до конца жизни. По этому вопросу он вступал в противоречие с главным теоретиком военного дела Карлом Клаузевицем, который утверждал, что оборона сильнее наступления. Суворов проповедует обратное: «Мне уж лучше смерть, чем дефензив». Действия «на образ наступательный» – самый прямой и надежный путь к победе, так как все выгоды оказываются на стороне наступающего, который упреждает противника, навязывает ему свои законы и волю. «Идти навстречу неприятелю. Храбро поражать, бить его. Стремительно двигаться вперед! Никто не смеет пятиться назад ни четверти шага. Преодолевать все препятствия и сражаться везде, где представляется возможность. Ничего, кроме наступательного… Нападательно поступать»^[31]. «Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы. Кто бьет, тот сохраняет за собой и свободу действий. Выжидающий же нападения уже наполовину разбит»^[32].

«Военная история, – замечает Н. П. Михневич, – показывает, что лучшие мастера военного дела почти всегда наступали, даже уступая противнику в силах. Главная причина этому психологическая. Движение навстречу врагу воспринимается людьми как ощущение силы, что само по себе повышает силу, поднимает уверенность в успехе. Поэтому не только надо быть сильнее, чтобы наступать, но также надо и наступать, чтобы быть сильнее. Нападающий захватывает почин действий (инициативу) в свои руки и в некотором роде подчиняет противника своей воле. Наступающий выполняет свой план действий и потому направляет и сосредотачивает свои силы в избранное им время и место. Но для наступления необходимы хорошие войска, снабженные всеми необходимыми для войны техническими средствами»^[33].

Конечно же, в споре с Клаузевицем Суворов выходит победителем, и эту правоту он доказывает всей своей военной карьерой. Но мы должны помнить, что эта суворовская правота основана на очень мощном фундаменте – предварительной проактивной (предпобедительной) работе, о чем мы достаточно подробно говорили в предыдущих главах, а именно – глазомере, сценарном планировании, безукоризненной постановке задачи, воодушевлении, т. е. мотивации людей на будущие действия. А также на том, на чем мы подробнее остановимся чуть позже, – моральной и профессиональной подготовке подчиненных. Без этого успех наступательной тактики ставится под вопрос, и в споре между Суворовым и Клаузевицем выигрывает последний.

Известный российский предприниматель Вадим Дымов на вопрос корреспондента о том, были ли в его жизни провалы, ответил по-суворовски: «У меня их не было. Я человек победы, стараюсь никогда не проигрывать. Моя главная тактика была сформулирована еще Суворовым: “Вышел на поле боя – атакуй!”»

Быстрота. Постоянное владение инициативой и наступательная тактика требуют очень быстрых действий, в особенности если речь идет о борьбе с превосходящими силами противника. В этом смысле очень показательно сражение под Рымником. Суворов последовательно разбивает несколько расположенных близко друг от друга турецких лагерей, в которых было сосредоточено войско общей численностью около 200000 человек, возглавляемых самим визирем, имея армию примерно в три-четыре раза меньшую, чем у турок. Бить врага быстро и по частям позже станет излюбленной тактикой Наполеона.

Суворов культивировал быстроту, делая все возможное, чтобы ускорить продвижение войск, которое было продумано до самых мелочей. Обычно ровно в 12.00 из лагеря выдвигались тыловые службы. В их обязанность входило подготовить место для будущего лагеря, разбить палатки и приготовить пищу. В 3.00 выдвигались основные силы, которые маршировали с небольшим отдыхом от шести до восьми часов, а прибыв на место нового лагеря, тут же обедали (завтраком это уже трудно назвать) и отдыхали (спали) около четырех часов; затем следовал новый марш по той же схеме.

Было также продумано до мелочей и само расположение войск на привале. Сначала устраивался на привал первый взвод, потом – второй, затем – третий, а когда устраивался последний, первый уже пускался в путь; таким образом, движение не останавливалось ни на секунду.

За один переход войска проходили около 50 верст. Быстрее Суворова не двигался в то время никто. Марш вверенного ему Суздальского полка, прошедшего за месяц 869 верст без имущественных и людских потерь, в свое время потряс его современников. Интересно отметить, что излюбленное время суворовских атак – предрассветные часы. Его солдаты, привыкшие рано вставать, чувствовали себя в это время физически намного лучше солдат противника.

Также стоит выделить тот факт, что поход у Суворова всегда заканчивался либо безудержной атакой с ходу на реального противника, либо имитационной (тренировочной) атакой, если врага не было. Таким образом, у подчиненных вырабатывалась предельно важная в трудных делах привычка последнего усилия.

У Суворова все было взаимосвязано. Быстроте способствовало и развитие самостоятельности и решительности командиров всех уровней, о чем мы писали в предыдущей главе. Суворов обязывал командиров не бродить по-куриному и не ползать по-черепашьему, а бегать по-оленьему, не только двигаться, но и думать «поспешно», точно рассчитывать время. Быстрота по Суворову есть величайшее достоинство, медлительность – грех, непростительный за вредные последствия. В военных же действиях следует быстро сообразить и немедленно же исполнить, чтоб неприятелю не дать времени опомниться.

В качестве иллюстрации суворовского принципа быстроты предлагаем рассмотреть ситуацию выхода из кризиса Челябинского тракторного завода (ЧТЗ).

«Броня крепка»

В начале 1998 г. на Челябинском тракторном заводе был поставлен крест. Предприятие, раздираемое на части вьющимися вокруг него посредниками, разваливалось на глазах. Размер кредиторской задолженности почти в два с половиной раза превысил объем производимой товарной продукции. Одна только задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами почти сравнялась с годовым выпуском тракторов. Долги по зарплате составляли семь месяцев. Цеха в буквальном смысле слова начали зарастать, оборудование разваливалось и растаскивалось. В итоге в апреле 1998 г. легендарный Танкоград был официально объявлен банкротом, и втрое поредевший коллектив ожидал неминуемой распродажи по частям завода, на котором многие проработали всю жизнь. Однако два года, особенно для России, – срок немалый. Положение коренным образом изменилось, и от былого запустения не осталось и следа.

Траектория роста

В 1999 г. прирост производства в натуральном выражении по сравнению с предыдущим годом составил 50 %, в первом полугодии 2001 года по сравнению с соответствующим периодом прошлого – 40 % (по отдельным позициям до 50 %). Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благословенного 1988 г., на который пришелся пик производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30000 машин), так и по рентабельности (в 1988 г. затраты на 1 рубль продукции составляли 81 копейку). Но положительная динамика была очевидна: создавались новые рабочие места, шло погашение накопленных долгов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод, привлеченные ростом оплаты труда, потянулись люди из других промышленных предприятий города.

Причин такого преображения было немало, однако главная, как это всегда и бывает, – люди. В процессе процедуры банкротства у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров – если можно назвать «новыми» людей, у многих из которых с заводом так или иначе связана едва ли не вся жизнь. Буквально с первых дней своего руководства эта команда приступила к осуществлению такого проекта, за который никогда бы не взялись временщики, – ЧТЗ начал делать новый танковый двигатель.

Решение, казалось бы, совершенно алогичное. За время «перестройки» и «реформ» доля спецтехники в товарной продукции предприятия снизилась с 20 % в 1987 г. до 1,7 % по итогам первой половины 2000 года. Государственное финансирование новых разработок военной техники по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам прекратилось. Завод оказался по уши в долгах, а разработка двигателя для современного танка стоила недешево. И все же решение о разработке нового танкового двигателя было принято, и именно оно стало для ЧТЗ ключевым.

Главным конкурентом челябинцев в создании тысячесильного двигателя для танка Т-9 °C являлся барнаульский «Трансмаш». К тому моменту, как ЧТЗ только вступил в борьбу, трансмашевцы со своим проектом были в двух шагах от того, чтобы именно их двигатель стал основным для российского танка, поэтому шансов у челябинцев на первый взгляд не было никаких. Тонкость же состояла в том, что «Трансмаш» делал свой двигатель на базе челябинских технических решений и узлов. Естественно, модернизировать «родной» движок проще. В конце концов челябинское изделие по своим техническим параметрам превзошло детище конкурентов.

Работа над танковым двигателем мобилизовала коллектив. Было организовано посменное дежурство конструкторов, технологов, рабочих на экспериментальных линиях. «Люди трудились, как во время войны. В результате работа, которая обычно занимает около трех лет, была сделана за год», – рассказывает конкурсный управляющий, генеральный директор ЧТЗ Валерий Платонов. Завод не просто создал новый двигатель, но и провел технологическую подготовку производства для запуска его в серию^[34].

Быстрота действий невозможна без эффективного глазомера. Верный анализ ситуации и точный расчет позволили компании «Росэнергоатом» в два и более раз ускорить введение в строй энергоблоков на ряде отечественных электростанций. Раньше работа по их монтажу проводилась последовательно, от одной площадки к другой, и нехватка комплектующих или их несоответствие на одной площадке тормозили всю цепочку. Теперь же монтаж стал проводиться одновременно на нескольких площадках. Некоторые из них были объединены. В совокупности с оптимизацией логистических процедур и процесса управления это дало сокращение сроков работы и принесло существенный экономический эффект. Компания учится и на своих ошибках, и на позитивном опыте. При этом лучшие достижения становятся нормой в работе над следующими проектами.

А вот еще один пример.

26 июня 2006 г. на VIII Всемирном конгрессе русской прессы в Астане генеральный директор агентства подписки «Урал-Пресс»^[35] Константин Астафьев на встрече с вицепрезидентом ВАРП Даригой Назарбаевой случайно узнал о проблеме доставки российских изданий в Казахстан. На тот момент они поступали в республику с большим опозданием (до трех-пяти недель), нерегулярно и по высокой цене. Проблема заключалась в том, что российские издания везли поездом из Москвы в Алма-Ату с севера на юг через всю страну, поэтому процесс растаможивания занимал много времени и обходился недешево. Послечего газеты и журналы вновь проходили то же расстояние, на этот раз с юга на север. В то время как подписчикам Кургана и Омска «Урал-Пресс» поставлял печатные издания за два-три дня с момента выхода в Москве.

По итогам этой встречи уже через месяц ЗАО «Урал-Пресс» открыло представительство в Петропавловске. С января 2007 г. ТОО «Урал-Пресс Казахстан», взяв на себя услуги логистики, работы с таможней, перевода средств и осуществления валютных операций, стало партнером «Казпочты» и всех альтернативных подписных агентств Казахстана. Удешевления и сокращения сроков поставки удалось добиться благодаря тому, что издания завозятся в Петропавловск, где процесс растаможивания проходит быстро и стоит относительно недорого. И уже из Петропавловска издания рассылаются по всему Казахстану. Помимо сокращения сроков до трех-пяти дней, удалось на 30–40 % снизить стоимость доставки (за счет ненужного экспедирования, упаковки, посредников и т. д.).

Уже через полгода 30 % российской прессы по подписке в Казахстане поставлялось через «Урал-Пресс Казахстан». Сегодня доля этого представительства выросла до 70 %.

Справка о компании «Урал-Пресс»

Группа компаний «Урал-Пресс» специализируется на подписке и доставке периодических изданий для юридических лиц, а также занимается поставкой учебной литературы в школы и доставкой посылок из интернет-магазинов. На сегодняшний день ГК «Урал-Пресс» имеет сеть филиалов и представительств в 106 городах, включая филиалы в Берлине, Петропавловске и Казахстане. Осуществляет курьерскую доставку в 248 городов. Общее количество сотрудников: 1853 человека.

Следующий базовый принцип Суворова для действия – это натиск, который у него отражает прежде всего волевое начало. Раз уж дело начато, полководец не жалеет сил для его успешного завершения. Он культивирует это качество у своих подчиненных и, как всегда, добивается успеха. В связи с этим вспоминается притча про японца и американца. Первый после банкротства делает себе харакири, а второй, если не прошел через три-четыре процедуры банкротства, считает себя недостаточно опытным в бизнесе. Мои коллеги, долгое время жившие в США, с удивлением отмечали, с каким упорством американцы снова и снова начинают бизнес после нескольких неудач.

Однако что касается Суворова, то у него неудач просто не было. Суворовский натиск был не просто праздником силы духа. Он был тщательно продуман, приведен в систему и оттренирован до автоматизма. Возьмем в качестве примера штыковую атаку. Как писал Суворов в своем труде «Наука побеждать», «нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет», «в двух шеренгах сила, в трех – полторы силы, передняя рвет, вторая валит, третья довершает». Подобная многоэшелонированность была свойственна практически всем боевым построениям полководца. В сражении на Кинбурнской косе он трижды «обновляет бой, вводя новые резервы». Напомним, что у Кинбурна 1500 суворовским солдатам противостоял отборный турецкий десант общей численностью около 6000 человек, поддерживаемый с моря пушками вражеских кораблей.

На теме резерва хотелось бы остановиться немного подробнее. Суворов первым в России, да и вообще в мире, вводит его использование в систему. «Все чинить с резервами», – говорил Суворов. Они у него присутствуют практически везде, составляя от 1/8 до ½ численности войск, и используются в нужный момент атаки на наиболее актуальном направлении. Кроме резервов, распределенных по подразделениям, Суворов всегда оставлял так называемый общий резерв – своего рода силы быстрого реагирования, которые у него всегда были значительными и составляли до половины личного состава. Позже методы использования резервов подобным образом применял Наполеон, который в том числе и благодаря этому вошел в военную историю.

Необходимо отметить еще и психологическую роль резервов. Как бы ни был мал общий контингент, у солдат всегда была надежда, что есть еще ресурс, который придет на помощь. Последним же резервом был сам Суворов, который всегда появлялся в критической точке боя. Ободрял павших духом, брал командование на себя и неизменно вел своих воинов к победе.

Что все это означает применительно к практике ведения бизнеса? Начнем с элементарного управления временем. При планировании мероприятий на будущее всегда рекомендуется оставлять в резерве не менее ¼ рабочего времени. В противном случае у вас не будет возможности справиться с неожиданными срочными задачами, план выполнить не удастся, а вслед за этим придет чувство фрустрации, появится стресс. То же самое касается планирования сроков реализации разного рода проектов, особенно строительных, поскольку они практически всегда нарушаются. Для эффективной работы в компании должны быть некие мобильные силы быстрого реагирования – общий резерв, способный закрыть образовавшуюся брешь на трудном участке.

Следующий важнейший элемент в системе суворовского натиска – принцип сосредоточенного удара. Полководец всегда призывал держать подразделения на расстоянии не более одного дневного перехода, для того чтобы у них была возможность быстро соединиться. А поскольку, как мы помним, суворовские войска всегда двигались стремительно, ему практически всегда удавалось достичь необходимого для успешной атаки перевеса на решающем участке боя.

В связи с этим вспоминается тактика Чингисхана, который со 150000 воинов разбил по частям разбросанную по городам практически миллионную армию хорезмшаха Мухаммеда. Подобным образом действовал и Наполеон в Италии.

Можно ли из этих уроков извлечь нечто полезное для ведения бизнеса? Вне всякого сомнения. Очень часто бизнесмены разбрасываются, занимаясь одновременно разного рода проектами, а их сотрудники погрязают в узкой специализации. В результате при возникновении необходимости сосредоточить все усилия на первостепенной задаче и наиболее важном проекте должной реакции не следует, и шанс упускается. Следуя принципу сосредоточенного удара, предприниматель обязан готовить своих сотрудников к возможности быстрого сосредоточения усилий на приоритетном направлении. Сколько раз на вопрос «Почему в результате тендера вы выбрали именно нас?» я получал ответ: «Потому что вы ответили быстрее всех и предложили именно то, что нужно».

Тема суворовского натиска многогранна. В бизнесе она может охватывать многоэшелонированное воздействие на потребителя (например, при выводе нового бренда на рынок) и на заказчика, а также системную, продуманную настойчивость при ведении переговоров с клиентами и управленческих бесед с подчиненными. Главный же посыл суворовского натиска – никогда не сдаваться, делать для победы все возможное и невозможное. Александру Васильевичу Суворову удалось сотворить чудо: он смог трансформировать природную стойкость русских (еще прусский король Фридрих говорил, что «русского мало убить, его надо еще и повалить») в такие качества, как несокрушимый напор и натиск.

Суворовский принцип системного натиска уже давно успешно используют многие отечественные компании. Одна из них – НПО «МИР». Принцип «бить многоэшелонированным ударом в узкие места в обороне противника» стал особенно актуальным в разгар последнего кризиса в 2008–2009 гг. В частности, в НПО «МИР» была разработана специальная стратегия, которая получила название «Клин» (см. рис. ниже).

Сосредоточенная целенаправленная работа по борьбе с возникшими во время кризиса угрозами позволила предприятию не только выжить, но и выйти на качественно новый уровень, значительно повысив производительность труда и эффективность предприятия в целом. Подробнее об этом см. в Кейсе 1.

Исполнительный директор ГК «ЭЛКОД» Олег Макаров: «Базовый суворовский принцип “не числом, а умением”, предполагающий бить малой, но хорошо подготовленной силой в ключевые точки, был использован одной российской консалтинговой компанией на высококонкурентном рынке. До компании дошли слухи о некоторых системных трудностях, которые испытывают клиенты ее главного конкурента – самого крупного игрока рынка. Тут же была создана мобильная группа из высококвалифицированных специалистов, которая в течение полугода системно и методично налаживала контакты с “недовольными”. Работа велась точечно, на основании исследования потребностей конкретных компаний и анализа упущений конкурента. В результате существенная часть клиентов ушла от конкурента на обслуживание в данную компанию. Подобные решения можно встретить в разных сферах бизнеса. В частности, в одном из городов Краснодарского края аналогичным образом развивалась ситуация в бизнесе, связанном с установкой пластиковых окон».

Хочу отметить, что я сам неоднократно использовал метод «Клин» в своей работе. Он хорошо себя зарекомендовал и на стратегических сессиях, и на рядовых управленческих совещаниях и семинарах, посвященных решению конкретных вопросов, связанных, например, с текучестью кадров продавцов в розничных сетях в летнее время, недостатком финансирования ключевых проектов по энергосбережению или реализацией неликвидов.

Ниже приводится подробная схема использования метода «Клин». Испытать его эффективность на практике вы можете самостоятельно. Небольшое замечание: лучше всего метод работает «в команде», когда в процессе обсуждения задействованы непосредственные исполнители.

Метод «Клин»

1. Выберите и сформулируйте проблему, решение которой для вас актуально:

2. Теперь представьте, что эта проблема – ваш противник, которого надо победить. У любого противника всегда есть сильные и слабые места в обороне и боевых порядках.

Сильные стороны вашего противника (проблемы) – обстоятельства, слабо зависящие либо совсем не зависящие от вас. Например: законодательство, демографическая ситуация, изменение настроения клиента и т. п.

Запишите сильные стороны вашей проблемы (вашего противника):

1.

2.

3.

4.

Слабые стороны вашего противника (проблемы) – факторы, на которые вы можете реально повлиять. Например: порядок взаимодействия между подразделениями и сотрудниками в вашей компании, регламенты и т. п.

Запишите слабые стороны вашей проблемы (вашего противника):

1.

2.

3.

4.

Удар

Согласно тактике боевых действий, удар наносится в слабые участки обороны противника. Александр Васильевич Суворов отличался тем, что всегда находил слабые места в обороне противника и наносил туда хорошо подготовленный многоэшелонированный удар.

Артподготовка (предварительные действия, сбор информации, уточнения, разведка боем, точное время):

1 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

2 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

3 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

Резерв: дополнительные действия для того, чтобы проблема обязательно была решена.

Групповая работа по методу «Клина» должна заканчиваться составлением конкретного плана действий с постановкой четких целей и задач, определением временных рамок и ясным распределением ответственности.

Следующая, очень характерная для суворовского подхода особенность – простота. «Для того чтобы достичь поставленной цели, нужно просто идти к ней самым коротким путем, – говорил Михаил Кравченко, президент холдинга «Фабрика мебели “8 Марта”». – Слишком просто, скажут многие. Действительно, просто, но почему-то большинство из нас этого не делает. А тот, кто делает, может подтвердить: говорить, что идешь на юг, и идти именно туда – совсем не одно и то же. Люди очень часто не хотят выходить из тех стен, которые выстроили вокруг себя; они выбирают цель, но даже не пытаются двигаться к ней. Они начинают с того, что делают шаг в сторону, а потом долго объясняют себе и окружающим, что в этом заложен какой-то смысл. На самом деле нужно просто идти прямо»^[36].

Михаилу Кравченко вторит и Михаил Петухов: «Очень близок суворовский принцип простоты: От сложного к простому. От простого к еще более простому. Если у тебя нет простого решения, оно не правильное. У нас в свое время в 50 магазинах в разных городах было свое, региональное, ценообразование. И причины были весомые: в разных городах своя специфика, разный уровень жизни. В результате управление ценообразованием управляемым не было. Провели стандартизацию, сделали процесс простым и прозрачным – 3 формата на регион, в которых существовали единые цены, единая матрица. В результате сократились трудозатраты и в офисе, и в магазинах. Ряд магазинов из убытков вышел в прибыль».

Действия Суворова всегда были просты. Он ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. В связи с этим вспоминаются аналогии с великими русскими поэтами А. С. Пушкиным и М. Ю. Лермонтовым. Стихи наших классиков просты, но тем не менее превзойти их по красоте и силе воздействия на читателя не удалось никому. Хотя, например, изобретательности представителей Серебряного века русской поэзии можно только позавидовать, все равно серебро остается серебром, оно не золото. Простота по-суворовски была характерна и для профессиональной подготовки вверенных ему войск, и для ведения боевых действий. При обучении солдат Суворов выбирал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуацию боевого столкновения тренировки. В практике Суворова был интересный случай: один из полков на поле боя приобрел негативный опыт и в ходе последующих учебных тренировок никак не мог добиться хотя бы удовлетворительных результатов. Суворов лично взялся за его боевую подготовку, упростив отрабатываемые задачи настолько, насколько это возможно, и добившись в конечном итоге их автоматического исполнения. Впоследствии этот полк очень удачно проявил себя в бою. Суворов учил солдат и офицеров простым приемам и методам, но в ходе постоянных тренировок доводил их до автоматизма и совершенства, и эта тактика его никогда не подводила. В самом деле: в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему нужно действовать. То же самое можно сказать и о менеджере по продажам, который в ходе переговоров уже не размышляет ни о каких техниках и приемах, а просто использует то, что перешло у него на бессознательный уровень.

Достижение результата и закрепление успеха

В классификации командных ролей Мередита Белбина есть интересная роль – завершитель. Это человек, который озабочен тем, чтобы дело обязательно было доведено до конца и обязательно так, как надо. Среди менеджеров и бизнесменов очень много зачинателей дел, которым на завершающей фазе становится скучно, и они либо делегируют окончание дела кому придется, либо просто его бросают. Не таков был Суворов, который любил повторять слова Цезаря: «Не завершил дело – не сделал ничего», а еще у него была своя поговорка на эту тему: «Недорубленный лес опять вырастает».

«Этот суворовский принцип очень важен, – говорит исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината Михаил Петухов. – Речь идет о последовательной мотивации сотрудников, четкой привязке вознаграждения к плановым показателям, о концепции управления на основе показателей эффективности (KPI). Достигли показателей, выполнили план – есть вознаграждение. Не достигли – вознаграждения нет. Один пример: в одном из лучших магазинов обнаружилась серьезная недостача. “Объясни, почему?” – Директор магазина все разложила по полочкам: причины крылись в организации контроля и распределении обязанностей среди продавцов и обслуживающего персонала. – “В следующем месяце это повторится?” – “Не повторится”. И ведь не повторилось! А тому, почему это не было сделано раньше, всегда найдется “объективное” объяснение…»

Еще один важный момент тоже связан с принципом завершенности. Часто в нашей жизни бывают не слишком приятные дела, к которым нам не хочется возвращаться и которые «перепрыгивают» в ежедневниках со страницы на страницу. Известный консультант по менеджменту Брайан Трейси назвал их «лягушками», а свою очередную книгу – «Съешьте лягушку. 21 способ научиться успевать»^[37]. Так вот, у Суворова не было таких прыгающих по дням недели «лягушек», т. е. отложенных дел, – он уничтожал их еще на подступах, тем самым значительно повышая эффективность своих действий.

Суворову были свойственны и такие качества, как максимальное использование достигнутого результата и эксплуатация успеха, когда одна победа открывала путь к другой. В турецкую и польские войны он очень часто последовательно разбивал многократно совокупно превосходящие его силы противника, всегда стараясь полностью разгромить врага и добиться максимума возможного. Суворов не боялся ставить себе грандиозные цели, например такие, как взятие Парижа или Константинополя. Держаться полноты результата, завершать порученные дела, доводить их до конца, а не бросать на полпути – главные условия победы.

Таким образом, резюмируя мысли о значении «суворовской действенности» для современного менеджера, мы можем говорить о следующем.

1. Сами по себе предпринимаемые шаги должны быть «действенными», реальными и обязательно нацеленными на достижение конкретного результата. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а действовать, причем именно таким образом, чтобы результат всегда был достигнут.

2. Чтобы обеспечить совершаемому действию стопроцентный успех, всегда необходима серьезная проактивная работа, включающая детальное продумывание возможных сценариев и комплекс взаимосвязанных подготовительных мероприятий, начисто исключающих случайности.

3. После принятия решения и планирования выполняемое действие должно осуществляться настолько быстро, насколько это вообще возможно, чтобы опередить всех возможных конкурентов.

4. Особую важность быстрота приобретает в кризисной ситуации. Если уж действие начато, оно должно быть обязательно доведено до победного конца, для чего необходимо мобилизовать всю волю руководителя и его подчиненных.

5. Достижению успеха способствует постоянное, тщательно продуманное и хорошо спланированное наращивание усилий.

6. Для того чтобы вероятность наращивания усилия вообще была возможна, необходимо располагать резервами: временными, финансовыми, человеческими.

7. В бизнесе, как и на войне, всегда приносят большую пользу простые, но максимально эффективно выполненные действия, нежели сложные. Если есть цель, двигаться к ней нужно по кратчайшему пути, предусмотрев, однако, и тщательно продумав прохождение наиболее опасных моментов.

Глава 9. Оценка результата («Разбор полетов»)

В старом (снятом режиссером В. Пудовкиным еще в 1941 г.) и, к сожалению, единственном художественном фильме, посвященном великому полководцу, есть замечательный фрагмент, характеризующий его как великого учителя и воспитателя. После удачного штурма польского укрепленного лагеря близ деревни Соколка Суворов обращается к армии: «Герои! Чудо-богатыри! Слава вам!.. Короче говоря, мы их разбили. Дадим ли полякам опомниться? Помилуй Бог, не дадим! Отдых малый, и вперед! Варшава на носу». Затем он подходит к солдатам, державшим опущенные вражеские знамена, и обращается к самому молодому из них: «Неужто ты знамя взял? Как звать, сынок?» – «Синица». – «Что это за птица – синица? Нет, нет, синица не годится. Ты орел, хват! Вот так орлом и оставайся!» Затем Суворов обращается к капралу и наставнику солдата: «Твой, Платоныч?» – «Мой, ваше сиятельство. Первый раз в бою». – «Спасибо, Платоныч, за нового героя!» Лицо Платоныча расплывается в широкой улыбке.

Звучит горн. Войска выстраиваются в линию, и начинается «разбор полетов» по полкам. «Твои фанагорийцы – отлично!» «Суздальцы – хорошо», – хвалит Суворов, и полковник Суздальского полка улыбается в усы. «Ростовцы – ничего не скажу, песни орать мастер, а в бой вступать аппетита нет. Смотри мне в другой раз». Обратная связь с подразделениями заканчивается, и начинается персональная обратная связь с отличившимися офицерами. «Азовцы! Где командир Азовского?» – «Здесь, ваше сиятельство». – «Обмишулился, в болоте застрял, на картечь напоролся? Сколько людей погубил понапрасну?» – «Более 500, ваше сиятельство». – «Ан врешь, весь полк за упокой уложил бы, кабы не Тюрин майор. Что б с тобой было, если бы он тебя из болота не вывел? Под суд пойдешь, и немедля. Полк принять майору Тюрину». «Я тебя, брат, крепко запомнил, еще с Измаила», – обращается Суворов к Тюрину и три раза его обнимает. «Полковнику Тюрину, бывшему солдату, слава!» Полковник Тюрин смахивает рукой подступившие слезы. «Майору», – поправляет Суворова штабной офицер. – «Полковнику, ясно сказано. Надеюсь, матушка царица мне в этом не откажет, – и громко, для всех: – Ибо солдат для Отечества превыше всего! Чтоб недолго ждать, возьми мой». – Суворов снимает со своей шеи крест (очевидно, орден Святой Анны, любимый орден полководца, с которым он никогда не расставался) и вешает его на шею теперь уже полковника Тюрина. Позже, когда Павел I прикажет сорвать с его мундира кресты, тот предпочтет застрелиться, нежели позволит снять награду, которую ему лично таким вот образом вручил Суворов.

На моменте награждения майора Тюрина остановимся подробнее. Начнем с того, что производить в полковники, как и присуждать высшие государственные награды (орден Святой Анны I степени), могла только императрица. В данном случае Суворов явно превышает свои полномочия и не боится брать на себя чрезмерную ответственность. Тем не менее он это делает и добивается своего: его авторитет в глазах подчиненных возрастает многократно.

Что еще важно, Тюрин дослужился до полковника из простого солдата, т. е. из крепостного. Какая в то время существовала пропасть между крепостными и дворянами, объяснять излишне. И таких полковников, как Тюрин, у Суворова было несколько. А это означало, что солдаты видели реальную перспективу карьерного роста, которая становилась для них мощнейшим мотиватором. Однако вернемся к указанному фрагменту фильма. Заметив стоящего невдалеке фуражира (офицера, отвечающего за тыловое обеспечение), Суворов манит его к себе пальцем, и когда тот подбегает, начинает отчитывать: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат после боя приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя люблю и слово свое сдержу». В этом фрагменте во всей полноте нам открывается умение Суворова давать негативную обратную связь. С одной стороны, она достаточно жесткая: «На первой осине повешу», с другой – фразой «Я тебя люблю» Суворов говорит: «Я ценю тебя как человека и верю в тебя», и в результате офицер не демотивирован, а простимулирован на изменение поведения. Кроме того, солдаты, слышавшие, как Суворов распекает фуражира, чувствуют огромную заботу о себе, что не может не влиять на их мотивацию.

Фрагмент фильма заканчивается прибытием кавалерии и суворовским «Кавалерии русской салют и слава!». Затем, воспользовавшись прибытием адъютанта генерала Д. И. Лобанова-Ростовского, Суворов еще раз наглядно излагает подчиненным основы своей военной системы. Давайте проведем небольшой анализ приведенного фрагмента из фильма. Самое удивительное в нем то, что за столь короткий промежуток времени Суворову удалось дать максимально полную обратную связь как в смысле ее комплексности, так и многоуровневости – т. е. не только всей армии и отдельным подразделениям, но и особо отличившимся солдатам, унтер-офицерам и офицерам.

На умении полководца давать обратную связь целым подразделениям тоже хотелось бы остановиться подробнее, поскольку этому у нас нигде не учат. Суворов воспринимает подразделение как единое целое, и этому целому он шлет свои послания: «твои фанагорийцы», «суздальцы», «ростовцы», «Прошка, давай ложку. Обедать иду с фанагорийцами, с 1-м батальоном». В связи с этим целесообразно вспомнить концепцию обучающейся организации, о которой мы упоминали ранее. Суворов видит и развивает подразделение как единый организм, который учится в действии: это могут быть реальный бой или маневры, затем следует обязательный «разбор полетов», и осуществляется обратная связь. Именно поэтому у Суворова она, как правило, публична. Кроме того, необходимо отметить, что в этом случае многократно усиливается эффект ее воздействия на отдельных персон, к которым она преимущественно обращена.

Следующий важнейший момент. Суворов осуществляет обратную связь немедленно («Чтоб недолго ждать, возьми мой»), как раз тогда, когда она наиболее эффективна. Кроме того, у него такая связь носит не только мотивирующий, но и непосредственно управленческий характер. Если система дает сбои, ее слабое звено – командир Азовского полка, Суворов немедленно его снимает, меняя на наиболее подходящего на тот момент кандидата – майора Тюрина.

Хотелось бы отметить, кроме всего прочего, серьезность и весомость суворовской обратной связи, а следовательно, ее действенность. Наградил так наградил. Наказал так наказал. Суворов все видит и на все мгновенно реагирует, причем мощно, целостно, «по полной программе». Все это приводит к тому, что войска и отдельные люди становятся гораздо более управляемыми. Везде, где появляется Суворов, устанавливается порядок, уходит двусмысленность, заканчиваются разброд, страхи и сомнения. Только порядок этот – не мертвый, механистический «орднунг», а живой, адекватный, максимально соответствующий вызовам текущей ситуации.

Другая отличительная черта обратной связи Суворова – ее позитивность, хотя в любой момент он готов действовать жестко и решительно. Так хвалить (награждать) солдат и офицеров, как это делал наш великий полководец, у нас не умел, пожалуй, ни один военачальник. Это умение роднит Суворова с Наполеоном. Как консультанту мне довольно часто приходится проводить опросы и брать интервью у сотрудников различных компаний. На вопрос «В достаточной ли мере ваши менеджеры выражают вам признательность за успехи, достигнутые в работе?» люди, работающие даже в самых успешных и благополучных компаниях, отвечают, что оценка их труда руководством редко когда поднимается выше трех баллов по пятибалльной шкале. Признания заслуг, которое выражают менеджеры своим подчиненным в процессе позитивной обратной связи, явно недостаточно. А Суворов, даже находясь при смерти, не переставал ходатайствовать о награждении офицеров, отличившихся во время Швейцарской кампании.

«Что поле без солнца, то дух без похвалы», – говорил Суворов. И добавлял, что ленивого надо хвалить реже, ругать чаще, и, наоборот, радивого хвалить много, а журить реже. Интересно, отметить, что, соблюдая основное требование обратной связи – справедливость, Суворов, тем не менее, вводит еще и правило сбалансированности. Даже радивых необходимо иногда ругать (давать жесткую негативную оценку) и, наоборот, ленивых – хвалить. В современных учебниках мотивации это называется «принципом бутерброда». Сбалансированная оценка является гораздо более действенным инструментом мотивирования, нежели просто негативная или просто позитивная.

Также важно отметить, что когда Суворов давал оценку целым подразделениям, он всегда старался, чтобы общий тон ее был позитивным. Моральный дух своего воинства он берег как зеницу ока.

Что же касается негативной обратной связи, то, как мы уже отмечали ранее, она всегда была у Суворова такой, что не демотивировала подчиненного, не вызывала у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Александр Васильевич: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние»^[38]. В то же время в одном из своих приказов он настаивал на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, понеже ничто так людей к злу не приводит, как слабая команда».

В своей «Науке побеждать» Суворов иллюстрировал это положение следующими рисунками:

«Палка бьет по всем без разбору – сила средогонная (центробежная)». Этот рисунок означает, что наказания по принципу «Бей своих, чтобы чужие боялись» усиливают центробежные тенденции – люди просто-напросто бегут от центра. Ни о какой лояльности в данном случае речи быть не может. И наоборот, справедливость в наказаниях усиливает центростремительные тенденции, сотрудники тянутся к начальнику. Создав перевес в преданности и лояльности, мы побуждаем к лояльности даже изначально нелояльно настроенных сотрудников. Вспоминается пример Чингисхана, мастерски завоевывавшего сердца бывших врагов справедливым отношением к их заслугам.

Современники Суворова отмечали, что, несмотря на склонность к публичности в обратной связи, он всегда заботился о том, чтобы не подорвать авторитет командира в глазах подчиненных. Когда Суворов приезжал в часть и замечал какие-либо недостатки, он часто делал вид, что дремлет, а потом, вызвав командира, говорил ему с глазу на глаз все, что о нем думает и что намерен потребовать. Если же находил состояние подразделения удовлетворительным, то говорил: «Вся ваша рота, весь ваш полк – чудо-богатыри. Спасибо, утешили старика».

Вернемся к рассмотренному нами фрагменту из фильма. В процессе обратной связи выделяется еще одна важная деталь. Мы слышим такие слова: «Дадим ли противнику опомниться? Помилуй Бог, не дадим», «Отдых малый, и вперед! Варшава на носу», «Ты орел, хват. Вот так орлом и оставайся». Александр Васильевич всегда помнит о перспективе и работает на нее. Иными словами, его обратная связь всегда обращена не только и не столько в прошлое, сколько в будущее.

Как-то на одной из конференций, посвященных краткосрочному бизнес-образованию, я провел мастер-класс по суворовской «Науке побеждать». В нем был фрагмент, затрагивающий умение давать обратную связь. «Ну и что? – сказал мне один из участников. – Что в этом нового?» Действительно, о необходимости давать обратную связь подчиненным всем нам давно известно. Но главное – не просто знать, а делать. Вспоминается опыт проведения серии тренингов по аттестационному собеседованию в известной страховой компании. На тренингах отрабатывалось умение подводить итоги за отчетный период и давать обратную связь. В общей сложности обучение прошли примерно 100 человек. Не могу не отметить, что из них до обучения грамотно дать обратную связь смогли только три человека. Смею экстраполировать эти результаты на всю выборку отечественных руководителей, чтобы сделать вывод: умению давать обратную связь нужно обязательно учить.

Четырехлетний опыт проведения тренингов по управленческой системе Суворова позволяет мне говорить о том, что искусству обратной связи можно научить. Не раз, беседуя с участниками после тренинга, я слышал их удивленные рассказы о том, как меняется поведение их подчиненных.

А. В. Суворов как раз и служит великолепным примером осуществления обратной связи, и в этом вопросе всем нам стоит на него равняться.

Таким образом, обратная связь у Суворова служила не только усилению мотивации подчиненных и корректировала работу армии как системы в целом – она сопрягалась у него с детальным «разбором полетов»^[39]. У Суворова обратная связь всегда была активной. Прежде чем высказать свое мнение или дать указание, он всегда задавал уточняющие и проясняющие вопросы. Системный «разбор полетов» способствовал скорейшему научению отдельных людей и целых подразделений, в частности, развитию у них глазомера (см. главу 4). Таким образом, управленческий цикл, представленный нами в главе 1, замыкался, а его системное использование приводило к «чуду необъяснимому», которому, как мы видим, можно найти вполне конкретное объяснение.

И на Западе далеко не все компании могут похвастать регулярным «разбором полетов» с обратной связью. У нас дело обстоит еще хуже, но тем не менее исключения тоже встречаются. Например, я хочу отметить уже упомянутую ранее компанию НПО «Мир», в которой был выработан специальный алгоритм проведения совещаний с «разбором полетов» (см. Кейс 4).

Перечислим важнейшие моменты ОС (обратной связи), на которых мы можем поучиться у Суворова.

1. Обратная связь дается немедленно после действия.

2. Она имеет комплексный и многоуровневый характер.

3. Она дается не только отдельным личностям, но и подразделениям в целом и поэтому носит преимущественно публичный характер.

4. При обратной связи нужно следить за тем, чтобы не уронить авторитет начальника в глазах подчиненных.

5. Обратная связь сбалансирована, т. е. в процессе ее осуществления выделяются как позитивные, так и негативные моменты в действиях подчиненных. Тем не менее в целом она преимущественно позитивна.

6. Обратная связь, продемонстрированная Суворовым, показывает, что нужно не стесняться хвалить подчиненных. Она должна поднимать их моральный дух и усиливать веру в достижение цели.

7. Обратная связь должна быть весомой, т. е. значимой для ее получателей.

8. При негативной персональной обратной связи вместе с критикой подчиненному даются сигналы о том, что он ценен для руководителя и организации.

9. Обратная связь должна нести в себе указания на перспективу, готовить и настраивать людей на действия в будущем.

Глава 10. Как учил Суворов (Так, чтоб научились)

Нужно всегда помнить, что Суворов прежде всего гениальный учитель, причем самым его замечательным свойством в этом отношении является конкретность и определенность его поучений.

Н. Головин, Суворов и его «Наука побеждать»

Еще одно суворовское чудо, заслуживающее огромного уважения, – его умение быстро и эффективно подготовить подчиненных к выполнению задач, которые встанут перед ними на поле боя. Яркий пример – штурм Измаила. По мнению военных специалистов того времени, он представлял собой неприступную крепость, которую защищали, по разным данным, от 35000 до 40000 человек. Суворов располагал 30000—32000 солдат, четверть из которых – плохо обученные молдаване и валахи. На подготовку к штурму Суворов отвел себе одну неделю. И за эту неделю ему удалось столь блестяще обучить свои войска, что все поставленные задачи (Суворов атаковал с девяти направлений, три из которых были основными) были выполнены четко в установленное время. Потери составили на одного русского солдата шесть-семь турок. С военной точки зрения такого не бывает, это чудо. Вот что писал по этому поводу лорд Байрон в поэме «Дон Жуан»:

Байрон очень точно выделяет отличительную черту Александра Васильевича. Суворов очень серьезно относился к обучению подчиненных. Одни из самых распространенных его поговорок, давно ставшие народными, как раз посвящены теме обучения: «Ученье – свет, неученье – тьма», «Тяжело в ученье – легко в бою», «За одного ученого трех неученых дают». Очень интересен полный вариант последнего афоризма: «За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот, братцы, воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг!»^[41]

Суворову в приданных ему подразделениях удалось сделать то, что многие наши отечественные руководители до сих пор считают невозможным, – создать культуру постоянного развития, совершенствования и улучшения. Своего рода кайдзен по-русски. Однако если это смог сделать Суворов, значит, сможем и мы. Давайте рассмотрим подробнее, как же ему удалось достичь такого уровня, как бы мы сейчас сказали, «корпоративной культуры». Первое, что бросается в глаза, – личный пример, который «любил он сам солдату показать». Конечно же, все, чему учил Суворов, он умел делать сам и всегда это демонстрировал, в то же время подчеркивая свою близость к простому служивому. Хочется отметить, что в эпизоде, который описывает Байрон, Суворов учит не только солдат («И тратил много времени обычно, дабы капрала должность исполнять»), но и самих капралов, как правильно обучать подчиненных и наиболее эффективно организовать учебный процесс. Конечно же, при подготовке к штурму Суворов не мог все свое время тратить исключительно на тренировку солдат, однако ему удалось организовать и запустить учебный процесс таким образом, что он стал максимально эффективным.

Следующий важнейший момент, который также отмечает Байрон («И каждый раз бывал успеху рад»), – эмоциональная составляющая суворовских обращений к солдату, о важности которой мы уже упоминали в главе, касающейся вопросов постановки задач. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Как отмечалось в предыдущей главе, он не оставлял без внимания ни одного удачного или неудачного действия обучаемых, одновременно работая над повышением их профессионального уровня и морального духа.

Суворов требовал от своих подчиненных всех уровней находчивости, сообразительности и знания деталей. Ответ «Не могу знать» приводил его в ярость: «За немогузнайку офицеру арест, а штаб-офицеру, от старшего штаб-офицера – арест квартирный», – писал он в «Науке побеждать». Таким образом, у Суворова все, от мала до велика, получали очень мощные стимулы к обучению – как положительного, так и отрицательного характера.

Современники Суворова вспоминали случай про один из полков, который в результате нескольких неудачных столкновений с противником приобрел то, что психологи сегодня называют синдромом выученной беспомощности. Суворов лично взялся за его боевую подготовку. Разбил учебный процесс на простейшие элементы и довел их исполнение до автоматизма. В следующем бою полк продемонстрировал вполне приемлемые результаты.

Такой подход наглядно демонстрирует еще несколько важнейших суворовских принципов относительно профессиональной подготовки подчиненных.

1. Обучение действием.

2. Необходимость учить именно тому, что нужно в бою.

3. Доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма.

4. Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Обучение действием – один из основных элементов суворовской системы воспитания. «В кабинете врут, а в поле бьют», – любил повторять полководец, поэтому процесс учебы всегда переносил в поле, где создавалась обстановка, максимально приближенная к боевой. Независимо от того, реальным было сражение либо просто проводились маневры, каждое из них всегда заканчивалось подробным «разбором полетов», чтобы закрепить эффект.

Целенаправленное, продуманное обучение действием лежит в центре всей военной системы Суворова. На поле боя он решает задачи не только по разгрому врага, но и по обучению своих солдат. А во время маневров оно всегда похоже на настоящий бой, разве что патроны холостые, а не боевые. Будучи приверженцем холодного оружия, Суворов отдает должное и огнестрельному. Предостерегая солдат от пустой пальбы и призывая к экономии зарядов («Береги пулю в дуле»), он в то же время настаивал, чтобы на полигоне егерям выдавалось не менее 100 пуль для обучения прицельной стрельбе (немыслимый по тем временам расход). Здесь проявляется еще один важнейший принцип Суворова: уж если что-то делаешь, делай так, чтобы это работало.

Сейчас можно с полной уверенностью говорить о том, что еще примерно за два века до того, как английский консультант и исследователь Рег Реванс разработал свою концепцию обучения действием, Александр Васильевич Суворов уже успешно использовал ее основные принципы на практике. Классический цикл обучения по Ревансу представлен на следующей схеме.

Обучение действием – это обучение через работу

После выполненного действия обязательно выделяется время на то, чтобы обсудить, что получилось, а что нет, какие элементы можно улучшить, а затем принимается соответствующее решение, которое сразу же воплощается в жизнь. Потом данный цикл повторяется.

Именно таким образом и происходило обучение в суворовских войсках, что многократно повышало его скорость. Более того, Суворов всегда стремился не только адекватно реагировать на требования внешней среды, но и опережать их, что также является базовым постулатом обучения действием. Например, Суворов очень быстро перенял у французов методы перестроения в боевые порядки из колонн, а там, где необходимо, использовал тактику рассыпного строя – опять-таки задолго до американцев, которым в этом вопросе приписывают первенство.

Учить именно тому, что необходимо в бою. Суворова бесила и раздражала принятая в прусской военной системе (самой популярной в то время) строевая муштра солдат. При оценке боевой ситуации Суворов старается выделить ее важнейшие элементы и уже с этой точки зрения понять, каких же навыков и знаний не хватает его подчиненным для эффективного боя. На основе такого анализа как раз и строится учебный процесс.

В суворовское время стрелковое оружие еще было далеко от совершенства, поэтому исход сражения чаще всего решался в рукопашном бою – штыковой атаке. Именно поэтому в основу боевой подготовки Суворов ставит сквозную атаку, когда во время маневров стороны нападают друг на друга с криками «ура!» и палят холостыми патронами. На расстоянии полутора метров они поворачиваются друг к другу вполоборота, поднимают ружья вверх, проходят насквозьколонны и вновь образуют строй. Подобным образом проводилась атака пехоты на пехоту, конницы – на конницу, конницы – на пехоту и пехоты – на конницу. Кроме того, как мы уже говорили, Суворов ссаживал всадников с лошадей и учил их атаковать в пешем строю.

В настоящее время главные претензии менеджеров к современному бизнес-образованию заключаются в том, что оно слишком далеко от реальности. Известный гуру менеджмента Том Питерс даже совершил в связи с этим символический жест возвращения диплома МВА, который он получил в одной из лучших бизнес-школ Америки. И это произошло на Западе, где история и методология бизнес-образования имеют куда более прочный фундамент, чем у нас. Сейчас в России специалистов, которые могут грамотно провести грамотный анализ реальных потребностей в обучении, можно пересчитать по пальцам.

Учить просто, до автоматизма. Принцип простоты Суворов использовал не только в обучении, а всегда и везде, поэтому часто подвергался критике за слишком прямолинейную тактику. Но суворовская простота была гениальной. Не случайно кто-то из авторов, пишущих на военные темы, назвал его «Пушкиным военной культуры». У Пушкина нет разного рода красивостей, присущих поэтам Серебряного века, но все признают его первенство. Таким был и Суворов. Он всегда и везде, в том числе в обучении, выбирал самый простой и самый короткий путь достижения поставленной цели. Например, если исход штыкового боя решали в основном пять ружейных приемов, Суворов и тренировал своих солдат до тех пор, пока выполнение именно этих пяти приемов не доводилось до автоматизма. Как заметили военные исследователи, «в бою солдат делает именно то, чему его учили, только хуже». Сложные приемы почти никогда не реализуются, а навороченные системы управления боем в 50 % случаев дают сбои. В этом смысле Суворов учил тому, что работало всегда, и это действительно давало результат.

Взяв суворовский подход к обучению за основу, наша Школа корпоративного тренинга разработала два учебных курса для управленцев и продавцов. В обоих случаях выделялись критически важные для решения рабочих задач навыки и умения, а затем они тренировались в процессе ролевых игр, сценарии которых были предельно приближены к реальной деятельности. В обоих случаях успех превзошел все ожидания. В качестве примера приведем показатели работы двух отделов продаж до и после тренинга (компания специализируется на продаже спецодежды, и работа обоих отделов аналогична). В данном случае тренинг прошел только отдел «Восток».

ПОКАЗАТЕЛИ ДО ТРЕНИНГА

ПОКАЗАТЕЛИ ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности стали фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успех компании можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ показателей сотрудников обученного и необученного отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов. (Подробнее см. Кейс 3.) И это не единственный пример. Чрезвычайно эффективными оказались тренинги по «Науке побеждать» для риелторов. Заместитель генерального директора Агентства недвижимости «Триумфальная арка» Леонид Муравин как-то сказал мне, что прошел более двадцати разного рода тренингов, но ни один из них не «ложился» на специфику риелторского бизнеса так же хорошо, как «суворовский». Секрет прост. Суть суворовского подхода – тотальная проактивность. Стоит хотя бы толику этой феноменальной проактивности перенести на риелторский бизнес, успех не заставит себя ждать.

Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных. Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.

Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.

Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.

В суворовской армии не было дедовщины. Да ее просто-напросто и не могло быть по той простой причине, что «старик» в суворовской служебной иерархии – это было второе после солдата («богатыря») воинское звание с большими правами и полномочиями, но также и с большей ответственностью. Именно на стариках лежала главная ответственность в обучении и воспитании солдат, а учили они их прежде всего на личном примере. А за тем, чтобы этот пример был правильным, Суворов следил сам лично. Сам лично учил их, как воспитывать и обучать солдат. А что мы наблюдаем в современной российской армии? Старослужащие (2-й год службы) должны подчиняться новобранцам из «учебки», которым только что присвоили звание сержантов. Они больше знают и умеют, они не хотят им подчиняться, а свой заслуженный большим опытом статус реализуют неформально – вот суть и корни дедовщины. Перевод современной российской армии на службу в 1 год конечно же вопрос дедовщины не закрыл, а лишь снизил обученность личного состава.

Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более пяти лет, поэтому был знаком с этими обязанностями не понаслышке. А офицерам, мало знакомым с тем, как капралы несут службу, было трудно организовать капральскую службу должным образом.

Четко осознавая, что в основном обучение солдат, собственно, и осуществляется младшими командирами, Суворов ввел на уровне роты должность внештатных экзерцмейстеров^[42] из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.

…Не так давно я общался с завучем одной школы, который сетовал на то, что у его преподавателей математики, имеющих университетское образование, нет практики работы с учениками пятых-шестых классов. В результате, несмотря на великолепное знание учителями своего предмета, эффективность их работы оставляет желать лучшего. Вывод напрашивается сам собой: мало владеть информацией, нужно уметь ее транслировать, а лучше, чем люди, вышедшие из самой системы, этого не сделает никто.

«Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – Наша гордость – это ветераны “Эконики”. Около 600 человек работают в корпорации свыше пяти лет, из них около 90 – более десяти лет. Сотрудники – это носители корпоративных знаний. Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает многого из того, что известно нам. Наставничество как нельзя лучше способствует взаимной передаче информации»^[43].

Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.

Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем»^[44]. В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.

Следующий важный момент – работа с подчиненными в конкретных ситуациях. Например, вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы, рассматривая тактику действий Ганнибала, Сципионов, Тюренна, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить»^[45].

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.

1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.

2. Статус наставника должен укрепляться всеми доступными средствами материальной и нематериальной мотивации.

3. Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.

4. Наставники должны владеть: а) методами обучения на рабочем месте; б) умением мотивировать персонал на обучение и работу.

5. В подразделении должны быть люди, курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.

О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров

Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.

Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым, в США и Великобритании давно используется институт коучинга. У нас он развит слабее, да и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но в наших силах организовать системную подготовку менеджеров посредством внедрения индивидуальных планов профессионального развития. В компании должны быть специально выделенные люди, отвечающие за эффективность этого процесса. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже вплотную подходим к так любимому Суворовым методу разбора конкретных ситуаций, который в подготовке топ-менеджеров был бы тоже чрезвычайно полезен. Причем менеджеры должны учиться как на позитивных, так и на негативных примерах.

Итак, обобщая вышесказанное, для того чтобы полноценно внедрить суворовскую систему профессионального развития в современную бизнес-организацию, нам необходимо следующее:

1. Сделать процесс обучения целенаправленным и осознанным.

2. Поставить в центр обучения именно обучение действием.

3. Обучать не только отдельных сотрудников, но и целые подразделения.

4. Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.

5. Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.

6. Научить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных.

7. Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.

8. Ввести в практику составления отчетности планы профессионального развития менеджеров.

9. Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками, идеями, опытом и разбирали конкретные ситуации.

10. Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный «разбор полетов».

11. Внедрить на предприятии процедуру наставничества, укреплять и поддерживать статус наставника.

Глава 11. Культура победы (Как побеждать всегда)

Победа вас любит.

Победа горит на острие штыков ваших!

Вперед!

А. В. Суворов

Александр Васильевич Суворов вошел в нашу военную историю и отечественную культуру как живой символ победы, причем не просто стойкости и несгибаемого духа, а именно победы. И эту разницу важно понимать. Есть такая притча. Спартанцу подарили двух бойцовых петухов со словами: «Они дерутся до смерти», на что он ответил: «Подарите мне лучше таких, которые дерутся до победы». Наша история знает великое множество примеров несгибаемой стойкости и мужества соотечественников. В связи с этим Фридрих Прусский как-то заметил: «Русского мало убить. Его надо еще и повалить». Суворов был выше стойкости и мужества. Он, образно говоря, – именно тот петух, который дерется до победы. Это кажется чудом. Как же можно драться только до победы? Но в случае Суворова именно так все и было. Не случайно сигнал к началу атаки наш великий полководец часто подавал сам, а именно – петушиным криком. Суворов пронес этот дух победы через всю свою жизнь и распространял его на всех, кто был рядом с ним.

Памятник фельдмаршалу А. В. Суворову. Санкт-Петербург. 1801. Ск.: М. И. Козловский, Ф. Г. Гордеев; арх.: А. Н. Воронихин, К. И. Росси

Попытаться анализировать, как же ему это удалось и как такое вообще могло случиться, – дело, пожалуй, слишком самонадеянное. Есть в этом ощущение чего-то сакрального, которое опасно трогать нечистыми руками. Тем не менее я дерзну. Дерзну потому, что это очень важно, и потому, что нам всем сейчас очень не хватает победного суворовского духа. Я поделюсь с вами своими мыслями, оставляя за вами право и возможность развить тему так, как вам будет угодно, и сделать свои, возможно, отличающиеся от моих, выводы.

Первое, что хотелось бы отметить, – это то, что Суворов всегда был настроен на победу, всегда был к ней расположен. Мало ли есть на свете людей, настроенных на победу и, тем не менее, проигрывающих борьбу и сражения, – возразите вы. Так вот, Суворов был настроен на победу совершенно по-особому. Его мысль всегда очень деятельна и предельно конкретно связана с реальностью. В случае Суворова между мыслью, решением и действием промежутков не было. Иными словами, если он думал о победе, значит делал для нее все возможное, и того же требовал от окружающих его людей.

Ваши дети, а возможно, и вы сами, играли в компьютерные игры, моделирующие ситуацию какого-либо боя, и могли отметить, что при каждой победе ваш юнит (боевая единица, которой вы управляете) становится сильнее, усиливаются его атакующая мощь и защита. Подобным образом дело обстоит и с людьми.

В советские времена, когда я учился в военном училище, на уроках тактики мы сравнивали боевую мощь нашего мотострелкового батальона и мотопехотного батальона США. Так вот, при приблизительно равной огневой мощи моральное превосходство сами американцы отдавали нашим солдатам и для того, чтобы уравновесить общее соотношение сил, были вынуждены противопоставлять нашему батальону чуть ли не свою бригаду. С тех пор утекло много воды, но мысль о важности морального духовного компонента не только в бою, но и в любом деле крепко засела у меня в памяти.

Данный факт, вне всякого сомнения, очень хорошо знал, понимал и, самое главное, блестяще использовал Александр Васильевич Суворов. Если он брался за дело, то не жалел никаких сил для того, чтобы победа была достигнута. Однако вовсе не любой ценой. Для Суворова это всегда подразумевало победу с наименьшими людскими потерями. Видимое противоречие разрешалось очень просто. Суворов не жалел прежде всего своих сил – духовных и физических. «Он не спит, когда мы спим, – говорили о нем солдаты. – И в жизни своей не проспал ни одного дела». «Побеждает тот, кто меньше себя жалеет!» – заявлял сам Суворов.

Благодаря физическим и умственным усилиям, продуманной управленческой системе, великолепно организованной выучке приданных ему частей Суворов шел от победы к победе. Каждый новый успех укреплял боевой дух людей, делая полководца настоящим символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», – так говорили о Суворове.

Но не только сам факт бесконечных побед поднимал моральный дух его подчиненных. У Суворова, как и в случае с профессиональной подготовкой войск, была своя система подъема и поддержания высочайшего морального духа. Ему удалось создать культуру победы и именно культивировать ее в своих войсках. Во-первых, на уровне языка. Такие слова, как «оборона», «ретирада» (отступление), «сикурс» (подкрепление), вообще исключались из его речи и не приветствовались в лексиконе подчиненных. Вспоминается такой случай. Проезжая через месторасположение одного из полков, Суворов спросил встретившегося ему младшего офицера: «Что такое ретирада?» – «Не могу знать», – ответил офицер. «Как не можешь знать, немогузнайка?» – «В нашем полку таких слов не знают». – «Хороший полк», – заключил Суворов и поехал дальше. Каждый развод (а это два раза в день) в суворовских войсках заканчивался громким оглашением 12 заповедей солдата:

«Субординация – послушание,

Экзерциция – обучение,

Дисциплина,

Ордер воинский – порядок воинский,

Чистота,

Здоровье,

Опрятность,

Бодрость,

Смелость,

Храбрость,

Победа,

Слава, слава, слава!»^[46]

Иными словами, мысли о победе внедрялись в головы солдат уже на бессознательном уровне. Следующий важный момент: во всех инструкциях, приказах, распоряжениях Суворова не было и тени сомнения в будущей победе. Всегда очень подробно описывалось, что делать с пороховыми погребами и другим имуществом врага, куда выставлять пикеты, как обращаться с пленными. Фуражирам строго-настрого вменялось к определенному сроку приготовить пищу уставшим после победного боя солдатам:

«Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки очищай колонны, стреляй по головам. Колонны лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо. Недосуг за этим ходить. Приказ: спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? – Пощади!^[47]»

Во-вторых, победа культивировалась на уровне самих действий. Знаменитая суворовская сквозная атака представляла собой ее четкую тренировку, а затем построение колоннами после разгрома врага. При этом важно отметить, что выигравшими становятся обе стороны. Сквозной атакой заканчивались все учения, которые проводил Суворов. Во время Итальянской кампании он отдал приказ: «Неприятельскую армию взять в полон!» – и тщательно проинструктировал своих казаков (заставляя их учить французские слова: «пардон», «балезарм»), как призывать французов к сдаче и что делать с пленными.

Победа над страхом. Один из самых главных врагов воина на полях сражений – страх за собственную жизнь. Постоянной тренировкой самых тяжелых с психологической точки зрения моментов боя, например таких, как штыковая атака, Суворов добился притупления чувства страха у своих подчиненных. Для суворовских чудо-богатырей штыковая атака – дело обыденное, так же как и штурм неприступной крепости (Измаил, Прага). Но не менее физической тренировки была важна духовная готовность к смерти. Суворов со своей чистой совестью не боялся смерти. Это же чувство он воспитывал и у подчиненных. Будучи сам глубоко религиозным человеком, Александр Васильевич передавал эту веру и своему окружению. Сам учил неграмотных солдат, какие молитвы читать перед боем. Как это ни странно, но следовавшие его совету чаще выживали на боле боя, чем те, кто этих молитв не читал. Суворов сам отмечал этот факт, но для него, в силу его веры, он не был чем-то удивительным. Ни одно сражение у него не начиналось без молебна и благословения священника. Умереть за Россию – Дом Пресвятой Богородицы – было для него честью. Кто сложил голову за Родину – тому царство небесное, кто выжил, а значит, победил врага (по-другому у Суворова просто не могло быть), – тому честь и слава. «Бог нас водит. Он нам генерал», – любил повторять Суворов. Для него это означало прежде всего праведную, фактически мессианскую роль выполняемых действий.

Религиозность Суворова, как и все в его жизни, гениально проста. Вот, что писал о его вере Б. Штейфон^[48]: «Основной чертой духовного облика Суворова была его вера в Бога. Простая ясная вера, какой был всегда русский народ». Вспоминаются рассказы афонского старца об одном простом монахе: когда тому нечего было есть, он шел к морю и просил: «Господи, дай мне рыбы», и всегда рыба каким-нибудь чудесным образом появлялась. «Благодарю тебя, Господи», – говорил монах. В суворовском случае было так же – он просил у Бога победы и всегда получал по вере своей. Такова была его вера.

Религиозность, которую в его время (так же, как и сейчас) было совсем не модно демонстрировать. Ни одно сражение он не начинает без церковной службы и на любое дело просит благословения Божия. Сам учит солдат, как молиться перед боем. Незадолго до смерти Суворов пишет «Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу», см. Приложение 2, который, по словам Владыки Викентия, Архиепископа Екатеринбургского и Верхотурского, «может быть поставлен в одни ряд с известнейшими и самыми трогательными церковными песнопениями». С религиозностью Суворова связана и его вера, которая шире чисто религиозной веры. Суворов очень глубоко верил в успех начинаемых им дел, глубоко верил в непоколебимую стойкость и несокрушимый натиск русского солдата. Этой верой он прокладывал свой путь к победе и славе.

Вера в несокрушимую мощь русского духа. Как-то раз в Интернете я наткнулся на очень любопытное обращение Арнольда Шварценеггера к президенту Джорджу Бушу. «Неужели вы думаете, что оплот демократии – ООН, а не Соединенные Штаты?» – спросил губернатор Калифорнии у президента. Не так интересно, чем и как закончился этот разговор, как сама постановка вопроса. В словах Щварценеггера звучит вера в мессианскую роль США, в их призванность. Его слова подразумевают веру в то, что Соединенные Штаты Америки – «самые-самые». И пока эта вера живет в душе американцев, они такими и будут. Однако вспомним, как во время перестройки ополчился Запад на ту же самую веру, которой всегда были сильны мы, русские. К огромному сожалению, в ее подавлении ему удалось добиться немалых успехов. Исторические события последних двух десятилетий ярко иллюстрируют этот процесс.

Переход Суворова через Альпы. Художник В. И. Суриков. 1899

Вспомним определение веры из Послания апостола Павла: «Вера есть осуществление желаемого и уверенность в невидимом». Павел дает не столько религиозное, сколько онтологическое, бытийное определение веры. Этот онтологический смысл веры Суворов опять-таки понимал, а значит, и применял лучше, чем кто бы то ни было. «Безверное войско учить, что перегорелое железо точить», – говорил Суворов. Для него вера в то, что «против храброго русского гренадера никакое в свете войско устоять не может», была не пустым бахвальством, а убеждением, открывающим дорогу к действию.

До нас дошло описание такого случая. Во время Итальянской кампании Суворову, лежавшему на камне, донесли, что русские войска разбиты. «Они все убиты?» – переспросил Суворов. «Конечно, нет», – ответил доложивший офицер. «Так значит же, они не разбиты», – подвел итог Суворов. Оказалось, что в сражении при Нови французы прорвали центр строя. Суворов тут же выехал на место, восстановил строй и боевой дух и опрокинул французов. В другой раз ему доложили о том, что в силу перевеса противника в численности необходимо отступить. В ответ он предложил попробовать сдвинуть скалу. «Не можете? Так и русские не могут отступать». «Где пройдет олень, там пройдет и русский солдат, – говорил Суворов. – Там, где не пройдет олень, все равно пройдет русский солдат».

В суворовском сознании его воины – чудо-богатыри. И он, не стесняясь, так им об этом и говорит, заставляя их самих этому верить: «Герои, чудо-богатыри! Слава вам!» Память народная сохранила его слова о генерале от кавалерии Ф. П. Денисове, доложившем ему о победе: «Вот донец: он русский, он Илья Муромец, он Еруслан Лазаревич, он Добрыня Никитич. Победа, слава, честь русским!»^[49] Важно отметить, что российский патриотизм Суворова транснационален. В его понимании «русский» – это не национальность, а призвание. «Русским мало родиться. Надо еще и пригодиться». Для Суворова самый что ни на есть русский – грузин П. И. Багратион, которому он перед смертью завещал: «Береги Россию!» И Багратион с честью исполнил суворовский завет, отдав на Бородинском поле за Россию свою жизнь. На памятнике, поставленном ему на Кутузовском проспекте в Москве, так и написано: «Петру Ивановичу Багратиону – благодарное Отечество». Русскими были для Суворова и серб Михаил Милорадович, и эстляндский немец Вильгельм Дерфельден. Кстати, у самого Дерфельдена, одного из лучших суворовских генералов, не было ни тени сомнения в том, что он русский. Вот что сказал он на знаменитом швейцарском военном совете, когда принималось решение о прорыве из окружения. «Отец, Александр Васильевич! Мы видим и теперь знаем, что нам предстоит; но ведь ты знаешь, отец, ратников, преданных тебе душою, безотчетно любящих тебя: верь нам! Клянемся тебе перед Богом, за себя и за всех, что бы ни встретилось, в нас ты, отец, не увидишь ни гнусной, незнакомой русскому трусости, ни ропота. Пусть сто вражьих тысяч станут перед нами; пусть горы эти втрое, вдесятеро предоставят нам препон, – мы будем победителями того и другого; все перенесем и не посрамим русского оружия; а если падем, то умрем со славою! Веди куда думаешь; делай, что знаешь: мы твои, отец! Мы русские!» – «Надеюсь. Рад! – отвечал Суворов. – Помилуй Бог, мы русские! Благодарю, спасибо! Разобьем врага, и победа над ним, победа над коварством… будет победа!»^[50]

Честность и честь. Образ самого Суворова в нравственном плане удивителен. На нем нет темных пятен. Не случайно в этой связи инициирована работа по подготовке процесса его канонизации, а на юге России, в Краснодарском крае Суворов почитается как местночтимый святой. Попытки навесить на Суворова грехи большой крови поляков во время взятия Варшавы несостоятельны. Нужно понимать особенности той кампании. Вторая Польская война началась с восстания, в ходе которого были вырезаны российские гарнизоны в ряде крупных польских городов, и прежде всего – в самой Варшаве. Причем вырезаны они были самым святотатственным для русского человек образом – безоружные, в храмах, в страстную седмицу. А теперь представьте себе ярость русских солдат, жаждавших мести за смерть соотечественников. Чтобы предотвратить избиение жителей польской столицы, Суворов приказал взорвать мост через Вислу. Именно за этот поступок он удостоился чести быть награжденным от Варшавского магистрата золотой табакеркой с надписью «Спасителю Варшавы». Так же несостоятельны гнусные намеки на гомосексуализм Суворова, поскольку фактов, указывающих на это, нет никаких, а глубокая православная религиозность Александра Васильевича просто не оставляет места этому явлению.

Суворов был чист перед Богом. Канон Господу нашему Иисусу Христу, написанный незадолго до смерти, Суворов заканчивает словами: «Аз есмь твой Суворов». Этот текст проникнут глубокой верой и преданностью Богу, а еще и уверенностью, что Бог его не оставит нигде – ни в жизни, ни после смерти. Написать такое мог только человек с подлинно чистой совестью. А вот что писал о себе сам Суворов: «Я честный человек, честно служил, из чести служу… Я чист душою и сердцем перед Богом и моей Великой Императрицей, в чем меня совесть никогда не упрекает. Вы знаете меня. Унижу ли я себя? Лучше голова долой, нежели что ни на есть утратить моей чести». И еще: «Будем служить верою и правдою и сим посрамим врагов наших. Рано ли, поздно ли правда сама собою славна. Я люблю правду без украшениев. Всегдашнее почитание Бога и Богоматери и святых состоит в избежании греха; источник его – есть ложь, сей товарищи лесть и обман. Не только мне, но и каждому офицеру терпеть лжи невозможно»^[51].

Конечно, многое из того, о чем пишет и говорит Суворов, сегодня может показаться устаревшим. Но суть устареть не может. Потребительская парадигма, навязываемая нам Западом под прикрытием гуманистических ценностей, пытается вытравить из нас остатки суворовской честности и чести, равно как и любви к своему отечеству. На место «Служить до издыхания государю и отечеству», как говорил Суворов, ставится идеал самолюбия и эгоизма. Ведь самолюбивым и эгоистичным человеком гораздо легче управлять и манипулировать и в конечном итоге поставить на службу ненасытному молоху потребления.

Сегодня для многих отечественных руководителей необходимость быть нравственным примером для своих подчиненных отнюдь не очевидна. Однако вне нравственного контекста подлинное лидерство невозможно в принципе. Где нет честности, там нет и доверия. А если подчиненные не верят руководителю, то и не пойдут за ним. Если же их просто заставить – немного пройдут, а потом разбегутся.

Нравственное состояние войск. Нравственному состоянию приданных ему частей Суворов уделял отнюдь не меньшее внимание, чем профессиональной выучке. Как правило, он не был сторонником жестоких экзекуций, но за мародерство карал беспощадно. Известен случай, когда Суворов приказал прогнать сквозь строй для наказания шпицрутенами двух казаков, замеченных во время Итальянской кампании в мародерстве. В другой ситуации он приказал разжаловать в рядовые и прогнать сквозь строй двух русских офицеров, ограбивших в госпитале пленного французского генерала. В особенности жесток Суворов был к тем, кто занимался мародерством во время боя, поскольку это имело не только нравственное, но и военно-прикладное значение. В суворовской военной доктрине очень важное место отводилось полному уничтожению всех сил врага. Этим занимались кавалерийские части и казаки, которые иногда могли прервать преследование, слезть с коня и снять с трупа убитого врага что-нибудь дорогое. С этим злом Суворов боролся беспощадно и, надо сказать, добился немалых успехов. Я намеренно привел этот пример, чтобы показать, насколько на самом деле тонка грань между моральной и профессиональной составляющей воспитания подчиненных. Руководитель, не уделяющей внимания первой, неизменно упускает из виду и вторую.

Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Следующий важный момент для реализации задуманного в компании – наличие хорошо подготовленного и преданного интересам компании среднего звена руководителей. У Суворова с этим было все хорошо, и даже больше чем хорошо. Это та работа, которая требует от руководителя компании постоянного внимания и заботы. Осуществить ее можно только постоянно находясь в “полях”. Вспомним суворовское выражение – «В штабе врут, а в поле бьют». Твое личное присутствие в магазине иногда вскрывает совершенно удивительные вещи. Не научившись самостоятельно выкладывать товар, фасовать продукцию и т. д., сложно выстраивать правильные бизнес-процессы. В процессе формирования команды линейных руководителей очень важно делать акцент на нравственной составляющей. Пример: в связи с ремонтом магазин пришлось закрыть на 2 дня. Отключили холодильники, собрали товар, но перевезти его забыли. Директор не проверил. Несмотря на то, что товар уже был подпорчен, он пустил его в реализацию. Директора уволили, но было уже поздно, про магазин пошла дурная слава».

Что мы можем взять для себя из суворовского опыта? Прежде всего – формирование культуры победы, причем как на уровне языка, так и на уровне действия, предпринимая для этого все возможное. Самое же главное – научиться верить в победу, верить по-суворовски, т. е. той самой верой, которая действительно становится основой осуществления желаемого. Такая вера требует волевого усилия, она несовместима с состоянием расслабленности.

«Успешный сотрудник должен быть “человеком успеха”, – утверждает президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – У “человека успеха” получается все или почти все, за что бы он ни брался. Есть люди умные и образованные, но – парадокс! – они не способны достичь чего-то. Со всей ответственностью могу заявить, что “людьми успеха” не рождаются. “Люди успеха” воспитываются либо самовоспитанием, как это было в случае самого Суворова, либо с помощью хороших воспитателей»^[52].

«Люди должны чувствовать, что они – команда победителей, – говорит директор компании Ultra Production Михаил Зотов. – Важно, чтобы они понимали, что делают все вместе хорошее дело, что каждый вносит свой вклад в общую историю. Это вдохновляет больше, чем все остальное. Есть одна эффективная тактика – объединение против общего врага. Не думаю, что в коллективе для эффективной работы обязательно должна быть доброжелательная атмосфера, но для меня это принципиально. Доброе отношение друг к другу возникает тогда, когда каждый понимает, что остальные занимаются столь же важным делом, как и ты. А еще люди должны верить в то, что онидвижутся в верном направлении»^[53].

Другой важнейший момент – нравственная чистота. Только морально безупречный человек способен сотворить чудо. Больших и даже выдающихся успехов может достичь и тот, для кого все средства хороши, но подлинные чудеса творят только чистые люди, подобные Суворову. Руководитель, являющийся для подчиненных подлинным примером высокой нравственности, имеет гораздо больше шансов завоевать их доверие. Если он их никогда не предавал, то и они его не предадут. Таким образом, нравственному человеку гораздо легче и проще стать лидером и удержать лидерство.

Памятник русским войскам в Швейцарских Альпах – 12-метровый крест, высеченный в скале. 1898

Следующий момент – патриотизм. Вера в силу русского духа. С советских, а особенно с перестроечных времен, эта вера все время целенаправленно размывалась и подрывалась под разного рода лозунгами борьбы с «великодержавным шовинизмом». В настоящий момент, слава богу, ситуация меняется к лучшему. Мы снова обретаем суворовскую веру в себя, которую нужно развивать и укреплять всеми возможными средствами. «Кто любит свое Отечество, тот подает лучший пример любви к человечеству», – говорил Суворов. Будем же верны его завету. Стоит только отметить, что в суворовском патриотизме нет даже попытки унижения других народов; у него и грузин (П. И. Багратион), и серб (А. С. Милорадович) – русские.

Глава 12. За что любили Суворова? (Так любили, что готовы были жизнь за него отдать)

Солдаты и офицеры любили Суворова безмерно. Многие были готовы пожертвовать ради него своей жизнью. Как же ему удавалось внушить к себе столь сильные чувства? Можно, конечно, все списать на харизму, но такой подход к теме, боюсь, вряд ли нам поможет. В репертуаре группы «Високосный год» есть «Лучшая песня о любви», и там звучат такие слова: «Никто, кроме него, так не называл ее по имени». Но только ли об обращении по имени идет речь, когда мы говорим о Суворове? Имя – есть то, что имею, мои таланты, моя миссия, мой потенциал. Он умел пробуждать в людях лучшее, на что они способны. В условиях того, в общем-то жестокого времени Суворов создавал для них такую среду, где они в полном смысле этого слова могли состояться как люди.

В его присутствии солдаты и офицеры чувствовали себя героями, богатырями, и не просто чувствовали, а реально ими были. Солдаты во главе с Суворовым не знают поражений и творят на поле боя настоящие чудеса, не объяснимые военной наукой, и те же самые солдаты, но уже без Суворова, всего лишь через пять лет терпят позорнейшее поражение от Наполеона под Аустерлицем. Конечно, есть за что любить Суворова.

Данное объяснение, однако, не снимает базового вопроса: «А как ему удавалось внушить к себе такую любовь?» Отчасти мы ответили на этот вопрос в предыдущей главе, посвященной культивированию победы и поддержанию высокого морального духа в войсках. Еще хотелось бы отметить, что Суворову как никому другому удалось поднять личное достоинство русского солдата. «Солдат для отечества превыше всего», – любил повторять полководец. Мы уже упоминали о том, что в суворовских войсках было несколько полковников, дослужившихся до этого высокого чина из рядовых, т. е. из крепостных. Представляете, какой карьерный взлет?

Необходимо отметить еще несколько важных моментов. Суворову удалось максимально сократить дистанцию между собой и солдатами. Этому способствовал, во-первых, приличный опыт его пребывания в нижних чинах (более 10 лет), а во-вторых, удивительно простой стиль общения, в то же время не допускавший неуместной фамильярности. Эта простота была характерна для Суворова в отношениях не только с солдатами, но и с царственными особами. Известно, например, что к Екатерине он обращался на «ты» и называл матушкой, Багратиона называл Петра, Петенька, Кутузова – Мишенька, а своих стариков – кавалеров Святого Георгия – не иначе как Платоныч, Авдеич. Почти всех ветеранов Александр Васильевич знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Так он относился не только к русским солдатам, но даже к иностранцам. Вспоминается случай, как во время Итальянской кампании Суворов обратился к старому австрийскому солдату по-немецки: «Ну что, старик, побьем мы француза?» – «С вами побьем!» – ответил солдат. Суворов спал в такой же палатке, как и все, причем на простыне, наброшенной на сено. Разделял с солдатами их еду. У Суворова был заведен такой обычай: обедать с наиболее отличившимися в бою подразделениями. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал.

Признание. В умении хвалить отличившихся, признавая их заслуги, Суворову опять же не было равных среди наших военачальников. Какими только эпитетами он не награждал своих подчиненных: «Чудо-богатыри, герои, слава вам!», «Богатыри, неприятель от нас дрожит!», «Хват, орел!», «Спасибо за героя, Платоныч», «Кавалерии русской слава!», «Господа офицеры, какой восторг!» В фильме Пудовкина «Суворов» очень трогателен момент прощания Суворова с солдатами и офицерами перед своей отставкой и ссылкой в родовое имение Кончанское. Полководец перечисляет сражения и ордена, которые он за них получил. Затем снимает их, кладет на стол и говорит: «С вами заслужил, вам и оставляю!»

Звезда ордена св. Георгия, принадлежавшая А. В. Суворову. Государственный Исторический музей

Опыт взаимодействия руководителей и сотрудников в современных российских компаниях говорит о том, что последним очень не хватает позитивной обратной связи. «Да мне и денег не надо, лишь бы начальник хоть раз слово хорошее сказал», – сетуют они. Таким образом, умению выражать признание подчиненным за достигнутые успехи наши руководители могут поучиться у нашего великого полководца.

Следующий важнейший момент – забота Суворова о солдате. Самая главная его цель, конечно же, – сохранить их жизни. Сражения войск под командованием Суворова характеризуются самыми низкими потерями людей за всю историю русского оружия. Другой опаснейший враг солдата – инфекционные заболевания. В суворовские времена потери личного состава от болезней, которые довольно быстро распространялись, едва ли не превышали боевые. Суворов взял здоровье солдата под свой самый строжайший контроль. Первое, что он делал по приезде в часть, – проверял столовую. Если на дне медных котлов, в которых тогда варили пищу, обнаруживалась зелень, поварам и фуражирам доставалось по первое число. Вторым шагом было посещение казарм и наведение там порядка. Третьим – обход лазаретов, которые он большей частью закрывал, поскольку они в то время обычно и были главным рассадником заразных болезней. В летнее время Суворов переводил инфекционных больных в палатки, для того чтобы они не контактировали с другими пациентами. Во время смотров и разводов всегда проверялись опрятность и состояние личной гигиены солдат. Унтер-офицеры, допустившие заболевание своих подчиненных, строго наказывались. В своей книге «Наука побеждать» Суворов писал: «Кто не бережет людей – офицеру арест, унтер-офицеру и ефрейтору палочки, да и самому палочки, кто себя не бережет».

Один из наиболее распространенных упреков в адрес Суворова связан с большим числом травм, которые солдаты и офицеры получали во время тренировок. Некоторые тенденциозные источники (обычно польские) даже говорят о большом количестве смертей. Мне лично не попадалось на глаза ни одного документального подтверждения подобных фактов, за исключением упоминания отдельных случаев переломов рук и ног во время тренировки «сквозной атаки». Суворов любил и жалел солдата, а его феноменальная предусмотрительность, помноженная на продуманность каждого действия, исключала возможность напрасной гибели людей. Сам факт огромной любви и популярности полководца среди солдат в корне противоречит подобным утверждениям.

Известно также, что Суворов был первым и единственным военачальником, который создал в своих подразделениях на постоянной основе институт ротных фельдшеров. Из солдат, имевших отношение к целительству до службы, отбиралось по два человека из роты, которые командировались в распоряжение штабного лейб-лекаря. После обучения более способный назначался фельдшером, а второй – его помощником. Лейб-лекарь обязан был обучить их, как обрабатывать раны, какие меры принимать при возникновении инфекций, что делать при отравлениях и т. д. Понятно, что после всех этих мероприятий смертность в суворовских войсках была на порядок ниже, чем в других подразделениях – как отечественных, так и зарубежных.

Однако Суворов проявлял заботу не только о жизни и здоровье подчиненных. Вместе с Г. А. Потемкиным он разработал и ввел новую, удобную форму одежды, не стеснявшую движений (как говорил Суворов, «чтобы встал и пошел»). К сожалению, этот проект был на корню загублен Павлом I. У Суворова был заведен такой порядок на марше: сначала выдвигались тыловые части и фуражиры, а только потом солдаты. Когда они останавливались на привал, палатки уже были расставлены, а каша сварена.

Если солдатам было тяжело, у Суворова всегда находились для них слова ободрения. Особенно они пригодились в Швейцарском походе. По воспоминаниям очевидцев, когда солдаты совсем приуныли, подъехал Суворов и затянул: «Что девице сделалось, что с красной случилось». Раздался смех, солдаты повеселели. Когда путь проходил вблизи одной из альпийских вершин, Суворов тоже шутил: «Что, братцы, перемахнем пригорочек?» И ведь перемахнули. Да, вне всякого сомнения, было за что солдату любить Суворова.

Личный пример. «Когда мы спим, он не спит. И в жизни своей не проспал ни одного дела», – говорили о нем солдаты, и это была правда. Все, что требовал Суворов от солдат и офицеров, он делал сам, причем, как всегда, блестяще. Показывал, как взбираться по крепостной лестнице, как колоть штыком. Личный пример Суворова тоже стал легендой. Только одно его присутствие удваивало и утраивало силы солдат, которые бросались на врага с невиданной отвагой. В чем же заключался секрет личного воздействия на них Александра Васильевича?

Суворов никогда в жизни не терял присутствия духа. Будучи предельно честен, требователен к себе и не испытывая угрызений совести, он не боялся смерти. Отсутствие страха позволяло ему даже в самые критические моменты адекватно оценивать ситуацию и безошибочно находить самое верное, а порой даже единственно возможное решение. Например, в один из критических моментов Швейцарского похода Суворов появился среди бегущих солдат и тут же крикнул им: «Молодцы, ребята, заманивай противника, заманивай!» Это высказывание подействовало на них отрезвляюще, и они стали отступать более упорядоченно. Суворов скомандовал «Стой, кругом!» и сам повел их в атаку. Противник был опрокинут и разбит.

Переправа через Чертов мост. Гравюра по рисунку А. Коцебу

В самые критические минуты, например при штурме Измаила и Чертова моста, Суворов первым поднимался в атаку, показывая своим солдатам должный пример. Он был с ними рядом в бою и в походе, ел из одного котла, спал на сене, часто носил простой солдатский мундир. Вставал раньше всех, в два часа ночи, как всегда, обливался холодной водой, никогда не надевал теплой шинели, пока в зимнюю форму не переодевался последний солдат. Суворов пользовался и среди солдат, и среди офицеров огромным авторитетом, являясь для них примером во всем, касалось ли это профессионализма, духовности или нравственности.

Чудачества. Чудачества Суворова делали его образ в глазах солдат более обаятельным и привлекательным и, если можно так выразиться, более живым и родным. Например, получив за взятие Варшавы чин фельдмаршала, Суворов, радуясь по-детски, прыгал через стулья, каждый раз приговаривая: «Этого обошел, этого обошел, этого обошел». Когда Екатерина хотела отблагодарить его за образцовые маневры (проси, мол, чего хочешь), Суворов сказал, что ему ничего не надо, а у нее и так попрошаек много. Императрица настаивала. Тогда Суворов сдался и попросил три рубля с полтиной, дескать, промотался, за квартиру нечем платить. Статский советник Фукс, находившийся при Суворове во время Итальянской кампании, составил целую книгу исторических анекдотов, которые очень живо рисуют его образ и черты характера. В качестве примера приводим три исторических анекдота из этой книги^[54]. Еще ряд анекдотов можно прочитать в Приложении 4.

…Неизвестно, по каким обстоятельствам при Екатерине Суворов не был однажды внесен в список действующих генералов. Это его весьма огорчало. Приехав в Петербург, является он к императрице; бросается к ее ногам и лежит неподвижно простертым. Императрица подает ему руку, чтобы его поднять. Он тотчас вспрыгнул, поцеловал ее десницу и воскликнул: «Кто теперь против меня? Сама монархиня меня восстановляет!» В тот же день было катанье по Царскосельскому пруду на яликах. Суворов имел счастие быть гребцом Екатерины. Когда подъехал к берегу, то сделал из судна такой отважный скачок, что государыня испугалась, он просил у нее извинения, что, считаясь инвалидом, возил ее величество неисправно. «Нет, – отвечала она, – кто делает такие прыжки, salto mortale, тот не инвалид». И в тот же день он был внесен в военный список генералов и получил начальство.

При вступлении войск наших в Варшаву дан был приказ: «У генерала Н. Н. взять позлащенную его карету, в которой въедет Суворов в город. Хозяину сидеть насупротив, смотреть вправо и молчать, ибо Суворов будет в размышлении». (Надобно знать, что хозяин кареты слыл говоруном.)

Князь часто любил ходить между солдат, в солдатской куртке или в изодранной своей родительской шинели, и был всегда доволен, когда его не узнавали. Тут бывали с ним нередко весьма забавные встречи, которые, если описывать, то надобно писать новую книгу его анекдотов. Часто находили его в армии спавшего наповал с солдатами. Так, однажды закричал вслед фельдмаршалу, бежавшему в солдатской простой куртке, присланный от генерала В. X. Дерфельдена с бумагами сержант: «Эй, старик, постой! Скажи, где пристал Суворов?» – «Черт его знает», – отвечал он. «Как! – вскрикнул сержант. – У меня от генерала к нему бумаги». «Не отдавай, – был второй ответ, – он теперь или размертвецки пьян, или горланит петухом». Тут посланный поднял на него палку и вскрикнул: «Моли ты бога, старичишка, за свою старость; не хочу и рук марать; ты, видно, не русский, что так ругаешь нашего отца и благодетеля». Суворов – давай бог ноги. Через час возвращается он домой. Сержант, узнав его, хочет броситься к его ногам; но граф, обняв его, сказал: «Ты доказал любовь ко мне на деле: хотел поколотить меня за меня», – из рук своих потчевал его водкою.

Интересно отметить, что Суворов сам поддерживал мифологизацию своего образа, например, одеваясь в солдатский мундир и инкогнито заводя с солдатами и офицерами разного рода разговоры, после которых многие были поощрены, а некоторые наказаны. Очевидно, Суворов чувствовал ту силу, которую несет в себе подобного рода мифологизация, с одной стороны, укрепляя к нему любовь подчиненных, а с другой – усиливая веру в его непобедимость. Суворову при дворе позволялось то, что не позволялось никому. Стоит также отметить особое отношение на Руси к юродивым и то, что подвиг юродства в русской православной церкви считался одним из самых тяжелых.

Когда Суворов не мог выполнить данные им ранее обещания, он тоже прибегал к разным чудачествам. Например, когда к нему пришла польская делегация с некоторыми просьбами, которые были обещаны Суворовым, но впоследствии отклонены Екатериной, он присел на корточки и сказал: «Суворов вот какой маленький», а потом прыгнул до потолка и произнес: «А императрица вот какая большая». У поляков вопросов больше не было. При этом необходимо отметить, что Суворов всегда полностью контролировал свое эмоциональное состояние и тем самым отслеживал эффект, производимый подобными чудачествами на окружающих: «Я всецело управлял собой, а следовательно, и другими людьми».

В одном из писем отцу Александра Васильевича Василию Суворову ротный командир Семеновского гвардейского полка, в котором тогда служил молодой Суворов, писал, что на отдыхе «Ваш сын с солдатами запанибрата, на службе неумолим, солдаты почитают его за чудака, но любят безмерно». Мне думается, что в этих простых словах таится величайший секрет эффективного менеджмента, поскольку он основывается на базовых психологических особенностях человеческой природы. Суворов играл для своих солдат роль идеального отца. Как строгий руководитель он поддерживал идеальный порядок и одновременно (точнее, последовательно) как любящий отец – любовь и заботу. Добавьте сюда чудаковатый стиль поведения – и мы увидим, что Суворов вызывал у подчиненных безмерную любовь.

Суворов как пример для современного российского руководителя. Может ли чему-то научиться у Суворова современный российский менеджер? Не устарел ли этот пример? Вопрос, конечно, риторический. Разве может устареть любовь к Родине, к своему делу, к людям, которые тебя окружают? Разве когда-нибудь перестанут быть актуальными честность, справедливость, преданность долгу? Что бы нам ни говорили профинансированные американскими фондами глобалисты, такое чувство, например, как любовь к Родине, не устареет никогда, по крайней мере пока живут в нашей памяти такие ее верные сыны, как Александр Васильевич Суворов.

Наверное, самое главное, чему мы должны у него поучиться, – умение возрождать в каждом человеке чувство собственного достоинства; но не достоинство, которое вырастает из эгоизма и замыкает его на себе самом, а то, которое через служение высшему открывает ему путь к личной реализации. Ибо только в таком состоянии люди чувствуют себя подлинно счастливыми и могут поистине творить чудеса.

А еще Суворов учит нас по-отечески заботиться об окружающих – об условиях их работы и быта, о возможности профессионального развития и нравственном состоянии людей. Вопрос, кстати, сегодня совсем не праздный. Суворов учит нас воспитывать и развивать подчиненных на личном примере. Всегда учиться и всегда быть лучшим. Проявлять снисходительность к другим и требовательность к себе.

Суворов учит нас не стесняясь признавать заслуги подчиненных, немедленно (и желательно эмоционально) реагируя на их успехи. Мы уже упоминали о том, что даже на смертном одре наш великий полководец просил Павла I наградить офицеров, отличившихся в Швейцарском походе.

Суворов учит нас безграничной вере в людей, в их возможности и в конечном итоге – в победу. А еще он учит каждого из нас верить в себя, в свои способности преодолеть любые преграды, но подразумевает под этим не эгоцентризм, а веру в себя как в человека, таланты которого направлены на службу высшему: Богу, Родине, человечеству.

Суворов учит каждого из нас всегда оставаться самим собой. Помните песню: «Чтоб тебя на Земле не теряли, постарайся себя не терять». Суворов всегда оставался цельной личностью. Он никогда себе не изменял, а в его понимании это означало не изменять никому и ничему, как бы трудно порой ни было.

На этих составляющих характера руководителя, собственно, и зиждется любовь к нему подчиненных. И опять вспоминаются строка «Кто любит, тот любим» из известной песни Бориса Гребенщикова, а еще цитата из Евангелия: «Кому мало прощается, тот мало любит». Суворов любил солдат, любил людей, любил свое дело и воплощал эту любовь в делах своих.

Глава 13. Распределение властных полномочий, или «Геометрия духа» (О «Божьей планиде» Суворова)

Как-то раз я проводил презентацию первого издания книги «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» в «Доме книги» на Новом Арбате. После презентации ко мне подошел человек среднего возраста, как оказалось позднее офицер, преподаватель одного из военных московских вузов, и спросил: «Откуда вы все это взяли?» Я ответил, что из суворовской «Науки побеждать». – «Так там же ничего не понятно». Действительно, в некоторых высказываниях Александра Васильевича тяжело сразу разобраться. Нужно понимать, что Суворов всегда был настолько конкретен, насколько это вообще возможно, поэтому все его слова, как письменные, так и устные, всегда обращены к конкретному человеку в конкретный момент времени.

Возьмем, к примеру, суворовское определение глазомера: «Глазомер: Оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!» Глазомер, как мы помним, есть оценка ситуации в данный конкретный момент. А Суворов говорит нам о вещах, на первый взгляд никакого отношения к глазомеру не имеющих. И, тем не менее, понимая общий дух суворовского подхода, мы можем сделать вывод, что он имеет в виду два возможных варианта оценки ситуации. В первом случае мы оцениваем ситуацию для того, чтобы сохранить статус-кво, а во втором – чтобы полностью разбить врага. Понятно, что для Суворова существует только второй вариант глазомера, другое для него просто немыслимо. Многие афористические высказывания Александра Васильевича расшифровываются подобным же образом.

Суворов хотел, чтобы его универсальные мысли дошли до потомков. Унаследовав от отца Василия Ивановича Суворова, бывшего военным инженером, любовь к чертежам и цифрам, он часто иллюстрировал свои мысли рисунками и схемами. Особый интерес в связи с этим вызывает представление Суворова об идеальной иерархии власти. Суворов, как мы знаем, был ярым защитником порядка. Везде, где бы он ни появлялся, сразу каким-то чудесным образом восстанавливался порядок. Люди переставали пить, мародерствовать, налаживались быт и боевая подготовка. Причем порядок этот не подавлял волю людей, а скорее наоборот, создавал оптимальные условия для того, чтобы люди могли реализовать себя и жить полноценной жизнью. Солдаты говорили про Суворова, что он знает «Божью планиду», иными словами, признавали его порядок естественным, правильным и, более того, идеальным. Можно очень долго перечислять, что именно и каким образом делал для этого Суворов, но нам сейчас интереснее другое. Каким образом Суворов понимал принцип оптимального распределения властных полномочий и как воплощал его в действительность? Возможно, рисунки, которые будут приведены далее, сначала покажутся вам сложными и непонятными. Не сдавайтесь сразу, мы сделаем все возможное, чтобы облегчить их понимание. Пусть вас также не смущает слово «самодержавие» (у Суворова не было других позитивных примеров власти, поэтому понимайте под этим просто верховную власть). Если вы атеист и выражение «Божья власть» для вас является неким непреодолимым барьером, замените его для себя идеей безусловного добра и блага. Нам сейчас важно понять общие принципы, а не придираться к словам.

Начнем с того, что Суворов выделял четыре способа распределения власти. Условно обозначим их, как оптимальный, ограниченный, кастовый и деспотический. Начнем с оптимального (см. рис. ниже). Пусть вас не пугает мудреное название «Символ доблестной благосклонности самодержавной императорской власти». Я не собираюсь агитировать за самодержавие. Сейчас для нас важнее докопаться до сути принципа власти, как его понимал Суворов. Итак, что же мы видим на этом рисунке? Мы видим десять уровней власти, девять из которых – это армейская иерархия: от солдата (богатырь) до главнокомандующего (вождь), за которыми находится последний и самый высший – царь (назовем его президентом, суть от этого не изменится).

Треугольники (единицы власти) символизируют права и властные полномочия. Так, у старика их в три раза больше, чем у простого солдата, у капрала, соответственно, их больше в пять раз, у офицера – в семь раз. Важно отметить, что с ростом должности полномочия растут не в геометрической прогрессии. Тем не менее мы можем наблюдать вполне ощутимый планомерный системный рост. Так, у капрала на две единицы власти больше, чем у старика. У офицера на две больше, чем у капрала. У ротного на две больше, чем у офицера. Даже у царя всего на две единицы больше, чем у вождя. Ни о какой авторитарности в этом случае, как вы понимаете, и речи не идет. Конечно, геометрией все тонкости и хитросплетения власти постичь невозможно, это все не более чем модель, да и сам Суворов назвал свой чертеж именно «символом». Но что есть символ? Это – квинтэссенция ценностей и смыслов, которые, при условии, что символ принимается, задают нормы поведения и определяют конкретные действия.

Особо стоит отметить безграничную власть Бога надо всеми людьми. Свой символ Суворов материализовывал праздничной пальбой из пушки холостыми выстрелами. Поскольку всего треугольников сто, выполнялось сто выстрелов и обязательно еще один, посвященный Богу. Надо сказать, что Суворов был человеком, который ничего в своей жизни просто так не делал, и если он изобразил таким образом оптимальное распределение власти, значит, в его войсках оно именно таким и было.

У этого рисунка есть еще одна любопытная деталь, которую нельзя обойти вниманием. Мы видим, что от солдата наверх к царю тянутся 3 линии: пунктирная АЭ, которая проходит посередине треугольника, АБ, совпадающая с его гипотенузой, и пунктирная линия АЩ, располагающаяся над треугольником. Эти линии означают у Суворова возможность для солдата дойти до самых верхних этажей власти и добиться справедливости. Понятно, что самый легкий путь – это АЭ. Суворов называет ее «скатность кроткая», а самый трудный – АЩ («скатность строгая»). Трудность определяется крутизной восхождения. Важно, что при любом случае возможность добиться справедливости есть, она гарантируется действующим порядком, стабильностью самой системы. Возможность для нижних уровней добиться справедливости Суворов считал одним из важнейших условий стабильности системы в целом. А все, что он считал правильным и верным, как мы помним, он сразу же претворял в жизнь.

В противоположность правильному, оптимальному способу распределения властных полномочий, Суворов выделял три неправильных способа (см. рис. ниже), искажающих естественный порядок вещей. Назовем их соответственно деспотическим, демократическим и кастовым.

Деспотический способ правления изображен вогнутой пунктирной линией. В чем отличие этого способа распределения властных полномочий от оптимального? Сразу бросается в глаза полное бессилие и бесправие людей из нижней части служебной иерархии, вследствие чего они оказываются неспособными провести в жизнь доброе начало (исполнить Божью волю). В верхней же части царит самоуправство. Деспот, таким образом, попирает Божью власть.

Ограниченный (демократический) способ правления у Суворова обозначен выпуклой линией над гипотенузой треугольника. Как мы видим, при этом способе правления различия во властных полномочиях незначительны. Даже «превышение власти Божией над человеческой» при этом способе правления «незнатно». Будем помнить, что под Божьей властью Суворов понимал вообще всякое доброе начало в природе. Таким образом, в центре оказывается человек со своими индивидуальными потребностями (чаще низкими, чем высокими). Кульминацию этого способа правления мы сейчас можем наблюдать воочию. Человек все больше мельчает, аморальное становится нормой, а управляемость социальными процессами значительно осложняется. Бог вытесняется со своего законного места чудовищным монстром потребления, который ставит под вопрос само существование человека.

Кастовый способ правления Суворов отмечает пунктирными ступенчатыми линиями внутри треугольника. Он метко характеризует эту ситуацию: «спотыкание сословное». При таком способе управляемость возможна только внутри определенной касты. А она заинтересована лишь в собственном благе, до доброго дела ей дела нет («Касты забывают Божью волю»). Движение информации как сверху вниз, так и снизу вверх при кастовом способе правления (назовем их корпоративными группировками) крайне затруднено.

Интересно сравнить властные полномочия при разных способах правления. Клетке полковника (при оптимальном способе правления) соответствует клетка старика (старшего солдата) при демократическом и вождя при деспотическом. Также суворовский рисунок наглядно иллюстрирует, что только при оптимальном способе правления возможно свободное движение информации сверху вниз (обращения, распоряжения) и снизу вверх (прошения, предложения). Как уже ранее отмечалось, вопрос свободного движения информации сверху вниз и снизу вверх имел для генералиссимуса принципиально важное значение.

Суворов выделяет еще одну беду, которая препятствует нормальному, естественному взаимодействию верхов и низов служебной иерархии. Это – бюрократия.

В центре рисунка мы видим обелиск, который у Суворова символизирует законный (правильный) порядок государственного (организационного) устройства. Изображенная наверху корона с надписью «Солнце тронное» символизируют добрую верховную власть. У подножия обелиска – колосья, которые Суворов называет «добрыми посевами». Между «Благой властью» вверху и «Добрыми посевами» внизу вокруг Обелиска закона, подобно кольцу Сатурна, вращается круг, символизирующий разного рода бюрократов и аутократов (своевольцев). Суворов подписывает кольцо: «Устроения бюрократства и аутократства на основании законном». Что значит «на основании законном»? Лучшего термина для этого фарисейства не придумать. Смысл и дух закона забываются, его формулировки используются в качестве источника власти. Отсюда и термин «бюро»-кратия. Власть эта, конечно же, используется бюрократами для личного обогащения. Над схемой (см. рис. выше) Суворов пишет пояснение: «Аутократ, что медведь: дерет добычь одиночно; бюрократы, что волки: рвут добычь в стае». Смысл этой надписи очевиден: бюрократы, пользуясь близостью к законному порядку, затрудняют путь солнечным лучам престола к «добрым посевам» всеобщего благоустройства. Проблему, обозначенную суворовским рисунком, наверняка испытал каждый, кто хоть раз пообщался с нашими чиновниками.

Чтобы избежать бюрократических «прослоек» в приданных ему подразделениях, Суворов вводит у себя систему, которую сравнивает с «толстым доспехом» (см. рис. ниже).

В чем смысл этого суворовского рисунка? В верхней его части над мудреным названием «Панцырная чешуя благой брони духа сердечнаго» Суворов изобразил такой способ управления, при котором личное воздействие начальника простирается не только на нижестоящего (например, полковника на ротного командира), а на все нижестоящие уровни (взводного, капрала, старика, солдата). Образ чешуйчатого доспеха (брони) взят не случайно, каждая чешуйка в нем покрывает не только ближайший нижний уровень, который располагается под ней, но и все остальные. Такой вариант панциря – самый крепкий, выпадение одного из звеньев не критично для функциональности доспеха. Что это означает на практике? То, что каждый руководитель в обязательном порядке должен взаимодействовать не только со своим непосредственным подчиненным, но и со всеми остальными. То есть генеральный директор должен напрямую общаться с руководителями структурных подразделений, подразделений линейных, а также с их сотрудниками.

Известные специалисты по управлению организационными изменениями К. Фрайлингер и И. Фишер утверждают то же самое: в эпоху перемен высшее руководство должно осуществлять трансляцию своего видения целей не только на ближайший нижестоящий уровень, но на все уровни компании:

Однако Суворов предлагает осуществлять такое взаимодействие постоянно, а не только в эпоху перемен, т. е. сделать его одним из принципов управления. Суворов говорил: руководитель должен простирать свою внимательность на всех, включая самые нижние уровни подчинения. Мы помним, что он также требовал возможности «восхождения» информации и снизу вверх, причем говорил не только об информации, но и о внимании и заботе. Стоит ли после этого удивляться, что армия у него была живым, очень быстро регенерирующим организмом, которому никто не мог противостоять?

Принцип четкой взаимосвязи всех ступеней иерархической лестницы уже давно использует при монтаже энергоблоков атомных электростанций компания «Росатом». Суворовский принцип, в частности, материализуется в так называемых «цепочках взаимопомощи».

При возникновении какой-либо проблемы, которую сотрудник (руководитель) не может на своем уровне решить, он должен немедленно доложить об этом наверх. На подачу информации отводится строго определенное время. Введение такого порядка работы не только существенно ускорило выполнение монтажных работ, оно также способствовало значительному повышению ответственности и профессионализма сотрудников на всех уровнях.

В противовес правильному подходу к управлению Суворов приводит два неверных: «кастовый» и «гордый». «Панцырная чешуя кастовой брони духа сердечного» (средняя часть рис. на с. 206) прочна только там, где члены касты заботятся о ее благе. Там же, где интересы корпоративных группировок расходятся (это самые тонкие участки брони), организация или вовсе беззащитна, или легко уязвима.

«Панцырная чешуя гордой брони духа сердечнаго» (нижняя часть того же рисунка) – самая слабая из всех возможных. Выпадение одной чешуйки обнажает все тело организации. На деле это означает, что ее руководители взаимодействуют только с топ-менеджментом и считают ниже своего достоинства спускаться ниже. Отсюда и название – «гордая». Суворов говорит о том, что «гордость» начальников часто приводит к чрезмерной жестокости в отношении подчиненных, а это, в свою очередь, усиливает центробежные процессы (см. рис. ниже). Ни о какой интеграции, организации компании по принципу живого организма в этом случае не может быть и речи.

Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Метафора «благая броня духа сердечнаго» более чем актуальна для ситуации, сложившейся на российском рынке. Руководство крупной авиакомпании, справедливо сконцентрировавшись на маркетинговой составляющей, брендинге и обновлении авиационного и технического парка, стало гораздо меньше внимания уделять социальной политике и работе с ключевыми специалистами: техниками, летчиками, бортпроводниками. В результате потери контакта с этими работниками руководство авиакомпании существенно отдалилось от реальных проблем, связанных с обслуживанием клиентов, техники, оплатой и условиями труда персонала. Упущения не замедлили сказаться – выросла неудовлетворенность сотрудников, начался отток высококвалифицированных специалистов».

Важность единства и сплоченности организации иллюстрируется и другими рисунками А. В. Суворова.

Следующий рисунок развивает суворовскую идею «Все ответственны за все». Речь идет о том, что тяжесть выполнения поставленной задачи должна лежать не на одном высшем руководителе, а на всех (см. рис. ниже). Суворов это обозначает как «Прочность зависимости доступной». Слово «зависимость» он понимает буквально, от корня «вес». Зависимость в его понимании сродни ответственности. «Тягота» – ответственность распространяется на всех без исключения. Следует вполне разумное заключение: «Тягота в службе» легка, когда ее поднимают многие».

В противоположность этому подходу на следующем рисунке мы видим вариант «гордой брони». Вся тяжесть ложится на плечи одного ближайшего «старшего из подчиненных», который рано или поздно ее не выдерживает. Груз падает – задача не выполнена. А если эта задача была критически важна для работы всей системы, то и она дает сбой.

Как мы уже отмечали, для Суворова важно не только распределение ответственности сверху вниз, но и возможность обращения солдата к начальству более высокого уровня, то есть движение информации снизу вверх (см. рис. ниже). Для наглядности он использует все ту же метафору: гирю и крюк. Гиря обращения к руководству или жалобы сорвется с одного крючка, но непременно удержится на девяти.

Мы еще вернемся к интереснейшим суворовским иллюстрациям в следующей главе «Психология управления», а сейчас хотелось бы подвести некоторые итоги. Короткий анализ суворовского подхода к принципам распределения власти и ответственности говорит о том, что сложность чтения его текстов – мнимая. Зная и понимая дух «Науки побеждать», расшифровать его афоризмы и чертежи вовсе не сложно.

Итак, важнейшая мысль Александра Васильевича заключается в том, что вся армия (организация) должна быть единым целостным организмом. А для того, чтобы она таковым стала, необходимо, чтобы все начальники, даже самые-самые топ-менеджеры, простирали свою заботу до рядовых сотрудников. На практике это означает, что цели и задачи доводятся не только до непосредственных подчиненных, но и до всех остальных нижестоящих уровней. Это означает также, что руководители должны позаботиться о том, чтобы у рядовых сотрудников была возможность достучаться до самого верха со своими прошениями и предложениями. Для этих целей Суворов часто обедал вместе с солдатами и не упускал ни одного случая, чтобы пообщаться с ними напрямую, будь то постановка задач или «разбор полетов» после боя.

Будучи консультантом с более чем 15-летним стажем, я очень часто слышу, что рядовым сотрудникам очень не хватает личного общения с высшим руководством. Особенно это касается вопросов развития компании во время кризисов и в эпоху перемен. Выстроенная же на суворовских принципах организация становится целостным живым организмом с элементами самоорганизации и саморегулирования. С ней, как и с суворовской армией, можно творить чудеса эффективности и производительности.

Глава 14. Психология управления (Стопроцентная управляемость)

Хочешь научиться управлять людьми – научись управлять собой.

Эта глава включена во второе издание данной книги для того, чтобы ознакомить читателей с основными положениями суворовской «Науки побеждать», касающимися такого тонкого вопроса, как психология управления. Из предыдущих глав вы узнали, насколько Александр Васильевич серьезно относился к вопросам духовного и психологического характера.

Он ясно понимал, что искусство управления людьми начинается с управления самим собой. Он так и говорил. «Я всецело повелевал собой, а следовательно, и людьми». Этот тезис Александр Васильевич проиллюстрировал следующим образом (см. рисунке ниже).

Речь идет о том, что руководитель должен быть примером для своих подчиненных во всем, прежде всего нравственным примером. Вопрос нравственности, как мы знаем, был для Александра Васильевича совсем не праздным. Честность – основа высокого боевого духа. Суворов культивировал честность так же, как и саму победу.

«Победи себя сам, будешь непобедим», – пишет Суворов, иллюстрируя свою мысль рисунком (см. рисунке ниже). Напротив «обелиска закона», символизирующего порядок, находится «скала произвола» – хаос, порожденный потаканием низким потребностям и страстям. В любом человеке всегда присутствуют оба начала – стремление к порядку и гармонии и желание удовлетворить зов страсти. Победить зов страсти возможно с помощью дисциплинирующего начала – «подвода законного» («подводом» раньше называли лом), опирающегося на «обелиск закона». Стремление пребывать в состоянии «законном» побеждает стремление к роскошеству и лести. В этом контексте фраза «Победи себя, будешь непобедим» означает: «Не верь лести, не впадай в роскошество».

Помня об этом, Суворов всегда затыкал уши и убегал, когда его хвалили, и никогда не брал себе никаких военных трофеев. Единственное исключение – сабля коменданта Измаила. Что же касается «подвода законного», с помощью которого он укрощал свои страсти, в качестве него можно рассматривать жесткую внутреннюю дисциплину, базировавшуюся на Законе Божьем и десяти заповедях. Распорядок дня у Суворова был довольно жестким. Вставал он в 2.00—3.00 ночи, требовал от своих денщиков тянуть за ногу, пока не встанет. Работал до 10 утра. Пару часов отдыхал, потом снова работал до 18–19 часов. Спать ложился в 22.00–23.00. Утро всегда начиналось с обливания холодной водой, которая у него была средством от всех болезней. Таким образом, «подвод управительности» по Суворову – это прежде всего определенный порядок, которого ты всегда придерживаешься по жизни, иначе тело и душа размягчаются, растекаются, и тогда не видать тебе «великих дел» как собственных ушей.

Суворов требует в самовоспитании бескомпромиссности: «Не спрячь лиса хвост, и всю лису схватит пес». «Малая искра опасней пламеня, не углядишь, куда ее занесет». Речь идет о том, что мы никогда не угадаем, в какую беду может вылиться малое послабление. Верный в малом – и в большом верен.

Законы управления людьми

Суворов был очень наблюдательным человеком. Его замечания, приведенные ниже и проиллюстрированные рисунками, – не пустое морализаторство. Александр Васильевич никогда и ничего не делал впустую. Первое, с чего он начинает, это понятие справедливости. Справедливость повышает преданность людей делу, даже нерадивого затянет в рабочий процесс. Суворов называет это силой «средовкружной» (центростремительной). И наоборот, жестокость и неразборчивость в наказании («Бей своих, чтобы чужие боялись») есть, по Суворову, «сила средогонная (центробежная)», выталкивающая людей из организации духовно и физически. Таким образом, базовое основание любой системы мотивации, как денежной, так нематериальной, – это принцип справедливости. Не будет справедливости, не будет ни вовлеченности, ни мотивации к работе.

Что есть, однако, справедливость в коммерческой компании? Как формализовать это понятие? Справедливость означает, что за равную по трудозатратам работу сотрудники получают примерно равное вознаграждение(неважно, материальное или нематериальное). Это относится и к наказаниям: за равные по тяжести провинности сотрудники несут наказания равной тяжести. Во-вторых, существует определенная закономерность: лучше человек работает – больше вознаграждение, хуже – меньше. На первый взгляд это кажется очевидным, но любой, кто всерьез занимался разработкой системы мотивации персонала, знает, какой это огромный труд – сделать систему мотивации простой, понятной и справедливой. Но другого пути нет.

Далее в «Науке побеждать» следует ряд конкретных советов по взаимодействию с «трудными людьми» (см. рис. выше).

Этот рисунок понятен без дополнительных комментариев. Нам трудно управлять упрямыми, упирающимися сотрудниками, нужно всегда держать их под контролем, добиваться выполнения ими поставленной задачи. Это важно не столько в интересах их работы, сколько в позитивном влиянии на остальных сотрудников. Они видят: если самые упрямые и несогласные выполняют то, что им поручено, значит, сопротивление не имеет смысла.

Следующий принцип Суворова не совсем понятен, даже как-то слишком резок: «Уши оттирай снегом; труса лечи опасностью: где страшно вдвоем, туда пошли одного, – вдвоем потом веселее будет; где страшно с оружием, пошли сперва без оружия!»

Это жесткое, но тем не менее эффективное указание по воспитанию храбрости у солдат и офицеров Суворов не раз воплощал на практике, и оно вполне доказало свою состоятельность.

С определенной долей адаптации его можно перенести и на бизнес-среду. Речь идет о создании для сотрудников ситуации «сожженных мостов», после которой они приобретают деловую храбрость и опыт работы в трудной ситуации. Как бизнес-тренер со стажем я могу поделиться собственным опытом. По ходу своего курса по подготовке бизнес-тренеров я намеренно моделирую сложную аудиторию, с которой должен справиться тренер (пьяные, немотивированные, болтуны, дебоширы). Тренинг проходит довольно жестко. Бывало, что некоторые участницы выбегали за дверь со слезами на глазах, зато потом присылали благодарственные письма, в которых писали, что им теперь море по колено.

Следующая закономерность, которую Суворов отмечает в управлении людьми, – это закон критической массы.

Речь идет о том, что в большинстве своем сотрудники смотрят и соотносят себя с другими людьми. Если они видят, что «все в компании делают так», то и они поступают таким же образом. Например, если в компании все воруют, то вновь прибывшие сначала осмотрятся, а потом тоже начнут воровать. А если никто не ворует, то и они этого делать не будут. То же самое можно сказать и о принципе «работать честно». Если в роте все бойцы храбрые и рвутся в бой, то даже трусливому придется последовать их примеру.

Тему единства войска продолжают и развивают следующие иллюстрации:

«Тонка щетинка, да не переломить: так чудо-богатыри – покой, опора и слава отечества; с нами Бог!» – пишет Суворов. Здесь имеются в виду сразу несколько вещей, друг друга усиливающих: мы сильны, когда вместе; мы достаточно гибки, чтобы в любой ситуации адекватно реагировать на изменения; нас любит и ценит наша великая Родина, наш священный долг ее защищать и оберегать. Ну и самое главное – наше дело правое, с нами правда. Вспомним Александра Невского: «Бог не в силе, а в правде». Конечно, против такой по-суворовски многоэшелонированной атаки никакой противник устоять не способен. Именно единство жертвенности, патриотизма, верности и веры дает российскому воинству уверенность в непобедимости, славу в других землях и у других народов.

Возвращаясь к практике современных российских коммерческих компаний, хотелось бы отметить, что ценности веры и патриотизма, вытесненные под давлением современной деловой культуры, могли бы значительно усилить, во-первых, лояльность персонала, а во-вторых, повысить эффективность его работы. Яркий тому пример – омская компания НПО «МИР», один из крупнейших поставщиков технологий автоматизации энергосбережения в Сибири и на Дальнем Востоке, разрабатывающий и внедряющий системы автоматизированного учета энергоресурсов и управления энергообъектами.

Отечественные реалии вкупе с глобализацией мирового рынка привели к тому, что я уже стал сомневаться, возможно ли сегодня заложить православную веру в основу корпоративной философии и политики. Опыт НПО «МИР» показал, что это вполне реально, не противоречит ни свободе совести, ни толерантности. В Кейсе 2 вы можете сами убедиться в этом, ознакомившись со сводом корпоративных принципов НПО «МИР» «Российский путь».

Однако вернемся к суворовской «Науке побеждать». Следующий момент, на котором акцентирует наше внимание Александр Васильевич, – это тот факт, что в основе всего лежат вера и верность. «Безверное войско учить, что перегорелое железо точить». И действительно, компании тратят миллионы рублей на сотрудников, которые никоим образом не связывают с ней свое будущее и не способны вывести компании на качественно новый рубеж. Коллектив надо постоянно обучать, развивать: «Войско необученное, что сабля неотточенная». Но делать это можно только когда «войско» верное, иначе все усилия будут потрачены впустую.

Не менее важен и суворовский наказ: закаляй и береги богатырское здоровье. Сегодня, когда и физическое, и нравственное здоровье россиян дошло до критической точки, забота о здоровье сотрудников – это фактически забота о качестве продукции и эффективности производства. Выражение «В здоровом теле – здоровый дух» останется верным и в том случае, если его перефразировать: «Здоровый дух – в здоровом теле». Духовно и нравственно крепкие люди в конечном итоге оказываются и физически более здоровыми.

Очень тонко Александр Васильевич рисует характер взаимодействия с подчиненными и советниками:

Несмотря на кажущуюся сложность, смысл этого рисунка предельно прост: нужно приближать к себе в советники людей умных, даже умнее тебя самого, но не наделять их при этом большими правами, особенно если ты не уверен в их благонадежности. Суворов иллюстрирует мысль следующим образом: чем ближе к тебе умный человек (большие шарики), тем большее позитивное влияние он оказывает на твое воздействие на подчиненных («тень пользы»). А от человека не очень умного (маленькие шарики), как ни приближай их, толку все равно будет мало. Еще конкретнее эту мысль Суворов иллюстрирует следующими рисунками:

Начальник должен быть доступным для умнейших «бесправных» советчиков и, наоборот, отдалять от себя пусть и наделенных правами, но «ограниченного ума» подчиненных. Тогда в целом его влияние на вверенную в управление сферу будет ярче и позитивнее. Яркий пример – Чингисхан, который «коллекционировал» умных людей – выходцев из самых разных стран, и наш Петр I.

Начальник же, отдаливший от себя умных людей, заранее обрекает себя на неадекватность принимаемых решений и проигрывает своему более доступному конкуренту.

А вот людей, чуждых по духу, придерживающихся противоположных подходов, Суворов советует отдалять от себя как можно дальше, занимая их всякими мелкими делами. Так он, собственно, и поясняет свой рисунок: «Кои долгохвостой стратегии, сикурсной тактики и парадирнаго строя крепко держатся, таковых нарочито прочь на особыя неважныя дела усылать». «Сикурсной тактики» здесь означает «постоянно обращающихся за помощью и подкреплением». Парадирный строй – строй парадный, бесполезный, даже вредный при переходе в атаку.

Также, по Суворову, очень важно отдалять от себя льстецов, людей лукавых, которые свои мелкие дела, приблизившись к начальнику, выставляют как большие. В результате подлинно больших дел руководитель не замечает и своевременно на них не реагирует.

И тогда все дело разваливается как карточный домик.

В выстраивании властной линии Суворов не терпел компромиссов, главным критерием в этом для него была вернопреданность. Под вернопреданностью будем понимать веру в Бога, верность царю, отечеству и непосредственному руководителю. Именно так ее понимал Суворов. В переводе на современный бизнес-язык мы можем говорить о верности и преданности в контексте личностных качеств сотрудника.

Верхний меч («Меч благородного влияния») – идеальный вариант, когда все руководители занимают свои места в соответствии с их вернопреданностью. Второй меч («Меч отрицательного влияния») подразумевает наличие в противовес начальнику более сильных неформальных лидеров, – с таким мечом управляться крайне сложно. Третий меч («Меч прихотливого влияния») означает назначение руководителей по принципу «кто приглянулся, того и назначим». Такой меч самый неудобный. Еще раз акцентирую ваше внимание, что под вернопреданностью понимается не личная лояльность, а преданность делу, царю и отечеству.

В связи с этим можно вспомнить, что в суворовском войске начисто отсутствовала такая беда современной армии, как дедовщина. Как ему удалось этого добиться? Очень просто: старослужащий (старик) – следующая ступень в служебной иерархии. Суворов наделяет его полномочиями, которыми еще до всяких назначений его наделил естественный порядок вещей. Суворов очень плотно работал со своими стариками, – они были его главной опорой в воспитании и обучении молодых солдат.

Утверждая, что власть должна быть не жесткой, а справедливой, Суворов, тем не менее, настаивает на ее твердости.

Власть твердая – это естественно сжатый кулак (большой палец сверху), власть робкая – неестественно сжатый кулак (большой палец запрятан внутрь). При ударе нижним кулаком будет больно пальцам всей руки, а больнее всего – пальцу большому. Такой кулак не готов к серьезной схватке. «Нет ничего хуже слабой команды», – говорил Суворов. Под слабой командой он понимал неспособность начальника при необходимости проявить твердость, вследствие чего подчиненные распускаются и оказываются не подготовленными к серьезным и решительным действиям. Мы знаем, что в России наибольшим авторитетом всегда пользовались начальники строгие, но справедливые.

Александр Васильевич Суворов был мастером обратной связи. Он и хвалить умел, и ругать. Этому в настоящей книге посвящена целая глава. Тем не менее хотелось бы и здесь затронуть некоторые моменты.

«Что поле без солнце, то дух без похвалы: от дождя все повымокнет», – пишет Суворов. Хвалить сотрудников даже за небольшие заслуги нужно обязательно. Этот навык, к сожалению, слабо развит у современных отечественных руководителей. Суворов им владел блестяще. Далее Александр Васильевич формулирует принцип сбалансированной и достаточной (справедливой) обратной связи: «Лениваго жури чаще, хвали кратко; радиваго жури мало, хвали много, дабы не было по присловию: “Хвалят на грош новый, тузят на целковый”». Смысл прост: и успешных, ответственных сотрудников надо слегка ругать, чтобы они еще больше совершенствовались. Главное – не переусердствовать и обязательно воздавать по заслугам. Что же касается работников нерадивых, то надо найти повод для похвалы, чтобы простимулировать их позитивную мотивацию к работе.

Самих же начальников Суворов призывал к скромности (см. рис. ниже). «От высоты подсвечника не прибывает свету, тако чванному ранги не приносят разума», – пишет Суворов, что означает: сами по себе чины и звания ума не прибавляют, так что гордиться особенно нечем.

Ту же мысль он иллюстрирует и по-иному: «Солнце от свечи не светлеет, тако разумный от рангов не чваннеет». То есть на разумного человека ранги и звания никакого влияния не оказывают, он из-за них не зазнается.

В выборе друзей и союзников Суворов призывает быть осмотрительным и осторожным.

Под рисунком переломившейся под ногой доски подпись: «Трусливый друг опаснее врага, ибо врага остерегаешься, а на друга опираешься; тако и ожидание сикурса» (то есть поддержки в бою). На другом рисунке изображена рука, опирающаяся на расколовшуюся трость, и подпись: «Надломленная трость в руку впивается; тако изменчивый союзник во врага обращается. Вверху девиз: «Бог – союзник неизменный». Данный тезис призывает к тщательности и осторожности в выборе друзей и союзников, а с другой стороны, что нельзя полностью вверять им свою судьбу, иначе измена или слабость одного из них может оказаться для тебя катастрофичной.

Что же касается формулировки «Бог – союзник неизменный», то для Суворова Бог не был абстрактным понятием. Его вера в Бога была столь сильна (см. в Приложении 2 Канон покаянный Господу Иисусу Христу), что он реально ощущал его присутствие и помощь.

В свое отсутствие, чтобы избежать возможных возмущений, власть необходимо передавать непосредственному подчиненному (заместителю), который, по Суворову, обязательно должен быть. Любая «работная команда» (даже отправлявшаяся в лес за дровами) всегда имела у него своего начальника и заместителя. Власть при отсутствии вышестоящего передавалась строго по служебной иерархии. Современным руководителям стоит этот принцип тщательно осмыслить. Иногда на их предприятиях и иерархии-то нет никакой, но при этом существует великое множество «незаменимых людей». Суворов свою мысль иллюстрирует рисунком, который он назвал «Власть про время».

Вверху мы можем видеть, что царская власть переходит к вождю. А в самом низу – стариковская власть к богатырю (солдату).

Некоторые замечания Суворова, возможно, покажутся вам чересчур наивными. На это хотелось бы возразить: все они выстраданы Суворовым на личном опыте и проверены практикой, это отнюдь не пустопорожнее морализаторство. И если действительно выстроить управленческий стиль в соответствии с суворовскими наставлениями, успех будет неизбежен, как смена времен года. Ни одно из его наставлений не устарело и не утратило актуальности. Другое дело, что для того, чтобы их воплотить в жизнь, нужно иметь недюжинную силу воли. Вспоминается, что греки говорили о спартанцах: «Все греки знают, как делать правильно, но делают так только спартанцы».

Заключение

Нам, русским, очень повезло, у нас с вами есть Суворов. Да, именно есть, прошедшее время к Суворову не подходит. Он живет с нами в пословицах, поговорках, которые уже давно стали народным фольклором. Живет в названиях улиц и площадей, живет в нашей загадочной, не перестающей удивлять русской душе. Он – плоть от плоти наш, свой, русский, настолько наш, что мы без него уже и не мы. «Хотите ли меня знать? – говорил Суворов. – Я вам себя раскрою: меня хвалили цари, любили воины, друзья мне удивлялись, ненавистники меня поносили, при дворе надо мною смеялись. Я бывал при дворе, но не придворным, а Эзопом, Лафонтеном: шутками и звериным языком говорил правду. Подобно шуту Балакиреву, который был при Петре I и благодетельствовал России, кривлялся и корчился. Я пел петухом, пробуждая сонливых, угомонял буйных врагов Отечества. Если бы я был Цезарь, то старался бы иметь всю благородную гордость души его, но всегда чуждался бы его пороков»^[55].

Портрет А. В. Суворова. 1815. Художник К. Штейбен

Во время Итальянского похода Суворова уговорили позировать для портретиста. Он сопроводил это предложение словами, которые впоследствии вошли в историю: «Кисть изобразит черты лица моего – они видны. Но внутреннее человечество мое сокрыто. Итак, скажу вам, что я проливал кровь ручьями. Содрогаюсь. Но люблю моего ближнего. Во всю жизнь мою никого не сделал несчастным. Ни одного приговора на смертную казнь не подписал. Ни одно насекомое не погибло от руки моей. Был мал, был велик. При приливе и отливе счастья уповал на Бога и был непоколебим»^[56].

Есть народное предание. Записано оно в середине прошлого столетия у крестьян Боровичского уезда Новгородской губернии. В глухом темном лесу, среди мхов и болот, лежит каменная глыба. Гробовая тишина царит вокруг. В пещере, склонив седую голову на камень, спит мертвым сном богатырь – Суворов. И будет спать до тех пор, покуда не покроется русская земля кровью бранному коню по щиколотку. Тогда пробудится от сна могучий воин и освободит свою родину от злой напасти. Эта легенда перекликается с русскими былинами о Святогоре и Илье Муромце. Легендарный Суворов существует в народных преданиях наравне с древними богатырями^[57].

Всегда, когда Россия забывала о Суворове, ее пути искривлялись, приводили к трудностям и страданиям. И наоборот, когда вспоминала о нем и возвращалась к его заветам, ее ждали победа и слава. Можно вспомнить и Павла I, и Николая I, выхолостивших из армии живой суворовский дух, и И. В. Сталина, который во время войны заменил портреты К. Маркса и Ф. Энгельса в своем кабинете на портреты А. Суворова и М. Кутузова.

Легенда Суворова – это наше величайшее достояние. Мало народов может похвастаться столь живым примером и символом непобедимости. Символов доблести много, а вот непобедимости – по пальцам перечесть. Одной руки хватит. Но не только как символ и легенда ценен для нас Александр Васильевич. Суворов оставил нам в наследие прекрасную управленческую систему, нацеленную на достижение успеха, победы, систему, которая никогда не давала сбоев. Не знать о ней, не воспользоваться ее достоинствами – непростительная расточительность.

Очень надеюсь, что ту задачу, которую я перед собой ставил в начале этой книги, мне удалось выполнить, и образ Александра Васильевича Суворова стал для вас более целостным, живым и объемным. Полагаю, что и его управленческая система предстала перед вами как единое целое, доступное для изучения и отработки по элементам.

СУВОРОВСКИЕ ЗАПОВЕДИ РОССИЙСКОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Приучайся к деятельности неутомимой. Деятельность есть величайшее из всех достоинств.

2. Побеждает тот, кто меньше себя жалеет.

3. Ученье – свет, а неученье – тьма. Необходимо непрерывное образование себя с помощью чтения.

4. Ближайшая к действию цель лучше дальней.

5. Время драгоценнее всего. Стоянием города не берут.

6. Смотри на дело в целом.

7. Ноша службы легка, когда дружно подымают ее многие.

Кейсы

Кейс 1

НПО «МИР»: кризис губит слабого и укрепляет сильного

Если все время расти и не падать, то никогда не научишься подниматься. Научно-производственное объединение «МИР» в течение пяти лет динамично росло. Казалось, так будет продолжаться всегда. Но ситуация на рынке постоянно меняется. Кризис 2008 г. привел к тому, что у большинства отечественных предприятий снизились объемы производства. НПО «МИР», благодаря накопленному «запасу прочности», оказалось, по сравнению с другими, не в самом худшем положении. Если у некоторых его соседей производство упало на 30–40 %, то у «МИРа» – всего на 2 %. Тем не менее возникли проблемы с новыми заказами, снизились доходы. Перед объединением встала задача: пережить кризис, не допустив больших потерь, и продолжить развитие. Задача эта была решена.

Рассказывает Александр Николаевич Беляев, генеральный директор НПО «МИР»:

К началу 2010 г. мы могли с полным основанием сказать, что кризис 2008 г. не остановил развитие нашего предприятия, у нас появились оборотные средства, имелся хороший портфель заказов, были намечены новые направления деятельности, повысился профессиональный уровень управленческого аппарата. Перед коллективом можно было ставить новые цели. На 2010 г. мы наметили: подтвердить звание лучшего предприятия России и в 1,5 раза увеличить доходы. А в 2011 г. пошли дальше, запланировав увеличить объем производства и выручки на 30 % и стать одним из российских лидеров в области технологии снижения затрат на энергоресурсы, систем и приборов автоматизации диспетчерского управления и учета.

Но мало поставить цель. Необходимо еще разработать и стратегии на ближайший год, на пятилетку, сформулировать и поставить задачи перед подразделениями и сотрудниками, кому, что и как делать на своем рабочем месте, чтобы приблизиться к поставленной цели.

Но недостаточно сформулировать цель, разработать стратегию по ее достижению. Должна быть еще и внутренняя движущая сила, побуждающая коллектив делать свое дело добросовестно и целеустремленно. Как видно из истории, у русского человека всегда был крепкий внутренний стержень, базирующийся на чувстве долга, православной вере и любви к Отечеству, причем такой любви, что умеет видеть и плохое, и хорошее, прощать грехи и радоваться успехам.

Сразу хочу сказать, что я верю в особую «философию пути», игнорируя которую мы рискуем многое потерять. Я считаю, что наше предприятие живет и развивается именно благодаря этой философии, основанной на сплаве лучших российских и советских традиций, православии (в котором заложена великая нравственная сила, заставляющая человека жить и трудиться по совести) и современных технологиях управления и производства.

Кризис высветил в «МИРе» немало проблем, связанных с управлением производством. И здесь нам очень помогла отечественная история. В кризисные годы мы взяли на вооружение управленческую практику одного из самых выдающихся русских полководцев Александра Васильевича Суворова – его знаменитую книгу «Наука побеждать». Суворов учил: надо четко обозначить и изучить «противника», определить проблемы, которые предстоит решить, направление предстоящего главного удара, разработать стратегию и тактику основных операций, т. е. план действий для всех подразделений, обучить «солдат» и «командиров» и нацелить «армию» на решение наступательных задач. А дальше – «быстрота и натиск», движение только вперед.

Почему мы выбрали наступательную стратегию? Сейчас наступило самое удобное время для прорыва. Принятый в ноябре 2009 г. Федеральный закон «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности» открывает перед нами возможность значительно расширить рынок сбыта продукции в России. Энергосбережение названо одним из главных приоритетов российской экономической политики. Намечены довольно жесткие меры по стимулированию энергосбережения, главная из которых – повышение тарифов. В 2010 г. тарифы на тепловую энергию уже выросли на 30 %, на электроэнергию – на 15 %. Между тем у нас в стране считаное количество компаний, которые серьезно занимаются практическими вопросами сбережения энергии. Мы же уже несколько лет целенаправленно ведем «наступление» на этом фронте: разработаны соответствующие стандарты, наши системы уже работают в подразделениях «ЛУКОЙЛа», ТНК-ВР, «Роснефти», «Газпром нефти». Выполняя свой общественный долг, НПО «МИР» оказывает помощь Омской области в разработке и реализации программ по энергосбережению.

Работа по снижению затрат

В свое время ряд нефтяных компаний попросили «МИР» снизить цену на свои приборы на 20 %. Они не задумывались о том, можем ли мы это сделать без ущерба для себя, ведь они были для нас заказчиками, которых мы не могли себе позволить потерять. Но нельзя же пустить на это всю прибыль, предприятие должно еще и развиваться! Сложившаяся ситуация заставила нас по-новому взглянуть на сложившуюся практику расходования средств и развернуть серьезную работу по снижению затрат, которая стала составной частью общей программы по выходу из кризисной ситуации.

Работу по снижению затрат можно разделить на две составляющие. Первая – административная, связанная с временным уменьшением премиальных выплат, оперативной корректировкой производственных программ. Вторая составляющая – целенаправленное снижение затрат в подразделениях, которое носит постоянный характер. Это не наше изобретение, по такому пути идут многие мировые компании. Например, компания Toyota, персонал которой постоянно ориентирован на снижение затрат. Вообще-то правильнее было бы говорить о снижении не затрат, а потерь, но дело не в терминах, а в сути проблемы. В Toyota, опыт которой мы, к слову, сегодня широко используем, при экономических расчетах применяют формулу: «Прибыль = цена – затраты». В России же большинство предприятий ведет счет иначе: «Цена = затраты + прибыль», т. е., невзирая на рыночную ситуацию, прибыль начинает играть определяющую роль при формировании конечной цены.

То есть, исходя из второй формулы, на отличный продукт, с прекрасными характеристиками, высоким запасом надежности, можно назначить цену, например, в миллион и сказать дистрибьютору: «Вот так и продавайте!» А продукт по такой цене никто не возьмет. А можно заранее провести мониторинг рынка, определить, по какой цене могут купить изделие. Если выяснится, что не более чем за 800 тысяч, необходимо еще на стадии разработки дать задание уложиться в определенные стоимостные рамки. Тут уже разработчики вместе с производственниками должны определить, как снизить себестоимость, не потеряв при этом в качестве, а управленцы – где сэкономить на накладных расходах.

Когда начался кризис 2008 г., мы поняли, что, работая по схеме «Цена = затраты + прибыль», оказались в верхнем ценовом сегменте. Да, нашу продукцию отличало высокое качество, надежность (пятилетний гарантийный срок), хорошо поставленное сервисное обслуживание (оно всегда было нашим «коньком»). Тем не менее в сложившихся экономических условиях требовалось искать путь к тому, чтобы, не снижая качества, надежности, снизить себестоимость продукции. Практически все наши потенциальные конкуренты работали в среднем ценовом сегменте. Но у них было массовое производство, они не вкладывались в научные разработки, обеспечивали весьма средний сервис. А у «МИРа» производство мелкосерийное, опытное – мы поставляем комплексные системы, а конкуренты – комплектующие для систем. В общем, о легком переходе в средний ценовой сегмент не могло быть и речи. Но мы все же решили пойти на это.

На схеме укрупненно представлена структура затрат нашего предприятия. С налогами мы не «экспериментируем»: платим исправно. Так что это «неизменяемый» сегмент. А вот с тремя другими можно – фондом оплаты труда, материалами и «прочим», куда включаются хозяйственные и накладные расходы, – работаем, причем не просто призываем сотрудников «всемерно снижать расходы», а даем им конкретные, измеримые ориентировки.

Приступая к работе по снижению затрат, мы ставили перед собой две цели: во-первых, вовлечь в эту работу как можно больше сотрудников (как это делается в Японии), а во-вторых, постепенно формировать у них «философию минимизации затрат» (у японцев это, как говорится, в крови: «Делая что-то, постоянно думай о том, как это сделать лучше, быстрее и дешевле»). Конечная цель доведена до всех подразделений и сотрудников – снижение себестоимости и, как следствие, достижение конкурентоспособных цен на нашу продукцию.

Как функционирует наша система снижения затрат? В планово-экономический отдел стекаются предложения от всех подразделений. Там они анализируются, если необходимо, с привлечением экспертов. Например, если отдел снабжения предлагает заменить одни комплектующие на другие, к рассмотрению этой инициативы привлекаются разработчики оборудования, чтобы определить, не скажется ли это на качестве конечной продукции. Затем выполняется экономический расчет и расчет плановой себестоимости.

Крупные предложения рассматривает специальная комиссия по снижению затрат, куда входит все высшее руководство, кроме генерального директора. На комиссию выносится предложение, если эффект от его реализации превышает 100000 руб., предложение требует серьезных изменений в производстве, или если предложение, исходящее из одного отдела, может серьезно повлиять на работу другого отдела. Комиссия не только рассматривает суть предложения, но и проверяет, как был подсчитан ожидаемый экономический эффект, а затем голосованием решает, внедрять это предложение или не внедрять. После этого назначается ответственный за реализацию, определяются сроки. Запускается процесс реализации изменения, ход которого отслеживается по контрольной карточке.

Чего мы добились? К декабрю 2010 г., по данным Росстата, инфляция в стране составила 8,8 %. По нашим расчетам, если учесть рост заработной платы, стоимости материалов (около 11 %) и услуг сторонних организаций, получалось, что себестоимость нашей продукции должна была вырасти примерно на 9—10 %. Фактический же ее рост составил 4 %, а себестоимость счетчиков электрической энергии вовсе осталась прежней!

В течение 2010 г. было подано 756 предложений, в среднем 69 в месяц. Мы считаем, что это хороший показатель, хотя у японцев он пока больше. В 2009 г., когда все только началось, поступило 562 предложения.

Как мы повышаем вовлеченность персонала в работу по снижению затрат? Во-первых, в зависимости от численности подразделения, ему спускается план по числу предложений. Во-вторых, контролируется их поступление. Для чего это делается? Например, перед отделом может стоять цель: снизить затраты на 100000 руб. в год, а его сотрудники выходят с предложением, которое будет «стоить» 500000 руб., и потом весь год ничего не делать. Чтобы этого не случилось, мы отслеживаем все предложения, не обязательно только те, которые имеют отношение к себестоимости продукции. Они могут касаться повышения ее качества, улучшения тех или иных процессов. Не поддерживаются предложения по сокращению штата, это нарушает базовые принципы предприятия (к ним относятся: сохранение персонала, духовность, создание в коллективе семейной атмосферы).

Ежемесячно в подразделениях проводятся собрания, на которые приглашается руководство и дается комплексная оценка их работы. Выделяются самые достойные работники, и в духе советских традиций на Доску почета заносят лучшие подразделения по всем направлениям. Результаты объявляются на торжественной линейке. Передовики отмечаются премиями, в их честь поднимают флаг и играют гимн. Делается общая фотография сотрудников каждого отдела-победителя.

Действует и индивидуальная система поощрений авторов лучших предложений. Их предложения вместе с фотографиями авторов размещают на специальном стенде. Итоги подводятся ежеквартально. Если в течение квартала человек дважды попадает в число авторов лучших предложений, он получает приглашение на ежеквартальную линейку, где его поздравляет генеральный директор и вручается премия. Раз в полгода выбирается самое лучшее предложение, и автора награждают семейной путевкой выходного дня в пансионат «Мечта».

У всего хорошего есть и оборотная сторона. Мы знаем, что надежность машины лимитирует ее самая слабая деталь. Значит, чтобы добиться большей надежности, ее надо либо усовершенствовать, либо заменить. Раз в год при подведении итогов мы смотрим, у кого из руководителей подразделений самая низкая оценка, и проводим аттестацию «аутсайдеров» на соответствие занимаемой должности. Поскольку аттестационная оценка комплексная, все играет роль: и выполнение плана, и снижение затрат, и взаимодействие с коллегами, и качество выполнения работ. После первой аттестации обычно даются рекомендации, что нужно исправить и в течение какого времени. (У службы управления персоналом есть соответствующие программы, позволяющие подтянуть знания и навыки.) Затем следует повторная аттестация. Если изменений нет – снимаем с руководящей должности. На моей памяти было два таких случая.

Пересмотр цен на продукцию НПО «МИР» в 2010 г.

Примечание:

1 – Плановый отдел и отдел снабжения добились скидок от поставщиков.

2 – Программа шире, чем работа в подразделениях. Сюда входит деятельность руководства, например работа с банками

Работа по снижению затрат продолжает набирать обороты, теперь она уже не связана с последствиями кризиса, а стала нормальной практикой нашей экономической деятельности.

В 2011 г. мы планируем провести специальное исследование, чтобы оценить уровень наших затрат в сравнении с другими аналогичными производствами. Пока же мы снижаем их «от достигнутого». Эта работа по-прежнему остается очень актуальной и позволяет предприятию за счет сдерживания роста цен на продукцию оставаться конкурентоспособным.

Кейс 2

Свод корпоративных принципов НПО «МИР» «Российский путь»

1. Создавать красоту.

2. Ценить людей.

3. Хранить традиции.

4. Стремиться к совершенству.

5. Любить свой город.

6. Обеспечивать надежность.

7. Держать слово.

1. Создавать красоту

Красота во все времена строит культуру духа человеческого, сообщает человеку самые светлые и высокие импульсы. Красота окрыляет человека и вдохновляет его, зажигает в нем стремление творить. Начав свою деятельность с «чистого листа» более десятилетия назад, учредители НПО «МИР» создали за эти годы предприятие, одним из главных ориентиров которого стала красота. Красота – в работе, в личных и деловых отношениях.

Первое, что бросается в глаза каждому, кто оказывается в НПО «МИР», – это удивительное и органичное сочетание делового стиля и домашнего тепла, рабочего порядка и домашнего уюта. Комнатные растения, аквариумы, российские фотопейзажи украшают каждый холл, каждый кабинет, каждый цех. Здесь царит атмосфера радушия и открытости, все пронизано духом творчества, и, кажется, что в воздухе витают новые идеи.

Комфортные условия труда и эстетичность каждого рабочего места пробуждают чувства прекрасного в каждом работнике предприятия – будь то разработчик или программист, слесарь или радиомонтажница. Оригинальные технические и программные решения, необходимые людям и городам, находят грамотные специалисты с особой силой воображения.

Красота вдохновляет создавать красоту.

2. Ценить людей

Немцев во всем отличает пунктуальность и педантичность, американцев – предусмотрительность и эмоциональная устойчивость.

А россиян? У россиян есть особые черты, за которые их ценят во всем мире, – универсальный склад мышления, искренность и коллективизм, оптимизм и быстрота принятия решений. Для россиян нет понятия «нерешаемая задача». Именно поэтому НПО «МИР» берется за решение самых сложных проектов и проблем – от систем управления объектами энергетики до систем управления объектами нефтедобычи, от аналоговых измерительных преобразователей до цифровых.

Неутомимый, ответственный, талантливый – такие определения приходят на ум, чтобы охарактеризовать наш коллектив и буквально каждого из сотрудников. В каждый реализованный нами проект, в каждую новую разработку и в каждую изготовленную деталь вложено мастерство как отдельных специалистов, так и целых подразделений. У нас ценят «светлые головы» и «золотые руки». Человек – не песчинка, из которых ветер наносит дюны, не капля воды, из которых складывается океан. Внутренний мир каждого человека несравненно сложнее, чем все галактики, собранные вместе.

Чем богаче этот мир, тем активнее человек познает и созидает новое. Поэтому в НПО «МИР» большое внимание уделяется разностороннему развитию персонала. На территории научно-производственного комплекса НПО «МИР» по старому русскому обычаю в первую очередь построена часовня (сейчас уже удивительно красивый храм. – Прим. авт.), символ надежды и возрождения. Это – стремление вложить во всякое дело добрые помыслы, а в ищущую душу – «искру Божью».

3. Хранить традиции

Каждый прожитый год приносит российским предпринимателем сокровища нового опыта. Опыт прошлого несет в себе не менее ценные сокровища. Честь и достоинство, слово и дело, знание и умение – именно эти понятия эпохи предпринимательства конца XIX – начала XX века, когда благодаря инженерной элите «век пара, угля и железа» сменился «эпохой электричества, стали и нефти», – заложены в основу ведения инженерного дела НПО «МИР».

В НПО «МИР» чтят и традиции эпохи социализма, ознаменованной достижениями советских ученых в области космонавтики, электроники, нефтехимии и энергетики. Именно эта эпоха многим из нас дала путевку в жизнь, уверенность в себе, смелость и независимость суждений, гордость за российских инженеров.

Поднимая под звуки российского гимна флаги России и НПО «МИР» в честь победителей трудового корпоративного соревнования, мы ценим день вчерашний и день сегодняшний. В каждом дне – своя красота.

В НПО «МИР» формируются и новые традиции, обусловленные философией предприятия, его отношением к сотрудникам и партнерам, его стремлением к непрерывному развитию и совершенству. Это и «семейные» празднования Рождества Христова с награждением лучших инженеров и рабочих за особые достижения в труде, и Крещение Господне с ледяной купелью, и семинары по наиболее актуальным проблемам энергетики для партнеров, и внутрифирменные научно-практические конференции.

Старые и новые традиции укрепляют невидимый стержень коллектива – русский характер.

4. Стремиться к совершенству

Мир с каждым днем становится все сложнее и динамичнее. От российских инженеров все чаще требуется решительность, быстрота реакции на изменяющиеся условия. Когда плывешь навстречу волнам, достаточно на мгновение остановиться, чтобы тебя стало относить назад.

Создавая и выпуская на протяжении многих лет продукцию для ведущих отраслей российской индустрии, имея огромный опыт эксплуатации оборудования и систем более чем на 2500 объектах энергетики и нефтедобычи, мы не считаем, что наши продукты – самые совершенные. Совершенство во всем – это тот самый горизонт, к которому надо постоянно стремиться, чтобы не возникло пропасти между необходимостью и свободой, между рутиной и творчеством.

Предприятие так же, как и человек, может все, если уверено в том, что оно все может. Предприятие так же, как и человек, может измениться, если знает, каким оно хочет стать. Зная, что мы можем и чего хотим, мы повышаем духовный и профессиональный уровень наших сотрудников, внедряем самые современные технологии в наши продукты, в процессы разработки, программирования и производства. Зная, что мы можем и чего хотим, мы строим новый научно-технический комплекс.

Тот «МИР», на котором мы работаем и живем, приносит каждому из нас радость творчества и уверенность в завтрашнем дне. Именно поэтому для нас важно не только сохранить свои сегодняшние позиции на рынке, но и развивать их благодаря новым идеям, новым продуктам, новым подходам к решению задач.

5. Любить свой город

Каждому из нас нужен комфорт дома и на работе, ночью и днем. Комфорт – это электроэнергия, тепло, вода. Правы архитекторы, считающие, что от их творчества зависит комфортность, красота и уют любого города. Правы и те, кто считает, что комфорт и уют любого города зависят от систем его жизнеобеспечения.

НПО «МИР» создает современные системы диспетчерского управления для электрических сетей и сетей наружного освещения, для тепловых сетей и сетей водоснабжения, обеспечивающие бесперебойность их функционирования. Это системы, позволяющие контролировать состояние объектов электроэнергетики, оперативно реагировать на возникающие проблемы. Это энергосберегающие системы, позволяющие осуществлять контроль параметров энергоресурсов, их расход и потребление.

Наших партнеров и заказчиков объединяет одно: стремление обеспечить комфорт россиянам в самых различных уголках России: в Сибири и на Урале, на Дальнем Востоке и Крайнем Севере, сделать жизнь в их любимых городах светлее.

И если наши земляки вдруг замечают регулируемую яркость фонарей на улице Гагарина, строгость светового очертания Ильинской часовни или элегантность освещения дворика в греческом стиле на улице Герцена, значит, они замечают наш скромный вклад в облик нашего любимого Омска.

Добрые дела как родниковая вода – никогда не пропадут.

6. Обеспечивать надежность

В сферах деятельности НПО «МИР», а это энергетика городов и предприятий топливно-энергетического комплекса, всегда требуется неизменно высокая надежность оборудования и систем управления. От одного бита информации, способного предотвратить катастрофу, зависят тепло и уют в домах и квартирах сотен тысяч россиян, безопасность, эффективность работы промышленных предприятий. Понимая это, мы стремимся обеспечить высокую надежность наших аппаратно-программных комплексов. Одна из важнейших наших целей – соответствие качества нашей продукции мировым стандартам. Поэтому контроль качества на НПО «МИР» осуществляется на каждом рабочем месте и на всех стадиях создания продукции – от ее разработки и конструирования до изготовления отдельных деталей и сборки готовых изделий.

Не только внешние поставщики комплектующих – а их у нашего предприятия более полутысячи, – но и работники смежных отделов и цехов чувствуют ответственность и важность нацеленности предприятий на стабильное, высокое качество. Такой подход ценят и наши заказчики, ведь мы поставляем им аппаратно-программные комплексы только после испытаний, выявляющих на месте любые возможные погрешности. Сила НПО «МИР» заключается не только в высоком качестве его продукции. Но и в постоянном стремлении обеспечить это качество. Обеспечить благодаря опыту и прилежности сотрудников, благодаря срокам гарантий и уровню сервиса. Сила нашего предприятия – в неизменности курса на поддержку и дальнейшее развитие нашей высокотехнологичной продукции. Сделано в России – значит сделано надежно.

7. Держать слово

Миллионные сделки заключали купцы и предприниматели дореволюционной России без подписания бумаг, на честном слове. «Ударили по рукам» – и вперед! И не дай Бог кому-то из деловых людей это слово нарушить! Не сдержать слово означало не только потерять доверие людей и свойкапитал, но и лишиться чести.

Держать слово – один из важнейших принципов НПО «МИР». Держать слово – значит честно следовать уговору, выполнять обещанное.

Принцип доверия и честности в партнерстве позволяет нам осуществлять поставки «под честное слово». Нас еще никто и никогда не подводил – мы никогда никого не подводим. Наши партнеры доверяют нам, поручая решение своих новых сложных задач. Мы разрабатываем и производим то, что нужно нашим заказчикам, а не только то, что можем. Партнерские отношения, основанные на доверии, – это новый импульс к развитию, это новые ростки лучших традиций российского предпринимательства. Именно поэтому многие наши партнеры, разделяющие наши подходы к ведению дел, стали нашими друзьями. Дружба, основанная на деловых отношениях, крепче, чем деловые отношения, основанные на дружбе.

Я намеренно привел этот текст, написанный, кстати, не так давно, чтобы показать, что суворовский дух веры, патриотизма и кристальной честности жив до сих пор и вовсе не противоречит целям современного бизнеса и предпринимательства, в особенности же если это российское предпринимательство.

Кейс 3

Опыт создания и реализации учебных курсов на основе управленческой системы Суворова

В начале книги я уже писал о том, как мне в голову пришла идея создания такого учебного курса. Действительно, судьба и деятельность нашего великого полководца – уникальное явление не только в военной практике, но и в мировой культуре. Как показало компьютерное сравнение заслуг и побед всех величайших полководцев в мировой истории по многим параметрам, которое в конце XX века провела группа американских исследователей, самый великий полководец в истории человечества – А. В. Суворов. Александр Македонский стоит почти рядом с ним по «рейтингу», но американцы объективности ради отметили, что он действовал с большей свободой и самостоятельностью, будучи одновременно и военным, и политическим лидером. В отличие от него А. В. Суворову приходилось воевать в жестких условиях лавирования между интересами придворных кругов, что делает его победы более ценными.

Возникает закономерный вопрос: как ему это удавалось? Недоброжелатели Суворова – как его современники, так и сегодняшние, – объясняли его победы везением. Некоторые в связи с этим говорят: «Это все “харизма”», – как будто этим словом можно что-то объяснить. Как-то раз на одном из своих тренингов я провел эксперимент: попросил его участников описать понятие «харизма» поведенчески. Оказалось, что в 90 % случаев под ней подразумеваются определенные умения и навыки. Именно эти умения и навыки, а также определенные управленческие принципы – и те, о которых говорил и писал сам Суворов, и те, которые мне удалось выделить путем анализа, и легли в основу учебного курса, получившего название «Наука побеждать. Развитие управленческих компетенций по системе А. В. Суворова».

Почему «Наука побеждать»? В 1795–1796 гг. Суворов изложил в работе, которая состоит из двух частей: «Вахтпарад» и «Разговор с солдатами их языком», свои взгляды на обучение солдат, тактику боя и другие вопросы функционирования войска. Впоследствии эти документы были объединены майором М. И. Антоновским и напечатаны в 1806 г. под общим названием «Наука побеждать». Это произведение, на мой взгляд, имеет непреходящее значение благодаря не только его содержанию, но и самому подходу к проблеме и живому, эмоциональному языку, вдохновляющему и побуждающему к действию.

Конечно, выход на рынок с тренингом, основанным на идеях Суворова, представлял для нас определенный риск. Прошло еще около года, пока этот проект наконец-то не обрел конкретную форму. Некоторый страх, чего греха таить, конечно же, был. Тем не менее мы приступили к продвижению тренинга по стандартным каналам – разместили рекламу на сайтах http://trenings.ru и http://www.e-xecutive. ru, дали объявления, сделали рассылки, провели пару презентаций. Не забыли, конечно, и про обзвон своей базы. Нельзя сказать, что интересующихся было много. Некоторые люди откликнулись на наше приглашение, и в октябре 2006 г. мы провели тренинг с первой группой, в которую вошли семь человек. Отзывы участников были исключительно позитивными, и это вдохновило нас на его дальнейшее развитие и совершенствование.

Я написал еще несколько игр, подобрал новые кейсы и снова взялся за продвижение тренинга, которое в основном сводилось к презентациям и проведению мастерских на конференциях. Мы использовали и традиционные методы рекламы в Интернете, и базу данных, а кроме того, в известных бизнес-журналах вышло несколько статей об А. В. Суворове, что тоже нам очень помогло. Тем не менее хотелось бы отметить, что именно презентации и мастерские давали наибольший эффект. В частности, после одной из них, которую я провел на конференции по управлению персоналом в Челябинске, у меня заказала этот тренинг торговая сеть «Дикси», к тому же довольно быстро собралась группа, с которой мы работали в открытом формате. Подобным образом дело обстояло в Екатеринбурге и Новосибирске.

Расскажу чуть подробнее о проекте в «Дикси»^[58]. Проблемные моменты, с которыми столкнулось руководство этой торговой сети, заключались в следующем: в компании внедрялась система управления по целям, и для того, чтобы она полноценно заработала, необходимо было научить менеджеров грамотному процессу постановки задач, а также навыкам обратной связи. Особое внимание при этом уделялось умению руководителей вовлечь своих сотрудников в работу, зажечь их воодушевляющей перспективой и личным примером. Понятно, что лучшего примера лидера, умеющего воодушевлять, чем Суворов, в нашей истории найти трудно, так же, впрочем, как и человека, в совершенстве владеющего искусством обратной связи. Поэтому в качестве базового тренинга для формирования навыков лидерства, постановки задач и обратной связи руководство компании выбрало именно наш, суворовский. Полученные результаты полностью оправдали ожидания заказчиков. Приводим фрагмент их отзыва о нашей работе.

Интересный, познавательный, конструктивный тренинг. Занятия проходили интересно, теоретические части чередовались с активным участием каждого в обсуждении, ситуационными играми и работой в малых группах. Хорошим дополнением к изложению материала служили видеосюжеты. Тренинг проводился квалифицированно; в короткие сроки тренер смог дать большой объем информации и практические навыки в вопросах постановки задач, обратной связи и мотивирования сотрудников.

Тренинг оправдал ожидания, участники почерпнули ответы на интересовавшие вопросы и были приятно удивлены, что современные схемы управления персоналом – не что иное, как хорошо забытое старое… и замечательно работает в наше время. Было довольно интересно смотреть на некоторые вещи в работе несколько по-иному. И что самое приятное, полученная информация может пригодиться не только в бизнесе, но и в реальной, личной жизни. Выражаем благодарность Вячеславу Летуновскому за проведение тренинга.

О. В. Михайлишина,

руководитель учебного центра

ООО «Дикси-Челябинск»

Интересно отметить, что в первом квартале текущего года, на фоне довольно вялых реакций со стороны рынка, именно суворовский тренинг составил основную часть выручки моей компании. Тренинги проводились преимущественно в корпоративном формате. Например, очень интересным оказался опыт нашего взаимодействия с группой компаний «ЭЛКОД» (московским дистрибьютором компании «Консультант Плюс»), где был проведен тренинг для двух групп менеджеров среднего звена. Вовлеченность участников в учебный процесс удивила даже меня. Наутро после первого занятия многие из них рассказывали о том, как читали раздаточный материал по дороге домой и как рассказывали о Суворове своим детям. В «ЭЛКОДе» перед тренингом ставились задачи, подобные тем, которые мы помогали решать в «Дикси»: на базе суворовского подхода было необходимо сформировать базовые управленческие навыки, в особенности умение мотивировать персонал на достижение поставленных задач. Кроме того, в преддверии мероприятий по оптимизации расходов на передний план выходил один из ведущих суворовских принципов «Не числом, а умением». Приводим отзыв о тренинге.

Концепция тренинга инновационная, она актуальна и интересна, охватывает базовые аспекты управленческой деятельности, работает на осознание роли руководителя и личностный рост. Форма, методы проведения тренинга были действенны в соответствии с поставленными целями. Особенно это выражалось в сочетании эпизодов из кинофильма, суворовских афоризмов и примеров из управленческой практики. Ролевые игры подобраны с учетом специфики нашей организации и удачно сочетались с историческими фактами, идеологией суворовского подхода к управлению, реальной обстановкой в бизнес-среде; учитывались особенности российских работников и руководителей. Цели тренинга достигнуты. Тема была рассмотрена полностью.

Серьезное внимание было уделено таким блокам, как «Мгновенная обратная связь» и «Негативная обратная связь». В конце второго дня тренинга были рассмотрены блоки «Не числом, а умением», «Моральный дух», «Лидерский стиль Суворова. Любовь к руководителю», что позитивно повлияло на осознание участниками важности этих вопросов.

О. Е. Макаров,

заместитель генерального директора

ООО «ЭЛКОД», директор по персоналу

Впоследствии я неоднократно встречался с Олегом Евгеньевичем Макаровым в Клубе профессионалов по оценке персонала, и он отмечал, что тренинг оставил глубокий след в сознании менеджеров, прошедших обучение по «Науке побеждать». Практически сразу же после тренинга возросла активность консультантов, приведшая в конечном итоге к увеличению числа клиентов и повышению объема продаж. И хотя вычленить экономический эффект от двухдневного тренинга на фоне других маркетинговых мероприятий, проводимых в компании, очень сложно, в том, что значительная доля успеха принадлежит именно «Науке побеждать», у руководителей «ЭЛКОДа»^[59] сомнений нет.

Еще один любопытный опыт взаимодействия был с компанией РНП (сетью ресторанов «Дурдинъ», «Бавариус» и др.). Поначалу я по-настоящему опасался: «Как пойдет мой суворовский тренинг для директоров ресторанов и их замов?» Беспокойство оказалось совершенно напрасным. Суворов, как говорится, и в Африке Суворов. Причина успеха заключалась в том, что сценарии всех ролевых игр были составлены на материале, собранном на стадии предварительной диагностики, т. е. полностью соответствовали специфике ресторанного бизнеса. И когда я вышел со своими тренингами на сферу бьюти, я уже ничего не боялся, поскольку понял, что суворовская управленческая система действительно универсальна: успешно прошли курсы по «Науке побеждать» в японской косметической компании «Тандем Такара» и в сети косметических салонов Имиджлаборатории «Персона»:

Отзыв на тренинг «Курс базовых управленческих навыков «Наука побеждать»

Курс проходил в Имидж-лаборатории «Персона» с марта по июнь 2009 г.

В его рамках Вячеслав Летуновский провел три двухдневных тренинга «Лидерство и руководство» (2 группы) и «Мотивация персонала» (сборная группа) для управляющих салонами и артдиректоров. Оба тренинга были проведены на высоком профессиональном уровне. При их подготовке была учтена специфика работы нашей компании, практические задания составлены исходя из реальных рабочих ситуаций, что позволило участникам тренинга эффективно отработать навыки, необходимые им в практической работе.

Тема тренингов и их содержание были признаны участниками исключительно важными и полезными. Самое главное, что каждый нашел в них конкретные инструменты, например, такие как методики для выявления ведущих мотиваторов, а также четкие схемы и алгоритмы обратной связи. Нас очень порадовали заметные сдвиги в поведении сотрудников, произошедшие после тренингов. Многие из них продемонстрировали явный прогресс, отойдя от привычных недостаточно гибких моделей поведения к более гибким и адекватным. Это отметили и непосредственные руководители обучаемых, и их коллеги на работе.

Проведенные тренинги дали мощный командообразующий эффект, заметно улучшили отношения между управляющими салонами и арт-директорами. Кроме работы с управленцами, Вячеслав Летуновский также провел в нашем учебном центре исследование по анализу потребностей в обучении наших преподавателей и дал каждому из них ценные личные рекомендации по развитию.

От имени коллектива Имидж-лаборатории «Персона» выражаю Вячеславу Летуновскому свою признательность и благодарю за хорошую работу по созданию и проведению корпоративного тренинга.

Директор департамента по персоналу Г. Суворова

Больше всего, однако, как я уже упоминал, меня удивило приглашение провести суворовский тренинг в компании «Оргпром». Это ведущий в Уральском регионе провайдер по внедрению методологии бережливого производства. Дело в том, что многие ее принципы оказались очень близки по духу суворовским: это и «канбан», выразившийся в суворовском тезисе «Учить только тому, что нужно в бою», и «точно вовремя». А принцип «кайдзен» в смысле постоянного улучшения и совершенствования на ценностном уровне Суворов воплотил в своих войсках лучше, чем кто бы то ни было. То же самое можно сказать о «генти генбуцу», что в переводе означает «Увидеть своими глазами» («В штабе врут, а в поле бьют»), и многих других принципах. Проблема заключалась в том, что менеджеры на производстве (мастера смен, начальники участков и цехов) с большой неохотой воспринимали опыт компании Toyota и японские термины по принципу: «Что японцу хорошо, то русскому смерть». Ситуация коренным образом менялась, когда понятия «канбан», «кайдзен» и «генти генбуцу» стали давать на суворовских примерах. Примерно через год на III Международном форуме по бережливому производству я встретился с руководителем компании «Оргпром» А. В. Барановым, который очень позитивно отозвался об опыте использования суворовских примеров в процессе преподавания методов бережливого производства и предложил развивать сотрудничество.

Подобным образом дело обстоит не только с восточными, но и с современными западными концепциями. Например, методология обучающейся (адаптивной) организации, которая только сейчас приходит к нам с Запада, уже более 200 с лишним лет назад эффективно применялась в суворовских войсках, где постоянно проводилось обучение действием с систематическим «разбором полетов», а также использовалось сценарное планирование. В частности, во время Швейцарской кампании у Суворова было как минимум три плана взятия Парижа, и только откровенный саботаж со стороны Австрии и Британии помешал им осуществиться. В 1808 году на балу в Париже один из французских генералов так и говорил российскому посланнику: «Был бы у вас еще один Суворов (напомним, что наш великий полководец умер в 1800 году), здесь бы ничего этого не было» (ни бала, ни Наполеона).

Теперь несколько слов о сложностях, с которыми мы столкнулись в ходе продвижения тренинга. Чаще всего нам приходилось слышать возражения такого рода. Во-первых, многие говорили, что наш тренинг основан на военной практике, а управление на войне мало соответствует специфике управления в мирное время, в частности в бизнесе. В связи с этим необходимо отметить, что многие выдающиеся политические деятели (не буду называть их имена, вы сами их прекрасно знаете) были профессиональными военными, и именно военный управленческий опыт явился одной из главных причин эффективности их работы. Среди успешных бизнесменов России тоже очень большой процент бывших военных. Но в литературе по менеджменту почему-то присутствуют и американский, и японский, и даже китайский военный опыт 2000-летней давности – нет только русского.

Книга Джека Траута «Маркетинговые войны»^[60], написанная в соавторстве с Элом Райсом, в свое время стала бестселлером. А что сделал Траут? Переложил на маркетинг предложенные Клаузевицем принципы ведения войны, снабдив их обильными примерами войн на рынке FMCG (ТНП), авто и ИТ. Кстати говоря, в последнем издании этой книги высказывания Клаузевица даются параллельно с высказываниями А. В. Суворова. Стоит, однако, отметить, что Суворов все это говорил и писал лет на 60 раньше Клаузевица. Они сходились во многом, но не во всем. В частности, Клаузевиц считал, что оборона сильнее наступления, в то время как Суворов указывал: «Ничего, кроме наступательного! Само звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость». Мыслителей рассудило время. Успехи Суворова оказались куда более впечатляющими.

Второе возражение по поводу тренинга: все, о чем в нем рассказывается, было давно. По моему глубокому убеждению, разработав и внедрив собственную систему профессиональной подготовки, Суворов опередил свое время лет эдак на 250, а в том, что касается умения мотивировать, вдохновлять и создавать «культуру победы», то оценить их по достоинству, возможно, удастся лишь нашим потомкам. В этом смысле, как писал о Суворове лорд Байрон, он до сих пор остается «необъяснимым чудом». Личность и произведения великого полководца современны и актуальны как минимум по двум причинам: умение обучать и мотивировать людей сейчас на рынке необходимо как никогда, так же как и базовый для Суворова принцип быстроты. Когда, как не сейчас, всем нам нужно быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, а это – именно те умения, благодаря которым и прославился Суворов. Мир, в котором мы живем и работаем сегодня, коренным образом отличается от того, который был даже полгода назад. Однако базовые принципы человеческой жизнедеятельности не устаревают, поэтому даже при беглом знакомстве с управленческим подходом Суворова вопросы о современности и своевременности его теории и практики исчезают сами собой.

Следующая трудность связана с так называемым гендерным фактором. Первичное восприятие образа Суворова женщинами чаще всего бывает либо индифферентным, либо негативным. И это вполне понятно: они иногда рассматривают его в рамках стереотипа о «мужской агрессивности». Тем не менее даже поверхностного знакомства с характером великого полководца и его управленческими принципами им хватает, чтобы развеять все свои сомнения. Впоследствии женщины становятся горячими поклонницами и сторонницами Суворова. Правда, это происходит лишь через некоторое время, а на этапе маркетинга гендерный барьер, о котором обязательно нужно знать, может стать решающим в принятии женщинами решения идти или не идти на тренинг. Главное, собрать людей на тренинг, после же тренинга большинство отзывов выглядят как этот:

Отзыв на тренинг по теме «Наука побеждать», проведенный 17–18 мая и 14–15 июня 2011 г.

Тренер: Вячеслав Летуновский

Тренинг проводился для менеджеров, руководителей различных уровней нашей компании.

Главные преимущества данного тренинга – доступные и на 100 % применимые в практической деятельности материалы. Изначально у всех возник вопрос: «Каким образом успехи в военных действиях мы будем переносить на нашу современную реальность и бизнес?» Все участники получили ответ на этот вопрос. Столь ценный опыт российского полководца нужно (!!!) внедрять в организациях любого типа.

Программа построена таким образом, что все управленческие навыки осваиваются поэтапно. Рассматривая каждый элемент управленческой системы Суворова в подробностях, отрабатывая их на практике, начинаешь понимать, почему он добивался столь невероятных успехов.

И, конечно, помимо самой управленческой системы, большим приобретением стала информация о стиле руководства Суворова, о том, почему солдаты любили своего начальника. Когда видишь яркие доказательства (благодаря видеофрагментам, литературным источникам), неосознанно начинаешь стремиться к подобному стилю поведения.

У всех наших сотрудников теперь сформирована база знаний и навыков планирования, постановки задач (которая при этом мотивирует), обратной связи.

Тренинг вдохновляет не только на индивидуальное развитие, но и на распространение этой системы на всю сеть (неважно, на каком уровне находится руководитель). Ведь она применима везде!

Уже в третий раз убеждаемся в высоком профессионализме Вячеслава.

Выражаем огромную благодарность Вячеславу Летуновскому за качественный и уникальный тренинг, способствующий нашему личностному и профессиональному развитию.

Руководитель отдела обучения

ООО «Фэмили» Юлия Крякина

Отсюда вытекает следующая серьезная трудность при его продвижении – уже организационного характера. Люди, которые занимаются этим вопросом и непосредственно общаются с клиентами, должны отлично разбираться в материале и хорошо знать, как обходить указанные выше сложности. Это, конечно, требует очень серьезной предварительной подготовки продавцов тренинга как в содержательном, так и в мотивационном плане: если ты рассказываешь о том, каким прекрасным мотиватором был Суворов, а у тебя самого нет воодушевления в голосе, клиент вряд ли тебе поверит. Поэтому я всегда настаиваю на том, чтобы люди, продающие этот тренинговый курс, как минимум посетили соответствующую презентацию, а еще лучше – участвовали в самом тренинге.

Первоначально «суворовский» тренинг был составлен в двухдневном формате. По мере своего развития, в ходе естественной эволюции он превратился в системный модульный курс по развитию управленческих компетенций, что демонстрирует приведенный ниже пример.

Наука побеждать. Развитие управленческих компетенций по системе А. В. Суворова

1-й модуль. Базовые умения руководителя и лидерский стиль. Образ А. В. Суворова в отечественной истории и культуре. Основные принципы управленческой системы Суворова: глазомер, быстрота, натиск, целеустремленность, мгновенная обратная связь, простота и завершенность. Специфика суворовского лидерского стиля. Качества и навыки лидера. Умение вдохновлять и мотивировать. Как завоевать любовь подчиненных?

2-й модуль. Стратегический и оперативно-тактический глазомер руководителя. Стратегический глазомер: мониторинг социально-политической и экономической ситуации, сценарное планирование, передовые источники управленческой мысли. Оперативно-тактический глазомер как умение быстро оценить обстановку и принять адекватное решение. Способы развития глазомера у подчиненных.

3-й модуль. Быстрота как норма жизни. Почему быстрота? Как развить скорость реакции у себя и своих сотрудников? Роль тренировки. Продуманность или управление временем по-суворовски. Роль административно-хозяйственных подразделений. Решительность. Внезапность и стремительность. Принцип сосредоточенного удара и роль резервов.

4-й модуль. Инициативность и наступательность. Натиск как система. «Ничего, кроме наступательного!» Как этого добиться? Развитие инициативности подчиненных. Секреты всесокрушающего суворовского натиска. Натиск на рынке и позитивное давление во время переговоров.

5-й модуль. Искусство целеполагания и постановки задач. Полное раскрытие принципа «Каждый воин должен понимать свой маневр». Общие намерения и намерения реализации, в чем их отличие. «Смартирование» по Суворову. Принцип широкого контекста. Умение мотивировать через перспективу. Управляемая демократия при групповом принятии решения.

6-й модуль. Обратная связь по-суворовски. Эмоциональная и управленческая обратная связь. Искусство суворовской похвалы. Негативная ОС, преодоление трудностей. Групповая и индивидуальная ОС. Принцип комплексности и многоуровневости ОС. Развивающая ОС, «разбор полетов».

7-й модуль. Профессиональная подготовка и культура победы. Как добиться максимальной профессиональной и личностной зрелости персонала? Суворовская система профессиональной подготовки. Обучение действием. Создание развивающей учебной среды. Принцип максимального приближения к бою. Ничего лишнего. Институт наставников. Формирование культуры постоянного развития и совершенствования. Секреты создания несокрушимого морального духа, нравственность и религиозность, патриотизм. Культивирование победы.

Опыт показывает, что данный курс лучше проводить помодульно с периодичностью раз в 1,5–2 месяца. Таким образом, за год можно заложить основы новой управленческой культуры, которая, в свою очередь, может явиться основанием новой корпоративной культуры компании в целом. Она будет ориентирована на вовлеченность, успех, постоянное совершенствование и развитие. Несомненными достоинствами данного курса являются наличие яркого живого примера – А. В. Суворова – и близость национальному менталитету.

Привожу отзыв директора ООО «Интермост Логистика» Л. В. Курнаевой. Отзыв на цикл тренингов Вячеслава Летуновского «Наука побеждать. Менеджмент по-суворовски. Курс базовых управленческих навыков», проведенный для компании «Интермост Логистика», г. Новосибирск. 2012 г.

Данный курс проходил с апреля по июнь 2012 г., состоял из четырех двухдневных тренингов и был направлен на выработку и совершенствование эффективных навыков руководителей и сотрудников компании: «Глазомер руководителя», «Искусство целеполагания и постановки задач», «Обратная связь по-суворовски. Профессиональная подготовка», «Культура победы. Формирование высочайшего морального духа» и других.

По общему мнению участников, обучение было успешным и полезным для компании. Понравились и сама идея – идеология управления по-суворовски, и методика занятий (большое количество практических задач, упражнений с погружением в проблематику нашей работы), и позитивный настрой, акцент на моральные аспекты ведения бизнеса, и сам ведущий – увлеченный и прекрасно владеющий своей темой тренер.

Обучение на таких ярких и успешных примерах, как победы А. В. Суворова, его стиль, постоянный настрой на победу, отношение к подчиненным, последовательность в словах и делах оказалось очень интересным, полезным и результативным.

Тренинг был хорошо подготовлен, каждый его этап был понятным, логичным, связан с другими; основные аспекты многократно повторялись и были хорошо усвоены.

И, что было для нас особенно важным, курс В. Летуновского заметно сплотил коллектив, дал большой положительный заряд и задал направление как для повышения эффективности работы всей компании, так и для личного саморазвития участников тренинга.

Благодарим Вячеслава Летуновского за отличный курс, его искреннюю заинтересованность в успешном результате обучения и содействие в развитии нашей компании. Надеемся продолжить наше сотрудничество и в дальнейшем.

С уважением, Л. В. Крунаева, директор

Еще один пример практического применения суворовского подхода мы нашли в тренингах продаж, работая в компании, специализирующейся на оптовой и розничной торговле спецодеждой. Задача заключалась в повышении активности персонала для привлечения новых клиентов и развития отношений со старыми. Ранее компания уже предпринимала определенные шаги в данном направлении, вводя дополнительные проценты к квартальной премии за привлечение новых клиентов, но они не дали существенных результатов. Было решено провести для менеджеров по сбыту и супервайзеров тренинг по активным продажам на основе суворовского подхода.

На первый взгляд может показаться странным: что общего между Суворовым и активными продажами? Но только на первый. Дело в том, что такие принципы, как глазомер, быстрота, натиск, которые сам Александр Васильевич выделял в своем подходе в качестве основных, как нельзя лучше соответствуют деятельности «продажника» или торгового представителя.

Однако, поскольку целевая группа состояла из менеджеров среднего и младшего звена, было решено ввести в программу тренинга отдельные блоки по профессиональному развитию подчиненных и умению их мотивировать. И здесь опять управленческий гений и опыт Суворова пришлись как нельзя кстати.

В тренинге указанные три принципа охватывали всю деятельность торгового представителя – от сбора информации о клиенте, настроя на продажу, преодоления секретарского барьера, презентации товара, работы с возражениями до заключения сделки. Принципы использования «глазомера» отрабатывались в конкретных обстоятельствах, а «быстроты» и «натиска» – во время ролевых игр, моделирующих ситуацию оптовых продаж спецодежды.

Что касается профессионального развития, то мы опять положили в основу суворовский принцип «Учить только тому, что нужно на войне», т. е. учить просто, в обстановке, максимально приближенной к боевой, оттачивая выполнение элементов до автоматизма. В переводе на язык современного тренинга это означает, что младшим руководителям необходимо передать и оттренировать технологию моделирования ситуации продаж в ролевых играх и основы обучения действием с последующим «разбором полетов», что и было исполнено.

Отрабатывая во время тренинга умение мотивировать людей, мы опирались на суворовский лидерский стиль, обозначенный нами как «заботливо-родительский», на его умение воодушевлять и мотивировать через перспективу, постановку задачи, оценку и обратную связь. Эти важнейшие в работе руководителя навыки тоже отрабатывались на основе примеров, проиллюстрированных фрагментами из художественного фильма «Суворов», что делало транслируемые модели поведения яркими, образными и запоминающимися. Затем применение этих моделей в коммуникации отрабатывалось непосредственно во время ролевых игр.

Эффективность тренинга превзошла и наши ожидания, и ожидания заказчика. Оценка эффективности проводилась по модели Д. Киркпатрика. На уровне реакции это было сделано на основании опроса и анкет. Последние показали, что участники оценивают полезность и применимость тренинга на 4,8 балла по пятибалльной шкале. Уровень усвоения проверялся по анализу планов дальнейших действий и интервью с руководителями отделов продаж. Практически все планы участников включали в себя проведение ролевых игр с торговыми представителями, а также целенаправленные мероприятия по обучению действием новичков и менее успешных членов команд. Кроме того, были запланированы специальные совещания по постановке задач с последующим «разбором полетов». Интервью с непосредственными руководителями проводились через 1,5 месяца, во время которых они подтвердили применение супервайзерами полученных на тренинге навыков и знаний на практике.

На уровнях оценки поведения и достижений результаты тоже были впечатляющими. Поскольку на тренинге присутствовали менеджеры и супервайзеры только одного отдела («Восток»), у нас появилась отличная возможность сравнить их результаты с результатами другого отдела («Запад»). На наше счастье, система планирования и мотивации в обоих отделах была идентичной.

В приведенной далее таблице отражены показатели применения поведенческих навыков и достижений по всем четырем отделам.

Проведение тренинга супервайзеров на основе суворовского подхода «Наука побеждать» в активных продажах 15–16 марта 2008 г.

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности явилось фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успехи отдела можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ обученного и необученного персонала отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов.

Далее подобный опыт был повторен в Сибирской сети «Фэмили». Очень интересной в этом плане оказалась работа с риелторскими компаниями. Заместитель генерального директора агентства недвижимости «Триумфальная Арка» Леонид Аркадьевич Муравин как-то сказал мне в беседе, что прошел более 20 разного рода тренингов, но не видел ничего, так хорошо ложащегося на специфику риелторского бизнеса. А секрет очень прост. Суть суворовского подхода – это тотальная проактивность, если хоть толику этой феноменальной проактивности мы перенесем на риелторов, успех не заставит себя ждать.

Чтобы сделать работу более целостной, в настоящее время мы работаем над созданием модели компетенций в российской культурно-исторической традиции, продумываем оценочную процедуру и подбираем соответствующий оценочный инструментарий. Лично для меня очевидно, что потенциал суворовского подхода не ограничивается работой исключительно с управленцами и продавцами. У нас есть планы расширения арсенала тренингов на основе суворовской «Науки побеждать» и для других специалистов.

Четырехлетний опыт проведения тренингов на материале управленческой системы А. В. Суворова в рамках российской культурно-исторической традиции позволил нам сделать следующие выводы.

1. Пример разработки, продвижения и проведения тренингов на основе суворовского подхода свидетельствует о возможности и эффективности использования культурно-исторического материала при проектировании и дальнейшем использовании тренингов.

2. Цикл тренингов развития управленческих компетенций на базе суворовской «Науки побеждать» способен заложить в компании твердое основание новой управленческой и деловой культуры, ориентированной на вовлечение всех сотрудников в процесс достижения высоких результатов и постоянного развития. Несомненным преимуществом этого типа корпоративной культуры является ее тесная связь с национальными корнями, а значит, большая стабильность и устойчивость к внешним воздействиям.

3. Учебный материал тренинга, проиллюстрированный суворовскими примерами, гораздо легче воспринимается и усваивается, не встречая у его участников внутреннего сопротивления и отторжения. Особенно это характерно для менеджеров, работающих на производстве.

4. Образ Александра Васильевича Суворова являет собой блестящий образец лидера, который при небольшом старании вполне транслируется в конкретную систему личностных качеств и поведенческих моделей, что может послужить прочной основой эффективного тренинга по развитию лидеров.

5. Суворовский подход зарекомендовал себя эффективным не только при разработке тренингов для управленцев, но и для торгового персонала, посредством его значительной активизации и нацеливания на достижение результатов.

6. Опыт показал, что тренинги по Суворову обладают очень мощной мотивирующей силой, или, как сейчас принято говорить, драйвом, что делает их применение особенно целесообразным в момент депрессии персонала и падения его морального духа.

7. Применение суворовского подхода в управлении и профессиональной подготовке сотрудников особенно актуально в настоящее время, поскольку такие базовые принципы Суворова, как активность («Привыкай к деятельности неутомимой», «Ничего, кроме наступательного!») и достижение большего меньшими силами («Не числом, а умением»), являются важнейшими для преодоления трудностей и преуспевания в условиях кризиса.

Кейс 4

ООО НПО «Мир»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО НПО «Мир»

А. Н. Беляев

«___» __________

РЕГЛАМЕНТ Р. У4. 263

Проведения ежемесячных собраний подразделений НПО «Мир»

СОГЛАСОВАНО

Заместитель генерального

директора по качеству _______________ «___»__________ 20__г.

РАЗРАБОТАЛ

Начальник ОпРП _______________ «___» __________ 20__г.

Продолжение титульного листа

РЕГЛАМЕНТ Р. У4. 263

проведения ежемесячных собраний подразделений НПО «Мир»

Общие положения

Цель регламента – повышение эффективности проведения ежемесячных собраний в подразделениях, внедрение новых инструментов проведения собраний

Процесс организации и проведения собраний состоит из следующих этапов:

1) подготовительный этап;

2) проведение собрания;

3) написание протокола собрания;

4) порядок оценки протокола.

2. Процесс организации и проведения ежемесячного собрания

Цель проведения собрания – своевременный анализ («разбор полетов») по результатам прошедшего месяца, а также постановка и корректировка задач на следующий месяц; оценка действий персонала.

Таблица № 1

Примечание:

1. Если в течение месяца проводится изучение дополнительной информации, освоение смежных профессий, передача знаний, то данную информацию можно отразить в карточке «разбора полетов».

2. Итоги директорского совещания озвучиваются в течение 3–5 дней после написания протокола на «пятиминутных совещаниях».

3. Представителями смежных подразделений являются специалисты, которые активно участвуют в решении задач, поставленных перед отделом.

Приложение 1

2. Процент присутствия сотрудников на собрании________

1. Анализ достижения цели подразделения нарастающим итогом

Выполнение стратегической цели план/факт нарастающим итогом в 2012 г.

2. Анализ выполнения плановых заданий за месяц 2012 г.

Примечание: отличительная черта обратной связи – позитивность. Негативная обратная связь должна быть такой, чтобы не демотивировать подчиненного, а нацеливать его на улучшение результатов работы.

3. Качество: визуализация интегрированного (основного) показателя за месяц 2012 г. (приложение 1)

Графики

Выводы:

4. Производительность: визуализация общего показателя отдела за месяц 2012 г.

Графики

Выводы:

5. Планы (оцифрованные) на следующий месяц, сроки, ответственные.

6. Отдельные вопросы для контроля – освещение дополнительной информации. Приложение 2 – боевой строй; приложение 3 – снижение затрат.

Начальник отдела _________________________ФИО

«______» _______________________2012 г.

Примечание: КРП не должна превышать указанный лимит – 4 страницы.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Приложение 2

Контрольный листок по проверке соблюдения требований к проведению собраний в подразделениях представителем администрации (сдается начальнику подразделения)

Подразделение: протокол отдела № 00 от 00.00.00 г.

Комментарии представителя администрации/смежника _______________________________

ФИО_______________________________________________________________(подпись /дата)

Примечание. При полном отсутствии критерия ставится 2 балла.

Контрольный листок по соблюдению требований к проведению собраний в подразделениях

Подразделение: протокол отдел № 00 от 00.00.00 г.

Начальник ОпРП ______________________________

Исполнительный директор_______________________

Примечание. При полном отсутствии критерия ставится 2 балла.

Кейс 5

Общество с ограниченной ответственностью

Научно-производственное объединение «Мир»

(ООО НПО «Мир»)

РАСПОРЯЖЕНИЕ

«_____» _____________2012 г. № ____

О мероприятиях года А. В. Суворова

В связи с объявлением 2012 г. в ООО НПО «Мир» годом А. В. Суворова:

1. Утвердить план мероприятий на 2012 г. и назначить ответственных за реализацию отдельных направлений согласно представленному ниже плану.

Контроль над реализацией плана мероприятий возложить на начальника ОпРП О. В. Королькевич.

Генеральный директор

А. Н. Беляев

Приложения

Приложение 1. Взятие Измаила. 1790 год

«Измаильская крепость лежала на левом берегу Килийского рукава Дуная между озерами Ялпух и Катлабух, на склоне отлогой высоты, оканчивающейся у русла Дуная низким, но довольно крутым скатом. Стратегическое значение Измаила было очень велико: здесь сходились пути из Галаца, Хотина, Бендер и Кили; здесь было наиболее удобное место для вторжения с севера за Дунай в Добруджу. К началу русско-турецкой войны 1787–1791 годов турки под руководством немецких и французских инженеров превратили Измаил в мощную крепость с высоким валом и широким рвом глубиною от 3 до 5 саженей (6,4—10,7 м), местами наполненным водой. На 11 бастионах располагалось 260 орудий. Гарнизон Измаила составляли 35 тысяч человек под командованием Айдозле-Мехмет-паши. Частью гарнизона командовал Каплан-Гирей, брат крымского хана, которому помогали пять его сыновей. Султан сильно гневался на свои войска за все предшествовавшие капитуляции и фирманом повелел в случае падения Измаила казнить из его гарнизона каждого, где бы он ни был найден.

В 1790 году, после овладения крепостями Килия, Тульча и Исакча, главнокомандующий русской армией князь Г. А. Потемкин-Таврический отдал приказ отрядам генералов И. В. Гудовича, П. С. Потемкина и флотилии генерала де Рибаса овладеть Измаилом. Однако их действия были нерешительными. 26 ноября военный совет решил снять осаду крепости ввиду приближения зимы. Главнокомандующий не утвердил этого решения и предписал генерал-аншефу А. В. Суворову, войска которого стояли у Галаца, принять командование частями, осаждавшими Измаил. Приняв командование 2 декабря, Суворов вернул к Измаилу войска, отходившие от крепости, и блокировал ее с суши и со стороны реки Дунай. Закончив в 6 дней подготовку штурма, Суворов 7 декабря 1790 года направил коменданту Измаила ультиматум с требованием сдать крепость непозднее чем через 24 часа с момента вручения ультиматума. Ультиматум был отклонен. 9 декабря собранный Суворовым военный совет постановил незамедлительно приступить к штурму, который был назначен на 11 декабря. Атакующие войска делились на 3 отряда (крыла) по 3 колонны каждый. Отряд генерал-майора де Рибаса (9 тысяч человек) атаковал с речной стороны; правое крыло под начальством генерал-поручика П. С. Потемкина (7500 человек) должно было нанести удар с западной части крепости; левое крыло генерал-поручика А. Н. Самойлова (12 тысяч человек) – с восточной. Кавалерийские резервы бригадира Вестфалена (2500 человек) находились на сухопутной стороне. Всего войско Суворова насчитывало 31 тысячу человек, в том числе 15 тысяч – нерегулярных, плохо вооруженных»^[61].

«Суворов задумал начать штурм в 5 часов утра, примерно за 2 часа до рассвета. Темнота нужна была для внезапности первого удара и овладения валом; затем же вести бой в темноте было невыгодно, поскольку затруднялось управление войсками. Предвидя упорное сопротивление, Суворов хотел иметь в своем распоряжении как можно больше светлого времени суток.

10 декабря с восходом солнца началась подготовка штурма огнем с фланговых батарей, с острова и с судов флотилии (всего около 600 орудий). Она продолжалась почти сутки и завершилась за 2,5 часа до начала штурма. В этот день русские потеряли убитыми 3 офицеров и 155 низших чинов, ранеными – 6 офицеров и 224 низших чина. Штурм не стал для турок неожиданностью. Они каждую ночь были готовы к нападению русских; кроме того, несколько перебежчиков раскрыли им план Суворова.

В 3 часа ночи 11 декабря 1790 года взвилась первая сигнальная ракета, по которой войска оставили лагерь и, перестроясь в колонны, выступили к назначенным по дистанции местам. В половине шестого утра колонны двинулись на приступ. Прежде других подошла к крепости 2-я колонна генерал-майора Б. П. Ласси. В 6 часов утра под градом неприятельских пуль егеря Ласси одолели вал, и наверху завязался жестокий бой. Апшеронские стрелки и фанагорийские гренадеры 1-й колонны генерал-майора С. Л. Львова опрокинули неприятеля и, овладев первыми батареями и Хотинскими воротами, соединились со 2-й колонной. Хотинские ворота были открыты для кавалерии. Одновременно на противоположном конце крепости 6-я колонна генерал-майора М. И. Голенищева-Кутузова овладела бастионом у Килийских ворот и заняла вал вплоть до соседних бастионов. Наибольшие трудности выдались на долю 3-й колонны Мекноба. Она штурмовала большой северный бастион, соседний с ним к востоку и куртину между ними. В этом месте глубина рва и высота вала были так велики, что лестницы в 5,5 сажени (около 11,7 м) оказались коротки, и пришлось под огнем связывать их по две вместе. Главный бастион был взят. Четвертая и пятая колонны (соответственно полковника В. П. Орлова и бригадира М. И. Платова) также выполнили поставленные перед ними задачи, одолев вал на своих участках.

Десантные войска генерал-майора де Рибаса в трех колоннах под прикрытием гребного флота двинулись по сигналу к крепости и построились в боевой порядок в две линии. Высадка началась около 7 часов утра. Она производилась быстро и четко, несмотря на сопротивление более 10 тысяч турок и татар. Успеху высадки немало способствовали колонна Львова, атаковавшая во фланге береговые дунайские батареи, и действия сухопутных войск с восточной стороны крепости. Первая колонна генерал-майора Н. Д. Арсеньева, подплывшая на 20 судах, высадилась на берег и разделилась на несколько частей. Батальон херсонских гренадер под командованием полковника В. А. Зубова овладел весьма крутым кавальером, потеряв ²/₃ людей. Батальон лифляндских егерей полковника графа Рожера Дамаса занял батарею, которая анфилировала берег. Другие части также овладели лежавшими перед ними укреплениями. Третья колонна бригадира Е. И. Маркова высадилась у западной оконечности крепости под картечным огнем с редута Табия.

При наступившем дневном свете стало ясно, что вал взят, неприятель вытеснен из крепостных верхов и отступает во внутреннюю часть города. Русские колонны с разных сторон двинулись к центру города – справа Потемкин, с севера казаки, слева Кутузов, с речной стороны де Рибас. Начался новый бой. Особенно ожесточенное сопротивление продолжалось до 11 часов утра. Несколько тысяч лошадей, выскочивших из горящих конюшен, в бешенстве мчались по улицам и увеличивали смятение. Почти каждый дом приходилось брать с боем. Около полудня Ласси, первым взошедший на крепостной вал, первым же достиг и середины города. Здесь он встретил тысячу татар под начальством Максуд-Гирея, князя чингисхановой крови. Максуд-Гирей защищался упорно, и только когда большая часть его отряда была перебита, сдался в плен с 300 воинами, оставшимися в живых.

Для поддержки пехоты и обеспечения успеха Суворов приказал ввести в город 20 легких орудий, чтобы картечью очистить улицы от турок. В час дня, в сущности, победа была одержана. Однако бой еще не был закончен. Неприятель пытался нападать на отдельные русские отряды или засел в крепких зданиях, как в цитаделях. Попытку вырвать обратно Измаил предпринял Каплан-Гирей, брат крымского хана. Он собрал несколько тысяч конных и пеших татар и турок и повел их навстречу наступавшим русским. В отчаянном бою, в котором было убито более 4 тысяч мусульман, он пал вместе с пятью сыновьями. В два часа дня все колонны проникли в центр города. В 4 часа победа была одержана окончательно. Измаил пал. Потери турок были огромны, одних убитых оказалось более 26 тысяч человек. В плен взято 9 тысяч, из них на другой день 2 тысячи умерли от ран»^[62].

«Из всего гарнизона спасся только один человек. Легко раненный, он упал в воду и переплыл Дунай на бревне. В Измаиле было взято 265 орудий, до 3 тысяч пудов пороху, 20 тысяч ядер и множество других боевых припасов, до 400 знамен, обагренных кровью защитников, 8 лансонов, 12 паромов, 22 легких судна и множество богатой добычи, доставшейся войску, всего на сумму до 10 млн. пиастров (свыше 1 млн. руб.). У русских было убито 64 офицера (1 бригадир, 17 штаб-офицеров, 46 обер-офицеров и 1816 рядовых; ранено 253 офицера (из них три генерал-майора) и 2450 низших чинов. Общая цифра потерь составила 4582 человека. Некоторые авторы определяют число убитых до 4 тысяч, а раненых до 6 тысяч, всего 10 тысяч, в том числе 400 офицеров (из 650)»^[63].

«Согласно заранее данному Суворовым обещанию, город по обычаю того времени был предоставлен во власть солдат. Вместе с тем Суворов принял меры для обеспечения порядка. Кутузов, назначенный комендантом Измаила, в важнейших местах расставил караулы. Внутри города был открыт огромный госпиталь. Тела убитых русских увозились за город и погребались по церковному обряду. Турецких же трупов было так много, что был дан приказ бросать тела в Дунай, и на эту работу были определены пленные, разделенные на очереди. Но и при таком способе Измаил был очищен от трупов только через 6 дней. Пленные направлялись партиями в Николаев под конвоем казаков.

Суворов рассчитывал за штурм Измаила получить чин генерал-фельдмаршала, но Потемкин, ходатайствуя о его награждении перед императрицей, предложил наградить его медалью и чином гвардии подполковника или генерал-адъютанта. Медаль была выбита, и Суворов был назначен подполковником Преображенского полка. Таких подполковников было уже десять; Суворов стал одиннадцатым. Сам же главнокомандующий русской армией князь Г. А. Потемкин-Таврический, приехав в Петербург, получил в награду фельдмаршальский мундир, шитый алмазами, ценою в 200 тысяч рублей, Таврический дворец; в Царском Селе было предусмотрено соорудить князю обелиск с изображением его побед и завоеваний. Низшим чинам были розданы овальные серебряные медали; для офицеров установлен золотой знак; начальники получили ордена или золотые шпаги, некоторые – чины.

Расположение русских войск при штурме Измаила

Покорение Измаила имело большое политическое значение. Оно повлияло на дальнейший ход войны и на заключение в 1791 году Ясского мира между Россией и Турцией, который подтвердил присоединение Крыма к России и установил русско-турецкую границу по р. Днестр. Тем самым все северное Причерноморье от Днестра до Кубани было закреплено за Россией»^[64].

Приложение 2. Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу, составленный графом Александром Васильевичем Суворовым-Рымникским

Песнь 1

Ирмос:

Шествующий Израиль сквозь морскую пучину, не коснувшийся водам своими стопами, воспел хвалу Избавителю своему: аз же, яко брение, Создателю моему дерзаю глаголати органом души сицевое славословие: Аллилуйя.

Припев:

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Отверзаю уста моя к пению славы и милосердия Твоего, Господи, испытываю сердце и душу мою, и кем, яко ни едино слово довольно к пению чудес Твоих. Но Ты, яко Человеколюбец, не возгнушайся моих словес и услыши мя вопиюща:

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Прогневляя Тебя, Всевышняго, ежечасно, кто не ужаснется Праведного Суда Твоего, и кто не осудит сам себя на казнь вечную? Но по Неизмеримой Пучине Милосердия Твоего прибегаю к чистому покаянию, единому средству, в уповании Твоея, Господи, милости.

Слава:

От утробы матери моея тайною святаго крещения омывая прародительский грех, обещался Тебе, Владыко, ходить по стопам Заповедей Твоих, но совлекшись с истиннаго пути, поработах греху и осквернив одежду спасения моего, не смею взирати на небо, но Ты, яко милосерд, услыши мя!

И ныне:

К Тебе, Мати Господа моего, обращаю молитву мою, яко к Ходатаице у Творца моего, принеси ее ко Господу, да будет она яко жертва чиста пред Страшным Его Престолом.

Песнь 2

Ирмос:

Вонми Небо и возглаголю и воспою Христа, от Девы Плотию Пришедшаго (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Кто не изречет Твоего Человеколюбия, Христе, когда Ты для единаго избавления человека не только не возгнушался еси девического чрева, но и не пощадил Самого Себя в Вольной Страсти? Удивляюся снисхождению Твоему, Владыко, и плачуся о неблагодарности моей.

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Чем Тебе воздам, Всесильный Господи, за толикое ко мне Милосердие и чем сделаюсь достойным распятия Твоего, Христе? Прах Твоего создания к Тебе вопиет. Вем, яко едиными добродетельными соединяюсь с Тобой, но наг есмь сего украшения, не Милости, но Суду Твоему повинен.

Слава:

Умножишася беззакония моя, яко песок при крае моря, но не отступих от Тебя, Спасителя моего, согрешаю, оскорбляя Твое Величество, но обращаюсь к покаянию. Виждь, Господи, колико слабо человечество: не по делам его суди, но по Неизреченной милости Твоей!

И ныне:

К Сыну Твоему, Мати Дево Пречистая, дерзаю простирати мольбу мою и, ведая недостоинство мое, к Тебе прибегаю, Владычице, да Ты Материнскими Твоими Молитвами соделаешь меня достойна Его милости.

Песнь 3

Ирмос:

Утверди, Господи, на камени заповедей Твоих зыблющееся сердце мое, яко Един Свят еси и Препрославлен (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Проснися, душе моя, от сердечнаго Твоего ожесточения, се уже при дверях Жених, где твой светильник? Угас! Беги возжещи его! Но дверь между тем затворяется, и ты лишаешься брачныя вечери.

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Виждь, Господи, смирение мое, виждь сокрушение сердца моего, у Тебе Единаго очищение, у Тебе Единаго избавление есть. Помилуй недостойное Твое создание и не допусти до пагубы душу мою.

Слава:

Пролей мне, Господи, источник слез многих, да омыю скверну души моея, да убелюся яко снег, и да приуготовлю храм Тебе в тленном сердце моем. Ты Един Силен воздвигнути мя из праха достойным Царствия Твоего.

И ныне:

Надежда ненадежных и Утешение сетующих Ты еси, Чистая Дево, соделай в храме души моея Чертог Сыну Твоему ходатайством Материнския Твоея молитвы.

Песнь 4

Ирмос:

Одождивый иногда манну и источивый из камене воду людем Своим, Препрославленный Боже, подаждь и мне Спасе, благодать Твою, утоляя оскудение и жажду греховныя души (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Приклони, Господи, ухо Твое к молитве моей, от сокрушения сердца моего к Тебе воссылаемой, приими слезы моя пролитыя за вину грехов моих, се Тебе приносятся, Спасителю, вместо мира многоценнаго, излитаго грешницею на пречистыя нозе Твои. Едино слово Твое было довольно к очищению грехов ея: рцы же и души моей: спасение твое есмь Аз!

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Пришедша спасти грешника, а не праведника призвати к покаянию, воззри, Господи, на преклоненную выю мою, на сокрушенное сердце мое, и что не достает к восполнению за грехи моя, Ты Сам, Создатель мой, Сердцеведец, восполни и открой мне мысленныя мои очи, да увем и воздам Тебе до последняго.

Слава:

Се стоит пред Тобою, Владыко, прах создания Твоего, се сострадает душа его, Ты еси ея Избавитель. Аз согреших пред Тобою яко человек, но не воздех руки к иному богу, яко Ты еси един свят и праведен.

И ныне:

Ходатаице всех верных, Владычице Дево Мати Божия, чистейшая всех тварей небесных и земных, воззри на грешника ищущаго спасения, настави душу мою на путь в Царствие Твоего Сына и Господа нашего!

Песнь 5

Ирмос:

Утреннюю к Тебе, Боже Спасе мой, от нощи греховной, просвети душу мою Светом Невечерним, Светом Твоего Божества, настави меня на повеления Твоя, яко всесилен (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Не отвержи мене, Господи, от Лица Твоего, не отъими от мене Духа Твоего Святаго пред Ангелы Твоими. Вем, дела мои мене изобличают и отошлют во тму кромешную, но за веру твердую мою к Тебе помилуй мя: прибегая, Господи, ожидаю Твоего Милосердия.

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Не устрашает меня пламень муки вечныя, не ужасает меня червь оный неусыпающий и скрежет зубов, но трепещет дух мой и мучится совесть моя от лишения благости Твоея, Господи: кто не воздыхает из грешников, видя святых Твоих, сидящих одесную Славы Твоея?

Слава:

Не вниди, Господи, в Суд с рабом Твоим, не оправдающимся пред Тобою: чем душа моя оправдится, когда в книге Твоей и несоделанное еще ею уже написано есть, и когда не оправдится пред Тобою всяк живый?

И ныне:

Заступнице христиан Непостыдная, Пречистая Богородице, Ты Едина умилостивиши Сына Твоего от предлежащаго грешнику воздаяния.

Песнь 6

Ирмос:

Видиши, душе, пред тобою своего Избавителя, искупившаго Тебе Своею Кровию, видиши раны Его – се Агнец Божий Вземляяй грехи мира. Ты предстоиши пред Ним, яко неблагодарная, ты дерзаеши отверзать уста своя: прослезися и в перси биющи возглаголи: от тли, Боже, мя возведи (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Страшуся, Господи, призвати Тебе в храм души моея, но ведая Твое снисхождение над грешниками, с коими Ты не возгнушался свечеряти в дому Симона прокаженнаго, отверзая душу и сердце мое, прошу якоже оный евангельский муж: единаго слова Твоего довольно будет к моему избавлению, и хотя несмь достоин, но Ты един властен освятить и очистить меня, да под кров души моея внидеши.

Слава:

Скажи ми, Господи, кончину мою, открой мне путь, коим отселе из вечности пойду, покажи место, идеже будет душа моя – веду аще по делом моим, то вне Царствия Твоего! Но стоит ли гнева Твоего Бренное сие создание? Покажи ему место, яко Человеколюбец, хотя при крае Царствия Твоего!

И ныне:

Волнующаяся душа моя и утопающая в бездне беззаконий своих ищет помощи, но не обретает, подаждь ей, Пречистая Дева, руку Свою и моли Его же носила еси Спасителя моего и не допусти мя погибнути во веки!

Песнь 7

Ирмос:

Пребывшие в Истинной вере отроки не послужиша бездушному идолу, обретоша избавление свое в горящей пещи прохладною росою и возопиша песнь Давшему им победу: отцев Боже, Благословен еси (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Тебе, Господи, Единому согреших, Тебе Единому и каюся, яко да оправдишися в словесех Твоих и победиши внегда судити Ти! Страшно впасти в Руки Бога Живаго, но нет отчаяния в милосердии Его, Сам велит апостолу Своему прощати вину седмьдесят раз седмерицею, какоже от Самого Истиннаго Бога не ожидать милосердия? Верую слову: «идеже умножися грех, тамо преизбыточествует Благодать Божия».

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Не презирая Милосердие и Человеколюбие Твое, Христе, согреших, но по немощи человеческаго естества: разум, память и воля ослабевают там, идеже житейския страсти владеют человеком. Веси, Господи, какия преткновения поставлены ногам моим, и в силах ли ополчиться рука моя, аще не Ты будешь моим Путеводителем и уклонишь меня грешнаго от пути лукаваго.

Слава:

Запрети, Господи, сопротив гонящих мя: страсти и демоны прельщают душу мою со всех сторон колеблющуюся. Не вем, где подклонить главу мою, и где обрящу покой души моей, будь моим Избавителем.

И ныне:

Ослабшей души моей и уязвленному сердцу моему подаждь исцеление, Дево Чистая, простри за меня материнския руце Свои к Богу и буди мне Ходатаица, можеши бо елика хощеши.

Песнь 8

Ирмос:

Его же Воинства Небесная славят и трепещут Херувими и Серафими, и Его же не видит око человеческое, вострепещи, душе моя и воскликни: пойте, благословите и превозносите во вся веки (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Превержен есмь к Тебе, Спасе мой, от сосцу матери моея. Возлюбих Тя, Крепосте моя, яко Избавителя моего, но не вем откуда преступаю заповеди Твоя. Ты, Создатель мой Един, помилуй мя, да прославлю Твое Божество.

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Се пяди положил еси дни моя и весь состав мой яко ничтоже есть пред Тобою, Господи, в сем мире подвержена есть скорби и болезни жизнь моя, а в будущем не вем, что обрящу по делом моим.

Слава:

Верую, Господи, что уготовано от Тебя воздаяние праведному и грешному, но от перваго пути далече вовлекохся, а последнему всегда предшествую яко человек: хощу взойти на истинный путь, но житейския попечения оный заграждают. Кий суд будет мне зачатому во гресех, и кто пощадит душу мою, аще не Ты, Спаситель мой?

И ныне:

Богородице Владычице, Мати Чистая, Избавльшая всех грешников Рождением Своим, от бед защити ны.

Песнь 9

Ирмос:

Странная Тайна в Тебе, Дево, скрыся, по Рождестве бо пребыла еси Дева, сие есть чудо в человеческом роде, на Тебе Единой, яко Избранной Богом, сия благодать исполнися: Тем Тя вси, яко Честнейшую Херувим, непрестанно величаем (дважды).

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Услыши, Господи, молитву мою, и вопль мой к Тебе да приидет, не отврати Лица Твоего от мене, веси волю мою и немощь мою. Тебе Единому открыто сердце мое, виждь сокрушение мое, се дело рук Твоих к Тебе вопиет: хощу да спасеши мя, не забуди мене недостойнаго и воспомяни во Царствии Своем!

Помилуй мя, Боже, помилуй мя!

Се жертва чистая сердца моего, юже приношу Тебе, Господи, на алтарь души моея: се все то сокровище, имже Тебе обещаяся и должен есмь; кроме сего не имею чем Тебе воздать, Спасителю моему, ибо вся моя Твоя суть. Приими сию молитву, Господи, да исправится она яко кадило благовонное пред Тобою.

Слава:

Воздевая к Тебе, Богу моему, руки мои поклоняюся Тебе сокрушенным сердцем и чистою совестию Создателю моему. Верую и исповедую, яко Ты еси Искупитель мой, и несомненно ожидаю от Тебе спасения моего. Вручаю Тебе душу мою и тело, причти меня угодником Твоим. Сего единаго у Тебе прошу и люблю, да обрящу.

И ныне:

Се на умоление предлагаю Тебе, Господи, Матерь Твою Пречистую и всех от века Тебе угодивших, молитва их у Тебе много может, приими ходатайство их за меня недостойнаго; не вем уже, что более Тебе изрещи: Твой есмь аз, спаси мя! Аминь.

Приложение 3. Мысли и афоризмы Александра Васильевича Суворова

• Ближайшая к действию цель лучше дальней.

• Будь чистосердечен с друзьями своими, умерен в своих нуждах и бескорыстен в своих поступках.

• Время драгоценнее всего.

• Вся земля не стоит даже одной капли бесполезно пролитой крови.

• Где меньше войска, там больше храбрых.

• Где тревога, туда и дорога; где ура – туда и пора; голова хвоста не ждет.

• Главное дарование великого человека – уметь избирать особ по их талантам.

• Голова хвоста не ожидает, оный всегда в свое время поспеет.

• Голод – лучшее лекарство.

• Два хозяина в одном дому быть не могут.

• Деньгам по-пустому лежать не надлежит.

• Деньги дороги, жизнь человеческая еще дороже, а время дороже всего.

• Единство дает согласие. Смотри на дело в целом.

• Истинная слава не может быть оценена: она есть следствие пожертвования самим собою в пользу общего блага.

• Кто удивил, тот победил.

• Лень рождается от изобилия. Ближайший повод к лени – безначалие.

• Не бросайте никогда апельсина, пока в нем есть еще содержимое.

• Не льститесь на блистание, но на постоянство.

• Недорубленный лес опять вырастает.

• Непрестанная наука из чтениев!

• Нет земли на свете, которая так была бы усеяна крепостями, как Италия. И нет также земли, которая бы была так часто завоевана.

• Нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет.

• Ноша службы легка, когда дружно подымают ее многие.

• Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте.

• Подозрение – мать премудрости.

• Приучайся к неутомимой деятельности.

• Служба и дружба – две параллельные линии – не сходятся (формирование личного состава).

• Собственностью своею во всякое время жертвовать – правило высочайшей службы.

• Стоянием города не берут.

• Счастье зависит от правил, фортуна – от случайностей.

• Таинство одно твердой связи достойных друзей – уметь прощать недоразумения и просвещать неотложно в недостатках.

• Твердый дуб падает не от ветра или сам, но от секиры.

• Теория без практики мертва.

• Уже не хитрый, о ком все говорят, что он хитер.

• Три главных достоинства вождя: мужество, ум, здоровье (телесное и душевное).

• Удивить – победить.

• Ученье – свет, а неученье – тьма.

• Фамильярное обращение порождает пренебрежение.

• Чем больше удобств, тем меньше храбрости.

• Чистому – все чисто.

• Зрите ад, над которым царствует безумие еще сильнее в исходе века. Сей ад, распростя челюсти свои до гор Альпийских, воздвигает новый Рим, основание которого близ бездны.

О родине

• Крепость сильна, гарнизон – целая армия. Но ничто не устоит против русского оружия – мы сильны и уверены в себе.

• Кто любит свое Отечество, тот подает лучший пример любви к человечеству. (О глобализме. – Прим. авт.)

• Мы русские, мы все одолеем.

• От храброго русского гренадера никакое войско в свете устоять не может.

• Природа произвела Россию только одну. Она соперниц не имеет. Попробуйте сдвинуть этот камень. Не можете? Так и русские не могут отступать.

• Покажи на деле, что ты русский!

• Россиянин отличается верой, верностью и рассудком.

• Русак не трусак.

• Русские прусских всегда бивали, что ж тут перенять?

• Там, где пройдет олень, там пройдет и русский солдат. Там, где не пройдет олень, все равно пройдет русский солдат.

• Тщетно двинется на Россию вся Европа: она найдет там Фермопилы, Леонида и свой гроб. (Это мы все должны помнить сейчас!!! – Прим. авт.)

• В сущности нет ничего вреднее и даже более – никто не может быть так жесток, как вредны и жестоки по результатам своих действий сентиментальные люди. Человек, любящий своих ближних, человек, ненавидящий войну, – должен добить врага, чтобы вслед за одной войной не началась другая. (О толерантных человеколюбцах! – Прим. авт.)

• Готовься в войне к миру, а в мире к войне.

• Победа – враг войны.

• Солдат и в мирное время на войне.

Военная наука

• Атакуй с чем пришел! Коли, руби, гони, отрезывай, не упускай! Ура! – чудеса творят, братцы!

• Береги пулю на три дня, а иногда и на целую кампанию, когда негде взять.

• Братцы! Бей штыком, колоти прикладом! Не задерживайся: шибко иди вперед! Ух, махни! Головой тряхни, вперед, братцы! Чудо-богатыри, вперед! Мы русские!

• Будь прозорлив, осторожен. Имей цель определенную. Умей предупреждать обстоятельства ложные и сомнительные, но не увлекайся местной горячностью.

• В кабинете врут, а в поле бьют.

• Быстрота и внезапность заменяют число. Натиски и удары решают битву.

• Быстрота и натиск – душа настоящей войны.

• В осадах времени не терять. Всего лучше открытый штурм. Тут меньше потери.

• Взор! Быстрота! Победа!

• Воевать не числом, а умением.

• Военная наука – наука побеждать.

• Военные добродетели: для солдата – отважность, для офицера – храбрость, для генерала – мужество, руководствуемые началами порядка и дисциплины, управляемые бдительностью и предусмотрительностью.

• Выше всего глазомер, т. е. пользование положением места, трудолюбие, бдение и постижение.

• Делай на войне то, что противник почитает за невозможное.

• Деятельность есть важнейшее из всех достоинств воинских.

• Дисциплина – мать победы.

• За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть, давай нам десять на одного, – всех побьем, повалим, в полон возьмем…

• Идешь бить неприятеля, умножай войска, опорожняй посты, снимай коммуникации. Побив неприятеля, обновляй по обстоятельствам, но гони его до сокрушения.

• Кто испуган, тот побежден наполовину. У страха глаза велики, один за десятерых покажется.

• Кто отважен и смело идет прямо на неприятеля, тот одержал уже половину победы.

• И если снова начинать кампанию, то необходимо сблизиться в системах.

• Ни одного поста не должно считать крепостью. Нет стыда уступить пост превосходному в числе неприятелю. Напротив того, в том и состоит военное искусство, чтобы вовремя отступить без потери. Уступленный пост можно снова занять, а потеря людей невозвратима: нередко один человек дороже самого поста.

• Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение.

• Ничего – кроме наступательного.

• Победа зависит от ног, а руки только орудие победы.

• Ров не глубок, вал не высок. Бросься в ров, скачи через вал. Ударь в штыки, коли, гони, бери в полон!!!

• Субординация, экзерциция, дисциплина, чистота, опрятность, здоровье, бодрость, смелость, храбрость, победа, слава, слава, слава!

• Стреляй редко, да метко. Штыком коли крепко. Пуля дура, штык молодец.

• Штыки, быстрота, внезапность!.. Неприятель думает, что ты за сто, за двести верст, а ты, удвоив шаг богатырский, нагрянь быстро, внезапно. Неприятель поет, гуляет, ждет тебя с чистого поля, а ты из-за гор крутых, из лесов дремучих налети на него как снег на голову. Рази, стесни, опрокинь, бей, гони, не давай опомниться.

О неприятелях

• Бей неприятеля, не щадя ни его, ни себя самого, держись зло, дерись до смерти, побеждает тот, кто меньше себя жалеет.

• Беспрерывное изучение врага сделает тебя великим полководцем. Никакой баталии в кабинете выиграть невозможно. Умей пользоваться местностью, управляй счастьем.

• Богатыри, неприятель от вас дрожит, да есть неприятель больше: проклятая немогузнайка, намека, загадка, лживка, лукавка, краснословка, краткомолвка, двуличка, вежливка… от немогузнайки было много беды.

• Не меньше оружия поражать противника человеколюбием.

• Никогда не презирайте вашего неприятеля, каков бы он ни был, и хорошо узнавайте его оружие, его образ действовать и сражаться. Знай, в чем его сила и в чем слабость врага.

• О, как шагает этот юный Бонапарт! Он герой, он чудо-богатырь, он колдун! Он побеждает и природу и людей. Он обошел Альпы, как будто их и не было вовсе. Он спрятал в карман грозные их вершины, а войско свое затаил в правом рукаве своего мундира. Казалось, что неприятель тогда только замечал его солдат, когда он их устремлял, словно Юпитер свою молнию, сея всюду страх и поражая рассеянные толпы неприятеля. О, как он шагает! Лишь только вступил на путь военачальства, как уж он разрубил Гордиев узел тактики. Не заботясь о числе, он везде нападает на неприятеля и разбивает его начисто. Ему ведома неодолимая сила натиска – более не надобно. Сопротивники его будут упорствовать в вялой своей тактике, подчиненной перьям кабинетным, а у него военный совет в голове. В действиях свободен он как воздух, которым дышит. Он движет полки свои, бьется и побеждает по воле своей! Вот мое заключение: пока генерал Бонапарт будет сохранять присутствие духа, он будет победителем. Великие таланты военные достались ему в удел. Но ежели, на несчастье свое, бросится он в вихрь политический, ежели изменит единству мысли – он погибнет. (Предвидение Суворова. – Прим. авт.)

• Французы – нарушители общей тишины и враги общего спокойствия. Французы отвергли Христа Спасителя, они попрали законное правительство. Страшитесь их разврата. Вы были счастливы верой – храните ее. Дорожите совестью своей: да не упрекнет она вас в том, что вы были сопутниками утеснителей веры и прав народных. Бегите от лжеучителей.

О командирах

• Бдение начальника – лучшее спокойствие подчиненных. Прозорливость оного побеждает нечаянности.

• Командиру необходимо непрерывное образование себя науками с помощью чтения.

• Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими.

• Начальник на войне не должен себя ничем связывать, а поступать соответственно обстоятельствам и всегда быстро.

• Не употребляйте команды «стой». А в сражении: «нападай», «руби», «коли», «ура», «барабаны», «музыка».

• Непрестанное изощрение глазомера сделает тебя великим полководцем.

• Обучение нужно, лишь бы с толком и кратко. Солдаты его любят.

• От строгости до жестокости полсажени, пол-аршина, полвершка, полполвершка.

• Полная мочь избранному полководцу.

О солдатах

• Каждый воин должен понимать свой маневр. Тайна есть только предлог, больше вредный, чем полезный. Болтун и без того будет наказан.

• Сам погибай, а товарища выручай. За убитых Церковь Бога молит!

• Солдату надлежит быть здорову, храбру, тверду, решиму, правдиву, благочестиву.

О себе

• Итак, скажу вам, что я проливал кровь ручьями. Содрогаюсь. Но люблю моего ближнего. Во всю жизнь мою никого не сделал несчастным. Ни одного приговора на смертную казнь не подписал. Ни одно насекомое не погибло от руки моей. Был мал, был велик. При приливе и отливе счастья уповал на Бога и был непоколебим.

• Горжусь, что я русский. (Что с нами произошло? Почему мы вдруг перестали гордиться тем, что мы русские?! – Прим. авт.)

• Если б я не был полководцем, то был бы писателем.

• Лучше голова долой, нежели утратить свою честь. Смертями пятьюстами научился смерти не бояться.

• Мне солдат дороже себя.

• Никогда самолюбие, чаще всего порождаемое мгновенным порывом, не управляло моими действиями, и я забывал себя, когда дело шло о пользе Отечества.

• Одна минута решает исход битвы, один час – успех кампании, один день – судьбы империи. Я действую не часами, а минутами.

• Почитая и любя нелицемерно Бога, а в нем и братий моих, человеков, никогда не соблазняясь приманчивым пением сирен роскошной и беспечной жизни, обращался я всегда с драгоценнейшим на земле сокровищем – временем – бережливо и деятельно, в обширном поле и в тихом уединении, которое я везде себе доставлял. Намерения, с великим трудом обдуманные и еще с большим исполненные, с настойчивостью и часто с крайнею скоростью и неупущением непостоянного времени. Все сие, образованное по свойственной мне форме, часто доставляло мне победу над своенравной Фортуной. Вот что я могу сказать про себя, оставляя современникам моим и потомству думать и говорить обо мне, что они думают и говорить желают.

• Пудра не порох, букли не пушка, коса не тесак, а я не немец, а настоящий русак.

• Семьдесят лет гонялся я за славой. Стою у гроба и узнаю мечту ее: покой души у Престола Всемогущего.

• Честь моя мне всего дороже. Покровитель ей Бог.

• Я живу в непрестанной мечте.

• Штыки, холодное оружие, атаки, удар – вот мои рекогносцировки.

• Я был счастлив, потому что повелевал счастьем.

• Материалы, принадлежащие к истории моих военных действий, столь тесно сплетены с историей моей жизни, что оригинальный человек и оригинальный воин должны быть между собой нераздельны, чтобы изображение того или другого сохраняло существенный свой вид.

Главное правило Суворова: торопиться делать добро.

Приложение 4. Анекдоты о князе Александре Васильевиче Суворове

• Как-то взят был в плен молодой, красивый, щеголевато одетый человек, который назывался свойственником нынешнему французскому императору. Граф Суворов, взглянув на него, сказал: «Хорош! Прекрасный молодец, однако. Поди к себе домой и не ходи сюда, не то русские зарежут. С Богом! Да не ворочайся, зарежут. Помни же: ступай, не оглядывайся».

• Страстно любя славу, он желал, чтобы каждый его подчиненный пылал к ней равным жаром и строго наблюдал честь русских воинов. Как-то при разводе, будучи недоволен своим Фанагорийским полком, призвал адъютанта и сказал ему: «Поди скажи Мандрыкину, чтобы он написал прошение и подал Курису (бывший письмоводитель Суворова), пусть переведет меня в другой полк. Не хочу с ними служить, они немогузнайки». Весь полк приведен был в чрезвычайное уныние этими словами. В следующий раз развод был исправный. Суворов по обыкновению своему, начиная благодарность от полковника до рядового, закончил свою речь таким образом: «Я вам друг, вы мои друзья». Потом приказал адъютанту сказать Курису, чтобы он оставил его в том же полку, и продолжил: «Они добрые солдаты, они исправились. Они русские». На лицах всех солдат было заметно сердечное восхищение.

• После одного форсированного марша в Италии солдаты, не имевшие притом и провианта в рюкзаках, на отдыхе, сели на берегу речки, вынули ложки и начали хлебать оными воду. Неожиданно к ним пришел Суворов и сказал: «Здорово, ребята! Что вы делаете?» – «Хлебаем итальянский суп, ваше сиятельство!» – «Помилуй Бог! Как хорошо!» – сказал он. Солдаты хотели из почтения встать, но он не велел им этого делать, сел между ними, взял у одного солдата ложку и сам начал хлебать из речки воду, приговаривая: «Славный суп!.. Помилуй Бог, славный!.. Ваш фельдмаршал теперь сыт. Но молчок, ребята! Французишки близко, один переход: у них много напечено и наварено, все будет наше!» Сказав это, встал и отошел. Таким-то образом Великий Муж умел ободрить своих подчиненных к перенесению нужд и трудов и снискать к себе их доверие.

• Однажды Суворов, разговаривая о самом себе, спросил всех, у него бывших: «Хотите ли меня знать? Я вам себя раскрою – меня хвалили цари, любили солдаты, друзья мне удивлялись, ненавистники меня поносили, при дворе надо мною смеялись. Я бывал при дворе, но не придворным, а Эзопом, Лафонтеном: шутками и звериным языком говорил правду, подобно шуту Балакиреву, который был при Петре Великом и благодетельствовал России, кривлялся я и корчился. Я пел петухом, пробуждал сонливых, угомонял буйных врагов Отечества. Если бы я был Цезарь, то старался бы иметь всю благородную гордость его души, но всегда чуждался бы его пороков!»

• Один храбрый и весьма достойный офицер нажил нескромностью своею много врагов в армии. Однажды Суворов призвал его к себе в кабинет и выразил ему сердечное сожаление, что он имеет одного сильного злодея, который ему много вредит. Офицер начал спрашивать, не такой ли NN? «Нет», – отвечал Суворов. – «Не такой ли граф Б.?» Суворов отвечал отрицательно. Наконец, как бы опасаясь, чтобы никто не подслушал, Суворов, заперев дверь на ключ, сказал ему тихонько: «Высунь язык!» И когда офицер это исполнил, Суворов таинственно ему сказал: «Вот твой враг!»

• Когда в Полтаве императрица Екатерина II, довольная маневрами войск, спросила Суворова: «Чем мне наградить вас?», он ответил: «Ничего не надобно, матушка, давай тем, кто просит. Ведь у тебя и таких попрошаек, чай, много?» Императрица настояла. «Если так, матушка, спаси и помилуй: прикажи отдать за квартиру моему хозяину, покою не дает, а заплатить нечем!» – «А разве много?» – спросила Екатерина. «Много, матушка, – три рубля с полтиной!» – важно произнес Суворов. Впоследствии он, рассказывая об уплате за него долгов императрицею, прибавлял: «Промотался! Хорошо, что матушка за меня платила, а то бы беда».

• Как-то Суворов был во дворце. К нему подошел один из не очень искусных генералов, который считал себя знатоком военного дела, и спросил: «Александр Васильевич, о вас говорят, что вы не знаете тактики». – «Так, – отвечал Суворов, – я не знаю тактики, но тактика меня знает. А вы не знаете ни тактики, ни практики».

• В Польскую кампанию военные чиновники проиграли значительную сумму казенных денег. Когда Суворов о том узнал, то шумел, бросался из угла в угол, кричал: «Караул! Караул! Воры!» Потом надел мундир, пошел на гауптвахту и, отдавая караульному офицеру свою шпагу, сказал: «Суворов арестован за похищение казенного интереса». Потом написал в Петербург, чтобы все его имение продать и деньги внести в казну, потому что он виноват и должен отвечать за мальчиков, за которыми худо смотрел. Но Екатерина велела тотчас все пополнить и написала Суворову: «Казна в сохранности». И он опять возложил на себя шпагу.

• Перед отправлением Суворова в Италию навестил его П. X. Обольянинов – любимец императора Павла I – и застал его прыгающим через чемоданы и разные дорожные вещи. «Учусь прыгать, – сказал Суворов. – Ведь в Италию-то прыгнуть – ой, ой, велик прыжок, научиться надобно!»

• Еще с юного возраста Суворов любил выражаться коротко и ясно. В бытность свою рядовым солдатом он писал отцу: «Я здоров, служу и учусь. Суворов». Подойдя к Варшаве и разбив поляков, он донес, подобно Цезарю: «Пришел, посмотрел и разбил!» После взятия Праги он написал: «Прага взята, Варшаву отделяет от нас только река Висла». После взятия Милана Суворову устроили триумф. Он был очень тронут и, взволнованный радостным чувством, умиленно воскликнул: «Бог помог! Слава Богу! Рад. Рад. Молитесь Богу больше».

• Суворов терпеть не мог такие бумаги, в которых беспрестанно встречались ненавистные ему слова «предполагается», «может быть», «кажется» и пр. Однажды, получив такую бумагу, Суворов не мог дождаться, чтоб секретарь кончил чтение ее, вырвал ее и, бросив, сказал: «Знаешь ли, что это значит? Это школьники с учителем своим делают и повторяют опыты над гальванизмом. Все им “кажется”, все они “предполагают”, все для них “может быть”. А гальванизма не знают и никогда не узнают. Нет, я не намерен такими гипотезами жертвовать жизнью храброй армии!» Затем, выбежав в другую комнату, он велел одному офицеру прочитать десять заповедей, который и исполнил это, не запинаясь. «Видишь ли, – сказал Суворов, обратясь к секретарю, – как премудры, кратки, ясны небесные Божия веления!»

• Неизвестно, по каким причинам Суворов не был однажды внесен в список действующих генералов. Это его весьма огорчило. Он приехал в Петербург, является к императрице, бросается к ее ногам и лежит неподвижно. Императрица подает руку, чтобы его поднять. Он тотчас вспрыгнул, поцеловал ее десницу и воскликнул: «Кто теперь против меня? Сама монархиня меня восстанавляет!» В тот же день было катание по Царскосельскому пруду на яликах. Суворов имел счастье быть гребцом Екатерины. Когда подъехал к берегу, то сделал из ялика такой отважный скачок, что государыня испугалась. Он просил у нее извинения, что, считаясь инвалидом, возил Ея Величество «неисправно». «Нет! – отвечала императрица. – Кто делает такие прыжки, тот не инвалид». И в тот же день Суворов был внесен в военный список генералов и получил начальство.

• Однажды в простой солдатской куртке Суворов бежал по лагерю. «Эй, старик, постой! – закричал ему вслед сержант, присланный от генерала Дерфельдена с бумагами. – Скажи, где пристал главнокомандующий». – «А черт его знает», – отвечал Суворов. «Как! – вскричал сержант. – Я привез к нему от генерала бумаги». – «Не отдавай, – закричал Суворов, – он теперь или размертвецки пьян, или горланит петухом». Тут сержант, замахнувшись на него палкой, сказал: «Моли Бога, старичишка, за свою старость: не хочу рук марать. Ты, видно, не русский, что так ругаешь нашего отца и благодетеля!» Суворов давай Бог ноги. Через час он пришел домой. Сержант уж был там. Увидев Суворова, он хотел броситься к его ногам, но главнокомандующий обнял его и сказал: «Ты доказал любовь к начальнику на деле: хотел поколотить меня за меня же». И из своих рук попотчевал его водкою.

• В присутствии Суворова читали книгу, в которой было сказано, что один персидский шах, человек кроткого нрава, велел повесить двух своих журналистов за то, что они посмели напечатать в своих листках две неправды. «Как! – воскликнул Суворов. – Только за две лжи? Если бы такой шах явился у нас, исчезли бы все господа европейские журналисты! Не сносить бы головы ни одному из них!»

• Случился у Суворова спор о летах двух генералов. Одному было действительно пятьдесят лет, а другому сорок. Но Суворов начал уверять, что сорокалетний старее пятидесятилетнего. «Последний, – говорил он, – большую часть жизни своей проспал, а первый работал на службе денно и нощно. Итог выходит, что сорокалетний чуть ли не вдвое старее пятидесятилетнего». «По этому расчету, – сказал маркиз Шателер, – вашему сиятельству давно уже минуло за сто лет». – «Ах нет! – отвечал Суворов. – Раскройте историю, и вы увидите меня там мальчишкой». – «Истинно великие хотят всегда казаться малыми, но громкая труба молвы заглушает их скромность», – возразил Шателер. Суворов зажмурился, заткнул уши и убежал.

• Некто вздумал назвать Суворова поэтом. «Нет, извини, – возразил он, – у поэта вдохновение, а я складываю только вирши».

• Костров посвятил Суворову свой перевод Оссиана. Граф во всех походах имел его с собой и говорил: «Оссиан, мой спутник, меня воспламеняет. Я вижу Фингала, в тумане, на высокой скале сидящего, слышу слова его: “Оскар, одолевай силу в оружии, щади слабую руку. Честь и слава певцам! Они мужают нас и делают творцами общих благ”».

• Однажды в большой праздник пришел Кулибин к Потемкину и встретил там Суворова. Как только завидел Суворов Кулибина из другого конца залы, быстро подошел к нему, остановился в нескольких шагах, отвесил низкий поклон и сказал:«Вашей милости». Потом, подступив к Кулибину еще на шаг, поклонился еще ниже и сказал: «Вашей чести». Наконец, подойдя совсем близко к Кулибину, поклонился в пояс и прибавил: «Вашей премудрости мое почтение». Затем, взяв Кулибина за руку, он спросил его о здоровье и, обращаясь ко всему собранию, проговорил: «Помилуй Бог, много ума! Он изобретет нам ковер-самолет!»

• Занимаясь устройством крепостей, однажды Суворов поручил одному полковнику надзирать за работами на новых укреплениях. За недосугом или за леностью полковник передал это поручение младшему по рангу. Приехав осматривать работу и найдя неисправности, Суворов выговаривал полковнику, который в свое оправдание обвинял подчиненного. «Ни он и ни вы не виноваты», – отвечал Суворов. При сих словах потребовал он прут и начал сечь свои сапоги, приговаривая: «Не ленитесь, не ленитесь! Вы во всем виноваты. Если б вы сами ходили по работам, то этого бы не случилось».

• Помощником Суворова при постройке крепостей в Финляндии был инженер генерал-майор Прево де Люмиан. А известно, что Суворов если полюбит кого, то непременно называл по имени и отечеству. Так и этот иностранец получил от Суворова наименование Ивана Ивановича, хотя ни он сам и никто из его предков имени Ивана не имели. Это прозвище так усвоилось генералу Прево де Люмиану, что он до самой кончины своей всем известен был и иначе не назывался как Иваном Ивановичем.

• Многие очень ошибались, думая, что, отвечая Суворову хоть и нелепо, но скоро, тем угождали ему. При присоединении к нашей армии 3500 сардинских войск Суворов хотя и знал точное число, но несмотря на то он подходил к каждому из присутствовавших с вопросом о числе их. Всякий отвечал наобум. Один – 5000, другой – 200, а некто – 20000. «Ах, помилуй Бог, как ты щедр!» – вскрикнул Суворов и отскочил от него. Но один генерал объявил истинное число. Тотчас шепнул Суворов своему адъютанту, чтобы пригласил этого генерала к обеденному столу. За завтраком потчевал его из своих рук редькою, что у него почиталось особенным отличием.

• Суворов часто говаривал, что не дурно иногда спросить у служивых, с кем они хотят воевать. Они знают и не ошибаются в своих начальниках. Так, однажды надо было отрядить для нападения на неприятеля два батальона. Он подослал спросить, за кашицею, солдат одного полка, с кем бы они хотели поработать? Все в один голос назвали фамилию полковника, несмотря на то что, по-видимому, в том полку были гораздо достойнейшие. Суворов тотчас исполнил их желание, и дело увенчалось успехом.

• «Что, разобьем ли мы французов, старик?» – спросил Суворов старого гренадера австрийского. «Мы бивали неприятеля с Лаудоном, а с вами еще лучше бить будем!» – отвечал гренадер.

• Одному иностранцу, слишком приверженному идеям Французской революции, Суворов сказал: «Покажи мне хоть одного француза, которого бы революция сделала более счастливым? При споре о том, какой образ правления лучше, надобно помнить, что руль нужен, но важнее рука, которая им управляет».

• Суворов любил, чтобы каждого начальника подчиненные называли по-русски, по имени и отчеству. Присланного от адмирала Ушакова иностранного офицера с известием о взятии Корфу спросил он: «Здоров ли друг мой Федор Федорович?» Немец стал в тупик, не знал, о ком спрашивают. Ему шепнули, что об Ушакове. Он, как будто очнувшись, сказал: «Ах, да, господин адмирал фон Ушаков здоров». – «Возьми к себе свое “фон”. Раздавай кому хочешь, а победителя турецкого флота на Черном море, потрясшего Дарданеллы и покорившего Корфу, называй Федор Федорович Ушаков!» – вскричал Суворов с гневом.

Литература

1. Анисимов Е. В. Генерал Багратион: Жизнь и война. – М.: Молодая гвардия, 2009.

2. Байов А. Национальные черты русского военного искусства в романовский период нашей истории. – СПб., 1913.

3. Байрон Дж. Г. Собрание сочинений в четырех томах. Том 1. – М.: Правда, 1981.

4. Генералиссимус Суворов. Сборник. – М.: Госполитиздат, 1947.

5. Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.

6. Замостьянов А. А. Суворов был необъяснимым чудом… – М.: Лепта-Книга: Трейд Сервис, 2006.

7. Замостьянов А. А. «Твой есмь аз» Суворов. Духовный облик и анекдотическая легенда // Знамя, 1999, № 2.

8. Золотарев О. Стратегия духа армии. В 2 кн. Антология (988—2005). – М.: Социум, 2006.

9. Зуб А. Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2006.

10. Михневич Н. П. Основы стратегии. Курс Интендантской академии. – СПб., 1913.

11. Михайлов О. Н. Суворов. – М.: Молодая гвардия, 1980.

12. Монахан Т. Сделанная своими руками лоботомия. Откройте свое сознание для творческого мышления. – М.: Аргоника, 2002.

13. Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001.

14. Орлов Н. Штурм Измаила Суворовым в 1790 г. – СПб., 1890.

15. Отечественные героические рассказы: С рисунками, картами и планами / Сост. К. К. Абаза. – 4-е изд. – СПб., 1901.

16. Раковский Л. Генералиссимус Суворов. – М.: АСТ, 2004.

17. Сто великих битв. – М.: Вече, 2002.

18. Суворов А. В. Документы / Под ред. Г. П. Мещерякова. – М.: Воениздат, 1949–1953. Т. 4.

19. Суворов А. В. Письма / Изд. подгот. B. C. Лопатин; Отв. ред. А. М. Самсонов. – М.: Наука, 1986.

20. Суворов А. В. Наука побеждать. – М.: Римис, 2009.

21. Тактика в трудах военных классиков. А. Суворов. М. Драгомиров. Г. Леер / Под ред. С. Лукирского. – М.; Л.: Государственное военное издательство, 1926. Т. 2.

22. «Твой есмь аз» Суворов / Авт. – сост. М. Жукова. – М.: Издательство Сретенского монастыря, 1998.

23. Траут Дж., РайсЭ. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2009.

24. Трейси Б. Съешьте лягушку. 21 способ научиться успевать. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

25. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

26. Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

27. 40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

28. The Leadership Gird by Robert R. Blake and Jane S. Mounton. Houston: Gulf Publishing Company, Copyright 1991 by Scientific Methods, Inc. Reproduced by Permission of the Owners.

Примечания

1

Из приказа войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.

(обратно)

2

Цит. по: Суворов А. Наука побеждать. – М.: Эксмо. – С. 115.

(обратно)

3

Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

(обратно)

4

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 83.

(обратно)

5

Замостьянов А. Суворов был необъяснимым чудом. – М.: Лепта-Книга: Трейд Сервис, 2006.

(обратно)

6

Согласно Указу Президиума Верховного Совета СССР от 29 июля 1942 г. для награждения за выдающиеся военные успехи был учрежден орден Суворова.

(обратно)

7

Интересно отметить, что в силу ряда обстоятельств после своей смерти Суворов так и не был исключен из списка действующих военачальников армии российской. Вот и пребывает он в ней вечно живым до сих пор.

(обратно)

8

Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

(обратно)

9

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова/ Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 73.

(обратно)

10

Имеется в виду греческий царь Леонид, возглавивший 300 спартанцев, защищавших Фермопильский проход от персидского войска.

(обратно)

11

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

(обратно)

12

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 297.

(обратно)

13

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 47.

(обратно)

14

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 116.

(обратно)

15

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 67.

(обратно)

16

UPM (Unified Planning Machinery) – унифицированная система планирования с элементами управления по целям, принятая в Shell в 1967 году.

(обратно)

17

Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. – С. 56.

(обратно)

18

Там же. С. 59.

(обратно)

19

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 78.

(обратно)

20

Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. – С. 215.

(обратно)

21

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 542.

(обратно)

22

Опубл. в сборнике: Генералиссимус Суворов. – М.: Госполитиздат, 1947. – С. 132–134.

(обратно)

23

Замостьянов А. А. Суворов был необъяснимым чудом… – М.: Лепта-Книга: Трейд Сервис, 2006. – С. 335.

(обратно)

24

Суворов А. В. Документы / Под ред. Г. П. Мещерякова. – М.: Воениздат, 1949–1953. – Т. 4. – С. 97.

(обратно)

25

Суворов А. В. Письма / Изд. подгот. B. C. Лопатин; Отв. ред. А. М. Самсонов. – М.: Наука, 1986. – С. 357.

(обратно)

26

Суворов А. В. Документы / Под ред. Г. П. Мещерякова. – М.: Воениздат, 1949–1953; – Т. 4. – С. 90–91.

(обратно)

27

Золотарев О. Стратегия духа армии. – В 2 кн. – Антология (988—2005). – М.: Социум, 2006. – С. 28.

(обратно)

28

Тактика в трудах военных классиков. А. Суворов. М. Драгомиров. Г. Леер / Под ред. С. Лукирского. – М.; Л.: Государственное военное издательство, 1926. – Т. 2. – С. 64.

(обратно)

29

Суворов А. В. Документы / Под ред. Г. П. Мещерякова. – М.: Воениздат, 1949–1953. – Т. 3. – С. 98—109, 187, 350–352.

(обратно)

30

Отечественные героические рассказы: С рисунками, картами и планами / Сост. К. К. Абаза. – 4-е изд. – СПб., 1901.

(обратно)

31

Суворов А. В. Письма / Изд. подгот. B. C. Лопатин; Отв. ред. А. М. Самсонов. – М.: Наука, 1986. – С. 312.

(обратно)

32

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 496.

(обратно)

33

Михневич Н. П. Основы стратегии. Курс Интендантской академии. – СПб., 1913. – (Приложение 1.)

(обратно)

34

Зуб А. Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2006. – С. 236–242.

(обратно)

35

Компания «Урал-Пресс» входит в рейтинг «Топ-400», который ежегодно составляется журналами «Эксперт» и «Эксперт-Урал» по объему реализации продукции (товаров, услуг). Компания демонстрирует ежегодный рост более чем на 30 % на протяжении четырех лет.

(обратно)

36

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 161.

(обратно)

37

Трейси Б. Съешьте лягушку. 21 способ научиться успевать. – М.: Альпина Паблишерз, 2009.

(обратно)

38

Байов А. Национальные черты русского военного искусства в романовский период нашей истории. – СПб., 1913.

(обратно)

39

В свое время компания De Beers после неудачного проекта по разработке месторождения на шельфе провела детальный «разбор полетов» с привлечением как старой команды, так и новой; следующий проект оказался удачным.

(обратно)

40

Байрон Дж. Г. Собрание сочинений в четырех томах. Том 1. – М.: Правда, 1981.

(обратно)

41

Суворов А. В. Наука побеждать. – М.: Римис, 2009.

(обратно)

42

Экзерцмейстер – человек, занимающийся обучением; от слова «экзерциция» – упражнение.

(обратно)

43

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 116.

(обратно)

44

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 450.

(обратно)

45

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 201.

(обратно)

46

Суворов А. В. Наука побеждать. – М.: Римис, 2009.

(обратно)

47

Суворов А. В. Наука побеждать. – М.: Римис, 2009.

(обратно)

48

Не числом, а уменьем». Военная система А. В. Суворова // Российский военный сборник, вып. 18. – М., 2001. – С. 615.

(обратно)

49

«Твой есмь аз» Суворов / Авт. – сост. Жукова М. Г. – М.: Издательство Сретенского монастыря, 1998.

(обратно)

50

Анисимов Е. В. Генерал Багратион: Жизнь и война. – М.: Молодая гвардия, 2009. – С. 822.

(обратно)

51

Суворов А. В. Письма / Изд. подгот. B. C. Лопатин; Отв. ред. А. М. Самсонов. – М.: Наука, 1986. – С. 82, 470.

(обратно)

52

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 118.

(обратно)

53

Там же. С. 110.

(обратно)

54

Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

(обратно)

55

Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

(обратно)

56

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 615.

(обратно)

57

«Твой есмь аз» Суворов / Авт. – сост. М. Г. Жукова – М.: Издательство Сретенского монастыря, 1998. – С. 160.

(обратно)

58

5 лет спустя я встретился с Михаилом Петуховым, в то время коммерческим директором челябинского «Дикси». Он еще раз подтвердил позитивный эффект этого тренинга. Позже мы с Михаилом подготовили и провели подобные курсы еще в нескольких компаниях.

(обратно)

59

Свидетельство тому – заказ в 2011 г. новых курсов по «Науке побеждать» для разных уровней руководителей «ЭЛКОДа», а также совместные проекты по «Науке побеждать» на внешнем рынке.

(обратно)

60

Траут Дж., Райс Э. Маркетинговые войны. – М.: Питер, 2009.

(обратно)

61

Орлов Н. Штурм Измаила Суворовым в 1790 г. – СПб., 1890. – С. 52.

(обратно)

62

Орлов Н. Штурм Измаила Суворовым в 1790 г. – СПб., 1890. – С. 80.

(обратно)

63

Орлов Н. Указ. соч., с. 80–81, 149.

(обратно)

64

Использованы материалы книги: Сто великих битв. – М.: Вече, 2002.

(обратно)

Оглавление

Предисловие автора (Бессмертие Суворова)

Наука побеждать (Зачем современному руководителю нужен Суворов?)

Мои встречи с Суворовым

Глава 1. Стратегия победного потока (И на войне, и в бизнесе)

Глава 2. Семь суворовских законов войны для бизнеса (Побеждай сперва мыслью, потом делом)

  Семь законов войны по Суворову

    1. Действовать не иначе как наступательно

    2. В походе быстрота, в атаке стремительность. Холодное оружие

    3. Полная власть главнокомандующему

    4. Нужен не методизм, а верный взгляд военный

    5. Неприятеля атаковать и бить в поле, т. е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом

    6. В осадах времени не терять; иногда наблюдательный корпус (приставить над крепостью врага), иногда блокада, а всего лучше открытый штурм. Тут меньше потерь

    7. Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение

Глава 3. Лидерский стиль Суворова (Слуга царю, отец солдатам)

Глава 4. Правленческая система (Облик полководца и черты характера)

Глава 5. Глазомер по-Суворовски (Как научиться никогда не ошибаться?)

Глава 6. Продумывание перспективных сценариев (Принципы сценарного мышления)

Глава 7. Постановка задач (Так, чтобы выполнили)

  Постановка задач «по Суворову»

    1. Детализировать динамический сценарий будущего действия

    2. Работать с перспективой

    3. Детализизировать победный финал

    4. Демонстрировать конкретность, наглядность

    5. Вовлекать окружающих в процесс постановки задачи

    6. Проявлять настойчивость

    7. Добиться понимания и правильного восприятияя

Глава 8. Действие (Быстрота и настойчивость (натиск))

  «Броня крепка»

  Траектория роста

  Метод «Клин»

  Достижение результата и закрепление успеха

Глава 9. Оценка результата («Разбор полетов»)

Глава 10. Как учил Суворов (Так, чтоб научились)

  О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров

Глава 11. Культура победы (Как побеждать всегда)

Глава 12. За что любили Суворова? (Так любили, что готовы были жизнь за него отдать)

Глава 13. Распределение властных полномочий, или «Геометрия духа» (О «Божьей планиде» Суворова)

Глава 14. Психология управления (Стопроцентная управляемость)

  Законы управления людьми

Заключение

Кейсы

  Кейс 1

    НПО «МИР»: кризис губит слабого и укрепляет сильного

    Работа по снижению затрат

  Кейс 2

    Свод корпоративных принципов НПО «МИР» «Российский путь»

      1. Создавать красоту

      2. Ценить людей

      3. Хранить традиции

      4. Стремиться к совершенству

      5. Любить свой город

      6. Обеспечивать надежность

      7. Держать слово

  Кейс 3

    Опыт создания и реализации учебных курсов на основе управленческой системы Суворова

    Наука побеждать. Развитие управленческих компетенций по системе А. В. Суворова

  Кейс 4

    Приложение 1

    Приложение 2

  Кейс 5

Приложения

  Приложение 1. Взятие Измаила. 1790 год

  Приложение 2. Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу, составленный графом Александром Васильевичем Суворовым-Рымникским

    Песнь 1

    Песнь 2

    Песнь 3

    Песнь 4

    Песнь 5

    Песнь 6

    Песнь 7

    Песнь 8

    Песнь 9

  Приложение 3. Мысли и афоризмы Александра Васильевича Суворова

    О родине

    Военная наука

    О неприятелях

    О командирах

    О солдатах

    О себе

  Приложение 4. Анекдоты о князе Александре Васильевиче Суворове

Литература

*** Примечания ***